Desarrollo Organizacional. Visión a Futuro

Según Hernández y colaboradores (2011), el desarrollo organizacional debe considerarse como un cambio planificado, esto significa que las empresas que deseen adoptar un nuevo paradigma tienen que estar conscientes de que no será de un día para otro. Como en todo proceso deben considerarse y conocer las implicaciones del mismo.

Es importante tomar en cuenta que la competitividad entre diferentes organizaciones, las situaciones que causan incertidumbre interna y externa, la complejidad de los procesos, el dinamismo y añadiría también, la globalización, son factores que intervienen de forma directa o indirecta en los cambios que pretenden gestionarse dentro de las mismas.

Por otro lado coincido con Hernández y col. (2011) en que existen dos fuerzas que pueden afectar a las organizaciones; la primera, es el cambio en las tecnologías, estas pueden representar una barrera física entre los integrantes de una organización, pues la falta de preparación, capacitación o incluso la aceptación de las mismas, pueden limitar el uso de éstas y por ende la organización se verá afectada para competir en los mercados nacionales e internacionales.

En este sentido y según la opinión de French y Bell (1996), la tecnología de la producción y las comunicaciones están cambiando de forma exponencial. Esto puede generar grandes presiones en el interior de una organización y si no responde a los cambios puede colapsar de forma parcial o definitiva.

A fin de que las organizaciones se consideren innovadores la Alta Dirección y el resto del personal que trabaja en ellas, necesitan estar dispuestos a asumir los cambios tan rápido como sea necesario, invirtiendo recursos y tiempo. Y la segunda, es el cambio demográfico hablando específicamente de la edad, esto puede representar un problema ya que las nuevas generaciones vienen de entornos virtuales y presentan una falta de compromiso hacia una organización (rotación de personal).

Todo esto genera obviamente; que el consultor, como agente de cambio deba tener claro que su labor es únicamente de transferencia de conocimientos y de capacitación; que brinde apoyo al grupo y revise los avances de los cambios que se están gestando en la organización. Jamás debe suponer o hacerse responsable pues esto violaría el o los acuerdos con los directivos.

“La labor de un consultor es ayudar a la organización a que resuelva sus problemas” (Hernández y colaboradores, 2011, pp. 333).

Es importante considerar que debe existir una buena comunicación entre la alta dirección y el agente de cambio, para que se puedan tomarse buenas decisiones y de esta forma resolver los problemas que está enfrentando la empresa.

Asimismo, la teoría indica que cualquiera puede ser un agente de cambio siempre que cumpla con el perfil básico (paciente, objetivo y analítico). Sin embargo, pienso que para llegar a esto, se requiere de una buena capacitación que logre desligar a la persona de sus actividades cotidianas y pueda asumir el rol de “agente de cambio”, sin engancharse y sin provocar situaciones desagradables para él, para la dirección o el resto de sus compañeros. En relación al futuro del Desarrollo Organización, French, Bell y Zawaki (2007), dejan en claro que los practicantes el DO deben revisar temas como la comunidad, contrato social y capacidad de empleo en la organización, la confianza entre empleado y empleador, el choque cultural y el poder corporativo.

“El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y mantenerlo” (French y Bell, 1996).

Esta cita me parece interesante, pues efectivamente el problema que yo veo no está en llegar a cambiar el paradigma, sino en que éste tenga la permanencia y que surja otro nuevo en el momento que la organización así lo demande, que este cambio no sea estático, sino que se encuentre en continuo movimiento. Según French y Bell (1996), Kotter dice en sus nociones, que se debe establecer una dirección y alinear a las personas (A forcé for Change: How Leadership Differs form Manangment, 1990, pp. 7). Al respecto, creo que es necesario que la alta dirección efectivamente tenga una meta clara del nuevo paradigma y que la gente a su cargo sepa específicamente hacia donde debe ir, es responsabilidad del agente de cambio lograr que los directivos entiendan que esto es de vital importancia si quieren lograr los objetivos.

En el texto (1996), nos hablan sobre algunos puntos fuertes que se deben tomar en consideración para la aplicación efectiva del DO. A mí me parece interesante tocar solo aquel que habla sobre la imperiosa necesidad de reunir a las personas apropiadas para hablar de forma constructiva acerca de los aspectos de la organización. Ya en otras ocasiones se había hablado de que la alta dirección debe realizar un diagnóstico y seleccionar cuidadosamente a las personas que se pueden considerar claves, que comprendan lo que la organización necesita y las metas que se quieren lograr, estos serán a su vez los encargados de ayudar a permear las nuevas ideas y apoyar a los empleados durante el proceso del cambio y de esta forma que todos acepten el nuevo paradigma.

Podemos considerar que el DO tiene una naturaleza interdisciplinaria (French y Bell, 1996), su origen se basa en varias teorías y existen algunos campos que podrían proporcionar datos interesantes.

Es interesante que la gestión de Desarrollo Organizacional pueda combinarse con otros programas de administración como la Calidad Total (TQM), Calidad de vida en el trabajo (CVT), la reingeniería, el coaching. Esto implica que el agente de cambio debe estar atento al proponer una intervención y que un programa de cambio no se interponga en otro.

Por ejemplo, uno de los errores que se comenten en las organizaciones es confundir la reingeniería con la reducción de personal, esto con la finalidad de bajar costos, en lugar de realizar una revisión a fondo de cada uno de los procesos. De acuerdo con French, Bell y Zawaki (2007), esto no funciona y solo genera deterioro de las relaciones entre empleados y directivos, un aumento en las reglas, burocracia y una pérdida de la cultura e identidad organizacional.

En el texto, French y Bell (1996), indican que Weisbord (1987, pp. 283) hace hincapié en que el conocimiento y descubrimiento acerca del DO data de por lo menos la década de los cincuenta, tomando en cuenta esto vemos que este proceso no es nuevo y que ha permanecido a lo largo de los años, quizás ha cambiado de nombre pero el principio es el mismo, por lo que podemos suponer que este seguirá empleándose en el futuro para ayudar a que las organizaciones puedan generar cambios de forma paulatina. En el mismo texto, se indica que existen algunas preocupaciones en cuanto al DO, por ejemplo el desarrollo humano, la equidad, apertura, elección y equilibrio de autonomía y restricción. Ya habíamos hablado un poco de esto, sobre todo tomando en consideración que los cambios tecnológicos han revolucionado incluso las relaciones interpersonales, así que es viable que estas preocupaciones sean tomadas en cuenta, sobre todo en lo que toca a lo humano, pues en DO no debemos olvidar que se trabaja con sistemas sociales que son afectados de forma directa por los cambios que se generen en los sistemas técnicos.

Finalmente, Rafael Guizar Motufar menciona:

“El rápido crecimiento de diversos enfoques del DO ha generado numerosas aplicaciones que se deben considerar” (2013, pp. 314)

Es importante tomar en consideración, que los enfoques que se han dado a lo largo del desarrollo del DO, han impactado en la forma de aplicación. Hoy en día y viendo hacia el futuro será recomendable tomar en cuenta la forma de enfrentar los diversos obstáculos (Avances tecnológicos, ambientes virtuales, edades, motivaciones personales, entre otros), que marcarán una tendencia para que los cambios sean más ágiles y acordes al entorno en el que se desarrolle.

En mi opinión los agentes de cambio tienen la responsabilidad de estar actualizados a través de capacitaciones específicas y experiencias en el campo laboral para que de esta forma logren resultados favorables para sí mismos y para las organizaciones a las cuales ayudaran en su gestión de cambio.

Referencias bibliográficas:

  • French, W. And Bell, C. (1996). Desarrollo organizacional: Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. México: Prentice-Hall Hispanoamericana.
  • French, W., Bell, C. and Zawacki, R. (2007). Desarrollo organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (6ª. Ed.) México: McGraw-Hill/Interamericana.
  • Guizar Montúfar R (2013) Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones. México, D.F: McGraw-Hill Interamericana. Hernandez Palomino, J., Gallarzo M. and Espinoza Medina, J (2011). Desarrollo organizacional. México Pearson Educación.

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Rodríguez Estrada Amanda María. (2018, mayo 23). Desarrollo Organizacional. Visión a Futuro. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-vision-a-futuro/
Rodríguez Estrada, Amanda María. "Desarrollo Organizacional. Visión a Futuro". GestioPolis. 23 mayo 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-vision-a-futuro/>.
Rodríguez Estrada, Amanda María. "Desarrollo Organizacional. Visión a Futuro". GestioPolis. mayo 23, 2018. Consultado el 20 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-vision-a-futuro/.
Rodríguez Estrada, Amanda María. Desarrollo Organizacional. Visión a Futuro [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-vision-a-futuro/> [Citado el 20 de Junio de 2018].
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