Cambio Organizacional y Valores del Líder

Es una contrastación empírica entre: las tres fases del cambio planificado según Lewin (1947) que denomina, Descongelación, Cambio y Re congelación; con los valores personales instrumentales del líder: responsabilidad, respeto y honestidad (faros de luz de su conciencia); y sus valores personales terminales: libertad, armonía interior y sabiduría (raíces de su corazón) Fardella (2011, pp. 343-349). El cambio individual no garantiza el cambio organizacional, pero sin cambio personal no existe cambio organizacional; en todas las fases de éste proceso es fundamental la dirección face to face del líder, tanto personal como grupal; si no están presentes en las relaciones intra e interpersonales sus valores, no existirá el cambio.

Palabras claves: Valores del líder, Grupo, Cambio, Cultura y Aprendizaje Organizacional.

INTRODUCCION.-

Una organización es más, mucho más, que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Es algo que se percibe tan pronto como uno entra en contacto con ella, primero observamos  aspectos más superficiales: sus edificios y distribución física, el trato, el modo de trabajar, su clima y ambiente, etc. Posteriormente, en la medida que se relaciona con su gente, se  destacan principios que guían sus conductas, sus valores, la importancia que dan a ciertas cosas; finalmente, podremos percibir ciertos atisbos de elementos difíciles de definir, elusivos, omnipresentes, que pesan sobre las actitudes y comportamientos de sus miembros en todo momento. Un primer paso para definir estos fenómenos fueron los estudios en la planta Hawthorne Roethlisberger y Dickson (1939), de ellos nace el concepto de organización informal. Con este término se ha querido designar el conjunto de relaciones y de normas que se desarrollan espontáneamente en el seno de éstas, pero no agota la serie de fenómenos a que nos estamos refiriendo. Se han desarrollado otros conceptos  complementarios: clima, valores, filosofía y carácter de la organización, entre otros. El concepto de cultura organizativa ha permitido dar un paso decisivo en el conocimiento de estos fenómenos y, de las organizaciones.

Cultura es: “un conjunto de creencias (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de: adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada valida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas” Schein (1985, p.9). Aquí se distingue, entre los elementos  “superficiales y visibles” de la cultura y sus elementos “esenciales” y más elusivos. Las creencias constitutivas de la cultura no se limitan a aspectos humanos de la organización, sino a todas las dimensiones de la vida de la organización. La relación del hombre con la naturaleza: ¿de dominación?, ¿de sumisión?, ¿de armonía?; La naturaleza de la realidad y de la verdad: ¿cómo se tiene acceso a la realidad?, ¿cómo sabemos lo que es verdad?; La naturaleza humana: ¿buena?, ¿mala?, ¿perfectible?; La naturaleza de la actividad humana: el significado del trabajo y del ocio; La naturaleza de las relaciones humanas: ¿de colaboración?, ¿de antagonismo?, ¿de dominación?. La cultura contiene una respuesta a todas las grandes cuestiones con que se enfrenta la organización, esto no es fácil de reconocer, por la naturaleza subterránea de ella. Ya que los contenidos de ésta han de descifrarse a partir de las conductas reiteradas.

Por encima de las creencias (en el nivel consciente), se encuentran los valores de la organización.  Los valores son palabras, y estructuras del pensamiento relativamente simples que, sin embargo, abarcan conocimientos complejos de la realidad deseada; tienen la capacidad de transcender la percepción de lo inmediatamente existente para poder conceptualizar una visión ideal. Esta, puede llegar a encerrar en pocas palabras más conocimiento que todo un plan estratégico, sobre todo cuando, como es habitual, no hay nadie que sea capaz de leerlo y asimilarlo. El fundamento conceptual y filosófico de las organizaciones en sí no son los responsables del éxito de ellas, sino la capacidad de hacer que todos sus miembros conozcan, asimilen y vivan esos principios y  valores Fardella (2012a, p. 151).

No obstante, conviene hacer una distinción; algunos valores están fuertemente en raizados en las creencias, y otros no; estos, son meramente lo que la gente “dice” que debe hacerse, no tanto lo que dan por supuesto que “debe” hacerse. Esta distinción es importante, cuando se trata de conocer la cultura de una organización y de predecir la conducta de sus miembros. Algunas organizaciones son muy explicitas en cuanto a la formulación de sus valores: “Ayudar a que las personas de esta organización participe en sus éxitos,  que ellos hacen posibles; proporcionar seguridad en el empleo basada en su rendimiento; reconocer sus logros individuales; ayudarles a adquirir un sentido de satisfacción y de logro de su propio trabajo”. Los valores no solo deben formularse sino vivirlos en todos los niveles de una organización.  A un nivel más superficial se encuentra en primer lugar, los medios instrumentales de la cultura: edificios, distribución de oficinas e instalaciones de fabricación, uso de espacios, jardines. Estos elementos también forman parte de la cultura  y en segundo lugar se encuentran las pautas de conducta habituales de su gente, incluido su lenguaje peculiar.

La cultura de cada organización contiene una respuesta a las dos grandes categorías de problemas con que se enfrenta una organización: la adaptación al entorno y la integración interna Schein (1985, pp. 49-84):

En el ámbito adaptación al entorno: “Las relaciones productos-mercados exigen que la organización tenga apertura y adaptabilidad a su entorno turbulento. Para dirigir en este contexto el líder debe desarrollar las habilidades estratégicas: capacidad de visualizar el futuro (orientación estratégica): visión trascendente; un fuerte sentido de rumbo (energía-carisma): alinear; con flexibilidad al cambio (aprendizaje organizacional): adaptabilidad-apertura;  orientación al desarrollo  de las personas (gestión del talento): delegar; y un análisis y síntesis (retroalimentación razonable): análisis reflexivo” Fardella (2013a; 2017). Estas habilidades las desarrolla practicando el liderazgo transformacional, cuyas raíces y faros de luz son: sus valores personales Fardella (2013b). La solidez de las respuestas que la organización de a cada una de estas cuestiones depende del grado en que sean comprendidas y aceptadas por sus miembros; aquí está la función de la cultura, sosteniendo subterráneamente estas soluciones.

Lo mismo sucede con los problemas de integración interna, cada organización ha de desarrollar un lenguaje y unas categorías conceptuales comunes, unos criterios sobre: la clase de personas que quiere incorporar como miembros, el poder y el status, el tono de las relaciones interpersonales (grado de apertura e intimidad), lo que está bien y lo que está mal, el modo de premiar y castigar. La respuesta que cada organización de a cada una de estas cuestiones se cimenta sobre su cultura propia.

El proceso de formación de la cultura es complejo y elusivo, solo tenemos atisbos de él; para conocerlo es necesario recurrir a la dinámica de grupos y el liderazgo. Toda cultura se origina en el seno de un grupo humano, y el proceso de formación de una cultura forma parte del proceso de desarrollo de un grupo. Luego no es concebible, una cultura sin un grupo, ni un grupo sin una cultura; y ambos procesos están fuertemente influidos por el liderazgo. La función única y esencial del liderazgo es configurar (gestionar) la cultura de la organización Schein (1983, p. 317). Las organizaciones se desenvuelven en un entorno crecientemente turbulento, en los aspectos más diversos; la adaptación y apertura a los retos de estos entornos exigen a sus direcciones la introducción de cambios profundos en tiempos prudentes, que en muchos casos no han dado los frutos esperados. El cambio (aprendizaje) individual no garantiza el cambio  organizacional, pero no hay cambio organizacional  sin cambio individual Fardella (2011). La única fuente de ventaja competitiva duradera es la habilidad relativa de una organización de aprender más rápidamente que su competencia De Geus (1988, pp. 74-78). Con estas palabras nació el movimiento del aprendizaje organizacional. Aunque muchos no entendieron esta idea más que superficialmente, considerando la palabra “aprendizaje” como una palabra más actualizada para denominar el entrenamiento, para De Geus, el “aprendizaje” era: el proceso por el cual una organización evoluciona para seguir estando en armonía con el entorno cambiante.

El poder del equipo  bien organizado es superior a cualquier organización construida en torno a una o dos estrellas. El “aprendizaje  de la organización será claramente el centro de atención de las empresas que intenten producir unos resultados intelectuales superiores a través del trabajo en equipo” De Geus (2002). Aunque desde fuera parezcan simples y desorganizados, están sustentados por un sistema de valores compartidos y no estructurados, que permite a la organización informal controlar la formal. Garantiza la cohesión y liderazgo efectivo en el trabajo en equipo Kets De Vries (1999).

Si el proceso de formación de una cultura es parte del proceso de desarrollo de un grupo; y ambos procesos están influidos por el liderazgo; además no es concebible una cultura sin un grupo, y éste sin una cultura; todos estos procesos se deben desarrollar en entornos impredecibles e incognoscibles. Luego, la adaptabilidad organizacional que se requiere para enfrentar una sucesión incesante de desafíos supera la experticia de cualquiera. Las implicaciones sociológicas de la teoría cuántica y del caos, ambas, sugieren que el mundo no es una máquina, sino, un conjunto de: relaciones cambiantes. Estas, son incognoscibles porque todo intento de medirlas las altera; Impredecibles porque unas diferencias pequeñas en las condiciones iníciales pueden producir rápidamente diferencias muy grandes en el estado futuro del sistema Mc Daniel (1997).

Lo único que nos queda en un mundo incognoscible e impredecible es: coherencia, es como navegar con brújula en lugar de utilizar un mapa. “Los mapas, por definición, solo son útiles en mundos conocidos, explorados y cartografiados. Las brújulas, en cambio, son útiles cuando uno no sabe dónde está y solo necesita un sentido general de orientación” Hurst (1985). Los mapas pueden ser el soporte del rendimiento, en tanto la brújula y su aguja, que operan como los “valores humanos”, son el soporte del aprendizaje y la renovación, ósea: el cambio. Cuando aumenta su ritmo en los ambientes tecnológicos, económicos, políticos y socioculturales, las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo. Los líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en como adquirir nuevos conceptos y destrezas sino también en como desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización. Los líderes soportan el caos y la falta de estructura, están dispuestos a posponer una conclusión con el fin de comprender en mayor profundidad los problemas; tienen mucho más en común con los artistas, los científicos y otros pensadores creativos Zaleznik  (2004).

Las organizaciones son sistemas sociales caóticos que no pueden regularse mediante instrucciones ni objetivos rígidos. Su capacidad de auto organización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos. El caos turbulento o de alta energía es algo distinto: su desorden contiene la semilla del orden. El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados “a tractores” es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en las organizaciones. En este estado de caos auto organizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa. Así, los valores actúan como organizadores o “a tractores” del desorden Fardella (2011, p. 311). “A menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.  Cambiar los valores es una parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos” señalaban por el año 1994 Hamer y Champy Fardella (2011, p. 312). Dada la relevancia de adaptación al entorno de todo tipo de organización y su apertura de integración interna; nos conlleva a estudiar e investigar si existe  relación entre el proceso del cambio y los valores del líder.

Hipótesis: El potencial estratégico y operativo de los valores del líder Fardella (2011), son las raíces de la teoría del cambio planificado formulada por Lewin (1947), sin estos valores escritos en el corazón de todos los integrantes de una organización: no existe el cambio.

LEWIN Y FARDELLA.-

El cambio planificado comprende tres fases, que Lewin (1947) denomina:

  • Fase primera: Descongelación. Su propósito es despertar la motivación para el cambio.
  • Fase segunda: Cambio. Despertada la motivación, ahora se trata de desarrollar hábitos y/o actitudes y/o valores
  • Fase tercera: Re congelación. Estabilización del cambio. Es muy frecuente que una persona aprenda cosas en un programa de formación o que descubra en una lectura y que luego no incorpore establemente, ya sea porque no: encaja en su personalidad, o no está en línea con lo que es aceptable en su marco de relaciones sociales. Esto explica la importancia de esta tercera fase.

Lo expuesto se ha utilizado para comprender una amplia variedad de fenómenos, desde la persuasión coercitiva ejercida sobre los prisioneros de guerra hasta el proceso de aprendizaje que tiene lugar en un programa de desarrollo de directivos Schein (1961).

Lo anterior conlleva a considerar ciertas características del artífice del cambio: el líder, las que van más allá de tener ideas innovadoras; debe saber desafiar lo establecido (valentía), persistiendo frente a un medio adverso con la originalidad de sus ideas (honestidad); debe perseverar ante el fracaso (responsabilidad) y ser un buen comunicador (comportamiento asertivo) para lograr vencer la resistencia al cambio (de hábitos). Lo logra con productividad (relación activa y creadora para: si mismo, su prójimo y la naturaleza), ésta, alude a tres dimensiones y valores que se relacionan entre sí, en la esfera Fardella (2013b; 2011, pp. 349-350):

  • …del pensamiento la manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la verdad. Con sus valores personales instrumentales intrapersonales (faros de luz de su conciencia): Respeto, Responsabilidad y Honestidad,  lo conlleva a la Capacidad de Perdonar e irradiar Alegría.
  • …del sentimiento, la expresa a través del amor, del sentimiento de unión con: los hombres, trabajo y Con sus valores personales terminales intrapersonales (raíces de su corazón): Armonía Interior, Libertad y Sabiduría, que lo conlleva a la Realización Personal y Felicidad.
  • …de la acción la manifiesta en el trabajo productivo, la labor realizada para: su propio bienestar, su prójimo y la naturaleza. Con sus valores personales instrumentales interpersonales: Respeto (prudencia), Responsabilidad (autonomía-autodominio) y Honestidad (verdad), lo conlleva a: la Capacidad de Perdonar e irradiar Alegría en sus actitudes y comportamientos.

Estos tres sistemas caóticos, se auto organizan a sus a tractores los valores personales instrumentales y terminales. Ellos conforman un sistema caótico integral total: el líder.

ANALISIS.-

Los hábitos son curiosos, nos empeñamos en tenerlos porque permiten dejar que nuestra mente funcione en piloto automático y relajarnos en la comodidad de la: rutina; ésta, no tiene una connotación positiva, la masa se deja llevar por los hábitos, no por su propia elección. Parece ser contrario a la creatividad e innovación, sin embargo los investigadores en neurociencia han descubierto que mientras desarrollamos nuevos hábitos conscientemente, creamos caminos sinápticos paralelos, incluyendo células cerebrales completamente nuevas que pueden dar saltos desde vías habituales de pensamiento hacia otras desconocidas. Debe dirigir su propio cambio desarrollando y experimentando  nuevos hábitos en forma consciente. Mientras más cosas nuevas ensayamos y más nos salimos de nuestra área de comodidad, más probabilidad de cambios de hábitos podría lograr, en el trabajo como en nuestras vidas personales. No se trata de eliminar hábitos antiguos (requieren de un proceso), ya que los nuevos hábitos que deliberadamente generamos crean caminos paralelos que pueden saltarse los caminos antiguos.

Alegríaserenidad y amor, amplían nuestra capacidad de pensamiento, de acción, de análisis holístico y de observar interrelaciones, en contraposición a las emociones negativas, que limitan nuestra inteligencia analítica y la posibilidad de ver el todo. Las tres, nos permiten estrechar nuestros vínculos interpersonales y nos ayudan a ser más creativos Fredrickson (2003). La risa y broma oportuna estimulan la creatividad, abren vías de comunicación y consolidan la sensación de conexión y confianza (Sintonía), luego convierten trabajo en algo más agradable Clouse y Spurgeon (1995). El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados a tractores es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en las organizaciones. En este estado de caos, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa. Así, los valores actúan como organizadores o a tractores del desorden Fardella (2011, p. 311).

El acto de innovación es a la vez cognitivo y emocional . Concebir una idea es un acto cognitivo, pero detectar su valor, nutrirla y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como la confianza en uno mismo, iniciativa, tenacidad y capacidad de persuadir, relacionado con la inteligencia practica Sternberg (1985). En el nuevo contexto organizacional, la creatividad e innovación se convierten en bases fundamentales del cambio y de la competitividad de ellas. El continuo cambio y lo imprevisible del entorno de la organización  hacen del aprendizaje individual y organizacional un factor clave de supervivencia; luego, conseguir que las personas hagan la labor de adaptación es el sello distintivo del lider  Fardella (2011, p.152). El ambiente discontinuo e incognocible donde se desarrollan las personas y organizaciones require un cambio planificado que segun Lewin son de tres fases:

Primera fase: Descongelamiento,  comprende tres subprocesos:

Desconfirmación. El individuo ha de darse cuenta de que una conducta habitual suya no da resultados esperados o que una determinada creencia no es válida. Cuando nuestra conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivo para cambiarla. Ha de producirse un cierto fracaso, lo cual genera ansiedad; así surge la motivación para el cambio. Pero, ésta desconfirmación requiere honestidad con sí mismo: autenticidad;  luego con los demás; y expresar sus fracasos: comunicación interpersonal espontánea (coinciden la experiencia, la conciencia y la comunicación) Fardella (2016a). Desaprender, es un proceso totalmente distinto, que implica: “Ansiedad”, “Actitudes defensivas” y “Resistencia al cambio” Schein (2006, p.94). Requiere apertura y confianza (respeto, responsabilidad y honestidad) Fardella (2017a); ósea confianza mutua con su líder, y todos los integrantes de la organización.

Ansiedad. La desconfirmación ha de despertar suficiente ansiedad para que surja la motivación para el cambio. Si el sujeto experimenta solo una cierta incomodidad puede eludir el cambio. Implica la responsabilidad (cuidado) de sus  comportamientos en ciertas situaciones que requieren prolijidad y cambiar las formas de hacer las cosas, ya que las que tiene no dan resultados. Esta mayor o menor ansiedad, dependerá de la voz de su conciencia: la moral Fardella (2015a). Qué repercusiones tienen sus actitudes y comportamientos en las actividades que realiza, y éstas en toda la organización. A mayor autoridad mayor responsabilidad (intra e interpersonal). La ansiedad no solo erosiona las capacidades mentales, también reduce la empatía (sintonía) Fardella (2015b) y obstaculiza en consecuencia sus  habilidades sociales Henriques y Davidson (1997). Además, si persiste pueden tener una repercusión física (accidente) o biológica (enfermedad) y también en su productividad.

Seguridad psicológica. No basta con que el sujeto experimente ansiedad, ésta puede paralizarlo. Hace falta que reciba la seguridad de que puede cambiar; ésta puede venir, o bien del nuevo cabeza de la organización o de un consultor externo. De hecho, en estas circunstancias, la función del líder es absorber la ansiedad generada por los procesos de cambio. Implica respeto (conocimiento)  en el ser humano, lo cual  requiere  sintonía de frecuencia vibratoria con ese ser: “conexión”, para entenderlo, apoyarlo y ayudarlo en este proceso  Fardella (2015b), a desaprender lo ya conocido y aprender lo que   necesita. Con una orientación de compromiso (apoyo mutuo) a: aprenda a aprender y cambiar. Esto, requiere del líder la competencia de integridad personal Fardella (2017a): que implica credibilidad y confianza; esta, va junta con la capacidad de influir: implica lograr el compromiso y persuasión Cortez (2003); con ello logra que el sujeto sienta seguridad en este proceso.

Los líderes que demuestran empatía y adaptabilidad a los estados de ánimo de los demás, afectan tanto su propia química cerebral como la de sus seguidores. Las mentes individuales, en cierto sentido, se fusionan en un solo sistema. Cuando detectamos en forma consciente o inconsciente emociones de otras personas mediante sus acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. Crean una sensación instantánea de experiencia compartida Goleman & Boyatzis (2008). Sintonía es fusionarse en una misma frecuencia de vibraciones con la naturaleza su raiz, y luego con los demás Fardella (2013b); es lo que se denomina: fotones gemelos un entrelazamiento cuántico, ósea, vinculo límbico Fardella (2015b). Sin adaptabilidad (respeto) y conexion (sintonia de frecuencia vibratoria); con un comportamiento de integridad del lider, dificilmente el sujeto sentira seguridad de cambiar.

Aprendemos por varias razones, pero, sobre todo por que contribuyen a dar sentido a nuestra vida. Los directivos deben reconocer que el aprendizaje y desafíos trascendentes motivan más a las personas que el dinero o el temor. Las personas creativas se motivan desde adentro y responden mucho mejor a las recompensas intrínsecas que a las extrínsecas Sternberg (2007). En el arte y la ciencia, el innovador solo tiene que persuadir a una persona: a sí mismo (Motivación Trascendente). Somos muy conservadores y solo bajo presión de ciertas situaciones abandonamos viejas estructuras mentales (Hábitos).  La “forma” de comunicar el cambio tiene un impacto sobre la motivación de las personas. Cuando el sujeto se mueve por motivación extrínseca está en cierto modo, dependiendo de la reacción del entorno: de lo que reciba a cambio; cuando se mueve por motivación intrínseca está respondiendo a su propia  satisfacción personal, con independencia del entorno; cuando se mueve por motivación trascendente significa que se abre a las necesidades ajenas (con independencia de la reacción del entorno y de su propia satisfacción personal), lo cual implica una mayor libertad y una mayor calidad motivacional Pérez López (1979).

Solo con ésta motivación trascendente, se refleja una predisposición a  “desaprender”, que genera una alta intensidad de “ansiedad” para explorar y  aprender (sin actitudes defensivas ni resistencia al cambio). Con el apoyo directo del líder, que siente el sujeto y le da esa “seguridad psicológica” que puede cambiar. La función trascendente de esta motivación, deriva de la unión de los contenidos conscientes e inconscientes del ser humano.

Segunda fase: Cambio. Esto puede tener lugar a través de dos vías o procesos complementarios:

Identificación con una persona que incorpore los hábitos y/o las actitudes y/o los valores nuevos; esta identificación es un potente mecanismo de aprendizaje porque constata que los nuevos hábitos, actitudes y/o valores: funcionan, es la fuerza del ejemplo. La persona que en la organización encarna un valor y un deber ser ideal, en principio constituye el prototipo ideal: líder. Es ante todo un ser, un modo de ser valioso; encarna de forma personal el deber ser que consideran implícitamente los miembros del grupo, por eso hace asequible al resto del grupo, del equipo o de la organización, la expresión del deber ser y del valor en que se funda, al verlo realizado en una persona. Y cuanto mayor es la influencia de la persona sobre los demás, su definición como líder es más clara (prototipo), y esta influencia sobre los otros no radica solo en sus actos, en su hacer y obrar, sino también en su puro valor posible en cuanto prototipo (líder). Y frente a esto que encarna los valores y deberes ideales, prototipo bueno (líder). Este, se basa siempre en la intuición o conocimiento axiológico de su bondad, solo ante ella surge el querer y seguimiento de la persona prototipo (líder).

El prototipo, es conforme a su contenido, una consistencia estructurada del valor en forma personal Scheler (1941). El principal factor que hace a una persona ser líder son sus valores personales. El prototipo valioso ideal que encarna los valores y deberes ideales. Se basa siempre en su intuición o conocimiento axiológico: gozo, paz, paciencia, benignidad,  bondad, fe, mansedumbre, templanza, contra tales cosas no hay ley. Para el justo no hay ley, él para sí es ley. El fruto de su corazón (espíritu): es amor Fardella (2012b; 2016). El seguimiento al prototipo (líder), más que un acto de obediencia, es: “una libre entrega al contenido prototipo del valor personal accesible a la intuición autónoma” Scheler (1941, pp. 398-399). Es decir, según explica Denise (1979, p. 122), una libre entrega al prototipo ideal (líder) visto en una persona. Ser éste prototipo ideal (líder), son sus valores personales: raíces de su corazón y faros de luz de su conciencia Fardella (2011, pp.343-350); con él se identifica.

El líder en su proceso de evolución hacia su integridad, inicialmente adquiere y pone en su mente: esfera del pensamiento, sus valores personales instrumentales intra e interpersonales de: respeto, responsabilidad y  honestidad; que asimila, experimenta y vive en actitudes y comportamientos en todos los ámbitos de su vida. Con el tiempo, disciplina, concentración y paciencia se  escriben en su corazón: esfera del sentimiento, se transforman en principios faros de luz de su consciencia. En ese momento, se inicia la formación de las raíces de su corazón (inconsciente), de sus  valores personales terminales intrapersonales: libertad, armonía interior y sabiduría; con ello nace y crece  su: integridad personal, y con ello su influencia moral Fardella (2017a).

El líder asume el papel de tal si beneficia a la sociedad con sus acciones: motivación trascendente; que se refleja en su orientación productiva: la calidad de vida del ser humano Fardella (2018); que se cumple si él encarna los valores personales finales intrapersonales: de libertad, armonía interior y sabiduría, su potencial estratégico (esfera del sentimiento: contenido inconsciente). Lo conllevan a la realización personal y felicidad; y  sus valores personales instrumentales inter e intrapersonales de: honestidad, respeto y responsabilidad, que son su potencial operativo (faros de luz de su consciencia), les permiten irradiar alegría y la capacidad de perdonar. Sin ellos: no existe el líder Fardella (2012a, p. 186),  luego no existiría identificación, y con esto difícilmente se logra la experiencia y el aprendizaje.

Información sobre nuevos conceptos y/o técnicas a través de lecturas, programas de formación, etc. La formación puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se da la motivación necesaria. Los seres humanos nacemos con la habilidad para enfrentar desafíos usando básicamente cuatro capacidades: analítica, procesal, relacional y creativa. Durante la pubertad, sin embargo el cerebro suprime la mitad de estas, preservando solo aquellas formas de pensamiento (estructuras) que han sido más valiosas durante la primera década de vida. El énfasis en someterse a pruebas estandarizadas hace que se usen preferentemente las capacidades analíticas y procesales, en detrimento del uso de las capacidades de colaboración y creatividad. Generalmente trabajamos y actuamos de alguna forma de la que no somos plenamente conscientes, y es aquí donde entra la capacidad para desarrollar nuevos hábitos. Si  Ud., es un pensador analítico o procesal, aprende de una forma diferente de alguien que es innovador. Es necesario reflexionar acerca de lo que ha servido en sus aprendizajes pasados y, de esta manera, sacar conclusiones para desarrollar nuevas habilidades y conductas en el futuro.

En el proceso de aprendizaje existen tres zonas Markova (1996): comodidad, estiramiento y estrés. La comodidad es el dominio del hábito; al contrario, el estrés ocurre cuando uno enfrenta un desafío que está muy lejos de la experiencia actual, lo cual abruma. Es en la zona del medio, estiramiento, área en la que las actividades se sienten extrañas y poco naturales, donde ocurre el verdadero cambio. Llegar a esta zona es algo positivo para la persona, ya que la lleva a mantener un cerebro saludable. Sucede que, a menos que continuemos aprendiendo nuevas cosas que desafíen  nuestros cerebros a crear otras vías, literalmente se empezaran a atrofiar nuestras capacidades, hasta llegar (incluso) a la enfermedad. El estirar continuamente nuestras capacidades, forzándonos a salir de la rutina (comodidad), nos hace estar, en general mas alerta.

El cambio se da por incrementos pequeños, pero continuos”, cuando se inicia se activa él: temor,  Si éste, es lo suficientemente intenso, se produce el ataque o huida. A partir de ahí, dejamos de hacer cualquier intento por cambiar. El momento más preciado es cuando se produce la confusión y se funde el hábito antiguo con el nuevo. Después de producirse la confusión, el cerebro empieza a organizar la nueva información y, finalmente, crea nuevas conexiones sinápticas, si es  que el proceso se repite (practicar-experimentar) lo suficiente. Pero, si durante la creación del nuevo hábito se produce una interferencia por miedo o la necesidad de tomar decisiones, lo que se logra simplemente es volver a lo antiguo. No se puede innovar si no se está dispuesto a transitar hacia lo desconocido, de la curiosidad al asombro, condición no apego: libertad, raíz de la responsabilidad.

Concluimos en esta fase, lo fundamental que es el líder (la identificación con él, por la irradiación de sus valores personales),  y como coach. Generalmente es muy difícil un periodo de formación (de valores personales que son las raíces de: hábitos y actitudes), sin unas relaciones interpersonales: face to face, no se logrará. Pregúntese: ¿puedo  formar a mi hijo lejos de  él?  El acompañamiento, comunicación cercana y frecuente con su gente, para facilitar, apoyar, orientar sus roles y tareas es fundamental  House  (1971); identificación sin concesiones, los lideres inspiradores expresan de modo apasionado y realista, su identificación con la gente Goffe y Jones (2001); sienten empatía, se interesan y se preocupan profundamente por su trabajo y como personas, saben lo que sienten Fardella (2014, p. 86), todo se construye en sintonía de frecuencia vibratoria con su prójimo  Fardella (2015b). Además, el aprendizaje (cambio), no es posible sin apertura (honestidad), adaptabilidad (respeto) y prolijidad (responsabilidad), ésta última solo es factible practicarla y experimentarla  con paciencia, concentración y disciplina; para que la nueva información (actitudes, hábitos y/o valores), se escriban en su corazón.

Tercera fase: Re congelación. La estabilización del aprendizaje se produce a través de dos vías o subprocesos:

Confirmación vía experiencia. El sujeto pone a prueba las cosas aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad; ésta última, incluye las esferas del sentimiento, pensamiento y actitudes y comportamientos (acción). La mejor señal que existe es: coherencia entre lo aprendido y su personalidad, si es así experimenta un estado de armonía interior en estas tres esferas. Puntualmente en las actitudes y comportamientos que, una vez ejecutado (y experimentado); siente (en la esfera del sentimiento) que son coherentes (lo aprendido) con su personalidad total (no fragmentada); en ese momento se escribe  en su corazón: aprende (cambia).

Cuando se trata de los valores personales del líder, se requiere de un proceso: la madurez de los valores, consiste de tres niveles y estas etapas son secuenciales Kohlberg (1981):

El primer nivel: pre convencional, las personas actúan correctamente no por sus valores, sino por “miedo a las consecuencias”. Este nivel es básico, pero tiene un problema: si la persona se convence de inexistencia de control, podría dejar de actuar éticamente. El valor moral reside en los factores externos y en las consecuencias, no en las personas o las relaciones.

El segundo: convencional. En ocasiones la sociedad acepta como adecuado conductas inmorales, el hecho de que: todos lo hacen, reduce la intensidad moral con que percibimos la situación. El énfasis está en la conformidad con las leyes y normas. El valor moral reside en el deber, en mantener los contratos sociales y en cumplir con los compromisos.

En tercer lugar está el  nivel de principios el pos convencional, representa el nivel más maduro de razonamiento moral  y el conjunto más maduro de valores instrumentales. Lo bueno y lo malo se juzga en base a los principios internos de la persona. Esto es, los juicios son hechos en base a un núcleo (conjunto de principios de valores centrales), los valores personales instrumentales intra e interpersonales de: respeto responsabilidad y honestidad, que han sido desarrollados a partir de la experiencia (y práctica) individual. En este nivel más alto de madurez, este conjunto de principios es incluyente (abarca todas las contingencias), consistente (nunca es violado) y universal (no cambia con la situación o circunstancia), en este nivel se  escriben en su corazón, confirma que son verdaderos y funcionan Fardella (2016).

Estos valores están por encima de las creencias, tienen un poder  operativo y estratégico en las organizaciones Fardella (2012b). Los valores personales del líder tienen características de las personas autorrealizadas, son los elementos básicos del arte de amar; conllevan a las condiciones para el trabajo en equipo y actúan como a tractores en las empresas y organizaciones que tienen características de un sistema caótico Fardella (2011, pp.350-369). Sin ellos no existe el liderazgo transformacional Fardella (2013b). Son las bases para la gestión de conflictos Fardella (2015a), y son los cimientos de las habilidades estratégicas del líder Fardella (2013a). Además son un potencial en la comunicación interpersonal sin ellos no existe él: dialogo Fardella (2016a). En el proceso de práctica y experimentación de los valores intra e interpersonales instrumentales en todas las dimensiones de su vida: como persona, familia, trabajo y comunidad; van formándose con el tiempo las raíces de su corazón los valores terminales intrapersonales.

Aceptación social. Las personas con quienes se relaciona en la organización aceptan los nuevos hábitos, actitudes y/o valores aprendidos por el sujeto. El marco social en que nos desenvolvemos constituye un factor decisivo para nuestros aprendizajes. Los estudios sobre dinámica de grupos lo han demostrado empíricamente Cartwright  (1980); por esta razón: la formación en equipo es más efectiva que la formación individual.

El punto de partida en el proceso de formación de un grupo está en las actividades que constituyen el contenido del trabajo de cada empleado Homans (1950). Cada puesto de trabajo exige que el ocupante realice ciertas actividades, en cuya ejecución ha de relacionarse (interacciones) con otros empleados. Las relaciones con otros empleados generan sentimientos que,  a su vez, desencadenan actividades espontáneas (ayuda, conversaciones, cooperación, etc.) que alimentan los sentimientos ya existentes. De este modo, se pone en marcha una espiral en la que las interacciones entre los empleados se multiplican en función de los sentimientos crecientemente positivos que se desarrollan entre ellos y viceversa. El resultado final es que los protagonistas terminan compartiendo una serie de ideas y creencias sobre el trabajo en la organización. Así surge una pieza de la cultura organizativa; en ausencia de: influencias contrarias. El roce une a las personas y  estas terminan pensando de un modo parecido (sistema externo), constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos por la organización. Luego, desencadena el sistema interno: que está formado por las actividades, las interacciones y los sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del grupo. Homans  contempla  y estudia el grupo como producto de su entorno.

Un grupo se constituye en el grado que resuelve una serie de problemas, que definen la temática de varias fases que se repiten a lo largo de la historia de él. Estos problemas son la manifestación de tres “necesidades sociales”  básicas Schutz (1958):

Todas las personas tienen, en un grado diferente la necesidad de entrar en contacto con los demás; ésta es la necesidad de inclusión, tiene dos dimensiones: la dimensión activa, es la predisposición a “entrar “en contacto con los demás; la dimensión pasiva, consiste en la predisposición a “responder positivamente “al contacto de los demás. La necesidad de inclusión está estrechamente ligada a nuestra “confianza” (respeto, responsabilidad y honestidad) en los demás y a la necesidad de conservar nuestra identidad (individualidad) en la esfera social (somos únicos e irrepetibles, con nuestros defectos y virtudes).

La defensa de nuestra individualidad exige de nosotros un cierto control (entiéndase poder o influencia) sobre las personas que nos rodean. Este es el ámbito de control de nuestra individualidad, tiene dos dimensiones: la dimensión activa, es  la predisposición a controlar a los demás; aquí se dan notables diferencias individuales. Existen personas que necesitan, casi compulsivamente, controlar la conducta de quienes las rodean y otras en las que esta predisposición se da en un grado mínimo; la dimensión pasiva se refiere a nuestra predisposición a recibir influencia de los demás; dos extremos de esta dimensión son la tendencia a la sumisión y a la rebeldía. Tanto la predisposición a controlar y o a recibir influencia de los demás, está implícita la responsabilidad de cada persona; si tiene o no las competencias y habilidades  necesarias según la actividad o situación planteada o que surge en un momento determinado; y la autenticidad (honestidad) en actitudes y comportamientos en la esfera de la acción, para expresarlas o hacerlas.

Todos necesitamos ser queridos, es la esfera de la necesidad de afecto. Ésta, se refiere a nuestra predisposición a intimar con los demás, a estar más o menos cerca de ellos. La dimensión activa define la tendencia a expresar afecto hacia los demás; aquí nos movemos en un amplio espectro  que abarca desde las personas extremadamente cordiales hasta las extremadamente frías. La dimensión pasiva, es  la predisposición a recibir afecto de los demás; aquí nos movemos entre quienes rechazan toda expresión de afecto y quienes parecen estar esperándolo todo el tiempo. Tanto expresar o recibir afecto, nace de la esfera del sentimiento. Aquí están, el respeto por ese ser humano, la honestidad y responsabilidad, primero con sí mismo (porque Ud., también es un ser humano) y luego con los demás. No puede dar a otro ser de lo más precioso que tiene, si primero no lo tiene Ud.

Estas tres necesidades configuran el proceso de formación de un grupo y, en general,  de una relación personal. Un grupo se constituye en el grado en que quienes interaccionan encuentran una respuesta satisfactoria a estas tres necesidades, cada una de las cuales representa un problema distinto y plantea un interrogante diferente, estos son:

  1. 1. ¿Puedo confiar en ellos?, ¿conservaré mi identidad con ellos?, ¿podré ser tal como soy?;
  2. 2. ¿Cuánta influencia podre ejercer?, ¿Cuánta influencia he de soportar?;
  3. 3. ¿Me querrán?, ¿intimaremos?, ¿nos acercaremos?

Cada una de ellas representa una fase en el problema de formación del grupo.; este ha de resolver, en primer lugar, el problema de la inclusión, segundo, el problema del control y, en tercer lugar, el problema del afecto. Sin embargo, estas tres fases no deben entenderse en el sentido de que una vez resuelta cada una de ellas no vuelvan a presentarse, sino, como sucesivas aproximaciones a la resolución de los interrogantes que representan. Son ciclos que se repiten, una y otra vez, en un sentido ascendente, a medida que crece la unidad del grupo; todo este proceso requiere respeto, responsabilidad  y honestidad como núcleo central en todas sus relaciones personales.

También, determinados acontecimientos como, por ejemplo, la desaparición del líder, pueden replantear problemas ya resueltos, pero que la nueva situación obliga a abordar de nuevo para reconstruir la unidad del grupo. Este proceso es difícil y penoso, está lleno de avances y de retrocesos, funciona por prueba y error. Estamos continuamente evaluando hasta qué punto la conducta de los demás satisface nuestras necesidades (apertura: honestidad) y en qué grado podemos hacer concesiones y renuncias personales (adaptabilidad) que respeten nuestra personalidad. Esto es la vida social, dentro y fuera de la organización. Todo esto que podemos observar en el grupo pequeño se produce también en el nivel de organización, sea cual fuere el tamaño de ésta. Sin embargo, de este proceso solo tenemos atisbos sobre momentos claves de la vida de la organización; por ejemplo, lo que sucede cuando la cabeza de la misma cesa en sus funciones, o cuando se incorpora un nuevo miembro, tanto este, como quienes lo rodean, han de contestarse las tres interrogantes claves que hemos señalado. Esta incorporación no está exenta de dificultades, que son más o menos mayores según el nivel en el que se incorpora.

Concluimos que: la clave en la formación de un grupo es, cuando cada uno se siente que es parte de él (inclusión); se respeta su individualidad (auto control), ésta, tiene relación directa con el valor de libertad; y siente el cariño de todos ellos un ambiente de ternura: afecto, de paz y alegría (armonía interior). Estas tres fases constituyen el: sentido de pertenencia, cuando esto ocurre se forma un grupo humano, el proceso de formación de una cultura forma parte de éste proceso.

No es concebible, una cultura sin un grupo, ni un grupo sin una cultura, y ambos procesos están fuertemente influidos por el liderazgo. Los grupos altamente cohesionados son mas productivos, se explica porque el supervisor capaz de generar esta lealtad entre sus componentes tiende a tener tambien  habilidad de motivarlos para que se esfuercen en lograr los objetivos de la organizacion; la conducta de éste, inmediato es decisiva para la formacion del grupo y, para su rendimiento: “la dirección utilizará plenamente los recursos humanos de que dispone cuando cada persona de la organización sea miembro de uno o mas grupos, con un alto grado de lealtad de grupo, con habilidades de interacción y con objetivos de rendimiento altos”  Likert (1961, p.104). Ligandolos entre sí por medio de sus cabezas, que a su vez forma parte como subordinado,  del grupo jerarquicamente superior y asi sucesivamente. Luego: el lider de cada grupo es clave en el cambio organizacional.

Podemos determinar que las tres fases: descongelamiento, cambio y recongelacion de la teoria del cambio planificado propuestas por Lewin, son efectivas en el cambio personal y organizacional. El cual no se lograría sin la dirección (face to face) del líder, cuyo prototipo es conforme a su contenido, una consistencia estructurada del valor en forma personal, del respeto, responsabilidad y honestidad. La adaptabilidad organizacional que requiere una empresa (o institucion), para enfrentar una sucesión incesante de desafíos en: entornos turbulentos; es imprescindible que el núcleo de la cultura organizacional este constituido por los valores del lider; siendo su unico fin: aprender a aprender  Fardella (2015, p.23). Sin éstos valores puestos primeramente en la esferas del pensamiento y luego escritos en las esferas del sentimiento de todos sus integrantes, cuyo proceso total es  función única y esencial del líder no ocurrira: el cambio.

RESULTADOS.- 

Mientras más apertura (honesto), adaptabilidad (respeto) y prolijidad (responsabilidad) sea el líder, primero con sí mismo, luego con los demás,  más rápidamente producirá el contagio e irradiación del: aprendizaje. Innovación para Peter Drucker, no es única ni principalmente una actividad empresarial, sino, una actitud social:”Sin embargo, la innovación es más que un nuevo método. Es una nueva perspectiva del universo, del riesgo antes que de la causalidad o de la certeza. Es una nueva comprensión del papel del hombre en el universo. Y esto significa que la innovación, más que ser una afirmación del poder humano, es la aceptación de la responsabilidad humana” Fardella (2013a). Lo señalado tiene relación directa con la responsabilidad del cambio, y la raíz de éste valor personal es la libertad, ósea debe tener autonomía y autodominio (no apego). Para realizarlo en bien del hombre y la naturaleza, guiado por su conciencia en un estado de paz: armonía interior, solo con un fin trascendente.

El comportamiento asertivo del líder: contempla la descripción de sentimientos, pensamientos, opiniones y preferencias directamente a la otra persona, en forma honesta, adecuada y responsablemente, mostrando respeto tanto por el otro como por uno mismo. Consiste en aprender a respetarse y ser honestos a sí mismo a la vez que se respeta y se es honesto con los demás, haciéndose responsable de sus actitudes y comportamientos en todos los ámbitos de su vida.

La confianza mutua Fardella (2017a), que da origen a la comunicación espontanea Fardella (2016a) y éstas dos a su vez  son los cimientos del apoyo mutuo Fardella (2017), son necesarios para producir el sentido de pertenencia al grupo y la colaboracion, para que se produzca el cambio. Ademas el líder debe crear un clima de libertad y armonía interior en toda la organización, estos son sus valores personales terminales intrapersonales las bases de la: estimulación Intelectual de Bass Fardella (2013b); y luego llevarlo a la acción (actitudes y comportamientos) de toda su gente con prudencia: sabiduría práctica.

Los equipos son más creativos y productivos cuando pueden lograr altos niveles de participación, cooperación y colaboración entre sus miembros. Druskat y Wolff (2001) demuestran que son necesarias tres condiciones básicas: confianza, identidad (sentido de pertenecía) y eficacia de grupo (productividad, sabiduría practica grupal); éstos se desempeñan mejor cuando fomentan un estado de armonía interior. El caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados “a tractores” es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación: cambio, en la empresa. Un a tractor extraño, cuando existe, es verdaderamente el corazón de un sistema caótico. Si un sistema concreto lleva existiendo un tiempo, los estados que no sean extremadamente próximos al a tractor bien podrían no existir; no se darán nunca Edward Lorenz .Fardella (2011, p. 150).  Una cultura organizacional que genere adhesión, compromiso y entusiasmo, es desde la conexión emocional a través de valores, como la confianza (responsabilidad, respeto y honestidad) o la creatividad (libertad, armonía interior y sabiduría), donde el rendimiento profesional alcanza su máxima calidad  Bolívar y Sánchez (2002).

Las organizaciones deben ser consideradas como sistemas vivos, esencialmente como organismos biológicos, en continuo crecimiento y evolución en torno a un núcleo (valores) relativamente estable, pero con muchos cambios a su alrededor.  Existe abundante evidencia empírica, la cual afirma que detrás del éxito de las empresas se encuentra una cultura empresarial sustentada sobre unos valores éticos fuertemente enraizados en toda la organización García del Junco y García Pérez (1994). Nos movemos aceleradamente hacia una cultura global democrática y concertada, que no rechaza procesos espontáneos y acepta mejor de lo que parece el caos una cultura en la que el control no es impuesto, sino que surge: coherencia autogenerada. Los valores son el núcleo de libertad humana, ya que constituyen elecciones deliberadas diarias o preferencias estratégicas, a mediano y largo plazo, por unos modos de actuación frente a otros, de cara a la supervivencia o vida nueva de un sistema Garzón y Garcés (1989). Los valores forman parte del poder del conocimiento en cuanto: orientan conductas cotidianas, cohesionan y dan sentido a voluntades colectivas, sirven para resolver conflictos y tomar decisiones de cambio Milton Rockeach  Fardella (2006; 2012a, p.212).

Los valores personales del lider son: un potencial operativo y estratégico en las organizaciones y en sus equipos de trabajo. Causan efectos en la estrategia, estructura, sistemas, procesos, políticas de personal y productividad de la organizacion Fardella (2012b), son los a tractores de la cultura organizacional: su nucleo. La formacion de la cultura, requiere el aprendizaje colectivo y de reiteradas experiencias de éxito o fracaso; este punto de la historia de ella es un momento en que empieza de nuevo el ciclo de creación de la organización: reinvensión. Las que han sobrevivido y realizado importantes transiciones durante muchos decenios,  parecen haber tenido siempre un nucleo cultural que era fundamental: el compromiso de aprender y cambiar, con las personas y con todos que tenian interes en la organización, incluidos los: clientes, empleados, proveedores y accionistas. Empezando por el compromiso de construir una organizacion saludable y flexible. Si no existe dicho nucleo cultural desde el principio, la organizacion quiza no sobreviva a la larga, de manera especial cuando aumente la turbulencia ambiental Schein (2006, p.97). Éste nucleo, debe estar constituido, según lo explorado e investigado en el presente estudio por dos sistemas de valores: los valores personales instrumentales del: respeto, responsabilidad y honestidad; y por los valores personales terminales de: libertad, armonia interior y sabiduria; sus atractores.

CONCLUSION.-

La Hipótesis es congruente con lo investigado. Los pensamientos están guiados e inundados por las: “esferas del sentimiento”, sus valores personales terminales intrapersonales de: libertad y armonía interior, raíces de la creatividad;  de estos valores brotan los faros de luz de su  consciencia (sus valores personales instrumentales intrapersonales) que guían la “esfera del pensamiento”, ésta con la razón y verdad: sabiduría, dan forma al aprendizaje: innovación. Que posteriormente en: la “esfera de la acción”, realiza con prudencia. Una vez practicado y experimentado; vuelve a retroalimentarse a la esfera del sentimiento (inconsciente) y pensamiento (consciente) si es coherente: lo aprendido con su personalidad total y marco social se ha estabilizado el cambio, de lo contrario no ocurrirá; es un circuito dinámico cerrado ya que el aprendizaje es permanente: un mejoramiento continúo. Este proceso intra e interpersonal del cambio, se esquematiza en la figura siguiente:

La Creatividad es un proceso que nace de la Esfera del Sentimiento, esa quietud insoslayable: Armonía Interior, del reposo y el silencio del escucharse a sí mismo: voz de la consciencia; precede a la Innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden: hábitos. A veces un momento de presentimiento claro nos hace exclamar: “¡Ya lo tengo!”. Puede ser un momento en que vemos algo que puede ser trivial para cualquier otro, pero en nosotros ha originado un punto de bifurcación en el sistema caótico que forma nuestra “mente”: pensamientos, y “no mente”: consciencia sin pensamiento, que cambia nuestras perspectivas para apoderarnos de la autenticidad de nuestra experiencia de la vida. Una vez alcanzado dicho punto, se abre el flujo a la creatividad en el cual la autoconciencia desaparece, el tiempo se desvanece o se llena por completo, la actividad nos absorbe completamente. Se es perfectamente consciente del momento y de lo que ocurre y no existe en la mente ni la menor preocupación por la posibilidad de equivocarse. Se ha llegado a un punto de auto organización del caos. Estos momentos de creatividad nuestro “yo” ya no es el que nos ha creado la sociedad, ese yo cargado de categorías, nombres, máscaras, experiencias, sino que es un yo caótico, que también es el no yo, porque está conectado con el mundo. De hecho los trastornos mentales no son una realidad caótica, como parece, sino todo lo contrario: son un yo rígido y cerrado al mundo Fardella (2011, p. 366). El pensamiento solo, cuando no está conectado con la consciencia, se vuelve estéril rápidamente, insensato, destructivo.

La mente no es creativa, todos los artistas verdaderos, lo sepan o no, crean desde un lugar de no mente, de quietud interior. La mente en la “esfera del pensamiento” da forma a la visión o impulso creativo que nace de la “esfera del sentimiento”. Con la razón y la verdad, sirven para dar forma y estructura a la innovación; y finalmente con la “esfera de la acción” produce: el cambio. Los grandes científicos han dicho que sus grandes logros creativos llegaron en un momento de quietud mental. Este sorprendente resultado es de una encuesta nacional entre los matemáticos más eminentes de Norteamérica, incluido Einstein, para conocer sus métodos de trabajo, fue que “el pensamiento juega solo un papel subordinado en la breve y decisiva fase del acto creativo en sí mismo” Koestler (1989). De esta forma se relacionan los tres sistemas caóticos que conforman el sistema caótico integral total: el líder. La Creatividad nace  de los valores personales terminales intrapersonales de Libertad y Armonía interior, sus raíces; en este estado da vida a la Innovación, cambio con Sabiduría” 

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Fardella Rozas José Salvador. (2018, noviembre 4). Cambio Organizacional y Valores del Líder. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-valores-del-lider/
Fardella Rozas, José Salvador. "Cambio Organizacional y Valores del Líder". GestioPolis. 4 noviembre 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-valores-del-lider/>.
Fardella Rozas, José Salvador. "Cambio Organizacional y Valores del Líder". GestioPolis. noviembre 4, 2018. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-valores-del-lider/.
Fardella Rozas, José Salvador. Cambio Organizacional y Valores del Líder [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-y-valores-del-lider/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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