Gestión de calidad para la excelencia GCE

GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA - GCE
Índice:
1. Introducción
2. Definiciones y conceptos
3. Comencemos con las relaciones humanas en la empresa
4. Inteligencia emocional
5. Dinámica de grupos
6. Pasando a la acción
7. Medición del nivel de calidad
8. Análisis matricial
9. Sistemas Preventivos
10. Modelos económicos de la calidad
11. Tipos de acciones preventivas
12. Mejora continua de procesos, productos y servicios
13. Conclusiones
14. Bibliografía
1. Introducción
En un mundo donde día tras día se incrementa la competitividad entre las naciones,
empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental
importancia, máxime antes los graves problemas ecológicos que requieren un mejor uso
de todos los recursos.
Las empresas en la squeda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr
productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de
responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD quality, cost, delivery).
En esa incesante búsqueda de una óptima utilización de todos los recursos recurren a
diversas metodologías y sistemas, no existiendo entre las últimas y más modernas
técnicas de gestión ninguna que no haga hincapié en la fundamental necesidad de lograr
altos niveles de calidad, tanto por la calidad en si y la satisfacción que ello implique para
los consumidores, sino también para lograr mayores niveles de productividad y menores
costes de producción, logrando de tal forma mayores niveles de rentabilidad para la
empresa.
Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresarias, pero
también significa tener que dejar bien en claro una serie de conceptos distorsionados que
proliferan producto de los intereses sectoriales, como de la falta de visión estratégica por
parte de los empresarios.
En un mundo en constante evolución, las técnicas y métodos de gestión deben
actualizarse para dar respuesta a las nuevas inquietudes y necesidades. La creatividad es
el mayor recurso existente y debe ser convenientemente utilizado para generar nuevas y
poderosas herramientas e instrumentos de gestión.
Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de pensamiento en materia de
gestión, y lo que es más aún la necesidad imperiosa de producir ideas desde la cultura y
la economía latinoamericana, es que surge está nueva forma de ver y generar proyectos
de calidad para la excelencia. La Gestión de Calidad para la Excelencia pretende dar ese
paso, dejando de utilizar sólo las herramientas generadas por los países centrales, para
empezar a producir nuestras propias y poderosas metodologías de gestión. Ello no
implica dejar de lado las importantes aportaciones efectuadas por los grandes maestros y
consultores de la calidad, llámense estos Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum,
Oakland, Taguchi y Mizuno entre otros, sino partiendo de sus aportaciones y de la
experiencia en el campo fáctico, tratar de generar un salto cualitativo en lo relativo a la
calidad y su gestión.
Ante las ideas provenientes del Centro, debemos generar nuevas ideas, que no sólo
permitan satisfacer las necesidades del empresario y consumidor latinoamericano, sino
además empezar a generar las bases para el incremento competitivo de nuestras
empresas.
2. Definiciones y conceptos
La calidad debemos definirla como hacer bien en el primer intento el producto o servicio
que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.
Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer
intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de
ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que
satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los
internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores
costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir.
Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que
efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de
producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.
El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor valor que
incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a éstos
es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El
empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos
requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma
fundamental a la hora de generar productos de alta calidad.
En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y servicios
que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y demás aspectos que
hacen al nivel satisfactorio de servicios. Así pues una empresa puede fabricar productos
de excelente diseño y primera calidad, pero tendrá graves problemas con sus clientes si
hay una mala atención telefónica al cliente, si la facturación es errónea, si los productos
no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón
por la cual muchos artículos llegan a poder del cliente dañados.
Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la Calidad para la
Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse
como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas,
contemplando para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto de los
clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester
fijar una clara política de mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a
dicho objetivo. El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no
tratar de reducir al mínimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar
al personal por no poder generar el máximo absoluto en calidad. El objetivo es claro,
partiendo de un benchmark en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel
global, la empresa debe generar objetivos de igualación y posterior superación, tratando
luego de superar de manera continua sus propias marcas.
Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia
marca requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte motivación y mucho
temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una
forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para
vencer las marcas no sólo es cuestión de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas,
más creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos
para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen.
Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como
funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los
sistemas de resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos políticos internos,
la inteligencia emocional en el trabajo, pero también significa comprender la forma de ser
y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización
de herramientas de gestión, la comprensión de los procesos productivos y la medición de
los niveles de calidad. Hoy también es muy importante conocer los comportamientos
organizacionales, como así también el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de
lado estos perfiles, lo que motivo la falta de éxito de muchos proyectos de calidad total.
Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó anteriormente
un fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento estratégico
que haga factible la concreción de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como
un camino a transitar.
3. Comencemos con las relaciones humanas en la empresa
Muchos, sino todos los técnicos y especialistas en calidad, y los empresarios, creen que
la calidad pasa sólo por técnicas estadísticas, herramientas de gestión, normas ISO y
sistemas de participación, dejando de lado una cuestión tan crucial como lo son las
relaciones humanas en la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para la
productividad y calidad, como para el mayor nivel de satisfacción de los consumidores.
Los directivos, gerentes y supervisores deben velar por la existencia de un ámbito de
trabajo donde sobresalga la comprensión, la empatía, la alta moral de los empleados, el
respeto entre todos sus integrantes, la buena comunicación, un ambiente positivo y una
visión compartida entre todos sus integrantes.
Por un lado tenemos los equipos de trabajo, sean estos los correspondientes a los
diversos procesos productivos, actividades o áreas de la empresa, por otro lado tenemos
los equipos especiales, llámense éstos Equipos de Mejora o Círculos de Control de
Calidad, pero también debemos contemplar a la empresa en su conjunto como un equipo.
Ello tiene relación directa con la necesidad de derribar los muros que separan a los
sectores y llevan a estos a concentrar su energía en el logro de sus propios objetivos en
lugar de los objetivos superiores de la empresa como tal. Trabajar en equipo debe ser la
consigna fundamental de toda empresa, y para un óptimo trabajo en equipo logrando el
máximo de competitividad es menester lograr la química”, esa química de la cual tanto se
habla en los equipos deportivos, para lo cual las buenas relaciones humanas entre sus
integrantes resulta a todas luces fundamental.
Pensemos que sería de cualquier equipo deportivo en el cual cada integrante sólo se
preocuparía por poner de manifiesto sus propios talentos y lograr sólo el brillo individual,
de que sirve que un centrodelantero se preocupe sólo en hacer goles si su equipo no
triunfa. De que sirve al equipo tener el máximo goleador del campeonato si el equipo no
logra salir campeón. Lo mismo acontece con una empresa, de nada sirve el mejor diseño
de un producto, si su fabricación es difícil y costosa, lo cual hace difícil por tal motivo su
comercialización. De que sirve que un vendedor sólo piense en vender sin tener en
cuenta la capacidad de producción de la empresa, o pensando sólo en sus comisiones,
sobrevende productos a los clientes generando en el futuro una mala relación de éste
para con la empresa.
De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en la empresa como un
equipo, porque sólo de tal forma es factible que la empresa logre ser competitiva y
permita a sus integrantes poder conservar sus fuentes de trabajo. Pero el siguiente paso
es como generar un equipo de trabajo de alto rendimiento para lo cual lo primero y
fundamental es comenzar por alcanzar una excelencia en las relaciones humanas. Sólo
partiendo de esa excelencia en las relaciones es como podrá ser factible construir una
visión en común que servirá de guía en la estrategia de mejora continua en los niveles de
calidad.
Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones acogedoras para sus
empleados, contar o disponer de sofisticados componentes tecnológicos, pero si las
relaciones entre sus integrantes no es buena, los resultados operativos serán pésimos.
Un ambiente donde reina la falta de respeto, los malos tratos, la falta de apoyo y ayuda
mutua, origina enemistades, desconcentraciones, decaimiento, caída en la motivación.
Estos acontecimientos redundarán en mayores distracciones, ausencia al trabajo,
menores índices de productividad, mayor número de fallas y errores, insatisfacciones de
parte de los clientes y un menor compromiso para con la empresa.
Hacer factible ese cambio de conducta en los integrantes de la empresa implica tanto una
decisión de los altos directivos quienes con su ejemplo deben servir de base para la
enseñanza y la acción, y en segundo lugar debe llevarse a la práctica un aprendizaje
activo en materia de inteligencia emocional y de dinámica de grupos.
4. Inteligencia emocional
Daniel Goleman es claro al respecto cuando expresa: “Las reglas del trabajo están
cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad,
la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los
demás”, y luego dice “La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad
intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se
concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la
adaptabilidad y la persuasión”.
Es preciso por lo tanto analizar si la organización fomenta o desalienta esas aptitudes. En
la medida en que el clima organizacional alimente esas facultades, la empresa será más
eficiente y productiva. Se maximizará la inteligencia del grupo, la interacción sinérgica de
los mejores talentos de cada uno.
La inteligencia emocional esta constituida por cuatro componentes básicos, siendo estas
las siguientes:
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de
otra persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se
deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual.
Importantes asesores de empresas reconocen que no es la pericia técnica ni los estudios
académicos, sino la inteligencia emocional lo que más ayuda al logro de la excelencia.
Investigaciones realizadas revelan la profunda debilidad en el modo en que las empresas
preparan a su personal en ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la
organización de equipos y el manejo de los cambios.
Por otro lado son cada vez más los empleadores que se quejan por la falta de habilidades
sociales en los empleados. Son muchos los que no pueden aceptar una crítica; cuando se
les realiza un comentario constructivo sobre lo que están haciendo, se ponen a la
defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si se tratara de un ataque
personal.
El desarrollo de la inteligencia emocional en todos los integrantes de la empresa requiere
un plan de desarrollo de aptitudes que comprenda por un lado el de las aptitudes
personales (las cuales determinan el dominio de uno mismo) y por otro el de la aptitud
social (las cuales determinan el manejo de las relaciones).
Entre las aptitudes personales tenemos:
Autoconocimiento Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones.
Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites.
Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.
Autorregulación Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos
Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad.
Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio.
Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva información.
Motivación Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas
Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización.
Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades.
Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, peso a los obstáculos y los reveses.
En tanto que entre las aptitudes sociales tenemos:
Empatía Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos
Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e
interesarse activamente en sus preocupaciones.
Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas
y fomentar aptitudes.
Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente.
Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de
personas.
Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus
relaciones de poder.
Habilidades sociales Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables
Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y
convincentes.
Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos.
Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos.
Catalizador de cambio. Inicial o manejar el cambio.
Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales.
Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.
En cuanto a la autoconciencia puede afirmarse que si se posee un alto grado de
conciencia de los miembros de la organización en si mismos, éstos pueden observarse
mientras actúan e influir sobre sus propias acciones para que resulten beneficiosas.
En lo relativo al control de las emociones, esto permite al personal comprenderlas y
utilizar esa comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones.
La automotivación implica la capacidad del personal de la empresa para empezar una
tarea, perseverar en ella y llevarla a término, afrontando todos los problemas que surjan
en el proceso.
La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones
y las conexiones forjan relaciones. Es incalculable el valor de una capacidad de
comunicación eficaz en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes
o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones no deseadas.
Relacionarse bien con los demás significa la capacidad de los empleados para
intercambiar información de forma adecuada y significativa.
Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los
individuos que forman parte de ella. De allí que sea importante para el éxito de una
empresa, no sólo que todos los empleados aprovechen al máximo sus capacidades, sino
que también se ayuden unos a otros para lograr lo mismo.
Como puede apreciarse de los puntos arriba descritos la inteligencia emocional es
fundamental no sólo para un óptimo nivel de trabajo en equipo sino también para la
relación con el entorno externo, sean estos clientes, proveedores, gobiernos, grupos de
intereses, etc.
Llegar a la excelencia en el trabajo en equipo es fundamental entre otros aspectos para
lograr niveles óptimos en calidad, costos y productividad, y en función de ello obtener un
máximo de competitividad.
5. Dinámica de grupos
Los miembros de un grupo no nacen, se hacen. Para poder trabajar en conjunto con otros
en grupos efectivos, es preciso aprender un gran número de habilidades; y estos lo
conseguirá todo aquél que se esfuerce realmente por lograrlo. Tal aprendizaje no
depende de la lectura de libros, como tampoco del mero hecho de formar parte de un
grupo. Se aprende a trabajar con otros en un grupo, encauzando los esfuerzos
conscientemente, de manera que se obtenga un cambio en relación con el grupo
mediante una orientación inteligente, un adiestramiento específico, y un tipo adecuado de
experiencias.
Una forma efectiva de resolver problemas en un grupo abarca los siguientes aspectos:
1. Creación de un ambiente físico conducente a la resolución de problemas.
2. Reducción de las tensiones interpersonales que suelen surgir en las
situaciones de grupo.
3. Establecimiento de acuerdos sobre procedimientos que tiendan a la resolución
de problemas.
4. Libertad del grupo para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias
decisiones.
5. Enseñanza de habilidades adecuadas para la adopción de decisiones.
Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado claramente la eficacia
de cada una de las cinco condiciones antes indicadas para mejorar la actividad de grupo.
Mediante tales estudios se comprobó que la reducción de tensiones interpersonales, la no
rigidez en los procedimientos, la libertad de elección, y el adiestramiento en las
habilidades, son factores que contribuyen para llegar a la obtención de resolución de
problemas y a la adopción de decisiones de grupo altamente efectivas.
6. Pasando a la acción
Una vez encarada la tarea de producir la mejora de la relaciones humanas en la empresa,
y encarada ésta como un proceso de mejora continua, corresponde hacer frente a la
empresa como equipo la labor de llevar a esta a los más altos peldaños en materia de
competitividad. Hacer posible ello como se expreso en la Introducción requiere lograr los
más altos niveles de calidad necesarios para satisfacer plenamente a los clientes y
consumidores.
La cuestión pasa a ser ahora como encarar dicha tarea. Lo primero y fundamental es
saber cuáles son las reales necesidades de los clientes y consumidores. Ello debe
realizarse mediante un riguroso estudio o investigación de mercado, complementándose
con grupos de enfoque. Realizada la investigación se procederá a su análisis para a partir
de ello determinar cuales son los factores críticos. Conocidos los factores críticos deberá
procederse a diferencias y clasificar los mismos (defectos) dentro de las especificaciones
según su naturaleza y sus consecuencias. De tal forma tenemos Defectos críticos,
Defectos mayores y Defectos menores.
Defecto crítico: Defecto que, según el juicio o la experiencia, propiciará graves peligros en
la fabricación o en la utilización del producto, o lo volverá inutilizable antes de que
concluya su vida normal (ejemplo: la puerta defectuosa de un horno a microondas, los
frenos defectuosos de un automóvil).
Defecto mayor: Defecto que, según la experiencia, provocará una falla anormal del
producto durante su uso ordinario o generará costos elevados de mantenimiento o
reparación (ejemplo: la calefacción defectuosa de un automóvil en invierno, un alimento
en conserva demasiado salado).
Defecto menor: Defecto que no provoca fallas del producto ni disminución de su
rendimiento, y que tiene un efecto pequeño sobre el cliente a menos que se repita
frecuentemente (ejemplo: un tapón difícil de quitar, algunas páginas mal pegadas en un
libro).
Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos: el producto será calificado
como críticamente defectuoso, mayormente defectuoso o menormente defectuoso no por
el número de defectos observados, sino por la naturaleza del defecto principal. Por
ejemplo, si un producto tiene un defecto crítico y un defecto mayor, se clasifica como
críticamente defectuoso; si tiene un defecto crítico y treinta defectos mayores, sigue
considerándose críticamente defectuoso.
Se prosigue con la fijación de estándares, lo cual implica tanto las características o
requisitos a reunir por los productos o servicios, sino además la cantidad de fallas o
errores aceptables como máximo (ejemplo: 3 por miles, 15 por millones). Fijados dichos
patrones se prosigue con la tarea atinente a determinar que puede salir mal durante el
proceso que impida lograr dichos niveles de calidad, para ello se procede a efectuar
trabajos en equipos en lo cuales participarán tanto el personal de planta que trabaja
durante los respectivos procesos, como así también ingenieros, diseñadores y consultores
en calidad (en carácter estos últimos de facilitadores). Mediante una sucesión de ¿Por
qué? para cada respuesta debe llegarse hasta las causas fundamentales, a partir de las
cuales se deberá trabajar en los ¿Cómo evitar dichos fallos o errores?. Mediante la
sucesión de ¿Cómo? deberá llegarse a la mejor forma, por su efectividad y eficiencia, de
evitar los diversos tipos de defectos (sistemas preventivos).
Determinadas las medidas preventivas, y aplicadas las mismas, en función a la
evaluación de los procesos se determinará que tan eficientes son las medidas
preventivas. Pero mucha atención con lo siguiente, se deberá verificar que el personal
cumpla con las medidas preventivas fijadas. El mejor sistema fallará si el personal no lo
aplica o no presta la debida atención a las alertas. Es acá, donde se empieza a ver la
importancia de tener un personal totalmente concentrado en su tarea, y sin problemas de
distracción de ningún tipo o naturaleza.
Realizada la evaluación a los resultados de los procesos y analizados que tan bien se han
comportado los sistemas preventivos, corresponde de ser necesario realizar las
correcciones para mejorar la performance de dichos sistemas.
Todo este proceso debe ser aplicado tanto para los Factores Críticos determinados por
los clientes externos, como por los internos. Así un cliente externo exigirá que el auto
posea frenos confiables, pero el personal encargado de armar los frenos exigirá que los
componentes reúnan una serie de requisitos en cuanto a durezas, diámetros,
elasticidades y buen funcionamiento entre otros factores de los componentes
recepcionados para el armado del sistema de frenos.
Por tal motivo toda la metodología ya explicada y la que aún queda por desarrollar son
aplicables tanto para el producto final como para los intermedios.
EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES
FIJACION DE ESTANDARES
ANALIZAR QUE PUEDE SALIR MAL
Aplicar los sucesivos
¿POR QUÉ?
CREAR E INSTAURAR MEDIDAS PREVENTIVAS
Analizar la forma de evitarlo
¿CÓMO?
PROCESO DE EVALUACION DE RESULTADOS
SI ALGO SALIO MAL: PROCEDER A MEJORAR LAS PREVENCIONES
Para el proceso de análisis de lo que puede llegar a salir mal se procederá a trabajar
mediante planilla manual o electrónica de tal forma de hacer más claro y eficaz el análisis.
Como ejemplo se muestra a continuación los posibles problemas de encuadernación en
una editorial.
7. Medición de nivel de calidad
Realizadas las mediciones para cada factor crítico se procederá a establecer la cantidad
de errores o fallos por cientos, miles o millones. En función del nivel máximo aceptable se
obtendrán los siguientes resultados:
1. Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los
niveles previstos. El máximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos.
2. Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores
coincida con el máximo previsto.
3. Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad de fallos superiores a las
aceptables.
EXIGENCIAS
QUE PUEDE SALIR
MAL
POR QUE?
POR QUE?
PREVENSION
Que no se suelten
hojas,
Se separan las tapas
del
Pegamento de
mala calidad
No apropiado para el
tipo
Analizar el
pegamento más
ni tapas
resto de libro
de material a pegar
apropiado para
cada tipo
de tapas y hojas
Pegamento vencido
Verificar fecha de
vencimiento
Insuficiente
cantidad de
Crear dispositivo
para aplicar
pegamento
la cantidad justa
(poka yoke)
Procedimiento
inapropiado
Determinar el
estándar de tra_
bajo apropiado
Capacitar al
personal
FALLAS
PUNTAJE
0
10,000000
1
6,666667
2
3,333334
3
0,000000
4
-3,333332
5
-6,666665
6
-9,999998
7
-13,333331
8
-16,666664
9
-19,999997
10
-23,333330
100
-323,333300
200
-656,666600
500
-1656,666500
1000
-3323,333000
En este caso la cantidad máxima de errores es de 3 por cada mil unidades procesadas. Un error
nos da un puntaje de 6,6667; en tanto que 10 errores registra un puntaje negativo de 23,3333.
Al puntaje se le dará la denominación de beta”, en tanto que a la pendiente de la función se la
mencionará como delta”. Si la mediciones se efectúan por miles de unidades el objetivo es hacer
mínima la cantidad de fallas observadas por miles de unidades procesadas. Fijar como máximo
una menor cantidad de fallas por miles de unidades lleva a registrar una mayor pendiente “delta” de
la función. El objetivo de máxima es llegar a fijar un nivel de “cero fallos / errores” por miles (cientos
o millones según se fije) de unidades procesadas.
Beta
Delta
En la medida que se quieran disminuir la cantidad absoluta de fallos o errores, mayores
deberán ser los esfuerzos y mayor la resistencia del sistema. Por tal motivo es, que mas
que tratar de reducir las fallas dentro del sistema, lo que hay que reformar es el sistema
en si. Ello concuerda con las observaciones realizadas tanto por Juran como por Demíng
en considerar que los operarios y supervisores de primera línea son responsables sólo del
15% de los problemas de calidad de una organización. El restante 85% se origina en el
sistema, y por lo tanto es responsabilidad de la alta dirección modificar el mismo para
mejorar los niveles de performance.
8. Análisis Matricial
Determinados para el producto o servicio final, o bien para los productos o procesos
intermedios los factores críticos y clasificados éstos en: “Defectos Críticos”, “Defectos
Mayores” y Defectos Menores”, se procede a calcular el nivel “beta” en función a la
cantidad de errores o fallas detectadas.
Así tenemos para cada producto final o intermedio un número de defectos críticos,
mayores y menores, procediéndose a calcular el porcentaje de defectos con puntaje beta
mayor, menor o igual a cero. El objetivo de la empresa es tener un porcentaje cero en la
parte izquierda de la matriz y un porcentaje del 100% en la parte derecha de la misma.
Factores
Negativo
Cumple
Positivo
Críticos
< 0
= 0
> 0
10
1
5
4
Defecto Crítico
10%
50%
40%
14
0
2
12
Defecto Mayor
0%
14%
86%
28
0
7
21
Defecto Menor
0%
25%
75%
< 0
= 0
> 0
Luego se informarán de estos resultados por medio de informes escritos o por pantalla
(Tablero de Comando de Calidad) de los resultados negativos, procediéndose además a
detallar por producto los puntajes obtenidos por cada factor crítico.
PRODUCTOS
DEFECTOS
- PUNTAJE
NEGATIVO
CRITICOS
MAYORES
MENORES
Procesador XR 4
10,00%
0,00%
0,00%
Procesador WT 3
1,00%
2,00%
3,50%
Procesador SX 1
0,00%
1,75%
2,80%
Procesador MT 22
0,00%
0,00%
1,00%
DEFECTOS
PUNTAJE
FALLAS
POR
MARCA
CRITICOS
1
Niveles de oxidación
2,66
11
millón
15
2
Transmisión de voltaje
1,76
14
millón
17
MAYORES
MENORES
Calculado el costo para corregir determinado nivel de fallas (o puntaje correspondiente),
puede determinarse el nivel de costo en función de los diferentes niveles de fallas
detectadas. Pueden con ello formularse ejercicios de simulación para determinar los
costos para producir una determinada cantidad de productos en función de los niveles
promedios de fallas detectadas, como así también trabajar en la disminución de los costos
de reparaciones correspondientes a cada factor crítico.
9. Sistemas Preventivos
No sólo debe concentrarse la prevención en evitar la entrega de productos o la prestación
de servicios defectuosos a clientes y consumidores, sino que también debe realizarse las
prevenciones necesarias para impedir productos y procesos intermedios fallidos o
erróneos. Ello debe ser aplicable dentro del concepto de calidad integral en la empresa,
tanto a las actividades generadoras de valor agregado para los clientes (productoras de
bienes y servicios), como también en todas las demás actividades de apoyo (actividades
sin valor agregado para el cliente).
Qué son y en que consisten los Sistemas Preventivos? Están conformados por un
conjunto de dispositivos, normativas, políticas, planes, herramientas y diversos
instrumentos estadísticos y de gestión destinados a evitar la comisión o generación de
fallas o errores tanto en la producción de bienes como en la prestación de servicios. La
idea gira en torno a mentalizar a todos los niveles jerárquicos para que adopten medidas
tendientes a evitar errores en la calidad, ello implica tanto la creación de los dispositivos o
normas, como su aplicación en tiempo y forma, de manera regular y estandarizada.
El pensamiento sistémico realiza una gran aportación a dicho objetivo, pues lleva a
razonar de que forma los procesos, actividades, individuos, normas, y partes se
interrelacionan, y de que manera los cambios o defectos en una parte del sistema genera
efectos o problemas en el resto del mismo. Por éste motivo podríamos denominar también
a la metodología como Calidad Sistémica.
Entre las actividades de prevención, las cuales como se expresó anteriormente están
destinadas a evitar que se cometan errores tenemos a título de ejemplo:
Planificación de la calidad
Capacitación y entrenamiento
Revisiones de la especificación del diseño
Evaluación del producto
Contacto con los clientes para conocer sus expectativas
Manuales técnicos
Revisiones preproducción
Actividades para la prevención de defectos
Preparación de normas (estándares) del trabajo
Definición del proceso
Análisis de fallos
Sistemas de calidad, procedimientos y normas
Revisiones de proceso
Control Estadístico de Procesos
Calificación de Proveedores
Selección de Personal
Controles de seguridad
Mantenimiento preventivo
Limpieza y orden (5 “S”)
Automatización para mejorar la calidad
Todas éstas actividades generan costes, pero su incremento lleva a una disminución
mucho más que proporcional en los costes correspondientes a fallos externos e internos,
como así también de evaluación.
Los costes de prevención son los gastados en evitar que se cometan errores por parte de
todas las funciones de la empresa, incluyendo la ingeniería de desarrollo, ventas,
ingeniería de producto, fabricación, garantía de calidad, programación, personal, etc.
Los costes de evaluación son todos aquellos relacionados con la evaluación de la
producción ya acabada y de las auditorías para medir la conformidad de todas las
funciones con los criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costes gastados
para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.
Los costes de los errores internos son todos los que tiene la empresa relacionados con
los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por un cliente porque
todas las actividades no se hicieron bien todas las veces
Y los costes de los errores externos son todos aquellos en que incurre el productor porque
al cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables.
Una correlación entre los costes antes y después de aplicar un mayor incremento en las
actividades preventivas se muestran en el siguiente gráfico.
10. Modelos económicos de la calidad
Modelo tradicional
Se incurren en costos de calidad por cada actividad dirigida a asegurar el cumplimiento de
las especificaciones en un sistema de producción. Ello incluye tanto los costes de
Evaluación como de Prevención, denominándoselos en forma global como costes por
garantizar la calidad. Por otro lado, si no se cumplen las especificaciones se tendrán
pérdidas debidas a la mala calidad, como desperdicios, reprocesos y ajustes por garantía.
A estos costes se los llama costes generados por no cumplir con las normas.
La siguiente figura muestra la relación clásica entre los costos por garantizar la calidad y
los generados por no cumplir con las normas. A medida que es mejor el cumplimiento de
las normas como resultado del mejor aseguramiento o garantía de calidad, los costos que
garantizan la calidad aumentan, y disminuyen los que se generan por no cumplir las
Errores
Externos
Errores
Internos
Evaluación
Prevención
Costes por
especificaciones. Desde un punto de vista estrictamente económico, se busca el nivel
óptimo de cumplimiento de normas que minimice los costos totales de la empresa. Esto
queda reflejado en el punto mínimo del costo total. Hacia la izquierda del punto óptimo,
hay bastantes oportunidades de mejorar la calidad mediante mayores prevenciones y
mejores evaluaciones. Sin embargo, a la derecha, el costo del control es mayor que los
ahorros que se generan.
Costo del aseguramiento de la calidad
Costos generados por no seguir las normas
Costo total
Modelo moderno Modelo Hsiang / Lee
En el modelo tradicional se justifica las operaciones a un nivel de calidad inferior al 100%.
Hsiang y Lee expresan que el modelo tradicional de costo de calidad antes visto pasa por
alto algunas realidades importantes. En ese modelo (tradicional) se supone que las ventas
del producto o servicio son constantes. Sin embargo hay pruebas de que al mejorar o
empeorar la calidad se modifica en forma apreciable la demanda del producto o servicio.
Es menos probable que los clientes insatisfechos repítan como compradores, que los
clientes satisfechos. La reputación oral es importante para mantener la participación en el
mercado.
Por tal motivo cada vez se ha vuelto más importante cómo evitar la mala calidad, las
frecuencias inherentes de falla de materiales y productos se han reducido mediante
nuevas tecnologías, y las mejoras en la automatización han disminuido el error humano
durante la producción y evaluación. Con ello, tenemos ahora la posibilidad de alcanzar la
perfección en la calidad a un costo finito, y los costos por garantizar la calidad no
aumentan al infinito al llegar a 100% de cumplimiento de normas. Esto hace que la curva
de costo total alcance su mínimo al llegar al 100% de cumplimiento de normas, lo cual
justifica la filosofía de mejoramiento continuo desde un punto de vista económico.
Hsiang y Lee hacen notar que este modelo no necesariamente se aplica en todos los
casos, por ejemplo, cuando la automatización no se puede ni justificar ni usar.
Sin embargo debemos considerar que la gestión de la calidad partiendo de métodos
destinados a prevenir la sucesión de errores o fallos, mediante mecanismos y normas
producto de la capacitación continua en materia de pensamiento sistémico permite de una
forma económica lograr el 100% de efectividad en materia de calidad a un coste sino el
menor, muy cercano a éste.
Aún con un mayor coste total de calidad para llegar a un nivel de calidad cercano al
100%, el coste total global disminuye y llega a un mínimo. Ello es producto de un mayor
nivel de satisfacción para los clientes logrado vía la mayor calidad, lo cual redunda en un
mayor valor para los mismos. Ello trae aparejado una mayor venta de productos, y de tal
forma se logran tanto por la curva de aprendizaje como por las economías de escala esos
menores costes totales de producción.
En la medida que la calidad se incrementa, da lugar a un aumento en la productividad, lo
cual redunda en menores costes, y de tal forma se puede competir vía precios. Productos
y servicios con bajos precios y alta calidad (niveles elevados de satisfacción) da lugar a
que los productos o servicios se ubiquen en la Zona de Alto Valor, siendo por tal razón
más demandados. El tener productos o servicios en la Zona de Alto Valor da también la
posibilidad de acrecentar el precio sin pérdida de ventas y por lo tanto generar mayores
beneficios.
Alta
ZONA DE ALTO VALOR
SATISFACCION
ZONA DE BAJO VALOR
Baja
Bajo
Alto
PRECIO
11. Tipos de acciones preventivas
Control Preventivo
El mismo consiste en cualquier práctica que ayude a garantizar que no existen
desviaciones en la calidad y cantidad de los insumos utilizados en un proceso. Las
actividades de control preventivo comprenden: asegurarse de que las personas tengan la
capacitación debida para realizar su trabajo, que tienen acceso a las herramientas y
equipo necesarios para ejecutar sus tareas y que los insumos del proceso cumplen
especificaciones. El control preventivo también incluye tener evidencia de que las
acciones tomadas resultarán en productos que satisfagan a los clientes. No importa qué
tan bien funcione un proceso, si al final no cumple las necesidades del cliente, será una
pérdida de tiempo y de recursos.
Control concurrente
El control concurrente se refiere a cualquier acción que realizan los empleados
constantemente para garantizar que los estándares se cumplan. El control concurrente
también es conocido como control operacional o control de dirección. Una buena analogía
es la de conducir un auto. Cuando se conduce el mismo, la persona que está detrás del
volante vigila la carretera y las condiciones de tráfico con atención y hace ajustes para
garantizar un arribo seguro a su destino. De igual forma, el control concurrente en las
organizaciones es responsabilidad de los empleados y supervisores que ejecutan las
tareas diarias.
Diseños consistentes
Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados complejos y
las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de
control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de
presentar diseños consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el
producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes privilegian la
simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes;
reducen las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de producción e
incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe hacerlo
en una gran variedad de usos y condiciones ambientales.
Poka-yoke
Significa “evitar errores” (poka = error, y yoke = evitar). Su conceptualización es la de
realizar pruebas para determinar errores en un proceso. Existen varias técnicas entre las
cuales se tienen:
Puntas guía sirve para identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza
no entra en las puntas, no están allí todas las perforaciones).
Fotoceldas para indicar la ubicación apropiada, la existencia de perforaciones y
aditamentos y la presencia o ausencia de partes.
Listas de verificaciones para asegurar la atención del operador a los pasos de un
procedimiento.
Interruptores de paro para detener el equipo cuando una máquina detecta una
condición de error.
Contadores para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las
acciones han sido completadas.
Sistema automático de prevención en sistemas que impide que un proceso se de
por completado hasta que no están ingresados todos los datos requeridos.
La metodología puede ser utilizada tanto para la producción de bienes, como de servicios
y en los procesos y actividades administrativas.
Mantenimiento productivo total (TPM)
Sistema que tiene como objetivo evitar que se produzcan paros en los equipos. El
enfoque del TPM identifica cinco causas de fallas que los supervisores pueden atender:
1. Condiciones básicas del equipo descuidadas.
2. Las condiciones de uso no se observan.
3. Deterioro de partes ignorado.
4. Diseño de equipo inherentemente débil.
5. Insuficiencia de habilidades de operación y mantenimiento.
Como técnicas destinadas a superar dichas causas de interrupciones se tienen:
1. Limpiar, apretar y lubricar.
2. Aprender cómo usar el equipo de manera adecuada.
3. Revisar todas las partes con regularidad.
4. Trabajar con proveedores e ingenieros para mejorar diseños.
5. Establecer programas sistemáticos de capacitación y certificación.
Otras técnicas destinadas a evitar errores
Uso de recordatorios. Los mismos incluyen listas de verificación, manuales, gráficas,
formas especiales y cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben
hacer.
Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artículos
existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar los mismos,
supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan;
luego podrán hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier característica
que esté provocando la confusión. De esta forma, pueden reducirse notablemente el
número de errores por similitud.
Establecer restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que impiden que las
personas realicen mal una tarea.
Usar la capacidad de realización. La capacidad de realización es un entorno o
circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido.
Matriz de Control Interno. Técnica consistente en disponer en una matriz por un lado las
normas y disposiciones legales o de calidad, y por otro lado los procesos, actividades,
áreas o productos y servicios. De tal forma se procederá a verificar para cada proceso,
sector o producto el cumplimiento de las disposiciones normativas o legales.
Herramientas de gestión
Las mismas deberán utilizarse tanto para la prevención, como para la detección de fallas
en los procesos. Entre dichas herramientas se encuentran las clásicas, conformadas por:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de Ishikawa
3. Diagrama de dispersión
4. Histograma
5. Control Estadístico de Proceso
6. Estratificación / Diagrama matricial
7. Hoja de verificación
Y las nuevas siete, constituidas por:
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de análisis de datos
5. Fluxograma
6. Gráfica de programación de decisiones de proceso
7. Diagrama de flechas (camino crítico)
12. Mejora continua de procesos, productos y servicios
La calidad tanto de los procesos, como de los productos y servicios debe ser mejorada
día tras día en la búsqueda de menores costos, mayores niveles de satisfacción y tiempos
de respuestas más pidos.
En esa incesante necesidad de mejorar de manera continua los niveles de calidad, costos
y productividad, logrando de tal forma el mayor nivel posible de competitividad, es
fundamental tanto la capacidad de medición de los resultados, como la calidad de la
información, la capacitación y creatividad del personal, el trabajo en equipo y la disciplina
de trabajo, y la capacidad y métodos de análisis.
Ninguna técnica dará sus más óptimos resultados sin contar antes con un grupo humano
afianzado en sus relaciones, las cuales darán lugar a un clima de confianza y actitud
participativa entre todos sus integrantes.
Resulta hoy inconcebible hoy a no tener como objetivo fundamental de la organización
la mejora continua de todos sus procesos, productos y servicios. No hacerle así supone
abandonar lenta o rápidamente su participación de mercado en manos de sus
competidores. En esta nueva perspectiva de negocios cobra una importancia crítica el
capital intelectual que la empresa sepa acumular.
13. Conclusiones
En este Sistema de Gestión de Calidad se hace en primer lugar un fuerte hincapié en la
necesidad de mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para la
implementación de los sistemas de calidad total, lo cual permitirá el logro de los objetivos
trazados.
En segundo lugar se subraya la importancia crucial que tiene tanto para el logro del mayor
nivel de calidad, como para la reducción de costos y el logro de un óptimo nivel
competitivo, la puesta en práctica de Sistema Preventivos. La aplicación de dicho sistema
conlleva a la obtención de menores costes por fallas internas y externas, como así
también menores costes de evaluación.
En tercer lugar se describe un proceso de gestión de la calidad que partiendo de los
factores críticos para los clientes y consumidores, procede a establecerse los fallos
críticos, mayores y menores a los cuales deben prestarse atención mediante las
correspondientes medidas preventivas.
El objetivo estratégico, el cual deberá monitorearse mediante una matriz de puntajes de
calidad es lograr productos y servicios cuyos factores críticos tengan un 100% de puntajes
positivos, o sea con un nivel de defectos por debajo de los máximos aceptables, o lo que
es lo mismo con niveles de calidad superiores al mínimo.
La prevención no sólo es posible y necesaria, sino también una obligación para toda
empresa que pretenda mayores niveles de: rendimiento sobre la inversión, valor agregado
por empleado, satisfacción de los clientes y participación en el mercado.
En un mercado global signado en la lucha por la competitividad, sólo lograrán sobrevivir a
mediano y largo plazo aquellas empresas con un enfoque preventivo y proactivo. En ese
marco la estrategia de calidad y mejora continua permitirá obtener respuestas ganadoras
a aquellas empresas que por medio de la planificación y el control de gestión, determinen
y controlen con eficacia la marcha de la empresa hacia el logro de su visión.
14. Bibliografía
Gibb, Jack R. Manual de dinámica de grupos Editorial Lumen 1996
Besterfield, Dale Control de Calidad Prentice Hall 1994
Tawfik Chauvel - Administración de la Producción McGraw Hill 1998
Harrington, H. James El coste de la mala calidad az de Santos - 1990
Senlle, Andrés - ISO 9000 en la práctica / Reingeniería Humana Gestión 2000 1996
Lefcovich, Mauricio Matriz de Control Interno www.monografias.com - 2003
Bounds Woods - Supervisión Thomson Editores 1999
Weisinger, Hendrie La inteligencia emocional en el trabajo Edit. Javier Vergara 2001
Goleman, Daniel La inteligencia emocional en la empresa Edit. Javier Vergara - 1999
GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA - GCE
Aportado por: MAURICIO LEFCOVICH - Consultor en Administración de
Operaciones y Estrategia de Negocios

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Lefcovich Mauricio. (2004, marzo 7). Gestión de calidad para la excelencia GCE. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/
Lefcovich, Mauricio. "Gestión de calidad para la excelencia GCE". GestioPolis. 7 marzo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/>.
Lefcovich, Mauricio. "Gestión de calidad para la excelencia GCE". GestioPolis. marzo 7, 2004. Consultado el 19 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/.
Lefcovich, Mauricio. Gestión de calidad para la excelencia GCE [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/> [Citado el 19 de Mayo de 2018].
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