Estrategias de negociación distributiva e integrativa. Características, principios y tácticas

Las estrategias de negociación son procesos aplicados con el fin de que las partes en conflicto lleguen a construir acuerdos. La estrategia de negociación distributiva va por la mayor cantidad posible de pastel. Mientras tanto, la estrategia de negociación integrativa busca el máximo beneficio posible para ambas partes.

Este artículo se centra en enseñar las estrategias de negociación distributiva e integrativa, sus características, principios y tácticas. De igual manera, expone el concepto de ganar en una negociación y los supuestos que se deben cumplir para que esta se pueda presentar. Por último, plantea una clasificación de los tipos de negociadores con base en su forma de manejar el conflicto y describe las propiedades que los llevan a ser exitosos. ¡Comencemos!

La negociación es un proceso porque se entiende como un conjunto de pasos organizados en función de una lógica, y es una técnica porque supone un conjunto de procedimientos con los que se implementa un conocimiento. Esto es muy importante, la negociación no es vista como una intuición o una especie de arte con el que se nace sino como un proceso técnico perfectamente descriptible y en el cual alguien puede entrenarse hasta llegar a un alto grado de habilidad.

En la negociación hay dos o más partes en posiciones opuestas que buscan construir un acuerdo de intereses, buscando el mejor resultado posible para todos.

Enseñar a negociar no consiste en capacitar para “envolver” o “manipular” a otros, sino en cómo obtener el mejor resultado posible tanto para sí mismo como para la otra parte.

Hoy en día negociar es parte fundamental en la formación gerencial porque constantemente estamos construyendo acuerdos con nuestro equipo, con el supervisor, los usuarios, el público o la empresa. De manera que este aprendizaje no solo es útil para la optimización de la labor que desempeñamos, sino también para el mejoramiento de nuestras vidas.

Muchas empresas han logrado sobrevivir o expandirse a niveles inimaginables gracias a su capacidad de negociar, así mismo vemos en los grandes capitanes de organizaciones y líderes políticos mundiales que es su talento negociador el que ha hecho la diferencia.

Negociamos para ganar. ¿Qué es ganar?

Para realmente comprender el concepto de negociación debemos resignificar la palabra “ganar”. Si vamos a su origen, “ganar” es “desear” o “cosechar”, no significa “derrotar”. Yo gano cuando obtengo un beneficio o mejoro uno que ya tengo. Se nos ha enseñado a vincular “ganar” con “vencer a otro” y eso nos lleva al error de pensar: “gano si logro que el otro pierda, aunque yo nada obtenga”.

Cuando Netflix aparece en el año 1997 en el negocio de alquiler de videos por correo, el dominio de ese mercado de renta de películas lo tenía el gigante Blockbuster con su cadena de tiendas.

Ante el cambio de paradigma, Blockbuster creyó que el entusiasmo por el uso de ese medio alternativo era un asunto pasajero y que el modelo de las tiendas se impondría.

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Así que en el año 2000, cuando Netflix le ofrece una alianza estratégica en la que actuaría como su socio en la parte online a cambio de cederle un espacio en sus tiendas para el alquiler por correo, Blockbuster calificó como “ridícula” la propuesta, porque significaba compartir un nicho por ellos dominado ampliamente, así simplemente la rechazó.

Como consecuencia de esa fallida negociación potencialmente salvadora, Blockbuster se declaró en quiebra a mediados de 2010.

¿Quién Gana y Quién Pierde?

Ganar nunca debe entenderse como “perder menos” o “ganancia cero” aunque el adversario sí haya perdido.

En 1947 la empresa Polaroid descubrió la fotografía instantánea y lanzó en masa su producto para 1963 en un mercado totalmente dominado por Kodak. El nuevo invento gustó a la gente porque en solo 60 segundos se podía tener revelada la foto, a pesar de tener un costo 4 veces superior.

A mediados de los 70 Kodak decidió recuperar todo su mercado e incursionó en las cámaras instantáneas mediante el plagio de las patentes de Polaroid. El pleito en tribunales duró décadas, ganando finalmente Polaroid la demanda y Kodak debió pagar 1000 millones de $ de los 12.000 millones “ganados”, ¿ganó Kodak o ganó Polaroid?, ninguna, ambas perdieron.

Los dos mastodontes rivales, alguna vez dueños absolutos de la fotografía habían quedado atrás en el negocio digital, el cual ofrecía fotografías múltiples al instante, por lo que sucumbieron ante los nuevos competidores.

Ideas equivocadas sobre ganar

Culturalmente hay un conjunto de condicionantes que nos hacen ver “ganancia” donde solo hubo pérdida por parte del adversario. Es famoso, por ejemplo, el caso de los conflictos donde las partes terminan viendo mermado en gran parte su patrimonio debido al pago de honorarios a los abogados. No por casualidad existe en el derecho un adagio: “siempre será mejor un mal arreglo que un buen pleito”.

Vemos algunas de estas afirmaciones culturales:

  • “No obtuve nada, pero logré que él tampoco”. Todos perdieron porque nada obtuvieron.
  • “Yo perdí menos que él”. Perdiste, no importa cuánto haya perdido el otro.
  • “Obtuve poco, pero él quedó destruido”. Perdiste tu tiempo, es ganancia ínfima después de tanto esfuerzo, no lo compensa que el otro lo haya perdido todo.
  • “Nada obtuve, pero él perdió”. Perdiste porque nada ganaste, si él perdió poco importa.
  • “Logré que nos hundiéramos juntos”. Perdieron ambos

Nokia fue la primera empresa en el mundo que creó un teléfono celular de consumo masivo y durante una década entre 1995 y 2005 mantuvo el dominio del mercado. La tendencia en la empresa del grupo de expertos partidarios de invertir en software fue “vencida” una y otra vez por la tendencia de expertos creyentes en invertir en hardware, al fin y al cabo era lo que había funcionado. La «tendencia hardware» creía ciegamente en un futuro de las comunicaciones dominado por la voz y no por los datos.

Cuando la empresa trató de reaccionar en 2007, Steve Jobs en la competencia había ya revolucionado el mercado con un nuevo teléfono sin teclado y en 2008, cuando intentó competir con Android era ya demasiado tarde.

Condiciones de la Negociación

Para decir que “estamos ante una negociación”. Es necesario el cumplimiento de los siguientes supuestos:

  1. Existen derechos contrapuestos o son complementarios: No todo es negociable. Algo se negocia cuándo está en disputa el derecho, por ejemplo, ejemplo una herencia, el reparto de bienes en un divorcio, una propiedad común. No puede venir alguien de la nada y decirme “vamos a negociar tu casa”, si esa casa es mía y él no tiene derecho, como tampoco puede ser negociada la soberanía de un país o la honorabilidad de una familia.
    También puede ser que los derechos sean complementarios, ejemplo: tengo un carro y tú quieres comprarlo, soy dueño de unas acciones y tú quieres hacer una oferta por ellas. Porque se trata de que ambos tienen un derecho posible de ejercer: el derecho de ofrecer comprar algo y el derecho de venderlo por parte del propietario.
  2. Las partes están dispuestas a llegar a un acuerdo: si una potencia considera que puede despojar de algo a alguien, no negocia, simplemente se lo apropia. En la negociación en cambio, se entiende al acuerdo como mejor resultado que el acto unilateral.
  3. Cada parte tiene su objetivo claro: los involucrados saben qué están buscando. La negociación va a conciliar esos intereses, no las posiciones. En una sesión con el psicólogo la madre dice “No dejaré que este muchacho (su hijo) llegue después de las 9:00 PM a la casa” y el muchacho de 15 años dice: “No dejaré de salir con mis amigos”. ¿Qué busca la madre? La seguridad de su hijo, y ¿el muchacho? Su vida social.
    El psicólogo buscará conciliar los dos intereses, jamás las posiciones. De ahí puede resultar, por ejemplo, el acuerdo de que los días de fiesta el muchacho se quede en casa de un amigo de confianza y su madre lo recoja al día siguiente.
  4. Las partes están dispuestas a lograr y ceder: la negociación supone que no se va a lograr todo lo que cada parte haría si actuara sola. Es necesario aceptar la existencia de un problema común, para resolver el cual cada parte logrará ciertos objetivos, pero también deberá renunciar a otros.
  5. Las partes quieren que el proceso concluya a buen término: cómo lo afirma William Ury, una buena estrategia de negociación debe mejorar la relación entre las partes o al menos no dañarla.
  6. Ninguna de las partes busca su solo beneficio, sino el mutuo: cuándo se negocia no se puede pensar solo para uno o hacer propuestas del tipo “yo quiero”, sino pensar en ambas partes y hacer propuestas que incluyan al otro, ejemplo: “tú te quedarías con los dos carros y yo con la camioneta”, “les devolvemos el territorio, pero debe desmilitarizarse”.

Estrategia Distributiva de la Negociación

La primera estrategia de negociación que estudiaremos es la “Negociación Distributiva”. Esta es una competencia para obtener el máximo posible de un recurso limitado en disputa. En negociación se dice “de pastel fijo” porque el pastel tiene siempre el mismo tamaño, y si está dividido en 8 partes, “gana” el que obtenga más pedazos.

Así, la estrategia consiste en descubrir cómo “quebrar” la resistencia del adversario, debilitándolo para que “ceda”. La información que se tenga sobre el contrario es vital porque eso ayuda a alterar la percepción de las posibilidades que él tenga de “ganar” y manipularlo para lograr su aceptación de menos en relación con su aspiración o derecho.

En la década de los 90 el secretario de Energía de los EE. UU. se negó a firmar un acuerdo de incremento en el precio del gas mexicano con un consorcio petrolero estadounidense. Debido a que los mexicanos no tenían otro comprador potencial, el secretario de Energía supuso que bajarían el precio.  Pero como los mexicanos no solo querían un buen precio por su gas, sino que se les tratara con respeto e igualdad, en lugar de vender el gas, el gobierno comenzó a quemarlo, y cualquier acuerdo sobre el precio se hizo imposible.

Características de la Negociación Distributiva

La Estrategia de Negociación Distributiva, llamada también “Estrategia de Negociación por Posiciones” tiene como principio el del depredador, ejemplo el lobo: “yo gano, tú pierdes”. Tiene las siguientes características:

  1. Asocia el conflicto con la persona: El conflicto en juego y la persona se colocan en forma inseparable. Los defectos o problemas de la otra persona se utilizan como argumento para obtener más, ejemplo: “debo quedarme con los carros de la empresa porque fuiste un socio irresponsable”; “merezco quedarme con la casa porque tú te la pasabas de fiesta con tus amigos y por eso nos divorciamos”.
  2. Se discute la posición y se trata de imponerla: Es un choque de posiciones, ejemplo “no saldremos de este territorio”, “me quedaré con esta casa”, “aunque lo diga la ley no te llevarás de aquí nada”. Las posiciones son normalmente irreconciliables, de manera que se echa mano de la amenaza y la manipulación en la forma de “Tácticas de Presión”.
  3. Las alternativas son las que traen las partes: MySpace fue una web que dominó las redes sociales antes de la llegada de Facebook. Cuando esta apareció, MySpace comenzó a perder usuarios y se aceleró su declive. En 2005 los creadores de MySpace y Facebook se encontraron para negociar la compra de Facebook que se ofrecía en 75 millones de dólares, a MySpace le pareció caro y se negó a considerarlo. Para 2008 MySpace inició el despido de 500 empleados y a migrar hacia la música, perdiendo su enorme influencia.
  4. Los avances se evidencian en que el otro se rinda: se trata de minar la confianza en sí mismo del adversario, haciendo que dude de sus probabilidades de éxito, así como manipularlo para, como se dice en Venezuela, “agarre aunque sea fallo”, esto es, se contente con recuperar al menos algo y no lo pierda todo.

Tácticas de la Estrategia de Negociación Distributiva

A continuación veremos las tácticas utilizadas por la estrategia de Negociación Distributiva, los cuales resultan muy útiles de conocer para cuándo a Usted como negociador la otra parte le plantee este tipo de competencia. En general, la defensa contra ellas tiene dos basamentos generales. Usted debe:

  • Delatar la táctica y la falta de eficacia de esta, pero sin atacar a la persona. Por ejemplo: “Me parece que si hacemos crecer las demandas no llegaremos a un acuerdo pronto”.
  • No tomarlo a modo personal. Céntrese en el problema, no en la persona.

Revisemos estas tácticas llamadas “De Presión” con la recomendación para defenderse:

  1. Demandas crecientes: Mientras más cedo más demandan ellos. Recomendación: haga que cada acuerdo parcial sea registrado y firmado por las partes.
  2. Juego Hombre Bueno – Hombre Malo: uno de los adversarios se muestra conciliador y el otro amenazante. El “bueno” me pide que colabore para calmar al “malo”. Recomendación: Pregunte al “bueno” lo mismo que pregunta al “malo”.
  3. Ataque personal: uno o más adversarios me atacan en lo particular, realizando acusaciones. Recomendación: No se “enganche en lo personal”, insista en ir al problema.
  4. Condiciones hostiles: una silla más baja, calor, frío, luz de frente, sentarte de espaldas a la puerta, interrumpir con llamadas. Recomendación: pida modificar aquello que le incomode.
  5. Información falsa: el adversario miente. Recomendación: afirme la parte verdadera de lo que dice, niegue la falsa sin atacar a la persona. Ejemplo: “sí, es una nueva versión del producto pero no una imitación”.
  6. Intimidar: el adversario dice que hasta hoy es la oferta y si no perderé la oportunidad. Recomendación: no tome decisiones basadas en la presión sino basándose en los resultados que busca.

Estrategia Integrativa de la Negociación

La otra estrategia de negociación, opuesta a la Estrategia Distributiva, es la Estrategia Integrativa de la Negociación, también llamada “Estrategia de Negociación por intereses” (no por posiciones), o “Estrategia de Negociación Ganar – Ganar”.

Consiste en un proceso cooperativo en que se busca el máximo beneficio posible para ambas partes. Su estrategia se basa en buscar la complementariedad de los intereses que están detrás de las posiciones, no en “chocar” posiciones. Se trata de crear alternativas que vayan incluso más allá de las planteadas inicialmente por las partes. Las posiciones se dejan de lado y se despersonaliza el conflicto.

La creación de la Organización de Países exportadores de Petróleo (OPEP) fue un gran logro mundial de la negociación venezolana, encabezada por Juan Pablo Pérez Alfonso. En un mercado que para 1960 lo dominaban los grandes consumidores de petróleo a través de siete grandes industrias, llamadas “las siete hermanas”.

Venezuela tomó el liderazgo de los 7 mayores productores de los países sub desarrollados desde una visión fuera de la esfera árabe – Medio Oriente, caracterizada por enfrentamientos, diferencias de posiciones y feroz competencia que inundaba el mercado, manteniendo bajos los precios del hidrocarburo a apenas 1,20 $ el barril. Venezuela se centró en el interés común de los productores por encima de sus diferencias políticas, históricas, geográficas o religiosas.

Al lograr la unión de los productores que controlaban el 75% de la producción mundial de crudo, pudo triplicar sus precios antes de 1970 y liderar la escalada petrolera ocurrida durante los 70. La filosofía de la OPEP fue desde el principio respetar la individualidad de sus miembros al mismo tiempo que presentaba un sólido frente común donde todos ganaban.

Características de la Estrategia de Negociación Integrativa

Los 4 grandes principios sobre los que descansa la “Negociación Integrativa” de Ganar – Ganar son los siguientes:

  1. Separar el conflicto de las personas. Es el gran principio de la negociación. La otra parte es vista como alguien con quien existe un problema común que deben resolver juntos. No importa si se trata de una guerra, un divorcio, un conflicto territorial o una negociación de rehenes; el otro debe ser tratado con el mayor respeto y no verlo como parte del conflicto, sino objetivar este último, para junto con el adversario apreciar el problema y solucionarlo.
  2. Se negocian intereses, no posiciones. Las posiciones suelen ser irreconciliables, por eso no solo hay que ver qué quiere la otra parte, sino por qué lo quiere, es decir los intereses que están detrás de las posiciones.
    Para el año de 1978 Egipto e Israel estaban a punto de entrar en una guerra por un territorio que ocupaba Israel desde una guerra anterior. La posición de Egipto era “Devuélvanme la Península del Sinaí porque es mi territorio”, la de Israel era: “No devuelvo el Sinaí porque es una zona fronteriza y al meter tropas me pueden invadir”. Las posiciones eran irreconciliables, pero los negociadores fueron a los intereses, ¿Qué le interesaba a Egipto? Su territorio ¿y a Israel? Su seguridad. El acuerdo fue: Egipto recibiría su territorio, pero no metería un solo soldado en él, sería una zona desmilitarizada. Se conciliaron los intereses entre dos enemigos.
  3. Se pueden crear múltiples opciones. La Negociación Integrativa no se limita a las opciones planteadas por las partes, sino que busca crear alternativas en conjunto buscando satisfacer ambos intereses. Esto se llama en negociación “hacer crecer el pastel”.
  4. Los avances se basan en criterios medibles. Es decir, en acuerdos tangibles, observables; no en el “quiebre” del otro, en su debilitamiento, sino en cuantía de objetivos, ejemplo: cláusulas ya acordadas de un contrato colectivo, bienes aceptados en asignar al otro en un divorcio, porción de territorio a entregar en un diferendo.

Principios de la Estrategia de Negociación Integrativa

El Modelo de Negociación de Harvard es un patrón de negociación mundialmente conocido y aplicado, basado en la Estrategia de Negociación Integrativa. Consiste en cuatro mandatos:

  1. Separe gente y conflicto. La persona no debe ser vista como parte del conflicto.
  2. Negocie intereses, no posiciones. Solo intereses son conciliables, discutir posiciones es inútil.
  3. Genere opciones. Alternativas que favorezcan los intereses mutuos.
  4. Utilice criterios medibles. Que puedan palparse, demostrar el avance del proceso.

En el siguiente video, el profesor Yair Filipiak, de la Universidad Francisco de Asís del Uruguay, introduce en forma breve y clara el Método Harvard de Negociación, los cuatro principios y los siete elementos que se desprenden de ellos.

El Acuerdo de Ginebra de 1966 puede considerarse uno de los mayores éxitos de negociación de un país en defensa de su soberanía. Venezuela había sido despojada del Territorio Esequibo en 1899 con el Laudo de París a favor de Inglaterra, mediante una decisión arbitral infame en que a Venezuela la representaron dos abogados norteamericanos.

Pero 67 años después, la diplomacia venezolana logró reabrir el reclamo al revelar documentos dónde se demostraba que el laudo había estado viciado. Así una pérdida que podía haber sido absoluta fue reconsiderada, y firmado el Acuerdo que calificó al Laudo de París como “nulo e írrito”. Las claves de este éxito fueron:

  1. Los negociadores venezolanos se centraron en el conflicto. No atacaron al Reino Unido ni a EE. UU. como países autores del despojo, aunque sí demostraron que los árbitros por ellos designados actuaron en forma viciada en 1899.
  2. Negociaron intereses no posiciones. El principal era que el Reino Unido le iba a dar la independencia a su colonia en 1966 y el reclamo de Venezuela era un obstáculo. Así, el interés de los ingleses era tener el camino libre para dar la Independencia y el interés de Venezuela lograr la nulidad del Laudo de París.
  3. Abrieron opciones. No se limitaron a “devolver el territorio” o “confirmar que el territorio es inglés”. De hecho el Acuerdo de Ginebra es la designación de una comisión mixta para subsanar al nulo e írrito Laudo de París.
  4. Utilizaron criterios medibles. Colocó años, se propuso que la solución debía ser acordada entre los estados, lo que excluye la posibilidad de un tribunal u otro laudo hecho por potencias.

Tácticas de la Estrategia de Negociación Integrativa

A diferencia de la Estrategia de la Negociación Distributiva que utiliza “tácticas de presión”, la Estrategia de “Negociación Integrativa” utiliza “Tácticas de Desarrollo” dirigidas a obtener el mejor resultado posible de la negociación contemplando el beneficio mutuo.

Aquí hablaremos de 5 técnicas:

  1. Defensa Jiu Jitsu: se llama así por hacer uso de la fuerza del adversario. En caso de “juego sucio”, es decir, uso de tácticas de presión, la mejor defensa es delatar en la mesa la táctica y cuestionar su validez sin atacar a la persona, por ejemplo: “creo que tú y Luis me están haciendo el juego del bueno y el malo, y eso más bien podría retardar llegar a un acuerdo conveniente”.
  2. Manejar el ámbito: es perfectamente válido elegir el lugar, si “en nuestro campo o el de ellos”, la hora, qué información revelar desde el inicio y cuál no, estudiar los caracteres de ellos, detectar quién lleva el liderazgo en la otra parte.
  3. Formular una MAAN: esto es ¿Qué hago si no hay un acuerdo? Nunca se debe negociar sin una alternativa conveniente a aplicar en caso de que la negociación no prospere. Se llama MAAN, por sus siglas Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Se dice que si esa alternativa es poderosa debe exhibirse y si es débil debe más bien ocultarse para aprovechar el desconocimiento de su magnitud por parte del adversario. Por ejemplo, EE. UU. exhibe abiertamente que tiene la capacidad de destruir 20 veces el mundo en caso de una guerra nuclear, en tanto Corea del Norte no revela cuantas armas nucleares realmente tiene. Así los EE. UU. y sus aliados no podrían, a ciencia cierta, calcular cuál sería el impacto de una guerra nuclear con Corea del Norte.
  4. Definición del Mínimo – Máximo: a una negociación se debe ir consciente de cuanto es lo mínimo que se podría aceptar y cuanto es lo máximo que se puede pedir “sin ofender”, ejemplo: Aceptaré por este carro 3 mil 700 $ (Mínimo) y le diré al comprador mi precio máximo que aspiro: 4 mil 500 $.
    Una vez Thomas Alba Edison iba a vender un invento para reflejar los números de la bolsa, pero no sabía si pedir el mínimo que aceptaría: 3.000 $ o atreverse a pedir los 5.00 $, así que le solicitó al banquero comprador que por favor le hiciera una oferta, este le dijo: “¿Qué le parecerían 40.000 $?”
  5. Composición Grupal: cuando se negocia en grupo debe cuidarse que el equipo esté compuesto por variedad de talentos, no pueden ser, por ejemplo, “todos abogados” o “todos ingenieros”; el rango de las personas en la empresa debe ser similar al rango de los otros negociadores, y todos los miembros del equipo deben tener claro cuál es el propósito de la negociación.

La siguiente imagen sintetiza las principales propiedades de las estrategias de negociación distributiva e integrativa:

Estrategias de negociación distributiva e integrativa

El manejo del conflicto y los tipos de negociadores

El manejo del conflicto depende de dos variables:

  1. Cómo me intereso por los resultados que busco en la negociación: estos son los objetivos.
  2. Cómo trato a las personas, es decir los que integran la otra parte.

El problema a resolver ya es de por sí importante y se hace mayor si se combina con un conflicto personal. La regla principal es entonces separar las personas del conflicto.

Hablemos de los 4 tipos de negociadores según su preocupación por los resultados y su trato a las personas:

  • La oveja: representa los negociadores blandos con los resultados, no le dan la importancia que tienen. Y también son blandos con las personas, amables, cordiales, inofensivos. Es más o menos el tipo que adoptamos cuándo hacemos un pequeño negocio con un familiar cercano. En una negociación importante la oveja normalmente pierde y el otro gana. Su lema: “dejo que me comas”
  • El escorpión: representa los negociadores desinteresados por los resultados porque no le dan importancia; y además son duros con las personas, es decir, intolerantes, con poca paciencia, agresivos. El escorpión lleva a que ambos pierdan o el negocio no se haga. Su lema: “nos matamos los dos”
  • El lobo: son negociadores duros con los resultados, se preocupan verdaderamente por ellos; pero son duros también con las personas. Creen que obtener buenos resultados resulta de mostrar un perfil poco amistoso. El lobo plantea el ganar – perder, si gana lo hace solo una vez y la relación con el otro se pierde.
    También sucede que pierde porque el contrincante se pone a la defensiva. Su lema: “yo te como y tú mueres”.
  • El caballo: son negociadores cooperativos, duros con los resultados, se preocupan verdaderamente por los objetivos de la negociación; pero son blandos con las personas, tolerantes, amables, con paciencia, comprensivos. El caballo plantea el juego de ganar – ganar. Su lema “yo te sirvo y tú me cuidas”.

Perfil del Buen Negociador

El buen negociador tiene cuatro grandes facultades que lo distinguen:

  1. Inteligencia emocional: es la capacidad de resolver problemas a través de la comprensión de las emociones propias y las ajenas. Solo esta capacidad hace posible separar la gente del conflicto. El negociador tiene, primero: autoconocimiento de sus emociones; segundo: autocontrol; tercero: empatía, se pone en lugar del otro para comprender sus emociones; cuarto: resonancia, sabe qué emociones puede producir en los demás.
  2. Capacidad para descifrar los intereses detrás de las posiciones: el buen negociador siempre asociará lo que el otro diga a qué intereses realmente tiene. Los intereses normalmente son de tipo económico, de reconocimiento, seguridad o control.
  3. Abierto a la aparición de nuevas alternativas: el negociador efectivo no se cierra, estimula que salgan nuevas soluciones para el problema que están tratando.
  4. Se muestra entusiasta en cuanto a conseguir logros concretos: desde el principio trata de tener el camino avanzado así sea un paso, pero en acuerdos tangibles que, aunque pequeños al inicio, no sean reversibles.

Nelson Mandela, una vez que llegó a presidente después de pasar 28 años en prisión, no se dedicó a hacer un “Apartheid al revés” sino a eliminar toda discriminación y unir al pueblo de Sudáfrica.

Una de las muchas acciones que emprendió incluyó la organización y realización del Mundial de Rugby en su país, donde es el juego nacional. Con un equipo de blancos y negros, convenciendo a muchos escépticos y personas resentidas por el anterior régimen, convocó a la unión étnica de hecho en los grandes estadios donde antes no podían entrar los negros. El mundial fue un éxito de organización y de participación, tanto así que lograron la copa mundial en su propio país.

Guiar a otras personas en mucho representa el negociar con ellas llevándolas por un camino que las conducirá a su beneficio, como decía Napoleón Bonaparte: “un líder es un negociador de esperanzas”.

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Bustillos Flores Ph.D Marianela. (2021, mayo 28). Estrategias de negociación distributiva e integrativa. Características, principios y tácticas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-negociacion-distributiva-e-integrativa/
Bustillos Flores Ph.D Marianela. "Estrategias de negociación distributiva e integrativa. Características, principios y tácticas". gestiopolis. 28 mayo 2021. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-negociacion-distributiva-e-integrativa/>.
Bustillos Flores Ph.D Marianela. "Estrategias de negociación distributiva e integrativa. Características, principios y tácticas". gestiopolis. mayo 28, 2021. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-negociacion-distributiva-e-integrativa/.
Bustillos Flores Ph.D Marianela. Estrategias de negociación distributiva e integrativa. Características, principios y tácticas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-negociacion-distributiva-e-integrativa/> [Citado el ].
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