Clima organizacional, motivación y satisfacción laboral

Clima organizacional, motivación y
satisfacción laboral
CAPITULO I
Introducción
Antecedentes
Siguiendo el proceso evolutivo que ha tenido desde sus inicios en 1948, la
Universidad investigada enfrenta en los inicios del siglo XXI su definición como
universidad propiamente dicha en su composición y aspectos que la rodean en su entorno.
Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo
social como organización es el clima organizacional. Goncalves (1997) define clima
organizacional como un fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción,
rotación, etc." (En red).
Al entrar la universidad a la nueva faceta arriba mencionada ha sido el reto principal
de la dirección general: la nueva definición de su clima organizacional. El hecho de que la
universidad tenga ya un plantel propio, mayor demanda estudiantil y mayor oferta
educativa; además de requerimientos más exigentes por parte de la Secretaría de
Educación, entre otros factores se necesita un clima organizacional propio y diferente del
que tenía antes.
El personal docente de la universidad es el mayor en cuanto a cantidad y el que se
considera clave en el funcionamiento de la misma. Dicha importancia radica en que los
catedráticos son la imagen proyectada de la universidad al alumnado. En el profesorado
recaen las funciones de enseñanza, asesoría e investigación; además del fortalecimiento del
nivel académico de la universidad; ya que algunos tienen estudios de postgrado, y otros
están en el proceso de la obtención de dicho grado.
En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima
organizacional, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada
empresa posee características únicas, serán los siguientes, de acuerdo a Davis y Newstrom
(1999) y Robbins (1999):
- Motivación
- Satisfacción
- Involucramiento
- Actitudes
- Valores
- Cultura Organizacional
- Estrés
- Conflicto
Se consideran estos factores como necesarios para el estudio para así llevar a la
Universidad investigada a ser líder en el mercado de las instituciones privadas de enseñanza
superior en el estado.
Planteamiento del problema
Por lo anterior se establece el problema de investigación al plantearse la necesidad
de conocer el clima organizacional del personal docente de la Universidad que influye en el
nivel de rendimiento y bienestar laboral del mismo
Objetivos
General
Determinar el clima organizacional prevaleciente dentro la Universidad.
Objetivos específicos
- Conocer el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional, tales
como motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes valores cultura
organizacional, estrés y conflicto del personal docente de la Universidad.
- Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la
Universidad.
Preguntas de investigación
- ¿Cuál es el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional del
personal docente de la Universidad?
- ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la Universidad?
- ¿Qué estrategias de cambio se recomiendan para el mejoramiento del nivel de
satisfacción laboral detectado?
Justificación del tema
Este tema se escogió debido a la necesidad, como se había mencionado en los
antecedentes, de una definición de clima organizacional propio de la Universidad objeto
de estudio. Cada día es necesario que las empresas establezcan un clima organizacional
favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como
externos: Se puede mencionar al personal y a los directivos como elementos internos y
clientes, proveedores, gobierno, bancos, y público en general como elementos externos.
Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del clima
organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones entre
dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una organización no cuenta
con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que
proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente
aumento de captación de clientes.
Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de la
institución objeto de estudio. Ante una nueva etapa en el desarrollo de la universidad, han
surgido diversas necesidades tales como de una mejor calidad académica en el personal
docente, una interacción más cercana con el alumnado, y una mayor calidad y eficiencia del
personal administrativo y manual. Debido a la importancia del personal docente dentro del
funcionamiento de la universidad, en esta investigación se verá la relación existente con las
demás partes que configuran en ella, la percepción de éste, así como una propuesta para
reforzar los factores positivos y sustituir los factores negativos en propuestas que beneficien
tanto a los docentes como a la institución, y logrando de esta manera un mayor compromiso
con la calidad y la excelencia.
Delimitación del estudio
En cuanto a tiempo: El estudio se realizará en el período semestral Febrero Junio del
2003, concretamente en Abril.
En cuanto a los sujetos de investigación: Será el personal docente de todas las
carreras que ofrece la y que esté inscrito en la plantilla laboral del semestre mencionado.
Espacio: Los planteles que comprende la universidad.
CAPITULO II
Marco Teórico
La Universidad
La Universidad investigada es constituida en 1995 como respuesta a la necesidad de
proveer a los estudiantes de todos los elementos que integran la formación universitaria,
como son la difusión y la extensión de la cultura, de un modo pleno.
Filosofía.
La misión de la Universidad investigada es: “posibilitar el acceso a la educación
superior a todo educando que la requiera, sin distinción alguna y sin más requisitos que sus
méritos y cualidades propias. Impartir educación y formación con excelencia, calidad
académica y amor a la humanidad”.
La visión de la Universidad investigada se compone en: “propiciar la formación
integral de profesionistas de la cultura del nuevo milenio, cuyo perfil implique desarrollo de
mente, cuerpo y espíritu, como ejes claves del desarrollo humano, fundamentando en
principios y valores universales que permitan a nuestros egresados enfrentar con éxito
dichos requerimientos, todo dentro de un marco más humano”.
Los valores promovidos por la Universidad investigada en todos los niveles;
estudiantil, académico, administrativo, son: la justicia, el respeto, la responsabilidad, la
libertad y la identidad, aplicando dichos valores en los siguientes principios:
- Un espíritu emprendedor e innovador.
- Vocación de líderes que guíen el desarrollo de su comunidad.
- La honradez.
- El respeto al ser humano y su derecho a la verdad.
- La libertad y la seguridad.
- El aprecio por la cultura regional, nacional e internacional.
Estructura orgánica.
La Universidad investigada tiene una estructura orgánica que se compone de la
siguiente manera:
- Un presidente del consejo de administración.
- Un rector.
- Un director general.
- Cinco directores de área: Académica, de Recursos Humanos,
Administrativa, de Investigación y de Sistemas.
- Un contralor general.
- Un secretario general.
- Cuatro directores de plantel.
- Siete coordinadores académicos.
Debajo de estos funcionarios se encuentra todo el personal docente, administrativo y
de intendencia.
Oferta Académica.
- La Universidad investigada ofrece desde la preparatoria universitaria
en ambos turnos hasta el grado de Maestría. Las licenciaturas que ofrece
son diez. Se ofrecen cuatro Maestrías y también se ofrecen siete
diplomados universitarios.
Después de haber mostrado los orígenes y conformación del objeto de estudio, se
procederá a conocer los factores que conforman el clima organizacional, este concepto es
definido por Goncalves (1997) como un fenómeno que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la
productividad, satisfacción, rotación, etc.”(En red).
Motivación
De acuerdo con Robbins (1999) motivación es “la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo
de satisfacer alguna necesidad individual” (p. 168) y necesidad de acuerdo al mismo
Robbins (1999) es “algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos” (p.168)
Robbins (1999) comenta que mucha gente percibe a la motivación como una
característica personal, o sea que algunas personal la tienen y otras no, ya que algunos
gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como perezosos
(p.168)
Importancia y tipología de la motivación.
En el artículo “motivación laboral” de la página galeon.com (s.f.) establece que la
motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de
personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa
estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. (En red).
En este mismo artículo se menciona que en el ejemplo del hambre, evidentemente
se tiene una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar
alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre se tenga, más directamente se
encamina al satisfactor adecuado. Si se tiene hambre se va al alimento; es decir, la
motivación dirige para satisfacer la necesidad.
Moreno (2001) establece que es posible también distinguir distintos tipos de
motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia
determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a
saber:
“La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el
sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.
La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el
beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales,
muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el
beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por
el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo
negativo para él”. (en red).
Montes (1998) enfatiza de manera similar que no se puede ignorar que el trabajo está en función de
la personalidad y que ésta se proyecta en oficios y profesiones. En México, como en todas las culturas, se
tiene una idiosincrasia, una forma de ser, una personalidad peculiar, la cual es importante considerar a fin de
que el administrador se apoye en estos conocimientos para descubrir qué es lo que motiva o frustra a su
personal (p. 36)
Niveles de motivación.
López (s.f.) propone el postulado:
“Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren
de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los
años y de las épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la
satisfacción con el salario, pero eso no es todo: La motivación de las personas
tiene una dinámica compleja. Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato
que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el
trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., son
factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivadores para que una
persona dé lo mejor de sí misma”. (En red).
Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de la vida, y a medida que se evoluciona y se
alcanzan metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirá en las personas el impulso para
generar nuevos comportamientos y esfuerzos para satisfacer esas necesidades.
López (s.f.) comenta lo siguiente:
También menciona que los factores que determinan un nivel de
motivación en el empleado son: El trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso,
crecimiento, realización, reconocimiento, posición, relaciones interpersonales,
supervisión, colegas y subordinados. Supervisión técnica, políticas
administrativas, estabilidad en el cargo, condiciones sicas, salario y vida
personal (En red).
Por su parte Davis y Newstrom (1999) señalan que existen cuatro niveles de motivación:
-- “Motivación de logro. Es el impulso que poseen algunas
personas de perseguir y alcanzar metas.
-- Motivación afiliativa. Es el impulso a relacionarse
socialmente con los demás.
-Motivación hacia la competencia. Es el impuso a ser bueno en
algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de
alta calidad
-Motivación por el poder. Es el impulso de influir en los demás y
modificar situaciones”. (p. 129-130)
Actitudes
Definiciones
Se define de la siguiente forma:
“Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una
determinada manera según sus características de personalidad. La actitud
laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un
conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador.
Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas
por factores tanto laborales como ajenos a la organización”. (En red).
Robbins (1999) define actitudes como: “enunciados o juicios de evaluación
respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo,
afectivo y del comportamiento” (p. 140).
A su vez, Davis y Newstrom (1999) señalan que las actitudes son los sentimientos y
supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su
entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su
comportamiento (p. 275)
Martínez (2001) propone la siguiente sugerencia:
“El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un
"censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es
exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo
proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de
estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la
organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud
para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como
cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor y la
disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas,
y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana.
La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y
requiere conocer la opinión de los demás”. (En red)
Martínez (2001) menciona que las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones útiles en las
organizaciones:
-Son un medio de descubrir desde un principio fuentes
específicas de irritación entre los empleados.
-La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos
sirve de válvula de escape; incluso en las fábricas de ambiente
insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos.
-Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles
para planear la organización y las modificaciones, y para la
capacitación de los supervisores. (En red).
Efectos de las actitudes
Davis y Newstrom (1999) mencionan que uno de los efectos negativos que pueden tener las actitudes
es la inadaptación laboral. Esta se entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la merma de productividad. (p. 274).
El Instituto Nacional de Higiene, Epidemiología y Microbiología de Cuba, INHEMC, (1996)
comenta lo siguiente:
“La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo más
variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que
ocasione estrés, ni muy bajo que origine hastío, con estímulos de todo tipo,
participación en las decisiones, cohesión del equipo laboral, espíritu de
superación, etc. Cuando estos factores no están presentes el trabajador puede
sentirse inadaptado. Son muy diversos los factores que intervienen en la
inadaptación laboral, entre los que se han señalado los siguientes:
-La inseguridad económica de la labor que se realiza.
-La escasa significación del colectivo laboral.
-Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de
ascenso dentro del colectivo de trabajo.
-La falta de un papel definido y las muchas alternativas
existentes en el trabajo.
-Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo.
-El aislamiento de la labor dentro de la comunidad”. (En red).
Otro efecto negativo en las actitudes puede ser un nivel de estrés arriba de lo
establecido dentro de un ambiente de trabajo. Franco (2001) menciona que el estrés es
la palabra que se utiliza para describir los síntomas que se producen en el organismo
ante el aumento de las presiones impuestas por el medio externo o por la misma
persona. El estrés orientado a metas es un valioso instrumento de motivación que
puede convertirnos en grandes atletas o empresarios. Pero también puede sumirnos en
la depresión y llevarnos al suicidio. (En red).
Davis y Newstrom (1999) mencionan que entre los efectos positivos se podrían
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal y grupal,
entre otros. (p. 374).
Satisfacción laboral
Definiciones
Márquez (2001.) menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a
su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. (En red).
Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como “el conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”. (p.276)
Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad
de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir (p.25).
Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) comenta que la miopía
empresarial ha llevado a un círculo vicioso la relación satisfacción productividad debido al
descuido en los factores de satisfacción en el trabajo y a la manipulación de los
trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores (p. 42)
Márquez (2001) menciona que además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción laboral se refiere:
“Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el
trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa”
(En red).
Márquez (2001) menciona que:
“La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional,
puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad,
negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado
insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente
podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo
constructivo de acuerdo a su orientación”. (En red).
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente comentario:
“Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados
máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en
lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su
trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la
empresa con al conocida frase ‘como hacen que me pagan, hago que trabajo’.
Entonces se inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal
está mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte
en improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción”. (Palafox, 1995, p. 42)
Factores determinantes en la satisfacción.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez citando a
Robbins, 1998) considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
Involucramiento
Flores (1997) menciona que entre los avances más significativos que ha tenido la
administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de considerar al
trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la concepción del empleado
como factor humano y no como recurso humano (p. 7))
No obstante, Flores (1997) también establece la contraparte:
“Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse
exclusivamente en una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos
compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane más de
la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial
suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organización con base
en sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese
potencial del colaborador con educación, formación, especialización en la toma
de conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y
crecimiento de la compañía”. (p. 7-8)
Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la mente
de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un
empleado productivo (p. 21).
Davis y Newstrom (1999) sostienen que algunos administradores se aferran al viejo
mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los empleados,
supuesto que sin embargo es falso (p. 281).
Robbins (1999) señala que el compromiso organizacional es una de tres tipos de
actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como “un estado en
el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y
desea mantenerse en ella como uno de sus miembros” (p. 142).
Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según
Arciniega (2002), la búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad
satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las
principales líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda se
transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan bien
puesta la ‘camiseta’ y que den todo por su empresa (p.21).
Para Arciniega (2002) El término ‘ponerse la camiseta’ puede sonar un tanto
coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho
vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde
mediado de los años ochenta (p.21).
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y
Newstrom (1999) como “el grado den el que un empleado se identifica con la organización
y desea seguir participando activamente en ella” (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999) como “el
grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas
y conciben el trabajo como parte central de sus existencias” (p. 279)
Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un
empleado hacia su empresa y por su puesto, qué factores o variables influyen en el
desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la
satisfacción laboral, el compromiso organizacional sí ha podido predecir con mayor
certidumbre el buen desempeño de un colaborador (p.21)
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más
estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya
sucedido, es que varias investigaciones es han podido demostrar que el compromiso con la
organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma
satisfacción laboral; de hecho Arciniega (2002) sostiene que existen evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que
registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo. (p.
21).
Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo
del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo
a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí (p.280).
Davis y Newstrom (1999) sostienen que el compromiso es habitualmente más fuerte
entre los empleados con más años de servicio en una organización, aquellos que han
experimentado éxito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados
comprometidos. (p. 297-298).
De acuerdo con Arciniega (2002) existen tres caras, o en términos más técnicos, tres
tipos de dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en
realidad es una sola, pero en con tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso
organizacional son:
-- Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la
identificación e implicación con la organización; mientras que
el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados
con dejar la organización y el normativo revela los
sentimientos de obligación del colaborador de pertenecer en la
empresa.
-- Compromiso continuo revela el apego de carácter material
que el colaborador tiene con la empresa”
-- Compromiso normativo “es igual al afectivo en cuanto a su
naturaleza emocional y consiste en la experimentación por
parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de
pertenecer en la empresa para la que actualmente labora” (p.
22).
Surge la cuestión de cuál de las tres dimensiones del compromiso organizacional
sería más conveniente desarrollar en los empleados de la empresa.
Arciniega (2002) recomienda que todo colaborador experimente las tres
dimensiones, aunque desde luego, con distinto énfasis y al hacer una analogía de las
olimpíadas el grado sería: Oro para el afectivo; plata, para el normativo y bronce, para el
continuo; esto porque en el compromiso afectivo el colaborador manifiesta actitudes tales
como un marcado orgullo de pertenencia hacia la empresa y así se emociona al decir que
trabaja para la empresa o habla mucho de ella en reuniones con amigos y familiares. (p. 22-
23)
Empowerment
Davis y Newstrom (1999) mencionan que en las organizaciones existe una sensación
de carencia de que los individuos no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer
contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado una técnica para
eliminar esa sensación de frustración ya que las percepciones individuales de bajos niveles
de eficacia personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p.244).
Para Davis y Newstrom (1999) el empowerment es “un proceso que ofrece mayor
autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles
control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral” (p.244-245).
De la misma manera, Molina (1996) señala que “el término empowerment significa
habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por sí misma y
permitir la iniciativa a otros” (p. 33-34)
Molina (1996) establece que debido a la importancia de otorgar poder a los
empleados o colaboradores:
“Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de
cultura de participación donde se requiere del concurso de todos
para alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones
rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos
de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje
patrón-trabajador, planeación de vida y carrera del personal y
sobre todo en los procesos de comunicación e integración de
grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la cultura
organizacional”. (p. 33-34)
Para Johnson (2002) empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. (En red).
En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud
del sustantivo. Se homologan “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras
que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
De acuerdo con Johnson (2002) para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de
desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas por la
dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
-- “Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
-- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
-- Control sobre las condiciones del trabajo.
-- Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en
nombre de la empresa.
-- Nuevo esquema de evolución por logros” (En red).
Johnson (2002) también señala las características de las empresas que han experimentado el
empowerment:
-- “El puesto le pertenece a cada persona.
-- La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor,
u otro departamento.
-- Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en
ellos.
-- La gente sabe donde esta parada en cada momento.
-- La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las
cosas.
-- El puesto es parte de lo que la persona es.
-- La persona tiene el control sobre su trabajo” (En red).
A su vez Johnson (2002) menciona los resultados positivos del empowerment en las personas son:
-- Su trabajo es significativo
-- Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
-- Su rendimiento puede medirse.
-- Su trabajo significa un reto y no una carga.
-- Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
-- Participación en la toma de decisiones.
-- Se escucha lo que dice.
-- Saben participar en equipo.
-- Se reconocen sus contribuciones.
-- Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
-- Tienen verdadero apoyo. (En red).
Jonson (2002) hace mención de una premisa que dice: “La gente hace lo que usted espera que haga”.
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada; pero
si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (En red).
Los tres elementos para integrar a la gente son:
- Las relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
- La disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
- El compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir
indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la
posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Davis y Newstrom (1999) señalan que por efecto del empowerment los empleados
se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el
control de los problemas que se les presenten a través de:
-- “La obtención del dominio de sus labores y experiencia
guiada
-- Un mayor control sobre su desempeño laboral y
responsabilidad sobre su trabajo
-- Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los
empleados observen a sus compañeros que se desempeñan con
dominio pleno de sus actividades.
-- Hacer uso de un reforzamiento y persuasión, a través de
elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para
fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos.
-- Brindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y
angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en
las tareas y atención honesta”. (p. 245)
Estrés
Robbins (1999) define el estrés o tensión como “ una condición dinámica en la cual
un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada
con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que
importante” (p. 653)
Para Ponce de León (1997) el estrés es “una sensación anormal de algunos órganos,
aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de ellos un
rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo próximo de
enfermedad” (p.40).
Davis y Newstrom (1999) definen estrés como “el término genérico que se aplica a
las presiones que la gente experimenta en la vida” (p. 461)
A su vez, Domínguez (1999) afirma que una gran mayoría de las acciones que hacen
funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente estresantes. Los márgenes de error
aceptados en su ejecución son cada vez más reducidos a la par de niveles e inmanejables de
estrés (p. 40)
Ramos (1999) comenta que grandes asesinos han aparecido a lo largo de la historia
de la humanidad, tales como la peste y la lepra en la Edad Media; la sífilis en el
Renacimiento y hoy un nuevo asesino: el estrés. Este nuevo ‘asesino’ es “un grado de
reacción del organismo ante toda presión, ya sea positiva o negativa, interna o externa,
real o imaginaria, percibida como amenazante para la conservación de la propia
homeostasis”. (p. 42)
Para Ramos (1999) prácticamente todo es susceptible de provocar estrés: un ascenso,
un despido, una preocupación financiera, la presión del tiempo, la toma de decisiones, las
políticas ambiguas, los objetivos muy ambiciosos, la lucha por el poder. (p.42)
Hoy por hoy, el gran desafío que enfrentan las organizaciones del siglo XX, es lograr
un equilibrio armónico entre la productividad, la integración y la moral de sus recursos
humanos.
Tipología
Ramos (1999) comenta sobre el padre del concepto estrés, Hans Selye, éste llamo
eustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y el distress, el producido ante
situaciones negativas, desgastantes y frustrantes. (p. 42).
Para Davis y Newstrom (1999) y para Robbins (1999) No todo estrés es negativo ya
que siempre se discute en un contexto negativo, la tensión también posee un valor positivo;
Ramos (1999) afirma que todo depende del grado de reacción del organismo. Tan nocivo es
un alto nivel de estrés, hiperestrés, que constituye un camino seguro a las enfermedades
psicosomáticas como infartos, úlceras, gastritis, colitis, diabetes, cáncer y probablemente
Sida; como un nivel bajo de estrés hipoestrés, que mata los anhelos y mantiene una actitud
de pasividad y de indolencia (p. 42)
Agentes de estrés
Para Davis y Newstrom (1999) un agente de estrés “es la condición que tienden a
causar el problema del estrés” (p. 466).
Robbins (1999) y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrés de la siguiente
manera:
-Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento,
contaminación. De la misma manera las incertidumbres
políticas, económicas y las tecnológicas influyen en la
proyección elevada del estrés.
-Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles,
discrepancia entre carrera-ocupación, responsabilidad, los
problemas familiares, los problemas económicos y la misma
personalidad del individuo influyen para disparar la carga
emocional del trabajador.
-Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal
o intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción,
liderazgo inefectivo
-Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos
gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional,
características del puesto, nepotismo, compadrazgo y
favoritismo entre otros
-Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico. (p. 43).
Por su parte, Davis y Newstrom (1999) clasifican los agentes de estrés en
organizacionales y no laborales; ambos son influenciados por las diferencias individuales
lo que se traduce en estrés positivo o negativo según sea el resultado de estimular o
demeritar el esfuerzo de los trabajadores en la empresa (p. 466)
Puede haber básicamente dos efectos del estrés según Davis y Newstrom (1999):
“El estrés puede ser benéfico o dañino para el desempeño
laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no hay presión, tampoco
hay retos laborales y el desempeño tiende a ser bajo. A medida de
que el estrés se incrementa, el desempeño tiende a elevar, debido a
que éste ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir
sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano
estímulo que alienta a los empleados a responder a desafíos.
Finalmente la presión alcanza un nivel que corresponde
aproximadamente a la capacidad máxima de desempeño diario de
una persona. En este punto, el estrés adicional no tiende a producir
nuevas mejoras. Por último, si el estrés es excesivo, se convierte en
una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde
la capacidad de manejo del estrés y se vuelve incapaz de tomar
decisiones y exhibirá una conducta errática e inclusive, de
continuar bajo este esquema de estrés, el empleado sufrirá una
descompensación, se enfermará a punto de no poder presentarse a
trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal”.
(p. 471)
Ramos (1999) presenta otros impactos del estrés hacia el individuo:
-“Emocionales: Ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento,
depresión, fatiga, frustración, culpabilidad, vergüenza,
irritabilidad, melancolía, baja autoestima, amenaza, tensión
muscular, nerviosismo, soledad.
-Fisiológicas: Alto nivel de glucosa en la sangre, incremento del
ritmo cardíaco, hipertensión, sequedad, entumecimiento, nudo
en la garganta, hiperventilación, trastornos gastrointestinales,
trastorno del sistema inmunológico. La hiperventilación se
define como el tipo de respiración rápida, excesiva y profunda
producto de la disminución del dióxido de carbono en la sangre
-Conductuales: Propensión a sufrir accidentes, drogadicción,
alcoholismo, desórdenes alimenticios, tabaquismo, problemas
del lenguaje, risa incoherente, tic, temblores, entre otros”. (p.
43)
Para prevenir y controlar el estrés, Ramos (1999) propone una estrategia la cual
denomina Sistema de Relajación Integral el cual presenta los siguientes postulados
-“Papel de la percepción: La percepción, proceso por medio del
cual le damos un significado particular a lo que captamos,
juega un papel preponderante en el manejo del estrés.
-Revisión de valores: Lo primordial en toda conducta humana
son los valores.
-Redefinición de una meta-vida: Redefinir cuál es el propósito
en la vida, la misión en el mundo, permite al ser humano
canalizar el 100% de su potencial creativo productivo hacia un
solo punto.
-El papel del sentido del humor: una de las formas más sanas y
efectivas de afrontarlo es por medio de la versatilidad
humorística contagiosa del positivismo y entusiasmo.
-Cambio integral armónico: Un manejo productivo del estrés en
las empresas deberá incluir tres niveles indisolubles del ser
humano, el físico, el psicológico y el espiritual; prescindir de
uno de ellos será en detrimento del bienestar humano. (p.44)
Robbins (1999) afirma que desde el punto de vista de la organización, es posible que
a la gerencia no le preocupe que los empleado experimenten niveles de bajo a moderado de
tensión; pero cuando esos grados de tensión son elevados requieren acción por parte de la
gerencia (p. 661)
Por lo tanto Robbins (1999) propone el manejo de la tensión a través de métodos
individuales y organizacionales.
-Métodos individuales: Un empleado puede asumir la
responsabilidad personal de reducir su nivel de tensión. Las
estrategias individuales incluyen el ejercicio físico, técnicas
de anejo de tiempo, aprendizaje de técnicas de relajamiento y
la expansión de la red de apoyo social. (p.661)
-Métodos organizacionales: La gerencia controla varios de los
factores que causan la tensión, particularmente las demandas
de la tarea y el papel de la estructura organizacional. (p. 661-
663)
Por su parte Ponce de León (1997) recomienda las siguientes actividades contra el
estrés:
-- “Estimular la creatividad buscando el ángulo agradable a la
labor encomendada, para contrarrestar el trabajo rutinario y
el riesgo de caer en la tensión, hastío y frustración
--Dosificar el trabajo diario separando las actividades
imperiosas de las imperativas y trabajar prioridades, iniciando
por las urgentes.
-- Procurar tener responsabilidades propias con el fin debitar
roces y rivalidad con los compañeros.
-- Llevar trabajo a casa, es tanto como acarrear el estrés al
domicilio...
-- ‘Desintoxicar el cuerpo y la mente con varias actividades,
una vez terminada la jornada laboral, en días de asueto y
vacaciones.
-- Evitar el uso de fármacos estimulantes que exciten la corteza
cerebral en etapas de cansancio y fatiga”. (p.40)
Conflicto
Valdez (1998) comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la
agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté
capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)
Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que en la actualidad
el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se
encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías (p. 44-46)
Robbins (1999) define conflicto como “un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a
la primera parte”. (p. 434)
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como “toda situación en la que
dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas
metas” (p. 337)
Valdez (1998) señala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida
y sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que
facilitan su aparición, su manejo y su resolución (p.44-46)
Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de
vista:
El tradicional
De las relaciones humanas
Interaccionista
El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto
negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e
irracionalidad para reforzar su connotación negativa (p. 434)
Valdez (1998) comenta al respecto “los conflictos nacen como una lucha entre
opuestos, ésta genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de
frustración que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresión” (p. 44-46)
El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que
pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas, en la
que la conducta es disfuncional.
Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo
y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo (p.
436).
Sin embargo Robbins (1999) señala que la visión de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que
genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir
la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del
grupo y de la organización. (p. 435).
Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:
-De las relaciones humanas: este punto de vista sostenía que el
conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y
organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela
de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al
mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar
el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas
dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de
los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.
-El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo
acepta, sino que lo alienta. Todo con base en jun grupo
armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a
volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del
cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque
interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto,
lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y
creativo. (p.435- 436)
Proceso del conflicto
Para Munich y García (1997) Un proceso es “un conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad” (p. 29)
Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas:
oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones,
comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437)
-La primera etapa consiste en la presencia de condiciones
generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres
categorías generales: comunicación, estructura y variables
personales.
-La etapa de cognición y personalización consiste en el
conocimiento de una o más partes de la existencia de
condiciones que crean oportunidades para que surja un
conflicto.
-En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre
las percepciones y las emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para
actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.
-La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya
que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a
cabo por las partes en conflicto.
-La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser
funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a
consecuencia constructivas, a la estimulación de la creatividad,
la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la
curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales,
son consecuencias destructivas para el grupo (Robbins, 1999,
p.439-447).
-Efectos
-Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los
conflictos:
-Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando
presión interna que se convierte en una fuente potencial de
agresión.
-Al generar frustración, deriva sentimientos hostiles y
destructivos en contra de quien los provoca o percibe como
origen del mismo.
-El conflicto entre grupos une internamente a los que
participan en él y les ayuda a definir sus fronteras.
-Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y
bloques antagónicos.
-El conflicto interno en ambientes laborales incita a lo
participantes a expresarse y defender posiciones.
-Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los
conflictos entre grupos se institucionalizan y en el caso de
diferencias de opiniones y credos se genera tensión,
inflexibilidad e intransigencia (p.45)
Davis y Newstrom (1999) señalan que los conflictos pueden tener básicamente dos
efectos: beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros de
trabajo es probable que cada parte se viera privada de información útil sobre las
preferencias y opiniones de la otra. (p. 341)
Davis y Newstrom (1999) mencionan los beneficios y desventajas del conflicto:
-Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos
que conduzcan a mejores resultados. Les da energía para ser
más creativas y para experimentar nuevas ideas.
-Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta
entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos
-Por otra parte las desventajas de los conflictos son:
- Cuando es un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y
puede girar en torno a asuntos personales. A nivel
interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo pueden
deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que
deberían coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos
sujetos se sentirán vencidos, mientras que otros resentirán la
identidad, lo que incrementará los niveles de tensión personal.
(p. 341).
Estrategias de resolución
Valdez (1998) propone las siguientes recomendaciones para el manejo adecuado de
los conflictos:
-Es necesario enfrentar los conflictos.
-Evitar convertir los conflictos reales en personales.
-Esforzarse siempre en incrementar las relaciones
interpersonales positivas, la lucha por el bienestar personal de
los demás y por vencer las dificultades que se presenten.
-Canalizar adecuadamente la agresividad, evitando tanto la
represión de ella como su exhibición exagerada.
-Fomentar una actitud de equilibrio donde las partes perciban
una ganancia
-Ser tolerante y a al vez asertivo, tratando los problemas con
firmeza, seguridad y solidez (p.45)
A su vez Davis y Newstrom (1999) presentan cuatro posibles resultados de un
conflicto: Para un individuo A y un individuo B: perder-perder; perder-ganar; ganar –perder
y ganar-ganar (p. 342)
Sánchez (1999) hace una descripción adecuada de estas estrategias:
-Bajo el esquema perder –perder ambas partes establecen
menos de lo que realmente quieren, porque creen que es lo
mejor que pueden obtener. (p.9)
-El ganar- perder es una estrategia comparada
tradicionalmente con los juegos humanos. (p. 9)
-El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es una
estrategia que funciona mejor, simplemente porque ambas
partes persiguen soluciones que satisfagan las necesidades de
todos. (p.9).
Davis y Newstrom (1999) proponen estrategias de resolución como sigue:
-Evitación: es un distanciamiento físico o mental del conflicto:
esta estrategia refleja escaso interés en los resultados de
cualquiera de las partes y suele desembocar en una situación
de perder- perder
-Suavizar es la adaptación a los intereses de la otra parte. Esta
estrategia hace énfasis en los intereses de los demás, a menudo
en detrimento propio, lo que deriva en un resultado de perder-
ganar.
-Forzamiento: es el uso de tácticas de poder para obtener
beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el
predominio para la consecución de metas personales a
expensas del interés en la otra parte. El resultado probable es
una situación de ganar –perder.
-Confrontación: es el enfrentamiento directo del conflicto en
busca de una solución mutuamente satisfactoria. También
conocida como resolución del problema o integración; esta
táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas
partes, lo que deriva en un resultado ganar- ganar. Cualquiera
de estas estrategias puede ser eficaz para el propósito buscado
de beneficio o perjuicio (p. 343-344)
Por su parte, Robbins (1999) contempla cinco intenciones del manejo del conflicto:
competencia, colaboración evasión, complacencia y compromiso:
-La competencia se refiere a que la persona busca satisfacer sus
propios intereses, a pesar del impacto en las demás partes en
conflicto.
-La colaboración es una situación donde cada una de las partes
de un conflicto desea satisfacer completamente los interese de
todas las partes.
-Evasión es el deseo de retirarse de o suprimir un conflicto.
-Complacencia: Es la voluntad de una parte en conflicto de
colocar los intereses del oponente por encima de los suyos.
-Compromiso es una situación en la cual cada parte en un
conflicto está dispuesto a renunciar al algo. (p. 441-442).
La negociación como estrategia de resolución de conflicto merece un análisis
aparte.
Para Davis y Newstrom la negociación es: “La búsqueda de un punto medio o
disposición de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia refleja un grado
moderado de interés en uno mismo y los demás, sin resultado definido”. (p. 343)
Robbins (1999) la define como “un proceso en el cual dos o más partes
intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellas”. (p. 449)
A su vez, Robbins (1999) señala que hay dos enfoques generales de negociación: la
distributiva y la integrativa.
-La negociación distributiva se refiere a la búsqueda de dividir
una cantidad fija de recursos con tal de tener una situación de
ganar-perder; o sea, tiene la característica distintiva de operar
bajo condiciones de suma cero. En otras palabras, “cualquier
ganancia que obtenga a costa de usted, es buena”.
-Por otro lado, la negociación integrativa se refiere a la
búsqueda de uno o más arreglos que puedan crear una solución
ganar –ganar. Un ejemplo claro de este tipo de negociación es
el de ventas-crédito donde se puede obtener algún bien cambio
de pagar un sobreprecio. (p. 450)
Valores
Para Münch (1998) los valores adquieren especial importancia, pues son fruto de la
evolución del espíritu e intelecto del hombre ya que a través destiempo han permitido que
el ser humano desarrolle sus potencialidades para ‘ser y no simplemente existir,
diferenciándose así de los animales. Los valores “son los principios o las pautas de
conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el
trabajo” (p. 50)
Para Munich (1998) en la actualidad, los valores predominantes en la sociedad
occidental son, por una parte:
El conocimiento orientado hacia la transformación práctica
del mundo, lo que se manifiesta en avances científicos y
tecnológicos impresionantes y, por otra, el bienestar económico y
material, que se traduce en la producción y consumo de infinidad
de bienes materiales. De esta manera los valores espirituales o
vitales se han subordinado a valores secundarios o utilitarios.
Esta crisis de valores ha originado serios desequilibrios a nivel
mundial e individual. Esto no significa que los valores materiales
deban desecharse, sino que debe ser un simple instrumento para el
desarrollo de los valores esenciales (p. 196-197)
Por su parte, Alvarado (1998) señala que muchas veces las personas se preguntan
cuáles son los motivos por los que las decisiones que toman no resultan como se esperaba.
Este típico problema de cualquier negocio se debe fundamentalmente, a que estas
decisiones sólo resuelven la mecánica del trabajo, la cuestión operativa del negocio cuando
en realidad lo que se requiere es plantear los cambios en función a la misión del negocio y
no a una cuestión personal del dueño o dirigente (p. 13).
Alvarado (1998) comenta lo siguiente:
Establecer o modificar cualquier política o estrategia de
una empresa no es sólo tomar la decisión y acatarla, sino que debe
estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos.
El dirigente común de cualquier empresa piensa que para
obtener resultados que desea se debe basar en: participación del
mercado al que está dirigido, rentabilidad, liquidez. Por
consiguiente las mejoras que introduce al negocio se realizan a la
modificación de procedimientos, al cambio de personal o
reasignación de funciones y al cambio de estrategia de cualquier
índole (p. 13)
Alvarado (2002) considera que los principios básicos en el manejo de una empresa
son:
-Valores hacia los clientes: ser su socio de negocio en vez de
proveedor y así mantener su confianza y lealtad, a través de
brindarles siempre la mejor solución posible, al precio justo,
con excelsa calidad y en el menor tiempo de respuesta.
-Valores hacia los empleados: reconocer que son el activo más
importante de la empresa y, por ello, retribuirlos
adecuadamente de acuerdo con el mercado, brindándoles un
clima laboral sano y estimulante que les permita desarrollar a
plenitud sus habilidades personales
-Hacia los proveedores: establecer relaciones equitativas y de
largo plazo, ver en ellos una fuente permanente de bienes y
servicios, y no una oportunidad única de negocios, resolver las
eventuales diferencias por medio del diálogo y buscar siempre
que todas y cada una de las transacciones sean sanas y
rentables para ambas partes.
-Hacia los competidores: Servir de ejemplo que se ah de seguir,
buscan siempre la integración del sector empresarial,
promoviendo activamente una innovación constante, políticas
comerciales correctas, respeto por el mercado y búsqueda
permanente del bienestar colectivo.
-Hacia el gobierno: cumplir cabal y oportunamente con las
obligaciones derivadas de la actividad empresarial,
reconociendo en ellas, en vez de una carga impositiva, su
contribución para crear el país que todos aspiramos.
-Hacia la sociedad: Aceptar que toda empresa debe contemplar,
además de los objetivos propios de un negocio, también una
función social y, por tanto, contribuir al desarrollo de una
sociedad más justa y equitativa, participando activamente en
programas de apoyo a quienes más lo necesitan (p. 15)
Olivares (1999) sostiene que la piedra angular, necesaria para construir una base
sólida que permita orientar a la organización al nuevo milenio en forma planeada, la
constituye la declaración de misión, visión y valores (p. 47)
Olivares (1999) menciona que “La misión y la visión requieren de estar firmemente
apoyadas por valores, ya que éstos son la base para formar la cultura de trabajo, la cual
a su vez constituye la disciplina esencial necesaria para guiar al éxito en cualquier
organización”. (p. 49)
Olivares (1999) enumera los valores comunes de las empresas de clase mundial:
- Enfoque al cliente
- Obsesión por la calidad
- Fomento de calidad de vida
- Mejora continua
- Trabajo en equipo
- Seguridad ante todo ética y honradez
- Respeto por la dignidad humana
- Comunicación abierta
- Sentido de urgencia
- Fomento de la pericia de la fuerza de trabajo
-Sensibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno. (p. 49).
Cultura organizacional
La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo
este contexto cultura, para Münch (1998) es el “conjunto de conocimientos, creencias,
leyes, moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como miembro
de la sociedad” (p. 48)
La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y
consecuentemente en la productividad.
De hecho, se debe diferenciar cultura organizacional desde el punto de vista
antropológico del administrativo, García (1999) establece dicha diferencia:
“La dimensión antropológica de análisis del
comportamiento de los hombres de una corporación, de sus causas
y manifestaciones, es decir, de la cultura como el conjunto de
valores, creencias y formas de pensar que comparten los miembros
de la corporación, genera un comportamiento particular en los
miembros de la misma, y su cultura se manifestará en forma
diferente a la de las demás corporaciones. En esta dimensión, la
cultura es un plano de lectura de lo que ocurre en una empresa, es
explicarse cuál es la cultura, cómo ocurren las cosas y por qué.
Por sumarte, la dimensión de la Administración, que corresponde a
la forma de diseñar el proceso de dirección y organización de la
empresa, tanto con su entorno como con su propia organización
interna, es decir, de acuerdo con la cultura que hayan desarrollado
y compartido, la forma de dirigirse de organizarse en la empresa,
tanto interna como externamente, será particular y diferente ala de
otra empresa”. (p. 15)
Para Münch (1998) La cultura organizacional forma parte de un macrosistema
cultural que es la sociedad, el país o la región en el que está inmerso, el cual se constituye
por una serie de valores que interactúan con los valores de las organizaciones (p.49).
Para Münch (1998) cultura organizacional “es el conjunto de sistemas formales e
informales que se practican en una organización; en otras palabras, es una forma de vida
de una organización” (p. 49-50)
Davis y Newstrom (1998) la definen como “el conjunto de supuestos, convicciones,
valores y normas que comparten los miembros de una organización” (p. 111)
Robbins (1999) señala que cultura organizacional “se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras” (p. 595)
Por su parte, García (1999) señala que para comprender la cultura de una empresa,
por lo menos hay que considerar tres niveles que son: la cultura del entorno en el que opera,
la cultura de la empresa tomada como entidad y las subculturas de la empresa (p. 14)
García (1999) analiza el desarrollo de la cultura organizacional desde cinco enfoques
diferentes:
-Un primer enfoque se caracteriza por destacar que la cultura
organizacional es lo que los integrantes del grupo comparten;
sus puntos comunes, como los valores y creencias a partir de
los cuales se genera una particular forma de trabajo colectivo.
-Un segundo enfoque expone que la cultura genera reglas y
normas de acción.
-Un tercer enfoque posee como punto en común señalar a los
fundadores y directivos como generadores y guías de la
cultura, ya que la comunican y comparten, y de esta forma
cultivan con el tiempo sus creencias, valores y formas de
pensar hacia los integrantes de la organización.
-El cuarto enfoque se caracteriza por destacar que la cultura
influye de un modo inconsciente en la forma de comportarse
del grupo ante la sociedad.
-El último enfoque es aquel en el que la cultura ha sido referida
como el ‘software’ de la empresa o como el ‘logical’ que sirve
como patrón mental que constituye y legitima las actividades
de la organización (García, 1999, p.15-16)
Tanto Münch (1998) como García (1999) sostienen que la cultura está compuesta pro
una serie de manifestaciones:
-Conceptuales o simbólicas: La filosofía, que refleja el ideal que
se pretende alcanzar; símbolos, que son la disposición física de
la corporación.
-Manifestaciones conductuales. El lenguaje: está conformado
por palabras, expresiones, modismos, giros y claves que
utilizan las personas para comunicarse verbalmente y que cada
organización desarrolla su manera particular de
comunicación.
-Manifestaciones estructurales: Son aquellas con las que de
una manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
-Manifestaciones materiales: Son todos los recursos físicos que
desarrolla la organización, con los cuales se apoya para llevar
a cabo sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor
posible. p. 18-23)
Robbins (1999) señala la manera por la cual se puede interpretar la cultura de una
organización:
-Observación del amiente físico. Se debe poner atención a los
signos, las fotografías, estilo de vestir, largo del cabello,
proporción entre las oficinas y el mobiliario.
-Reunión con algún directivo. Se debe fijar con qué persona se
reunió a la hora de la entrevista, estuvo solo o con otros
colegas del supervisor, en qué grado las personas diferentes de
su supervisor inmediato influyen en la decisión de contratarlo.
-Descripción del estilo de la gente con la que se entrevistó. ¿Fue
formal o informal, casual?
-Reglas de la organización
-Antecedentes de la organización y sus fundadores
-Método de integración de los nuevos colaboradores
-Definición de éxito del jefe de la oficina
-Forma de compensar a los colaboradores
-En términos generales la forma de trabaja en al organización
(p. 599)
Hernández (1994) considera que pese al avance del pensamiento administrativo en
lo general y en la administración del factor humano en lo particular, en la mayoría de las
empresas todavía prevalece la doctrina de Frederick W. Taylor: tratar al empleado como
parte de la maquinaria, “cero creatividad”, control excesivo y una supervisión
proteccionista (p. 69-71)
Es necesario que exista un proceso de cambio y trasformación en las empresas; un
punto inicial para lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional que
impera en las organizaciones.
CAPITULO III
Metodología
A continuación se revisará la metodología aplicada por los investigadores para
llevar a cabo el presente estudio. Se detallarán los elementos de tipo de investigación,
población y muestra, muestreo, el instrumento de investigación y su descripción y
resultados preliminares.
Tipo de investigación
La investigación será descriptiva puesto que Hernández et al (1998) la definen como
la que mide o evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes de los fenómenos a
investigar (p. 60)
Esta investigación pretende describir y evaluar el clima organizacional que
prevalece entre el personal académico a nivel licenciatura de la Universidad.
Definiciones operacionales
Para efectos de la presente investigación se entenderá por
- Clima organizacional. Calificación obtenida en el instrumento de los elementos
que influyen en el desempeño laboral de una organización. Los elementos que lo
conforman son: Motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes, valores,
cultura organizacional, estrés y conflicto.
- Personal académico: Individuo que al tener un grado mínimo de licenciatura
labora en actividades docentes en la institución educativa sometida a la
investigación. Persona que imparte al menos una materia de alguna de las
carreras que ofrece la institución.
Población y muestra
La población la conformará el personal académico de la universidad, inscrito en la
plantilla docente del semestre febrero- junio del 2003. En este caso 128 elementos.
La muestra se calculó con base en la siguiente fórmula para variables finitas y
cualitativas
n = Z²Npq/ e² (N-1)+ Z²pq
Donde:
n es tamaño de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la población: 128
p es probabilidad de éxito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimación 5%
Sustitución de términos
96.12 ≈ 97 elementos
Diseño de investigación
Por su tiempo de recolección de datos esta investigación será de tipo transversal, la
definición de la misma la mencionan Hernández et al (1998): “su propósito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”. (p. 186)
Por su dimensión esta investigación será de tipo no experimental porque en opinión
de Hernández et al (1998): “se centra en analizar cuál es el nivel o estado de una o
diversas variables en un momento dado, o bien en cuál es la relación entre en un punto del
tiempo” (p. 186)
Diseño de instrumento
El instrumento que se aplicará será una entrevista dirigida con una combinación de
diferentes tipos de preguntas adaptadas de las pruebas que aparecen en libro
“Comportamiento organizacional” de Stephen Robbins octava edición editorial Prentice
Hall, e incluye dos conseguidas de la empresa Quality Values y de una universidad virtual:
www.univerxity.com.
Las respuestas a las preguntas estarán basadas en la escala de Likert, Hernández et
al (2003) la definen de la siguiente forma: “en un conjunto de ítems presentados en forma
de afirmaciones o juicios. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está
midiendo y deben expresar una expresión lógica” (p. 368).
n =
El instrumento consta de 95 ítems divididos en ocho secciones de acuerdo a los
elementos del clima organizacional que fueron descritos con anterioridad según se
describen a continuación:
Ocho ítems que miden la motivación.
Catorce que miden la satisfacción.
Ocho que miden el involucramiento.
Diez miden actitudes en el trabajo.
Dieciséis miden los valores.
Siete miden la cultura organizacional.
Quince miden el conflicto y
Diecisiete miden el estrés.
Prueba piloto
Se llevó a cabo la prueba piloto con la aplicación del instrumento a seis personas
con características similares a los sujetos de investigación y los resultados que arrojó la
prueba Alpha de Crombach son los siguientes: 0.8451.
Es conveniente señalar que en la prueba piloto se aplicaron cuestionarios con 99
preguntas y que después del mismo, este número se redujo a 95; ya que al revisar el
instrumento se encontraron preguntas que no correspondían a lo que se pretendía medir,
pues contravenían el sentido del resto de cuestionario.
Problemas o beneficios en la aplicación
Al preguntarles a las personas que participaron en la prueba piloto, todas señalaron
que el instrumento es entendible y no manifestaron mayor problema para contestarlo, salvo
algunas preguntas que por su traducción del inglés al castellano cambiaban su sentido
original, las cuales fueron cambiadas para poder aplicar si problemas el instrumento.
CAPITULO IV
Discusión teórica de los resultados
En este capítulo se llevará a cabo un análisis de la relación que puede existir entre el
fundamento teórico y los resultados obtenidos en la investigación.
Motivación
La motivación por medio de las prestaciones otorgadas por la universidad es buena
sin embargo los docentes no están motivados por el pago que reciben por hora de clase
impartida. Con esto se considera que el aspecto económico sigue siendo importante para
incrementar o impulsar la motivación del personal de la institución.
Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero el ambiente de trabajo que
encuentran los docentes en la Universidad es bueno y no perciben presión en el desarrollo
de sus labores.
Por lo tanto de acuerdo con Moreno (2001) quien establece que es posible distinguir
distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada
circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto, los tipos de
motivación que se dan en la Universidad son: La motivación intrínseca que corresponde a
la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada,
en este caso el hecho de impartir clases la cual se da de manera apropiada; y la motivación
extrínseca que es lo que mueve a la persona, es el beneficio obtenido como resultado de su
desempeño, que no se proporciona de manera eficiente en la institución.
Satisfacción laboral
La satisfacción por realizar la tarea, o sea impartir clases, es buena, pero los
docentes perciben que su trabajo no es debidamente valorado ni retribuido y bajo la
perspectiva de Márquez (2001) quien menciona que la satisfacción podría definirse como
la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias
y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que
tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. (En red). Bajo este mismo tenor Davis y
Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como “el conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”.
(p.276) y Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia
entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen
que deberían recibir (p.25). La implicación teórica anterior hace constar que existe
insatisfacción laboral en la Universidad.
Involucramiento
Si se considera al involucramiento como un proceso de interacción de dos vías, en
este caso los docentes para con la Universidad y viceversa se puede mencionar que en el
primer caso si existe un grado de involucramiento pero los docentes no perciben que se les
tome en cuenta por la institución, más que nada en la toma de decisiones
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999) como “el
grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas
y conciben el trabajo como parte central de sus existencias” (p. 279)
El presente estudio se han centrado en analizar cuáles son las principales conductas
que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia
su empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos
vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo, en este caso el involucramiento
para el docente es que éste sea tomado en cuenta en las decisiones y participe en ellas.
Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo
del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo
a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí (p.280). Este
estudio concuerda con las afirmaciones de ambos.
Actitudes
Tomada del glosario en línea www.canalwork.com que la define de la siguiente forma:
“Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una
determinada manera según sus características de personalidad. La actitud
laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un
conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador.
Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas
por factores tanto laborales como ajenos a la organización”. (En red).
La actitud de los maestros hacia la institución es mala no así a la labor que
desarrollan dentro de la misma. Bajo este enfoque se puede señalar que existe una actitud
negativa hacia el centro de trabajo pero positiva a la tarea.
En esta investigación se concuerda con Davis y Newstrom (1999) quienes señalan
que las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones
previstas y, en última instancia su comportamiento
Valores
Para Münch (1998) los valores “son los principios o las pautas de conducta que
orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo” (p. 50)
En caso de los docentes de la Universidad concuerdan con los valores hedonistas,
comunitarios, religiosos, de entretenimiento y familiares inclusive con aquel que busca la
suntuosidad en la adquisición de bienes materiales.
Cultura Organizacional
El personal docente desea que la cultura organizacional de la Universidad, esté
definida con base en el trabajo en equipo, por la buena comunicación e entre ellos y sus
coordinadores académicos y más que nada por el sentir de no exista presión para llevar a
cabo las tareas cotidianas. Esto concuerda con Münch (1998) que define cultura
organizacional como “el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en
una organización; en otras palabras, es una forma de vida de una organización” (p. 49-
50); a su vez con Davis y Newstrom (1998) quienes la definen como “el conjunto de
supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una
organización” (p. 111) y Robbins (1999) que señala que cultura organizacional “se refiere
a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras” (p. 595)
Conflicto
Para el personal docente, la resolución de los conflictos que pudieran presentarse
durante el desarrollo de sus labores es de significativa importancia y estova de acuerdo con
lo señalado por Valdez (1998) quien comenta que desde tiempos remotos los problemas, los
conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en
que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-
46)
El nivel de conflicto en la Universidad es bajo y la búsqueda de la solución al
mismo es importante por lo que no se contempla a la misma como una organización en la
cual se genere conflicto que pongan en riesgo la permanencia del personal docente en la
empresa.
Estrés
Las funciones que se desempeñan dentro de la universidad, en el ámbito de la
docencia no se consideran generadoras de estrés per se, esto es la impartición de las clases
y el cumplimiento con la entrega de los avances programáticos y calificaciones ya que la
mayoría de los profesores no padecen de los síntomas psicosomáticos resultantes del estrés
y concuerda con Ponce de León (1997) quien define estrés como “una sensación anormal
de algunos órganos, aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por
exigir de ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo
próximo de enfermedad” (p.40).
Y también hay concordancia con Domínguez (1999) que afirma que una gran
mayoría de las acciones que hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente
estresantes, mas no aplica para la mayoría de los profesores de la Universidad.
CAPITULO V
Conclusiones y recomendaciones
Después de haber realizado la investigación de clima organizacional en la
Universidad se llega a las siguientes conclusiones:
En cuanto a la motivación: No hay una motivación al personal docente, ya que uno
de los primeros motivadores del trabajador, no el único pero sí uno de los más importantes,
es el económico no se está presentando al nivel que los docentes les gustaría que hubiese en
la organización.
Satisfacción. Como consecuencia del elemento anterior, tampoco la satisfacción
laboral es adecuada para los profesores, ya que sus niveles no alcanzan a considerarse
aceptables para ellos
Involucramiento: Aquí los profesores se involucran con la organización y cuando se
les pide su colaboración para el mejoramiento de los procesos lo realizan, sin embargo bajo
la percepción de los docentes, no se les toma en cuanta al momento de las decisiones que la
alta dirección lleva a cabo.
Actitudes: Existe una actitud negativa hacia la alta dirección de la Universidad,
como consecuencia de los puntos anteriores, sin embargo los profesores consideran que no
hay presión en el desarrollo de su labor.
Valores: La escala de valores está bien determinada y es perceptible en los docentes.
Éstos consideran a todos los valores por igual y buscan su desarrollo por igual.
Cultura Organizacional: Busca definirse por el trabajo en equipo, por una buena
comunicación y por una estrecha relación con los puestos superiores de los profesores
Conflicto: El nivel de conflicto en la Universidad no es elevado y en cuanto surja
se busca su rápida resolución, a los profesores no les gusta que cuestiones de índole
personal afecten su desempeño laboral.
Estrés: El trabajo como docente no es estresante. Así lo señalan los profesores; es al
contrario, visto como un reto y una oportunidad de desarrollo personal y profesional
Con base a las conclusiones anteriores se recomienda:
Tomar la presente investigación como una muestra del sentir del personal docente
de la universidad.
Más que considerar este análisis como una crítica destructiva, el clima laboral
detectado en la investigación debe percibirse como una oportunidad real y única para
mejorar las relaciones entre Universidad y su elemento humano.
Que los valores predicados en la filosofía sean una realidad en la relación
institución- profesorado
Hacer extensible un estudio de clima organizacional con el personal administrativo
y manual de la propia institución; así como en los niveles de secundaria, preparatoria y
comercio.
Investigaciones posteriores
Se sugieren las siguientes investigaciones derivadas del presente estudio:
- Comparación de clima organizacional de una universidad privada y una
universidad pública
- Análisis y evaluación de la rotación del personal docente de las universidades
privadas de Mérida Yucatán
- Análisis de la motivación de una universidad privada bajo “la teoría de las
expectativas”
Determinación de estilo de liderazgo ejercido en las aulas de una universidad
privada
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Por: Ricardo Velázquez

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Velázquez Ricardo. (2002, febrero 26). Clima organizacional, motivación y satisfacción laboral. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/clima-organizacional-motivacion-y-satisfaccion-laboral/
Velázquez, Ricardo. "Clima organizacional, motivación y satisfacción laboral". GestioPolis. 26 febrero 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/clima-organizacional-motivacion-y-satisfaccion-laboral/>.
Velázquez, Ricardo. "Clima organizacional, motivación y satisfacción laboral". GestioPolis. febrero 26, 2002. Consultado el 30 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/clima-organizacional-motivacion-y-satisfaccion-laboral/.
Velázquez, Ricardo. Clima organizacional, motivación y satisfacción laboral [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/clima-organizacional-motivacion-y-satisfaccion-laboral/> [Citado el 30 de Agosto de 2015].
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