Importancia del clima organizacional y sus dimensiones: motivación, satisfacción laboral, estimulación, liderazgo y comunicación

El Clima Organizacional es un tema que ha ido adquiriendo mayor relevancia en las últimas décadas para la mayoría de las organizaciones que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, para de esta forma, alcanzar un aumento de la productividad y la satisfacción del recurso humano como activo esencial de una empresa. Los estudios de Clima Laboral constituyen un instrumento de indagación, que permite detectar vulnerabilidades en la organización, y así implementar acciones correctivas para mejorar el desempeño de la organización. El presente artículo busca reflexionar sobre la importancia del clima laboral para las organizacionales a partir del estudio de las variables que lo componen.

Toda organización tiene como meta el aumento constante de la productividad, a fin de alcanzar mayores niveles de beneficio. Un elemento indispensable en el que centrarse para alcanzar estos resultados lo constituye un colectivo laboral que se identifique con la labor de la empresa y que esté en función del éxito común. Los estudios de clima organizacional permiten detectar aquellos factores que pueden estar afectando a dicho colectivo laboral y así tomar medidas sobre los aspectos que lo requieran, de ahí su importancia. La motivación, satisfacción, comunicación, estimulación y liderazgo son variables claves para lograr un clima organizacional adecuado.

Mejorar el clima laboral por iniciativa y acciones de la empresa, es decir, por la implementación de políticas y prácticas adecuadas de Recursos Humanos (RH), se traduce en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización. Los estudios de clima representan herramientas eficaces que permiten analizar las necesidades y expectativas de los empleados, brindar mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasión de dignificación, así como también le permiten a la entidad ser proactiva, y utilizar sus resultados en la toma de decisiones.

El presente artículo busca reflexionar sobre la importancia del clima laboral para las organizaciones a partir del estudio de las variables que lo componen.

Palabras clave: Clima Organizacional, Motivación, Satisfacción Laboral, Estimulación, Liderazgo, Comunicación.

El clima organizacional

El desafío de las empresas siempre ha sido alcanzar elevados índices de productividad, y el logro de un buen clima laboral puede contribuir eficazmente a esta labor. Para el funcionamiento de una organización es fundamental el recurso humano, pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimientos con su jefe o la empresa. Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la entidad en cuanto a: cultura, ambiente de trabajo, estado de ánimo, así como todos aquellos factores que puedan influir en el desempeño de su personal.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desenvolvimiento de una empresa, por tanto, su conocimiento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. Los estudios de clima representan herramientas eficaces que permiten analizar las necesidades y expectativas de los empleados, así como detectar  los posibles problemas que surjan en el ambiente laboral. Dichos estudios resultan imperativos para el departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son realmente efectivas, le permiten a la entidad ser proactiva, y utilizar sus resultados en la toma de decisiones.

Las organizaciones, aunque presentan características comunes entre ellas, tienen particularidades que las distinguen, puesto que poseen un ambiente propio creado por las personas que las conforman. Es usual que dentro de una misma empresa coexistan diversos tipos de climas, llamados microclimas o subclimas, se pueden presentar tantos climas como departamentos la integren. Existen diversos conceptos en cuanto al término Clima Organizacional, a continuación se muestran algunos de ellos:

• “El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”. (Forehand & Gilmer, 1964)
• “Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”. (Litwin & Stringer en Kolb, 1980)
• “El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es una variable interviniente que media entre los factores organizacionales y el comportamiento individual. Junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico”. (Gonçalves 1997)
• “Fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización productividad, satisfacción, rotación, etc.”. (R. J. Tuban, 2000)
• “El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeño de los individuos”. (Sandoval Caraveo, 2004)

De los conceptos anteriores se puede resumir una serie de características importantes para el presente trabajo:

1. El clima laboral es susceptible a los cambios organizacionales, después de una intervención particular.
2. Influye en el comportamiento de los trabajadores, así como estos también modifican el clima, y depende de la percepción que los empleados tengan de aspectos como el estilo de liderazgo, la comunicación, entre otros factores.
3. El clima está determinado por la influencia conjunta de las particularidades de una organización, es su personalidad.

No existe una unificación de definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y distinción sobre el clima organizacional. En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales y grupales debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción.

Las autoras del presente artículo conciben que el clima organizacional comprende el conjunto e interacción de las circunstancias existentes en una entidad (condiciones de trabajo, organización del trabajo, participación de los trabajadores, comunicación, remuneración) que son percibidas por los trabajadores e influyen en el rendimiento laboral de estos, y por tanto, en los resultados de la organización.

Los estudios de clima laboral constituyen una valiosa herramienta en manos de los directivos y especialistas de Recursos Humanos como diagnóstico del funcionamiento organizacional.  La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que éste ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores en la empresa, y al ser estos la pieza clave dentro del engranaje empresarial, se afecta positivo o negativamente el rendimiento de la organización. Si los empleados se sienten identificados e integrados a la empresa, es muy probable que sean más eficientes a la hora de trabajar. En su análisis al tener en cuenta las actitudes y conductas de las personas, podremos incidir en los principales problemas que afectan al personal en busca de una mayor motivación, porque un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores.

El reconocimiento del clima organizacional proporciona la información acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, así como las consecuencias- ya sean  positivas o negativas- que de estas se derivan, permitiendo un feedback o retroalimentación  en busca de una mejora continua.

El clima organizacional existente en una determinada empresa puede ser explicado a través de sus dimensiones, variables o ítems (categorías similares utilizadas indistintamente en la bibliografía) pero el uso de ellas tributa a una misma idea, ya que estas constituyen las características susceptibles de ser medidas en una organización y su influencia en el comportamiento de los individuos. El uso de estas terminologías varía en correspondencia de la diversidad y particularidad de cada autor y el diseño de sus instrumentos. Las autoras respetan el uso de estos términos en cada caso, pero se decanta por la utilización del término “dimensiones”; las cuales deben corresponderse con la necesidad real de la investigación y con las características de la empresa objeto de estudio.

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional (estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad), estas dimensiones logran abarcar de forma muy completa las distintas variables que determinan el clima organizacional. Según (Litwin & Stringer en Kolb, 1980) Estas dimensiones son:

1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Énfasis puesto en la burocracia, versus énfasis puesto en un ambiente libre y normal.
2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: sentimiento de que se es recompensado adecuadamente por el trabajo bien hecho. Énfasis en la utilización del premio en lugar del castigo
4. Desafío: percepción acerca de la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados (desafíos) para alcanzar los objetivos propuestos.
5. Relaciones: sentimiento de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre pares, entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: percepción de existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores e inferiores.
7. Estándares: percepción de la importancia de las metas de rendimiento.
8. Conflictos: sentimiento de aceptación de opiniones discrepantes y la inexistencia de temor a enfrentar y dar solución a los problemas en cuanto surjan.
9. Identidad: sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Sentimiento de pertenencia.

Por otra parte, Rensis Likert, considera ocho dimensiones, las cuales utiliza para medir el clima organizacional a través de la medición de tres bloques de variables: Variables causales, Variables intervinientes o de intervención y Variables finales (las cuales retomaremos más adelante cuando analicemos su modelo para determinar el clima laboral)

1. Estilo de Autoridad: Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.
2. Esquemas motivacionales: Método de motivación utilizado en la empresa.
3. Comunicación: Se refiere a la forma de comunicación en la empresa, si es poca o mucha, si es ascendente, descendente y/o lateral, además de los estilos de comunicación.
4. Proceso de influencia: Métodos utilizados en la empresa para obtener adhesión a las metas, objetivos en la organización.
5. Proceso de toma de decisiones: Forma del proceso de decisión, criterios de decisión y distribución de las tareas relacionadas con la toma de decisiones y de ejecución.
6. Proceso de Planificación: Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.
7. Proceso de control: Formas en que el control se distribuye y se realiza en la empresa.
8. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para medir los objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado.

Otra perspectiva para dimensionar el clima laboral a la hora de llevar a cabo un diagnóstico en cualquier tipo de organización es la propuesta por (Autoras, 2011), las cuales proponen un conjunto de seis dimensiones o ítems:

1. Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones en que los trabajadores desempeñan su trabajo en la organización.
2. Satisfacción Laboral: Es la reacción afectiva del individuo ante el trabajo, es el grado en que el individuo experimenta sentimientos positivos o negativos hacia los distintos componentes de su actividad laboral.
3. Estimulación: Es la vía de garantizar y elevar el compromiso de los trabajadores hacia la organización.
4. Liderazgo: Es la influencia que ejerce un individuo por medio de la capacidad de orientar y convencer a los otros, para llevar a cabo eficientemente los objetivos de la organización y lograr resultados favorables.
5. Comunicación: Se refiere a la eficacia con que son transmitidas las informaciones de la organización y al ambiente generado como consecuencia de este proceso.
6. Participación en la toma de decisiones: Se asocia con el proceso de involucramiento de los trabajadores en la actividad de la empresa aportando cada cual lo que le corresponde.

Desde un punto de vista conceptual, no existe un consenso sobre cuáles son las dimensiones que inciden en el clima organizacional, de lo que sí no existe ninguna duda es de la repercusión que tiene el mismo en el logro de los objetivos organizacionales.

Dimensiones o Variables que inciden en el clima organizacional

En opinión de estas autoras, las dimensiones que influyen en un clima laboral dependerán en gran medida de la organización que sea objeto de estudio, no obstante, haciendo un híbrido entre las que fueron presentadas se considerarán dimensiones que inciden en el clima organizacional las siguientes: Motivación, Satisfacción Laboral, Estimulación, Liderazgo, Comunicación. A continuación se analizan las mismas.

1. Motivación

La motivación es el proceso mediante el cual una necesidad insatisfecha de una persona genera energía, dirección y esfuerzo que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar el objetivo deseado.

Según Bedoya Orozco y Toro Álvarez, la motivación es la fuerza interna que dinamiza al individuo en dirección a una meta y a unos resultados específicos, originada en una necesidad, carencia o alteración del bienestar, ya sea por exceso o por defecto. (Amorós, 2008)

Otra definición interesante es la desarrollada por (Robbins, 1998), se define la motivación como: “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

El nivel de motivación varía tanto entre individuos como dentro de los mismos, pero en situaciones diferentes, lo que es importante para uno puede no serlo para otra persona, por tanto, es necesario conocer a los empleados individualmente para saber qué es lo que les motiva.

A continuación se sistematizan algunas de las teorías más clásicas referidas a la motivación.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades

Desarrollada por Abraham Maslow, plantea que los individuos en la medida que satisfacen sus necesidades elementales, surgen otras de orden superior que influyen en su comportamiento, o sea, en el interior de las personas existe una jerarquía de necesidades que se muestran en la Figura 1. A medida que las mismas se satisfacen, se pasa al siguiente nivel. (Robbins, 1998)

Figura 1: La jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow

Fuente: Elaboración propia tomando como referencia Robbins. Comportamiento Organizacional.1998.

Maslow clasifica estas necesidades en primarias y secundarias. Las primeras incluyen las fisiológicas (hambre, sed, abrigo, sexo, así como otras necesidades corporales) y las de seguridad (seguridad y protección de daños físicos y emocionales). Las segundas comprenden las sociales (afectos, sensación de pertenencia, aceptación y amistad), las de estima (autoestima, autonomía, logros; así como el status, el reconocimiento y la atención) y las de autorrealización (crecimiento y autosatisfacción).

Teoría X y Teoría Y

Douglas McGregor presenta dos diferentes enfoques de percibir a los seres humanos: Uno esencialmente negativo, llamado Teoría X, y otro positivo, llamado Teoría Y. (Robbins, 1998) La Teoría X o también llamada por su creador “Hipótesis de la mediocridad de las masas”, se basa en cuatro supuestos:

1. Los trabajadores presentan como algo innato el disgusto hacia el trabajo y tratan de evitarlo en lo posible.
2. Las personas deben ser presionadas, obligadas, controladas e incluso amenazadas con sanciones para que alcancen los objetivos de la organización.
3. Los trabajadores evitan asumir responsabilidades y prefieren que se les guíe en la medida de lo posible.
4. Por lo general los empleados priorizan la seguridad en relación con otros factores vinculados con el trabajo y presentan escasa ambición.

En oposición a los cuatro supuestos vistos anteriormente, McGregor considera cuatro supuestos positivos, a los que denominó Teoría Y:

1. Los empleados pueden considerar el esfuerzo que realizan en el trabajo tan natural como el esfuerzo que destinan para el juego o descanso.
2. Si las personas están comprometidas con los objetivos podrán ejercer un autocontrol sin necesidad de que alguien los dirija.
3. En condiciones deseadas una persona promedio puede no solo aceptar responsabilidades, sino también buscarlas.
4. Las cualidades de inventiva y creatividad no solo se presentan en aquellos que ocupan puestos administrativos, sino que también existen otras personas con la capacidad de tomar decisiones innovadoras.

La Teoría X supone que las necesidades de orden inferior expuestas por Maslow dominan a las personas mientras que la Teoría Y asume que son las necesidades de orden superior las que dominan a las personas. McGregor plantea que los supuestos de esta, son más válidos que los de la Teoría X.

Teoría de la Motivación-Higiene

Frederick Herzberg propone la Teoría de la Motivación-Higiene, conocida también como la Teoría de los dos Factores. Plantea que la actitud de un individuo hacia su trabajo puede determinar el éxito o fracaso del mismo. La teoría sostiene que el opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, sino que es la no satisfacción. Expresa que los individuos atribuyen la satisfacción a factores intrínsecos y la no satisfacción a factores extrínsecos. (Robbins, 1998) Herzberg denomina a las políticas de la empresa, las relaciones con compañeros de trabajo así como la supervisión, el salario, la seguridad laboral como factores de higiene o factores extrínsecos; y los logros, el reconocimiento, progreso profesional, la promoción y la responsabilidad como factores motivacionales o factores intrínsecos.

Según esta teoría los factores de motivación ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. Lo mismo ocurre con los factores de higiene que de ser óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, pero su presencia influye poco en la satisfacción a largo plazo.

Teoría ERC

Alderfer, plantea que existen tres grupos de necesidades primarias: existencia, rela-ciones y crecimiento. El primer grupo se ocupa de satisfacer los requerimientos básicos de la existencia material, esto sería lo que Maslow nombró necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo contempla la necesidad que tienen los individuos de mantener relaciones interpersonales importantes. Finalmente el tercer grupo se refiere al deseo interno de progreso personal. (Robbins, 1998)

Teoría de las Necesidades de McClelland

Se dirige a tres necesidades: realización, poder y afiliación. La necesidad de realización es el deseo de resaltar, de obtener logros y luchar por tener éxito. La segunda se refiere a la necesidad de influir en otros de modo que se comporten diferente a como harían de forma natural. Por último la necesidad de afiliación es la aspiración de tener relaciones amistosas con otras personas. (Robbins, 1998)

Teoría de la Fijación de Metas

Desarrollada por Edwin Locke, se basa en que los deseos de lograr una meta representan una fuente de motivación en el trabajo, ya que estas indican lo que se debe hacer y cuánto esfuerzo es necesario para llevar a cabo la labor. La evidencia indica que la fijación de metas y la retroalimentación mejoran el desempeño de los empleados. (Robbins, 1998)

Así como la motivación se refiere al impulso para satisfacer un deseo, la satisfacción es el gusto que se experimenta una vez cumplido ese deseo, entonces se puede decir, que la motivación es anterior al resultado; mientras que la satisfacción es posterior a este, ya que es el resultado experimentado.

2. Satisfacción Laboral

La satisfacción en el trabajo, según (Fleishman & Bass, 1971) “es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relación con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de él”.

Otra definición es la brindada por (Autores, 2004), “La satisfacción en el trabajo es una orientación afectiva experimentada por el trabajador hacia su trabajo y como consecuencia del mismo. Se puede decir que un trabajador se encuentra satisfecho con su trabajo cuando, a raíz del mismo, experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad. Cuando sucede lo contrario, se puede afirmar que el trabajador está insatisfecho con su trabajo”.

Según (Robbins, 1998), entre las diversas actitudes que existen, el Comportamiento Organizacional ha orientado su estudio sobre satisfacción laboral en tres de ellas vinculadas con el puesto de trabajo: satisfacción en el puesto, involucramiento con el puesto y compromiso organizacional.

• Satisfacción en el puesto: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él.
• Involucramiento con el puesto: Mide el grado en el que una persona se identifica psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño como importante para su autoestima. Los empleados con un alto nivel de involucramiento con el puesto se identifican profundamente con la clase de trabajo que realizan y realmente se preocupan por él.
• Compromiso organizacional: El grado en el que un empleado se identifica con una organización determinada y sus metas, y desea mantener su membresía en la misma.

Se considera que los factores fundamentales que determinan la satisfacción en el trabajo son los siguientes:

• Trabajo Desafiante: Se refiere a características como poder utilizar sus habilidades, que les ofrezcan diversas labores, tener libertad y una retroalimentación de cómo se están desempeñando; de manera que con un desafío moderado la mayoría de los individuos experimentarán satisfacción.
• Recompensas Justas: Los empleados buscan tanto salarios como políticas de ascenso justas y acordes con sus expectativas; pero lo más importante al relacionar el pago con la satisfacción no es la cifra que el individuo recibe; más bien es la apreciación de equidad.
• Condiciones Favorables de Trabajo: Los empleados se interesan por factores que le faciliten un buen desempeño. Prefieren un ambiente de trabajo seguro y cómodo.
• Colegas que apoyen: Por lo general el trabajo llena la necesidad de interacción social de los individuos, por tanto las buenas relaciones tanto con compañeros como con los superiores hace que sientan mayor satisfacción.
• Compatibilidad entre personalidad y puesto: Se basa en una teoría desarrollada por Holland que consiste en que de una alta relación entre personalidad y ocupación se obtendría mayor satisfacción, ya que los empleados tendrían las habilidades adecuadas para cumplir con los requisitos de sus trabajos, siendo más seguro que obtengan éxito y por tanto una elevada satisfacción en su puesto.

Diversos estudios indican que mientras mayor satisfacción se presente en la labor que se realiza mayor empeño se le pone y por tanto se logra una mayor productividad. Sin embargo, existe también el criterio de que es la productividad quien determina la satisfacción, o sea, cuando se logran objetivos concretos en el puesto esto hace que el trabajador se sienta intrínsecamente satisfecho. Si se analiza el ausentismo, se observa que una baja satisfacción da motivos a la inasistencia, aunque en este punto pueden influir otros aspectos externos. Igualmente ocurre con la fluctuación, cuando un trabajador está satisfecho en su empresa disminuyen las probabilidades de que cause baja, si bien también influye en esta decisión el nivel de desempeño del empleado y otros factores. Con respecto a lo anterior (Kaplan & Norton, 1997) indican: “Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente”.

Debido a los altos costos que se pudieran ocasionar producto de la insatisfacción con el puesto, es un objetivo primordial de la organización conseguir que sus trabajadores se sientan satisfechos para de esta forma logren ser más competitivos. Los estudios de satisfacción fortalecen la comunicación en sentido ascendente, al pedir la opinión de los empleados de cómo se sienten con respecto a la empresa.

3. La Estimulación

Según (Skinner, 1971), si a determinada forma de comportamiento le sigue una consecuencia agradable es probable que aumente la frecuencia de este y si por el contrario el comportamiento no es reforzado positivamente es posible que disminuya su frecuencia. Las organizaciones disponen de una serie de recompensas con las cuales pueden estimular a sus empleados y lograr que se comprometan más con los objetivos de la misma. Es un requisito de las empresas asegurarse de utilizar eficientemente los diversos tipos de estímulos que existen para satisfacer las necesidades de los trabajadores, puesto que no son las mismas para ninguno.

A cada individuo le motivan objetivos diferentes, a unos les interesa más el status, otros prefieren tener más autonomía en su trabajo así como horarios más flexibles. Además, el hecho de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización sean distintos, lleva a admitir la existencia de diferencias respecto al “impacto” de cada puesto en los resultados globales, y por tanto también pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos.

Según (Davis & Werther, 1995), “la compensación es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor”. La remuneración es un elemento importante para la Gestión de Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y sustento, lo que a su vez contribuye a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

La falta de satisfacción con la compensación obtenida, por el contrario, afecta la productividad de la organización, puede poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, llevar al ausentismo, rotación, y a formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfacción con el puesto. Los estímulos individuales, según (Katz & Kahn, 1997), deben cumplir tres condiciones básicas para ser efectivos y actuar como motivadores sobre la conducta de los trabajadores:

• Ser percibidos con claridad como lo suficientemente grandes en cantidad para justificar el esfuerzo adicional necesario para su obtención.
• Ser percibidos como relacionados directamente a la actuación requerida y ser administrados a su cumplimiento.
• Ser percibidos en forma equitativa por la mayor parte de los miembros del sistema.

Es importante que la empresa compare sus niveles salariales con los vigentes en el mercado, debido a que para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta además lo que estén recibiendo otros que desempeñen la misma labor.

Según (Robbins, 1998), las recompensas intrínsecas son las que los individuos reciben para sí. En gran parte, son el resultado de la satisfacción del trabajador con su puesto. Las recompensas extrínsecas incluyen la compensación directa, la compensación indirecta y las recompensas no financieras. Las organizaciones deben buscar un equilibrio entre las recompensas intrínsecas y extrínsecas, para así utilizar la compensación como una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, en la motivación y en la satisfacción de los empleados.

4. Liderazgo

Diversos estudios señalan que los individuos tienden a comprometerse más con los líderes que con la empresa, motivo por el cual el liderazgo es una de las principales dimensiones evaluadas en los estudios de Clima Organizacional.

El líder es quien guía y motiva hacia el logro de las metas, este debe involucrar a los miembros del grupo, puesto que es a través de ellos que se consiguen los objetivos de la organización. Existen diversas definiciones de liderazgo, no excluyentes entre sí, a continuación se presentan dos de ellas:

• (Robbins, 1998), “Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas”.
• (Autoras, 2011), “Es la influencia interpersonal ejercida en función de lograr que los trabajadores desempeñen con mayor satisfacción los objetivos de la organización”.

La influencia que se ejerce sobre otros individuos puede ser resultado tanto de la posición adquirida en la jerarquía de una organización como de la capacidad innata que una persona pueda tener para dirigir a otros. La primera es de origen formal y la segunda no formal. Un líder debe ser movilizador, debe lograr que sus seguidores trabajen e identifiquen con la consecución de los objetivos de la organización. Debe ser referente, dando el ejemplo a aquellos que le rodean, así como ser objetivo y eficaz.

5. Comunicación

La comunicación es el proceso mediante el cual dos o más personas intercambian información, esta transferencia de significados debe ser comprendida por los receptores.

Funciones de la comunicación:

1. Las organizaciones presentan jerarquías de autoridad para su funcionamiento, aquí la comunicación ejerce un papel de control, ya que mediante los rangos que se establecen en dichas jerarquías se supervisa el comportamiento de los miembros de la empresa.
2. Cuando la comunicación se utiliza para expresar a los trabajadores que se debe hacer, así como aspectos que se pudieran cambiar para mejorar el desempeño si éste estuviera por debajo de la media; hace la función de motivación.
3. La comunicación también funciona como expresión emocional, muchos empleados ven en su grupo de trabajo una fuente de interacción social, personas a quienes expresarles sus sentimientos, quedando de esta forma satisfechas sus necesidades sociales.
4. Mediante la comunicación se proporciona la información que las personas necesitan para tomar decisiones en una organización.

El proceso de comunicación comienza cuando se tiene un mensaje que transmitir desde un emisor hacia un receptor. El emisor codifica el mensaje y lo envía por algún medio hacia el receptor, el cual lo decodifica; de esta manera se transfiere un significado de una persona a otra. Con la retroalimentación se verifica si se comprende el mensaje.

Existen dos direcciones hacia las que se puede dirigir la comunicación. Esta puede ser lateral o vertical, a su vez esta última puede ser ascendente y descendente. La descendente se puede observar cuando los administradores informan a sus empleados de políticas, tareas, ofrecen retroalimentación acerca de su desempeño, etc. La ascendente es muy importante, ya que mediante esta los administradores se mantienen informados de cómo se sienten sus empleados tanto con su puesto como con la organización en general, conocen como se va progresando hacia las metas y de problemas que pudieran surgir.

La comunicación lateral se da entre miembros del mismo nivel, esta facilita la coordinación y ahorra tiempo. Los canales por los cuales fluye la información se denominan redes de comunicación. Estas pueden ser formales e informales, las primeras por lo general siguen la línea de mando, o sea, verticales y están restringidas a comunicaciones vinculadas con las tareas. La red informal (también conocida como rumor) se mueve en cualquier dirección, e incluso puede saltarse los niveles de autoridad y es posible que satisfaga las necesidades sociales de los trabajadores y que a la vez facilite la realización de labores.

Cuando un receptor recibe el mensaje e intenta decodificarlo existen determinadas interferencias que limitan su comprensión, estas son llamadas por los especialistas del tema, barreras de la comunicación. A continuación se muestran las barreras más frecuentes que inciden en el logro de una comunicación eficaz:

1. El Filtrado. Se refiere al manejo deliberado de la información por parte del emisor para que el receptor la vea de la forma que el desea.
2. Percepción Selectiva. Se presenta cuando el receptor escucha y observa de manera selectiva basado en sus necesidades, motivaciones, y otras características personales.
3. Emociones. El estado de ánimo del receptor en el momento de recibir el mensaje, influye en la interpretación que realiza del mismo.
4. Lenguaje. A la hora de transmitir un mensaje, es necesario tener en cuenta características del receptor, tales como: el nivel cultural, edad, etc. Es muy común que los emisores asuman que las expresiones que utilizan significan lo mismo para el receptor.

Lograr una comunicación eficaz para evitar interpretaciones diferentes a la idea original es fundamental en una organización donde son tan diversos los mensajes a transmitir. La evidencia muestra que existe una relación positiva entre la comunicación eficaz y la productividad de los empleados. Son diversos los beneficios que brinda la comunicación para una organización, esta crea climas de confianza y motivación al eliminar las discrepancias y conflictos que pueden surgir, al establecer vínculos entre los empleados y compartir con estos los triunfos alcanzados por la organización.

El análisis de cada una de estas dimensiones reafirma la importancia de las mismas y por ende del clima laboral para las organizaciones sin importar el tipo de actividad o tamaño de las mismas.

Consideraciones Finales

• Los estudios de clima laboral son fuente de información para las organizaciones y las dimensiones a tener en cuenta en los mismos varía según criterio del investigador y las condiciones de la empresa.
• Un diagnóstico del clima organizacional revela a la empresa la percepción de sus empleados respecto a los factores que se miden en dicho diagnóstico. Esta información de gran importancia, ya que nos sirve para evaluar los instrumentos de gestión utilizados y determinar cuáles están siendo efectivos, así como los que no están dando resultados, con el objetivo de resolver los posibles conflictos que puedan atentar contra la misión y objetivos empresariales, teniendo así un carácter proactivo

Abstract

The Organizational Climate is an issue that has been acquiring greater relevance in recent decades for most organizations that seek continuous improvement of the work environment, in order to achieve an increase in productivity and the satisfaction of human resources as essential asset of a company. The Work Climate studies constitute an instrument of inquiry, which allows detecting vulnerabilities in the organization, and thus implementing corrective actions to improve the performance of the organization. This article seeks to reflect on the importance of the work environment for organizations based on the study of the variables that compose it.

Keywords: Organizational Climate, Motivation, Job satisfaction, Stimulation, Leadership, Communication

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