Inicio » GESTIÓN DEL CAMBIO

• • CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

    Una gran parte de la literatura del management sostiene que para que se produzca un cambio, la organización tiene que percibir la cercanía de una amenaza, de un peligro. Parece que Bill Gates repite continuamente, casi como un “mantra”, que Microsoft está siempre a media hora de la quiebra. Los acontecimientos recientes confirman esta impredecibilidad fundamental. La cuestión es entonces por qué la auto-complacencia, el conformismo o la ceguera se instalan en algunas empresas, de forma que son incapaces de percibir los cambios continuos del entorno ,afortunadamente casi nunca tan claros y concretos como los del 11 de septiembre

    Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 10/2003

  • COACHING Y CAMBIO

    Una gran parte de la literatura del management sostiene que para que se produzca un cambio, la organización tiene que percibir la cercanía de una amenaza, de un peligro. Parece que Bill Gates repite continuamente, casi como un “mantra”, que Microsoft está siempre a media hora de la quiebra. Los acontecimientos recientes confirman esta impredecibilidad fundamental. La cuestión es entonces por qué la auto-complacencia, el conformismo o la ceguera se instalan en algunas empresas, de forma que son incapaces de percibir los cambios continuos del entorno ,afortunadamente casi nunca tan claros y concretos como los del 11 de septiembre

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003

  • VECTORES DIVERGENTES

    Todos conocemos casos de directivos, mandos intermedios y, en general, empleados que no quieren cambiar. A veces, los motivos son evidentes. El subordinado puede tener miedo de cambiar de jefes. También estos pueden estarlo de cambiar de puesto, no digamos de ascender, por mucho que el “honor y la gloria” aparentes sean enormemente atractivos. La necesidad de aprender habilidades nuevas, el estrés de pasar a formar parte de un equipo diferente, entre otras, son razones que justifican ese rechazo. En otros casos, la razón de la resistencia es mucho más confusa. 

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 10/2003

  • PROCESO DE CAMBIO DE UNA EMPRESA

    Proceso de cambio, Cambio organizacional, El punto de partida para el cambio, Cultura y cambio organizacional, Implicaciones del cambio de la cultura, Tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio, Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio, Cambio organizacional para una mayor competitividad, Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio, Cómo gerenciar el cambio organizacional

    Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 10/2003

  • MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN COMUNICACIONAL: CASO BANCO DE VENEZUELA/ GRUPO SANTANDER

    El estudio en cuestión presenta un modelo que busca servir como punto de partida para los encargados de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicación en un contexto de cambio organizacional, específicamente en el caso de adquisiciones de empresas. Por otro lado, se realizó un estudio de la gestión comunicacional de una empresa del sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo de la creciente adquisición de compañías venezolanas por parte de grupos foráneos; tal empresa es el Banco de Venezuela/ Grupo Santander

    Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 10/2003

  • TECNOLOGÍA Y CAMBIO

    Desde el momento que apareció el microchip en escena, la humanidad ha presentado cambios importantes y trascendentales en las actividades diarias. A la par van acompañados por nuevas teorías administrativas y organizacionales. Estos eventos suceden a un ritmo tal, que los individuos no alcanzan siquiera a asimilar y entender, cuando están llegando otros

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2003

  • COMUNICAR EL CAMBIO, CAMBIAR LA COMUNICACIÓN

    Las distintas experiencias en relación a cambios organizacionales permiten detectar que, en muchas ocasiones, las empresas enfrentan estos procesos disociados de estrategias comunicacionales

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2003

  • PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y EMPRESA DEL FACTOR HUMANO, LOS CAMBIOS, LOS VALORES Y OTRAS CUESTIONES

    Un proceso de cambio que no tome en cuenta las diferencias en los puntos de vista, en las percepciones, la cultura, las creencias, los valores tiene muchas posibilidades de fracasar y generar conflictos con consecuencias muy serias para la empresa y su gente. Todas las estrategias para lograr la excelencia competitiva necesitan para su implementación personas preparadas tecnológica y humanamente, trabajando en equipo. Los equipos son los elementos principales para alcanzar objetivos, los que funcionan adecuadamente tienen en cuenta el factor humano: se respetan las percepciones, las diferentes maneras de pensar, la cultura, los puntos de vista, las creencias y los valores

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2003

  • CHOQUE DE CULTURAS

    Las diferencias culturales (ideas y procedimientos sobre la empresa, los negocios, el personal, la familia, el ocio, etc.), ya sea dentro de una misma empresa o entre distintas, puede resultar en un aspecto negativo, una pérdida, si se abandona el espíritu de curiosidad por conocer al otro. Si en cambio hay una apertura hacia el reconocimiento del otro (no obliga necesariamente a estar de acuerdo, sí a respetarlo como alguien distinto) se abren múltiples posibilidades de beneficios. Esto, si es dentro de una misma empresa, permite una congruencia interna que da fuerza y poder a la gente

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 09/2003

  • WINNERS AND LOSERS (LA GENTE Y EL CAMBIO LABORAL)

    Los cambios en la vida laboral nos enfrentan a situaciones complejas, no sólo desde un punto de vista objetivo, sino también (y especialmente) en el plano de nuestras fantasías y temores. Entre ambos existe una línea muy sutil y generalmente es difícil tomar distancia y darse cuenta cuáles son las amenazas objetivas y cuáles no. Y sobre todo, cuáles son las oportunidades que se abren cada vez que enfrentamos una nueva etapa

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 08/2003

  • ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.  TERCERA PARTE

    El cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2003

  • ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.  SEGUNDA PARTE

    La facilitación de la transición y los factores de resistencia al cambio En nuestra primera entrega hicimos especial hincapié en la importancia de reconocer que las personas no internalizan por completo una situación de cambio si no se les ayuda a recorrer el período de transición; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de “confort” y el alineamiento a la nueva situación

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 07/2003

  • FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIA

    En la capacidad de aprender individual y grupalmente estará la posibilidad de superar cualquier contratiempo, de crecer, y también de que los cambios internos o externos bruscos y/o importantes, que solemos llamar "crisis", en lugar de significar una catástrofe, se convierta en una oportunidad que nos impulse o mejor aún, nos catapulte a magníficos logros. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible

    Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 06/2003

  • CRISIS Y CAMBIO: ABORDAJE DESDE EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

    Los términos crisis y cambio se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la orientación, en los propósitos, las intenciones y motivaciones de la gente. La crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2003

  • ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.  PRIMERA PARTE

    El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2003

  • EL CAMBIO, NECESIDAD Y DESAFÍO DE LAS ORGANIZACIONES

    Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar sistemáticamente el nivel de satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su dirección debe desplegar una ardua labor en la búsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organización para obtener un resultado satisfactorio

    Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 05/2003

  • ¡PROHIBIDO INNOVAR!: EL DILEMA INDIVIDUAL DEL CAMBIO

    Una vez entendida la importancia que posee asimilar el cambio y la responsabilidad que las empresas tienen en facilitar los procesos para mantenerse en constante innovación, resulta poco serio suponer que es una practica exclusiva de las organizaciones impedir que su gente aporte ideas y agregue valor a la gestión administrativa, pues, en algunos casos, son los mismos empleados quienes se han prohibido innovar.  Así como las empresas se aferran a lo que por costumbre tienden a denominar "su cultura", cada individuo posee una forma particular de observar el mundo y de exteriorizar o mantener ocultas sus ideas o pensamientos e incluso de dedicar tiempo a generarlos

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 05/2003

  • MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

    Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responderé a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2003

  • CAMBIANDO EL CAMBIO

    El éxito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su gestión. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas

    Tipo: Documento | Fecha de Publicación: 04/2003

  • CONSTRUYENDO ESCENARIOS PARA EL CAMBIO

    El cambio afecta a la propia esencia de la verdad. Claro está que el término acuña en muchas ocasiones justificar un avance que no tiene más sentido que avanzar, porque sí. ¿Para qué?, ¿Hacia dónde?, ¿cómo?. That is the question. Seguir “Manteniendo nuestras antenas fuera” supone situar el cambio desde una dimensión de toma de conciencia previa, de comprensión transformacional, de compromiso con el reto y finalmente de exigente mejora

    Tipo: Artículo | Fecha de Publicación: 04/2003