Gestión de calidad para la excelencia GCE

En un mundo donde día tras día se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, máxime antes los graves problemas ecológicos que requieren un mejor uso de todos los recursos.

Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD – quality, cost, delivery). En esa incesante búsqueda de una óptima utilización de todos los recursos recurren a diversas metodologías y sistemas, no existiendo entre las últimas y más modernas técnicas de gestión ninguna que no haga hincapié en la fundamental necesidad de lograr altos niveles de calidad, tanto por la calidad en si y la satisfacción que ello implique para los consumidores, sino también para lograr mayores niveles de productividad y menores costes de producción, logrando de tal forma mayores niveles de rentabilidad para la empresa.

Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresarias, pero también significa tener que dejar bien en claro una serie de conceptos distorsionados que proliferan producto de los intereses sectoriales, como de la falta de visión estratégica por parte de los empresarios.

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En un mundo en constante evolución, las técnicas y métodos de gestión deben actualizarse para dar respuesta a las nuevas inquietudes y necesidades. La creatividad es el mayor recurso existente y debe ser convenientemente utilizado para generar nuevas y poderosas herramientas e instrumentos de gestión.

Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de pensamiento en materia de gestión, y lo que es más aún la necesidad imperiosa de producir ideas desde la cultura y la economía latinoamericana, es que surge está nueva forma de ver y generar proyectos de calidad para la excelencia. La Gestión de Calidad para la Excelencia pretende dar ese paso, dejando de utilizar sólo las herramientas generadas por los países centrales, para empezar a producir nuestras propias y poderosas metodologías de gestión. Ello no implica dejar de lado las importantes aportaciones efectuadas por los grandes maestros y consultores de la calidad, llámense estos Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum,  Oakland, Taguchi y Mizuno entre otros, sino partiendo de sus aportaciones y de la experiencia en el campo fáctico, tratar de generar un salto cualitativo en lo relativo a la calidad y su gestión.

Ante las ideas provenientes del Centro, debemos generar nuevas ideas, que no sólo permitan satisfacer las necesidades del empresario y consumidor latinoamericano, sino además empezar a generar las bases para el incremento competitivo de nuestras empresas.

2. Definiciones y conceptos

La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.

Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.

El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a éstos es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta calidad.

En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y demás aspectos que hacen al nivel satisfactorio  de servicios. Así pues una empresa puede fabricar productos de excelente diseño y primera calidad, pero tendrá graves problemas con sus clientes si hay una mala atención telefónica al cliente, si la facturación es errónea, si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón por la cual muchos artículos llegan a poder del cliente dañados.

Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara política de mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a dicho objetivo. El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mínimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el máximo absoluto en calidad. El objetivo es claro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualación y posterior superación, tratando luego de superar de manera continua sus propias marcas.

Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte motivación y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no sólo es cuestión de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas, más creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen.

Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos políticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo, pero también significa comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización de herramientas de gestión, la comprensión de los procesos productivos y la medición de los niveles de calidad. Hoy también es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como así también el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de éxito de muchos proyectos de calidad total.

Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó anteriormente un fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento estratégico que haga factible la concreción de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.

3. Comencemos con las relaciones humanas en la empresa

Muchos, sino todos los técnicos y especialistas en calidad, y los empresarios, creen que la calidad pasa sólo por técnicas estadísticas, herramientas de gestión, normas ISO y sistemas de participación, dejando de lado una cuestión tan crucial como lo son las relaciones humanas en la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para la productividad y calidad, como para el mayor nivel de satisfacción de los consumidores.

Los directivos, gerentes y supervisores deben velar por la existencia de un ámbito de trabajo donde sobresalga la comprensión, la empatía, la alta moral de los empleados, el respeto entre todos sus integrantes, la buena comunicación, un ambiente positivo y una visión compartida entre todos sus integrantes.

Por un lado tenemos los equipos de trabajo, sean estos los correspondientes a los diversos procesos productivos, actividades o áreas de la empresa, por otro lado tenemos los equipos especiales, llámense éstos Equipos de Mejora o Círculos de Control de Calidad, pero también debemos contemplar a la empresa en su conjunto como un equipo. Ello tiene relación directa con la necesidad de derribar los muros que separan a los sectores y llevan a estos a concentrar su energía en el logro de sus propios objetivos en lugar de los objetivos superiores de la empresa como tal. Trabajar en equipo debe ser la consigna fundamental de toda empresa, y para un óptimo trabajo en equipo logrando el máximo de competitividad es menester lograr “la química”, esa química de la cual tanto se habla en los equipos deportivos, para lo cual las buenas relaciones humanas entre sus integrantes resulta a todas luces fundamental.

Pensemos que sería de cualquier equipo deportivo en el cual cada integrante sólo se preocuparía por poner de manifiesto sus propios talentos y lograr sólo el brillo individual, de que sirve que un centrodelantero se preocupe sólo en hacer goles si su equipo no triunfa. De que sirve al equipo tener el máximo goleador del campeonato si el equipo no logra salir campeón. Lo mismo acontece con una empresa, de nada sirve el mejor diseño de un producto, si su fabricación es difícil y costosa, lo cual hace difícil por tal motivo su comercialización. De que sirve que un vendedor sólo piense en vender sin tener en cuenta la capacidad de producción de la empresa, o pensando sólo en sus comisiones, sobrevende productos a los clientes generando en el futuro una mala relación de éste para con la empresa.

De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en la empresa como un equipo, porque sólo de tal forma es factible que la empresa logre ser competitiva y permita a sus integrantes poder conservar sus fuentes de trabajo. Pero el siguiente paso es como generar un equipo de trabajo de alto rendimiento para lo cual lo primero y fundamental es comenzar por alcanzar una excelencia en las relaciones humanas. Sólo partiendo de esa excelencia en las relaciones es como podrá ser factible construir una visión en común que servirá de guía en la estrategia de mejora continua en los niveles de calidad.

Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones acogedoras para sus empleados, contar o disponer de sofisticados componentes tecnológicos, pero si las relaciones entre sus integrantes no es buena, los resultados operativos serán pésimos. Un ambiente donde reina la falta de respeto, los malos tratos, la falta de apoyo y ayuda mutua, origina enemistades, desconcentraciones, decaimiento, caída en la motivación. Estos acontecimientos redundarán en mayores distracciones, ausencia al trabajo, menores índices de productividad, mayor número de fallas y errores, insatisfacciones de parte de los clientes y un menor compromiso para con la empresa.

Hacer factible ese cambio de conducta en los integrantes de la empresa implica tanto una decisión de los altos directivos quienes con su ejemplo deben servir de base para la enseñanza y la acción, y en segundo lugar debe llevarse a la práctica un aprendizaje activo en materia de inteligencia emocional y de dinámica de grupos.

4. Inteligencia emocional

Daniel Goleman es claro al respecto cuando expresa: “Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás”,  y luego dice “La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión”.

Es preciso por lo tanto analizar si la organización fomenta o desalienta esas aptitudes. En la medida en que el clima organizacional alimente esas facultades, la empresa será más eficiente y productiva. Se maximizará la inteligencia del grupo, la interacción sinérgica de los mejores talentos de cada uno.

La inteligencia emocional esta constituida por cuatro componentes básicos, siendo estas las siguientes:

  1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
  2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
  3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
  4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Importantes asesores de empresas reconocen que no es la pericia técnica ni los estudios académicos, sino la inteligencia emocional lo que más ayuda al logro de la excelencia.

Investigaciones realizadas revelan la profunda debilidad en el modo en que las empresas preparan a su personal en ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la organización de equipos y el manejo de los cambios.

Por otro lado son cada vez más los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los empleados. Son muchos los que no pueden aceptar una crítica; cuando se les realiza un comentario constructivo sobre lo que están haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si se tratara de un ataque personal.

El desarrollo de la inteligencia emocional en todos los integrantes de la empresa requiere un plan de desarrollo de aptitudes que comprenda por un lado el de las aptitudes personales (las cuales determinan el dominio de uno mismo) y por otro el de la aptitud social (las cuales determinan el manejo de las relaciones).

Entre las aptitudes personales tenemos:

Autoconocimiento – Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

  • Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
  • Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites.
  • Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.

Autorregulación – Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos

  • Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
  • Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad.
  • Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
  • Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio.
  • Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

Motivación – Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas

  • Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
  • Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización.
  • Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades.
  • Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, peso a los obstáculos y los reveses.

 En tanto que entre las aptitudes sociales tenemos:

Empatía – Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos

  • Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.
  • Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar aptitudes.
  • Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
  • Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.
  • Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Habilidades sociales – Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables

  • Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
  • Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
  • Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos.
  • Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos.
  • Catalizador de cambio. Inicial o manejar el cambio.
  • Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales.
  • Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
  • Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

En cuanto a la autoconciencia puede afirmarse que si se posee un alto grado de conciencia de los miembros de la organización en si mismos, éstos pueden observarse mientras actúan e influir sobre sus propias acciones para que resulten beneficiosas.

En lo relativo al control de las emociones, esto permite al personal comprenderlas y utilizar esa comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones.

La automotivación implica la capacidad del personal de la empresa para empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término, afrontando todos los problemas que surjan en el proceso.

La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. Es incalculable el valor de una capacidad de comunicación eficaz en el trabajo.  Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones no deseadas.

Relacionarse bien con los demás significa la capacidad de los empleados para intercambiar información de forma adecuada y significativa.

Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella. De allí que sea importante para el éxito de una empresa, no sólo que todos los empleados aprovechen al máximo sus capacidades, sino que también se ayuden unos a otros para lograr lo mismo.

Como puede apreciarse de los puntos arriba descritos la inteligencia emocional es fundamental no sólo para un óptimo nivel de trabajo en equipo sino también para la relación con el entorno externo, sean estos clientes, proveedores, gobiernos, grupos de intereses, etc.

Llegar a la excelencia en el trabajo en equipo es fundamental entre otros aspectos para lograr niveles óptimos en calidad, costos y productividad, y en función de ello obtener un máximo de competitividad.

5. Dinámica de grupos

Los miembros de un grupo no nacen, se hacen. Para poder trabajar en conjunto con otros en grupos efectivos, es preciso aprender un gran número de habilidades; y estos lo conseguirá todo aquél que se esfuerce realmente por lograrlo. Tal aprendizaje no depende de la lectura de libros, como tampoco del mero hecho de formar parte de un grupo. Se aprende a trabajar con otros en un grupo, encauzando los esfuerzos conscientemente, de manera que se obtenga un cambio en relación con el grupo mediante una orientación inteligente, un adiestramiento específico, y un tipo adecuado de experiencias.

Una forma efectiva de resolver problemas en un grupo abarca los siguientes aspectos:

  1. Creación de un ambiente físico conducente a la resolución de problemas.
  2. Reducción de las tensiones interpersonales que suelen surgir en las situaciones de grupo.
  3. Establecimiento de acuerdos sobre procedimientos que tiendan a la resolución de problemas.
  4. Libertad del grupo para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias decisiones.
  5. Enseñanza de habilidades adecuadas para la adopción de decisiones.

Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado claramente la eficacia de cada una de las cinco condiciones antes indicadas para mejorar la actividad de grupo. Mediante tales estudios se comprobó que la reducción de tensiones interpersonales, la no rigidez en los procedimientos, la libertad de elección, y el adiestramiento en las habilidades, son factores que contribuyen para llegar a la obtención de resolución de problemas y a la adopción de decisiones de grupo altamente efectivas.

6. Pasando a la acción

Una vez encarada la tarea de producir la mejora de la relaciones humanas en la empresa, y encarada ésta como un proceso de mejora continua, corresponde hacer frente a la empresa como equipo la labor de llevar a esta a los mas altos peldaños en materia de competitividad. Hacer posible ello como se expreso en la Introducción requiere lograr los mas altos niveles de calidad necesarios para satisfacer plenamente a los clientes y consumidores.

La cuestión pasa a ser ahora como encarar dicha tarea.  Lo primero y fundamental es saber cuales son las reales necesidades de los clientes y consumidores. Ello debe realizarse mediante un riguroso estudio o investigación de mercado, complementándose con grupos de enfoque. Realizada la investigación se procederá a su análisis para a partir de ello determinar cuales son los factores críticos. Conocidos los factores críticos deberá procederse a diferencias y clasificar los mismos (defectos) dentro de las especificaciones según su naturaleza y sus consecuencias. De tal forma tenemos Defectos críticos, Defectos mayores y Defectos menores.

Defecto crítico: Defecto que, según el juicio o la experiencia, propiciará graves peligros en la fabricación o en la utilización del producto, o lo volverá inutilizable antes de que concluya su vida normal (ejemplo: la puerta defectuosa de un horno a microondas, los frenos defectuosos de un automóvil).

Defecto mayor: Defecto que, según la experiencia, provocará una falla anormal del producto durante su uso ordinario o generará costos elevados de mantenimiento o reparación (ejemplo: la calefacción defectuosa de un automóvil en invierno, un alimento en conserva demasiado salado).

Defecto menor: Defecto que no provoca fallas del producto ni disminución de su rendimiento, y que tiene un efecto pequeño sobre el cliente a menos que se repita frecuentemente (ejemplo: un tapón difícil de quitar, algunas páginas mal pegadas en un libro).

Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos: el producto será calificado como críticamente defectuoso, mayormente defectuoso o menormente defectuoso no por el número de defectos observados, sino por la naturaleza del defecto principal. Por ejemplo, si un producto tiene un defecto crítico y un defecto mayor, se clasifica como críticamente defectuoso; si tiene un defecto crítico y treinta defectos mayores, sigue considerándose críticamente defectuoso.

Se prosigue con la fijación de estándares, lo cual implica tanto las características o requisitos a reunir por los productos o servicios, sino además la cantidad de fallas o errores aceptables como máximo (ejemplo: 3 por miles, 15 por millones). Fijados dichos patrones se prosigue con la tarea atinente a determinar que puede salir mal durante el proceso que  impida lograr dichos niveles de calidad, para ello se procede a efectuar trabajos en equipos en lo cuales participarán tanto el personal de planta que trabaja durante los respectivos procesos, como así también ingenieros, diseñadores y consultores en calidad (en carácter estos últimos de facilitadores). Mediante una sucesión de ¿Por qué? para cada respuesta debe llegarse hasta las causas fundamentales, a partir de las cuales se deberá trabajar en los ¿Cómo evitar dichos fallos o errores?. Mediante la sucesión de ¿Cómo? deberá llegarse a la mejor forma, por su efectividad y eficiencia, de evitar los diversos tipos de defectos (sistemas preventivos).

Determinadas las medidas preventivas, y aplicadas las mismas, en función a la evaluación de los procesos se determinará que tan eficientes son las medidas preventivas. Pero mucha atención con lo siguiente, se deberá verificar que el personal cumpla con las medidas preventivas fijadas. El mejor sistema fallará si el personal no lo aplica o no presta la debida atención a las alertas. Es acá, donde se empieza a ver la importancia de tener un personal totalmente concentrado en su tarea, y sin problemas de distracción de ningún tipo o naturaleza.

Realizada la evaluación a los resultados de los procesos y analizados que tan bien se han comportado los sistemas preventivos, corresponde de ser necesario realizar las correcciones para mejorar la performance de dichos sistemas.

Todo este proceso debe ser aplicado tanto para los Factores Críticos determinados por los clientes externos, como por los internos. Así un cliente externo exigirá que el auto posea frenos confiables, pero el personal encargado de armar los frenos exigirá que los componentes reúnan una serie de requisitos en cuanto a durezas, diámetros, elasticidades y buen funcionamiento entre otros factores de los componentes recepcionados para el armado del sistema de frenos.

Por tal motivo toda la metodología ya explicada y la que aún queda por desarrollar son aplicables tanto para el producto final como para los intermedios.

 

           
  EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES Y  CONSUMIDORES        
         
         
         
         
  FIJACION DE ESTANDARES        
         
         
         
       
  ANALIZAR QUE PUEDE SALIR MAL Aplicar los sucesivos  

¿POR QUÉ?
 
       
         
         
       
  CREAR E INSTAURAR MEDIDAS PREVENTIVAS Analizar la forma de evitarlo ¿CÓMO?  
       
         
         
         
  PROCESO DE EVALUACION DE RESULTADOS        
         
         
         
         
  SI ALGO SALIO MAL: PROCEDER A MEJORAR LAS PREVENCIONES        
           
           

Para el proceso de análisis de lo que puede llegar a salir mal se procederá a trabajar mediante planilla manual o electrónica de tal forma de hacer más claro y eficaz el análisis.

Como ejemplo se muestra a continuación los posibles problemas de encuadernación en una editorial.

EXIGENCIAS QUE PUEDE SALIR MAL POR QUE? POR QUE? PREVENCION
Que no se suelten hojas, ni tapas Se separan las tapas del resto de libro Pegamento de mala calidad

Insuficiente cantidad de pegamento

Procedimiento inapropiado

No apropiado para el tipo de material a pegar

Pegamento vencido

Analizar el pegamento más apropiado para cada tipo de tapas y hojas

Verificar fecha de vencimiento

Crear dispositivo para aplicar la cantidad justa (poka yoke)

Determinar el estándar de trabajo apropiado

Capacitar al personal

  1. Medición de nivel de calidad

Realizadas las mediciones para cada factor crítico se procederá a establecer la cantidad de errores o fallos por cientos, miles o millones. En función del nivel máximo aceptable se obtendrán los siguientes resultados:

  1. Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los niveles previstos. El máximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos.
  2. Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores coincida con el máximo previsto.
  3. Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad de fallos superiores a las aceptables.
               
FALLAS PUNTAJE
0 10,000000
1 6,666667
2 3,333334
3 0,000000
4 -3,333332
5 -6,666665
6 -9,999998
7 -13,333331
8 -16,666664
9 -19,999997
10 -23,333330
100 -323,333300
200 -656,666600
500 -1656,666500
1000 -3323,333000
   
   
   
   

En este caso la cantidad máxima de errores es de 3 por cada mil unidades procesadas. Un error nos da un puntaje de 6,6667; en tanto que 10 errores registra un puntaje negativo de 23,3333.

Al puntaje se le dará la denominación de “beta”, en tanto que a la pendiente de la función se la mencionará como “delta”. Si la mediciones se efectúan por miles de unidades el objetivo es hacer mínima la cantidad de fallas observadas por miles de unidades procesadas. Fijar como máximo una menor cantidad de fallas por miles de unidades lleva a registrar una mayor pendiente “delta” de la función. El objetivo de máxima es llegar a fijar un nivel de “cero fallos / errores” por miles (cientos o millones según se fije) de unidades procesadas.

               
Beta
             
               
               
               
        Delta      
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               

En la medida que se quieran disminuir la cantidad absoluta de fallos o errores, mayores deberán ser los esfuerzos y mayor la resistencia del sistema. Por tal motivo es, que mas que tratar de reducir las fallas dentro del sistema, lo que hay que reformar es el sistema en si. Ello concuerda con las observaciones  realizadas tanto por Juran como por Demíng en considerar que los operarios y supervisores de primera línea son responsables sólo del 15% de los problemas de calidad de una organización. El restante 85% se origina en el sistema, y por lo tanto es responsabilidad de la alta dirección modificar el mismo para mejorar los niveles de performance.

8. Análisis Matricial

Determinados para el producto o servicio final, o bien para los productos o procesos intermedios los factores críticos y clasificados éstos en: “Defectos Críticos”, “Defectos Mayores” y “Defectos Menores”, se procederá a calcular el nivel “beta” en función a la cantidad de errores o fallas detectadas.

Así tenemos para cada producto final o intermedio un número de defectos críticos, mayores y menores, procediéndose a calcular el porcentaje de defectos con puntaje beta mayor, menor o igual a cero. El objetivo de la empresa es tener un porcentaje cero en la parte izquierda de la matriz y un porcentaje del 100% en la parte derecha de la misma.

                   
  Factores Negativo Cumple Positivo          
  Críticos < 0 = 0 > 0          
  10 1 5 4 Defecto Crítico 10% 50% 40%  
  14 0 2 12 Defecto Mayor 0% 14% 86%  
  28 0 7 21 Defecto Menor 0% 25% 75%  
                   
            < 0 = 0 > 0  
                   

Luego se informarán de estos resultados  por medio de informes escritos o por pantalla (Tablero de Comando de Calidad) de los resultados negativos, procediéndose además a detallar por producto los puntajes obtenidos por cada factor crítico.

PRODUCTOS DEFECTOS – PUNTAJE NEGATIVO    
  CRITICOS MAYORES MENORES
       
Procesador XR 4 10,00% 0,00% 0,00%
       
Procesador WT 3 1,00% 2,00% 3,50%
       
Procesador SX 1 0,00% 1,75% 2,80%
       
Procesador MT 22 0,00% 0,00% 1,00%

 

               
  DEFECTOS PUNTAJE   FALLAS POR MARCA  
               
  CRITICOS            
1 Niveles de oxidación 2,66   11 millón 15  
2 Transmisión de voltaje 1,76   14 millón 17  
               
  MAYORES            
               
               
  MENORES            
               

Calculado el costo para corregir determinado nivel de fallas (o puntaje correspondiente), puede determinarse el nivel de costo en función de los diferentes niveles de fallas detectadas. Pueden con ello formularse ejercicios de simulación para determinar los costos para producir una determinada cantidad de productos en función de los niveles promedios de fallas detectadas, como así también trabajar en la disminución de los costos de reparaciones correspondientes a cada factor crítico.

9. Sistemas Preventivos

No sólo debe concentrarse la prevención en evitar la entrega de productos o la prestación de servicios defectuosos a clientes y consumidores, sino que también debe realizarse las prevenciones necesarias para impedir productos y procesos intermedios fallidos o erróneos. Ello debe ser aplicable dentro del concepto de calidad integral en la empresa, tanto a las actividades generadoras de valor agregado para los clientes (productoras de bienes y servicios), como también en todas las demás actividades de apoyo (actividades sin valor agregado para el cliente).

Qué son y en que consisten los Sistemas Preventivos? Están conformados por un conjunto de dispositivos, normativas, políticas, planes, herramientas y diversos instrumentos estadísticos y de gestión destinados a evitar la comisión o generación de fallas o errores tanto en la producción de bienes como en la prestación de servicios. La idea gira en torno a mentalizar a todos los niveles jerárquicos para que adopten medidas tendientes a evitar errores en la calidad, ello implica tanto la creación de los dispositivos o normas, como su aplicación en tiempo y forma, de manera regular y estandarizada.

El pensamiento sistémico realiza una gran aportación a dicho objetivo, pues lleva a razonar de que forma los procesos, actividades, individuos, normas, y partes se interrelacionan, y de que manera los cambios o defectos en una parte del sistema genera efectos o problemas en el resto del mismo. Por éste motivo podríamos denominar también a la metodología como Calidad Sistémica.

Entre las actividades de prevención, las cuales como se expresó anteriormente están destinadas a evitar que se cometan errores tenemos a título de ejemplo:

  • Planificación de la calidad
  • Capacitación y entrenamiento
  • Revisiones de la especificación del diseño
  • Evaluación del producto
  • Contacto con los clientes para conocer sus expectativas
  • Manuales técnicos
  • Revisiones preproducción
  • Actividades para la prevención de defectos
  • Preparación de normas (estándares) del trabajo
  • Definición del proceso
  • Análisis de fallos
  • Sistemas de calidad, procedimientos y normas
  • Revisiones de proceso
  • Control Estadístico de Procesos
  • Calificación de Proveedores
  • Selección de Personal
  • Controles de seguridad
  • Mantenimiento preventivo
  • Limpieza y orden (5 “S”)
  • Automatización para mejorar la calidad

Todas éstas actividades generan costes, pero su incremento lleva a una disminución mucho más que proporcional en los costes correspondientes a fallos externos e internos, como así también de evaluación.

Los costes de prevención son los gastados en evitar que se cometan errores por parte de todas las funciones de la empresa, incluyendo la ingeniería de desarrollo, ventas, ingeniería de producto, fabricación, garantía de calidad, programación, personal, etc.

Los costes de evaluación son todos aquellos relacionados con la evaluación de la producción ya acabada y de las auditorías para medir la conformidad de todas las funciones con los criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costes gastados para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.

Los costes de los errores internos son todos los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por un cliente porque todas las actividades no se hicieron bien todas las veces

Y los costes de los errores externos son todos aquellos en que incurre el productor porque al cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables.

Una correlación entre los costes antes y después de aplicar un mayor incremento en las actividades preventivas se muestran en el siguiente gráfico.

  1. Modelos económicos de la calidad

Modelo tradicional

Se incurren en costos de calidad por cada actividad dirigida a asegurar el cumplimiento de las especificaciones en un sistema de producción. Ello incluye tanto los costes de Evaluación como de Prevención, denominándoselos en forma global como costes por garantizar la calidad. Por otro lado, si no se cumplen las especificaciones se tendrán pérdidas debidas a la mala calidad, como desperdicios, reprocesos y ajustes por garantía. A estos costes se los llama costes generados por no cumplir con las normas.

La siguiente figura muestra la relación clásica entre los costos por garantizar la calidad y los generados por no cumplir con las normas. A medida que es mejor el cumplimiento de las normas como resultado del mejor aseguramiento o garantía de calidad, los costos que garantizan la calidad aumentan, y disminuyen los que se generan por no cumplir las especificaciones. Desde un punto de vista estrictamente económico, se busca el nivel óptimo de cumplimiento de normas que minimice los costos totales de la empresa. Esto queda reflejado en el punto mínimo del costo total. Hacia la izquierda del punto óptimo, hay bastantes oportunidades de mejorar la calidad mediante mayores prevenciones y mejores evaluaciones. Sin embargo, a la derecha, el costo del control es mayor que los ahorros que se generan. 

Modelo moderno – Modelo  Hsiang / Lee

En el modelo tradicional se justifica las operaciones a un nivel de calidad inferior al 100%. Hsiang y Lee expresan que el modelo tradicional de costo de calidad antes visto pasa por alto algunas realidades importantes. En ese modelo (tradicional) se supone que las ventas del producto o servicio son constantes. Sin embargo hay pruebas de que al mejorar o empeorar la calidad se modifica en forma apreciable la demanda del producto o servicio. Es menos probable que los clientes insatisfechos repítan como compradores, que los clientes satisfechos. La reputación oral es importante para mantener la participación en el mercado.

Por tal motivo cada vez se ha vuelto más importante cómo evitar la mala calidad, las frecuencias inherentes de falla de materiales y productos se han reducido mediante nuevas tecnologías, y las mejoras en la automatización han disminuido el error humano durante la producción y evaluación. Con ello, tenemos ahora la posibilidad de alcanzar la perfección en la calidad a un costo finito, y los costos por garantizar la calidad no aumentan al infinito al llegar a 100% de cumplimiento de normas. Esto hace que la curva de costo total alcance su mínimo al llegar al 100% de cumplimiento de normas, lo cual justifica la filosofía de mejoramiento continuo desde un punto de vista económico.

Hsiang y Lee hacen notar que este modelo no necesariamente se aplica en todos los casos, por ejemplo, cuando la automatización no se puede ni justificar ni usar.

Sin embargo debemos considerar que la gestión de la calidad partiendo de métodos destinados a prevenir la sucesión de errores o fallos, mediante mecanismos y normas producto de la capacitación continua en materia de pensamiento sistémico permite de una forma económica lograr el 100% de efectividad en materia de calidad a un coste sino el menor, muy cercano a éste.

Aún con un mayor  coste total de calidad para llegar a un nivel de calidad cercano al 100%, el coste total global disminuye y llega a un mínimo. Ello es producto de un mayor nivel de satisfacción para los clientes logrado vía la mayor calidad, lo cual redunda en un mayor valor para los mismos. Ello trae aparejado una mayor venta de productos, y de tal forma se logran tanto por la curva de aprendizaje como por las economías de escala esos menores costes totales de producción.

En la medida que la calidad se incrementa, da lugar a un aumento en la productividad, lo cual redunda en menores costes, y de tal forma se puede competir vía precios. Productos y servicios con bajos precios y alta calidad (niveles elevados de satisfacción) da lugar a que  los productos o servicios se ubiquen en la Zona de Alto Valor, siendo por tal razón más demandados. El tener productos o servicios en la Zona de Alto Valor da también la posibilidad de acrecentar el precio sin pérdida de ventas y por lo tanto generar mayores beneficios.

Tipos de acciones preventivas

Control Preventivo

El mismo consiste en cualquier práctica que ayude a garantizar que no existen desviaciones en la calidad y cantidad de los insumos utilizados en un proceso. Las actividades de control preventivo comprenden: asegurarse de que las personas tengan la capacitación debida para realizar su trabajo, que tienen acceso a las herramientas y equipo necesarios para ejecutar sus tareas y que los insumos del proceso cumplen especificaciones. El control preventivo también incluye tener evidencia de que las acciones tomadas resultarán en productos que satisfagan a los clientes. No importa qué tan bien funcione un proceso, si al final no cumple las necesidades del cliente, será una pérdida de tiempo y de recursos.

Control concurrente

El control concurrente se refiere a cualquier acción que realizan los empleados constantemente para garantizar que los estándares se cumplan. El control concurrente también es conocido como control operacional o control de dirección. Una buena analogía es la de conducir un auto. Cuando se conduce el mismo, la persona que está detrás del volante vigila la carretera y las condiciones de tráfico con atención y hace ajustes para garantizar un arribo seguro a su destino. De igual forma, el control concurrente en las organizaciones es responsabilidad de los empleados y supervisores que ejecutan las tareas diarias

Diseños consistentes

Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseños consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reducen las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de producción e incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales.

Poka-yoke

Significa “evitar errores” (poka = error, y yoke = evitar). Su conceptualización es la de realizar pruebas para determinar errores en un proceso. Existen varias técnicas entre las cuales se tienen:

  • Puntas guía – sirve para identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no están allí todas las perforaciones).
  • Fotoceldas – para indicar la ubicación apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes.
  • Listas de verificaciones –para asegurar la atención del operador a los pasos de un procedimiento.
  • Interruptores de paro –para detener el equipo cuando una máquina detecta una condición de error.
  • Contadores –para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas.
  • Sistema automático de prevención en sistemas –que impide que un proceso se de por completado hasta que no están ingresados todos los datos requeridos.

La metodología puede ser utilizada tanto para la producción de bienes, como de servicios y en los procesos y actividades administrativas.

Mantenimiento productivo total (TPM)

Sistema que tiene como objetivo evitar que se produzcan paros en los equipos. El enfoque del TPM identifica cinco causas de fallas que los supervisores pueden atender:

  1. Condiciones básicas del equipo descuidadas.
  2. Las condiciones de uso no se observan.
  3. Deterioro de partes ignorado.
  4. Diseño de equipo inherentemente débil.
  5. Insuficiencia de habilidades de operación y mantenimiento.

Como técnicas destinadas a superar dichas causas de interrupciones se tienen:

  1. Limpiar, apretar y lubricar.
  2. Aprender cómo usar el equipo de manera adecuada.
  3. Revisar todas las partes con regularidad.
  4. Trabajar con proveedores e ingenieros para mejorar diseños.
  5. Establecer programas sistemáticos de capacitación y certificación.

Otras técnicas destinadas a evitar errores

Uso de recordatorios. Los mismos incluyen listas de verificación, manuales, gráficas, formas especiales y cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer.

Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artículos existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar los mismos, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrán hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier característica que esté provocando la confusión. De esta forma, pueden reducirse notablemente el número de errores por similitud.

Establecer restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que impiden que las personas realicen mal una tarea.

Usar la capacidad de realización. La capacidad de realización es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido.

Matriz de Control Interno. Técnica consistente en disponer en una matriz por un lado las normas y disposiciones legales o de calidad, y por otro lado los procesos, actividades, áreas o productos y servicios. De tal forma se procederá a verificar para cada proceso, sector o producto el cumplimiento de las disposiciones normativas o legales.

Herramientas de gestión

 Las mismas deberán utilizarse tanto para la prevención, como para la detección de fallas en los procesos. Entre dichas herramientas se encuentran las clásicas, conformadas por:

  1. Diagrama de Pareto
  2. Diagrama de Ishikawa
  3. Diagrama de dispersión
  4. Histograma
  5. Control Estadístico de Proceso
  6. Estratificación / Diagrama matricial
  7. Hoja de verificación

Y las nuevas siete, constituidas por:

  1. Diagrama de afinidad
  2. Diagrama de relaciones
  3. Diagrama de árbol
  4. Diagrama de análisis de datos
  5. Fluxograma
  6. Gráfica de programación de decisiones de proceso
  7. Diagrama de flechas (camino crítico)
  1. Mejora continua de procesos, productos y servicios

La calidad tanto de los procesos, como de los productos y servicios debe ser mejorada día tras día en la búsqueda de menores costos, mayores niveles de satisfacción y tiempos de respuestas más rápidos.

En esa incesante necesidad de mejorar de manera continua los niveles de calidad, costos y productividad, logrando de tal forma el mayor nivel posible de competitividad, es fundamental tanto la capacidad de medición de los resultados, como la calidad de la información, la capacitación y creatividad del personal, el trabajo en equipo y la disciplina de trabajo, y la capacidad y métodos de análisis.

Ninguna técnica dará sus más óptimos resultados sin contar antes con un grupo humano afianzado en sus relaciones, las cuales darán lugar a un clima de confianza y actitud participativa entre todos sus integrantes.

Resulta hoy inconcebible hoy día no tener como objetivo fundamental de la organización la mejora continua de todos sus procesos, productos y servicios. No hacerle así supone abandonar lenta o rápidamente su participación de mercado en manos de sus competidores. En esta nueva perspectiva de negocios cobra una importancia crítica el capital intelectual que la empresa sepa acumular.

  1. Conclusiones

En este Sistema de Gestión de Calidad se hace en primer lugar un fuerte hincapié en la necesidad de mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para la implementación de los sistemas de calidad total, lo cual permitirá el logro de los objetivos trazados.

En segundo lugar se subraya la importancia crucial que tiene tanto para el logro del mayor nivel de calidad, como para la reducción de costos y el logro de un óptimo nivel competitivo, la puesta en práctica de Sistema Preventivos. La aplicación de dicho sistema conlleva a la obtención de menores costes por fallas internas y externas, como así también menores costes de evaluación.

En tercer lugar se describe un proceso de gestión de la calidad que partiendo de los factores críticos para los clientes y consumidores, procede a establecerse los fallos críticos, mayores y menores a los cuales deben prestarse atención mediante las correspondientes medidas preventivas.

El objetivo estratégico, el cual deberá monitorearse mediante una matriz de puntajes de calidad es lograr productos y servicios cuyos factores críticos tengan un 100% de puntajes positivos, o sea con un nivel de defectos por debajo de los máximos aceptables, o lo que es lo mismo con niveles de calidad superiores al mínimo.

La prevención no sólo es posible y necesaria, sino también una obligación para toda empresa que pretenda mayores niveles de: rendimiento sobre la inversión, valor agregado por empleado, satisfacción de los clientes y participación en el mercado.

En un mercado global signado en la lucha por la competitividad, sólo lograrán sobrevivir a mediano y largo plazo aquellas empresas con un enfoque preventivo y proactivo. En ese marco la estrategia de calidad y mejora continua permitirá obtener respuestas ganadoras a aquellas empresas que por medio de la planificación y el control de gestión, determinen y controlen con eficacia la marcha de la empresa hacia el logro de su visión.

  1. Bibliografía
  • Gibb, Jack R. – Manual de dinámica de grupos – Editorial Lumen – 1996
  • Besterfield, Dale – Control de Calidad – Prentice  Hall – 1994
  • Tawfik – Chauvel  – Administración de la Producción – McGraw Hill – 1998
  • Harrington, H. James – El coste de la mala calidad – Díaz de Santos – 1990
  • Senlle, Andrés  – ISO 9000 en la práctica / Reingeniería Humana – Gestión 2000 – 1996
  • Lefcovich, Mauricio – Matriz de Control Interno – www.monografias.com – 2003
  • Bounds – Woods  – Supervisión – Thomson Editores – 1999
  • Weisinger, Hendrie – La inteligencia emocional en el trabajo – Edit. Javier Vergara – 2001
  • Goleman, Daniel – La inteligencia emocional en la empresa – Edit. Javier Vergara – 1999

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Lefcovich Mauricio. (2004, marzo 7). Gestión de calidad para la excelencia GCE. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/
Lefcovich, Mauricio. "Gestión de calidad para la excelencia GCE". GestioPolis. 7 marzo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/>.
Lefcovich, Mauricio. "Gestión de calidad para la excelencia GCE". GestioPolis. marzo 7, 2004. Consultado el 24 de Agosto de 2019. https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/.
Lefcovich, Mauricio. Gestión de calidad para la excelencia GCE [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-calidad-para-la-excelencia-gce/> [Citado el 24 de Agosto de 2019].
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