Definición de administración y teorías administrativas

La definición de administración se encuentra a través del análisis de las funciones que la conforman como proceso, siendo estas las de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de que dispone con el propósito de alcanzar ciertos objetivos de tipo económico o social.

Las teorías administrativas son propuestas que recogen las ideas de un autor (investigador), o un grupo de autores, alrededor de cómo debe funcionar la administración, de tal modo que alcance una mayor efectividad en la consecución de los logros que persigue.

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración.

La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios del siglo XX. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez.

La administración, que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, se hace con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna y, es en realidad, indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.

Definiciones de administración por distintos autores

• Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.
• Guzmán Valdivia I: “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados”.
• F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.
• D. Mooney: «La administración es el arte y la técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.
• Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”.
• Koontz and O’Donnell, consideran la Administración como: “la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
• P. Terry: “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”.
• Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”.
• Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la administración moderna), dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
• Morstein Marx, la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva… es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”.
• M. Fernández Escalante: “Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes”.
• Reyes Ponce: “Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.

Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevarán a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y en sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son válidas para toda clase de administración (Privada, Pública, Mixta, etc.) y para todos los tipos de organización (industriales, comerciales o de servicios).

Definición de Administración

Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Esta definición básica debería ampliarse:

• Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de: planeación, organización, dirección y control.
• La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
• Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
• La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
• La administración persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la eficiencia.

Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. En las organizaciones comerciales, este superávit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrópicas, el superávit puede estar representado por la satisfacción de necesidades.

En el siguiente video, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, se plantea una definición de administración, además de los conceptos de organización y proceso de administración.

Ciencia: Es un conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento.

Enfoque científico: Requiere conceptos claros, imágenes mentales de cualquier cosa formadas mediante generalizaciones a partir de particularidades. Éstos términos deben ser exactos, pertinentes a los que se están analizando e informando tanto para el científico como para el practicante. El método científico incluye la determinación de hechos a través de la información. Después de clasificarlos y analizarlos los científicos buscan relaciones causales. Cuando se comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y aparecen ser ciertas, que reflejan o explican la realidad, se denomina principios. Tiene valor para predecir qué ocurrirá en circunstancias similares futuras.

Enfoque sistémico:

• Sistema: Conjunto ordenado de elementos interdependientes que interactúan entre sí en pos de un objetivo.
• Sistemas abiertos: Sistemas dinámicos que interactúan y responden a su entorno. Ej.: el hombre
• Sistemas cerrados: Son sistemas que no están influenciados ni interactúan con el entorno. Ej.: el reloj.

La empresa es un sistema abierto.

Enfoque tridimensional de la empresa

Funciones del administrador

Al estudiar qué hace un administrador es de gran utilidad comprender las funciones de la administración, proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control; en torno a las cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello por lo que los principios, conceptos, teorías y técnicas de la administración se organizan en esas cuatro funciones.

Planeación

Comprende la selección de misiones o propósitos y los recursos a utilizar. La herramienta que provee la administración es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de acción futuros. Así los planes proporcionan un enfoque racional para objetivos seleccionados de antemano. Además, implica innovación administrativa y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran sucedido. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere una determinación consistente de los cursos de acción y que las decisiones se basen en propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas.

Importancia de la planeación

• Propicia el desarrollo de la empresa.
• Reduce al máximo los riesgos.
• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

«Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior«.

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.

Elementos de la planeación

• Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
• La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
• Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
• Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
• Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
• Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
• Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario o unidades de medida que abarca el ej. Económico y sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones.

Tipos de presupuesto

• • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de compras
  • Presupuesto de producción
  • Presupuesto económico general
  • Presupuesto financiero
  • Presupuesto cash flow (flujo de fondo)

Control presupuestario

Consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en el presupuesto se realizan con:

• • El presupuesto original anual
  • El presupuesto ajustado realizado en períodos predeterminados
  • El presupuesto ajustado realizado en períodos no preestablecidos

Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están sujetos a decisiones propias de la gestión.

• Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

• Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
• Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona debe tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común, ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la «Nueva Economía»… pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

	Positivas	Negativas
Exterior	Oportunidades	Amenazas
Interior	Fortalezas	Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que, desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumacher es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa… y, sin embargo, son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites de este. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta, pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Únicamente nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde… cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se hacen las cosas”.

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.

Organización

es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata entonces del instrumento administrativo, y no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.

En este sentido, la organización consiste en:

1. La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo.
4. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayoría de los administradores el término Organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre estas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.

Organización formal

Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como “formal” no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante.

La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

Organización informal

Chester Barnard describió la organización informal como el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorables a resultados comunes. Más recientemente, Keith Davis describió la organización informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama)

Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de relaciones

Uno de los ejemplos más conocidos e importantes de las organizaciones informales, es la red natural de relaciones.

La red natural de relaciones

Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organización formal adquieren tal conocimiento entre sí que comparten información relacionada de un modo u otro con la empresa.

La red natural de relaciones se alimenta desde luego de información a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, ya que las líneas formales de comunicación son inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de información (al que corresponde la mayoría de los rumores) que jamás se daría a conocer de manera formal.

Puesto que todas las modalidades de organización informal satisfacen necesidades esenciales de comunicación humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero también valiosas.

Beneficios

La organización informal da cierta cohesión a la organización formal y hace más rápida la comunicación. Crea en los miembros de una organización formal un sentido de pertenencia, categoría, respeto por sí mismos y satisfacción.

Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones informales como canales de comunicación y vías para influir en la moral de los empleados.

Niveles organizacionales y tramo de administración

Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía de acuerdo con cada situación.

Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.

Ventajas de la planeación de la organización

La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos. Si se ignora qué personal administrativo se necesitará y la experiencia que se deberá demandar, una empresa no podrá reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente.

Además, la planeación de la organización puede revelar debilidades. La duplicación de esfuerzos, la confusión en cuanto a las líneas de autoridad, la desmedida prolongación de las líneas de comunicación, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prácticas se perciben más claramente cuando la estructura organizacional real se compara con la deseable.

Definición de cultura organizacional

La cultura es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia rápidamente.

Organización con tramos estrechos

• Ventajas:
  1. Estrecha supervisión.
  2. Estricto control.
  3. Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

• Desventajas:
  1. Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
  2. Muchos niveles administrativos.
  3. Altos costos a causa de los numerosos niveles.
  4. Excesiva distancia entre el nivel más bajo y él más alto.

Organización con tramos amplios

• Ventajas:
  1. Los superiores se ven obligados a delegar.
  2. Se deben establecer políticas claras.
  3. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

• Desventajas:
  1. Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
  2. Riesgo de pérdida de control para el superior.
  3. Se requiere de administradores de calidad excepcional.

Organización con tramos en equilibrio

La organización con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la eficacia de la empresa.

Elementos de la estructura

1. El núcleo operativo: abarca a aquellos miembros, los operarios, que hacen el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
2. La línea media: va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto (capataces de planta). En una supervisión directa, el gerente de línea media ejecutaría las siguientes tareas: recoger información retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de esta a los gerentes que se encuentran por encima de él; intervenir en la corriente de decisiones; ante problemas o propuestas de cambio, se ocupará de lo que le competa y el resto lo elevará al nivel superior.
3. La cumbre estratégica: está integrada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general y gerentes de alto nivel). La cumbre esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. Aquí, los gerentes efectúan la supervisión directa, administran las condiciones fronterizas de la organización (las relaciones con su ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la coordinación se da por medio del ajuste mutuo. Consejo Legal está localizado cerca de la dirección, ya que sirve directamente a la cumbre estratégica.
4. La tecnoestructura: aquí están los analistas. Es efectiva solo cuando pude usar sus modelos analíticos, para hacer más efectivo el trabajo de otros. Está formada por analistas encargados de la adaptación (cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental), y por analistas encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización). En una organización muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Se podría decir que cuando más estandarización usa una organización, más confía en su tecnoestructura.
5. El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar apoyo a la organización. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa de estandarización ni tampoco es consejero (aunque puede actuar como tal). Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones públicas, estafeta de correo, cafetería, etc. Cabe preguntarse por qué las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta está en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como así también reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarquía (depende de los receptores del servicio).

Características a tener en cuenta al estructurar la organización:

1. Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la organización de que se trate, en función de sus características específicas.
2. Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente, cambia. Por eso la estructura debe ser flexible, para que pueda soportar los cambios que se producirán en el futuro, y así permita un crecimiento armónico y sólido de la organización.
3. Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien ocupará cada posición de este. De obrar así, se estaría cayendo en organizaciones formales y rígidas, constituidas por “seres rectangulares”.
4. El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo, si un excelente médico clínico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarán significativamente los requerimientos que se harán de él). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que así llegará a un terreno que no domina. Allí fracasará, y en lo sucesivo, no ascenderá más.
5. Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
6. Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior; en consecuencia, recibirá todas las instrucciones por intermedio de un solo superior.
8. Alcance del control y segmentación de la estructura organizacional: para ahorrar ejecutivos, aumentar la velocidad de comunicación, evitar distorsiones en la transmisión de órdenes, etc., las líneas de comunicación deben mantenerse lo más cortas posibles, reduciendo así el número de niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el número de subordinados que haga sobrepasar el alcance efectivo del control. En este caso, convendría adicionar niveles de autoridad.
9. Coordinación: “sincronización y unificación de las acciones de un grupo”. Se busca que el accionar como un todo, logre mejores resultados que los que obtendríamos sumando los logrados por cada una de las partes en forma independiente.
10. Vinculación de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional: según la estructura, se establecerá el tipo de control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la estructura la que puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control utilizados.
11. Complejidad de la organización: no se debe permitir que la organización se torne tan complicada, que obstaculice la realización del trabajo. La estructura debe permitir un desenvolvimiento fluido y eficiente de la gestión.
12. Estructuras paralineales: comités, asistentes, etc. Son muy discutidas. Para que sean eficientes, por ejemplo, los comités, deben estar constituidos por pocas personas, debe haber un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben ser lo más breve posibles, etc. Así y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi siempre ineficientes.
13. La estructura organizacional y la organización informal: al definir la estructura organizacional, se debe tener en cuenta a la organización informal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc. Debe haber un constante ajuste entre ambas.

Delegación

Es la transferencia de la realización de una tarea determinada en un subordinado. Según Harold Koontz la delegación de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones.

El proceso de delegación de autoridad es la determinación de los resultados esperados de un subordinado, asignación de tareas, delegación de autoridad para la realización de estas tareas y atribución de responsabilidad por el logro de tales tareas.

Centralización: Ocurre cuando existe poca delegación, de tal forma que pocas personas concentran la mayor parte de tareas de la organización.

Esto suele ocurrir en empresas pequeñas de tipo familiar, en las que por lo general una o pocas personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias.

Según Fayol, sin usar el término centralización de autoridad, se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que “dará la mejor producción laboral”.

Descentralización: Es la delegación de decisiones. Determina la estructura vertical de la organización.

• Funciones típicamente descentralizadas: venta, producción, compras, confección del presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc.
• Funciones típicamente centralizadas: fijación de objetivos organizacionales, control, decisiones estratégicas, decisiones de inversión, relaciones exteriores, etc.

Departamentalización

Es la delegación de actividades operativas. Determina la estructura horizontal de la organización. Está ligada a la especialización. Para departamentalizar hay que tener en cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y la coordinación que se requiere entre ellos.

Tipos de departamentalización:

• Por funciones: comercialización, producción, finanzas, etc.
• Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc.
• Por productos: empresas que fabrican distintos productos (café, leche, chocolate, etc.)
• Por área geográfica: planta Bs.As., planta Tucumán, planta Santa Fe, etc.
• Por tipo de clientes o canal de distribución: mayoristas, minoristas, etc.
• Por tiempo: turno mañana, turno noche, etc.

Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organización:

• La cumbre estratégica: hacia la centralización (más control sobre las decisiones); coordinar por supervisión directa. Así surge la configuración “estructura simple”.
• La tecnoestructura: hacia la estandarización (preferentemente de procesos de trabajo), y principalmente diseño de las normas. Así, cuando se dan estas condiciones, surge la configuración “máquina burocrática”.
• El núcleo operativo: minimizar la influencia de los administradores, coordinar por estandarización de habilidades. De esta manera se propicia la descentralización horizontal y vertical. Surge la configuración “burocracia profesional”.
• La línea media: sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del poder que ejerce el núcleo operativo; coordinar por estandarización de productos. Así surge la configuración “estructura divisionalizada”.
• El staff de apoyo: gana la mayor influencia en la organización cuando se le pide su colaboración para la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. Así, cuando las condiciones favorecen esta tendencia a colaborar, surge la configuración “adhocracia”.

Cinco tendencias en la organización.

Las cinco configuraciones estructurales:

Estructura simple (la “no estructura”)

• Estructura sin sofisticaciones.
• No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus dimensiones.
• Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de él.
• Floja división del trabajo.
• Pequeña jerarquía gerencial.
• Se usan al mínimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. (elementos formales). Es una estructura orgánica.
• La coordinación se logra por la supervisión directa.
• La parte más importante es el ápex estratégico (generalmente una persona). Centraliza poder y decisiones.
• Factores contingentes: joven, pequeña, sistema tecnológico no sofisticado, contexto dinámico y simple, organización que no está a la moda.

La Estructura Simple. Máquina burocrática:

• Tareas operativas rutinarias muy especializadas.
• Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo.
• Proliferan las normas, reglas, procedimientos, y comunicaciones formales.
• Unidades de gran tamaño en el núcleo operativo.
• La cumbre no centraliza la toma de decisiones.
• Estructura administrativa elaborada, con clara distinción de funciones de staff y de línea.
• Coordinación por medio de estandarización de procesos de trabajo (por lo que es fundamental la tecnoestructura).
• Al ser una estructura que genera muchos conflictos, existe una obsesión por el control. Se trata de eliminar al máximo las incertidumbres para que la organización marche en orden.
• Factores contingentes: antigua, grande, sistema tecnológico no automatizado, contexto simple y estable, organización que no está a la moda.

Manuales

Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicación. Aquellas organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de información, no logran integrarse en un cuerpo orgánico y, por lo tanto, es difícil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes.

Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya que en la pequeña empresa la personalidad del empresario y la falta de personal capacitado dificultan la aplicación de técnicas organizativas.

La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamaño y la complejidad de la organización requieren normalización, ya que en empresas familiares o pequeñas se aplica la modalidad de trabajo en equipo y la adaptación mutua como medio de coordinación.

Ventajas:

1. Tiene una función unificadora, ya que son un compendio de las funciones y procedimientos que se desarrollan en una organización.
2. La gestión y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad.
3. son un instrumento de comunicación que informa sobre prácticas de la empresa para mejorar la comprensión de sus necesidades globales.
4. Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdicción o de nivel de autoridad, evitando así conflictos.
5. Son útiles para el entrenamiento y capacitación del personal y posibilitan una evaluación objetiva de su desempeño.

Limitaciones:

1. No consideran los aspectos informales de la organización.
2. Su confección y su actualización pueden requerir esfuerzo y costo significativos.
3. Una redacción defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento de las operaciones.
4. En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa individual.

Distintos tipos de manuales:

• De Normas: principales definiciones de normas y políticas.
• De Organización: contiene los gráficos de la organización y especifican en detalle la estructura.
• De Procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicas para la realización de las tareas.

Las tres categorías citadas no siempre resultan claramente definidas en la práctica.

Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas de la organización, jerarquía, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegación, reemplazo, información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regímenes de autorizaciones.

Organigrama

El organigrama es la representación gráfica que muestra determinados aspectos de la organización, ya que únicamente indica la forma en que se relacionan los distintos departamentos por medio de líneas de autoridad.

La descripción de cargos complementa la falta de información, ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es una descripción escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y sus requisitos, etc.

Elementos por representar:

• Posición o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algún criterio de departamentalización y que se asignan a una unidad orgánica o persona. se representa gráficamente mediante un rectángulo, donde se coloca la denominación del departamento y/o nombre y jerarquía del jefe. los organismos no lineales, “staff” o de asesoramiento, se representan fuera de la pirámide jerárquica.
• Relaciones entre cargos: muestra la relación de autoridad jerárquica mediante líneas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o “staff” mediante una línea de trazo partido.

Propósitos:

Como medio de información:

• ubican la posición de cada participante y su relación con el resto,
• facilitan la instrucción de quienes ingresan en la organización,
• muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganos colectivos,
• definen los niveles de la jerarquía formal,
• identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento,
• especifican divisiones geográficas, por productos o mercados.

Como medio de análisis:

• proveen una visión global de la organización,
• permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras,
• facilitan la comparación de distintas estructuras,
• ponen de manifiesto debilidades estructurales.

Sociograma: mediante este se grafican las interacciones sociales del grupo.

Dirección

La función administrativa de la dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedara de manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribución a la administración justamente en esta área.

Aunque se hace énfasis en las tareas de los administradores referentes al diseño de un ambiente interno que permita el alto desempeño de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar también en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempeñar correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos) que afectan a sus áreas de operación. Además, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes países.

Por medio de la función de la dirección, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la personalidad e individualidad de esta.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

Jerarquía De Las Necesidades – Maslow

Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la que va de abajo hacia arriba.

Las necesidades en orden ascendente de importancia son:

1. Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. En tanto no sean satisfechas, las demás no motivarán a los individuos.
2. Necesidades de seguridad: necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de asociación o aceptación: como seres sociales, los individuos tienen la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de estimación: una vez que los individuos satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealización: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial.

Enfoque De Motivación – Higiene – Herzberg

Herzberg se propuso formular una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo se encontrarían cosas como políticas y administración, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos son, para Herzberg, insatisfactorios, no motivadores. Denominó a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. En el segundo grupo, incluyó ciertos satisfactores (motivadores), relacionados con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral.

El primer grupo de factores no motivan a las personas; no obstante, deben estar presentes, ya que de lo contrario surgirá insatisfacción. Los factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción.

Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg

La Teoría X y la Teoría Y – Mc Gregor

En dos grupos de supuestos, las teorías X y Y, elaborados por Mc Gregor, quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos.

Supuestos de la teoría X:

1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible.
2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

Supuestos de la teoría Y:

1. El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación y creatividad en la solución de problemas se halla ampliamente distribuida en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos se utilizan sólo parcialmente.

Es evidente que los dos supuestos difieren entre sí. La teoría X es pesimista y rígida; de acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo (de superior a subordinado). Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, remarcando la autodirección y la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

Estas teorías son visiones diferentes acerca de los seres humanos. Los administradores deben reconocer las capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta según lo demande la situación.

Motivación

Motivación es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. Una persona puede desear obtener bienes y servicios materiales, al mismo tiempo que desea autoestima, estatus, una sensación de realización, etc..

Motivadores

Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra; obviamente influyen en la conducta del individuo. Los administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus deseos en formas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa.

Teoría Motivacional De La Expectativa – Vroom

Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida.

La teoría de Vroom podría formularse:

Donde fuerza es la intensidad de la motivación, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta acción conduzca al resultado deseado.

La rejilla administrativa

Uno de los enfoques más conocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas. Se ha usado ya como un medio para la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgos.

Liderazgo

Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.

La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.

Definición de liderazgo

Harry Truman, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es el reflejo de experiencia y capacidad técnica.

Componentes Del Liderazgo

Prácticamente, no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

1. Uso eficaz y responsable del poder.
2. Capacidad de comprensión que los seres humanos tienen distintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad de inspiración.
4. Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones, estilo de líder y ambiente que genera.

El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad:

Conducta y estilos de liderazgo

Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. Ahora, nos ocuparemos de:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad,
2. La rejilla administrativa,
3. El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso máximo al mínimo de poder e influencia.
4. El coaching donde el equipo es más que la suma de los individuos.

Estilos Basados En El Uso De La Autoridad.

De acuerdo con esto, aplican tres estilos básico y un nuevo concepto.

• El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
• El líder Democrático, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.
• El líder liberal o “de riendas sueltas”, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, puesto que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las operaciones de sus seguidores.

Liderazgo transaccional y transformacional

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Comunicación

Desde el punto de vista de la administración, la comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su significado. Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del cuerpo; el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la organización funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su conjunto.

Los resultados de la investigación confirman la creencia general de que la información verídica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras.

La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello.

Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren información apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.

En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo: el técnico, el relacionado con la coordinación, el motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará en grado de ajuste entre el patrón o red de las comunicaciones organizadas y las características del sistema de las tareas.

En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.

Comunicación Organizacional

La eficacia con la que el grupo resuelve sus problemas depende del grado de adecuación entre la red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades del procesamiento de la información planteada por el problema que debe ser resuelto.

Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales:

1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañan de una mayor necesidad de compartir o procesar la información.
2. La forma en que están estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar la información.
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores probabilidades habrá de que la tarea se realice bien.

Aunque la comunicación entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teoría de la administración, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organización global como un sistema de procesamiento de información o de comunicación y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo.

El proceso de la comunicación

La estructura impersonal de los sistemas de comunicación no asegura por sí misma la eficacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseño y con adecuados mecanismos de coordinación no garantiza la eliminación de las dificultades que impiden la comunicación hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organización.

En último término, las personas hablan entre sí. Por lo menos es así es como se realiza el grueso de la comunicación en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicación gerencial revelan que los ejecutivos dedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La comunicación a través del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae principalmente información vieja e indeseada. La información actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversación.

Aunque una estructura bien diseñada puede facilitar la comunicación hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la comunicación.

Dos Clases De Comunicación

Existen dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se alcanza.

La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente de la comunicación eficaz.

La comunicación eficaz se basa en parte en una buena comunicación; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en la buena comunicación, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona malentendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz.

Barreras De La Comprensión

Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstáculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisión y en el receptor. Y en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras.

Barreras En La Fuente

• Falta de claridad.
• Multiplicidad de fuentes contrarias.
• Mensajes no deseados.

Barreras En La Transmisión

• Mala elección del canal.

Barreras En El Receptor

• Desatención
• Evaluación prematura
• Respuestas a factores insignificantes
• Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar
• Interpretación errónea

Barreras En La Retroalimentación

No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido; cuando se suministra la comunicación se realiza en dos direcciones.

Se ha comparado la comunicación en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es más rápida, parece más ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación. La segunda es más exacta y favorece la confianza en sí mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado, lo que envía este nuevo emisor está sujeto a todos los problemas de transmisión y de recepción.

Función De La Retroalimentación En El Control

La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitación a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.

Conflicto

El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, íntimamente relacionados. Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-cooperación que como un fin de conflicto o una resolución final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperación y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial e inherente al uso del poder.

Integración de personal

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto incluye identificar los requisitos de las fuerzas de trabajo, mantener un inventario de las personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerara y capacitar o de alguna otra forma desarrollar tanto a los candidatos como a los que desempeñan en la actualidad los trabajos para cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. Es claro que la integración de personal tiene que estar estrechamente vinculada a la organización, es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos.

Control

El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. Él no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y por qué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

Elementos del control:

• Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
• Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
• Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
• Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.