Diagnóstico de la cultura organizacional en una empresa

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:

• Lograr un cambio más duradero en la organización
• Crear la necesidad de mejorar la organización
• Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
• Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades
• Lograr mayor control de los recursos y organización integral
• Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas
• Mejorar el trabajo individual y grupal
• Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

Este tipo de estudio tiene como fin la búsqueda de mejoras organizacionales en correspondencia con la Visión proyectada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización.

Lo anterior requiere tener en cuenta las sugerencias siguientes:

• Contar con una alta dirección que sean modelos positivos (marcan conductas)
• Crear o reemplazar ritos, hábitos
• Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos deseados.
• Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostén de la visión.
• Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores.
• Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento.
• Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de empleados.
• Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de confianza, compromiso.

Proceso para el diagnóstico cultural

Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordan el examen, de la cultura organizacional, en su mayoría no existe coincidencia en los procesos e instrumentos, para la obtención de la información, ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se indican procedimientos que describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador.

E l hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada.

La reflexión sobre las diferentes formas de realizar los diagnósticos de la cultura organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultoría derivaron en el diseño de las Indicaciones Metodológicas[1] que aquí se presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicas siguientes:

• La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el resto de los componentes de la organización.
• El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de otros tipos de procesos con este fin.
• El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito organizacional.
• La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal y a los objetivos de la organización.
• Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna información.

Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas.

Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.

Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va percibiendo en la organización.

En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio.

En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan.

Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente:

• Pre-análisis de la Organización.
• Estudio de la Organización en su Entorno.
• Estudio Organizativo Jerárquico – Productivo/servicio de la Organización.
• Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos.
• Caracterización de los trabajadores.
• Caracterización del Consejo de Dirección.
• Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
• Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
• Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.

Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con relación a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este último, debe leerse en lo adelante como implícito que incluye: Evaluación de la manifestación de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medición. Validación estadística de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase por reiterativo.

1 – El Pre-análisis de la Organización

Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.

Actividad a realizar.

• Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.
• Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización, superiores jerárquicos de la misma, otras.
• Observaciones generales a la organización en funcionamiento.
• Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.

Resultados a obtener.

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la que pertenece, otros datos de interés.

2 – Estudio de la Organización en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno.

Actividades a realizar.

• Reuniones de grupos.
• Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
• Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones.
• Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artículos, documentos.
• Listado de clientes y suministradores.
• Visita a clientes y suministradores.
• Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
• Entrenamientos programados.
• Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
• Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como las Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.

3 – Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización

Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.

Actividades a realizar:

• Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.
• Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas, etc.
• Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.
• Visitas a las áreas de trabajo.
• Facilitación de reuniones de trabajo.
• Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas innovación, etc.

4 – Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos Informativos y otras

Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.

Actividades a realizar.

• Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.
• Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.
• Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
• Facilitación de reuniones de trabajo.
• Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos.
• Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad.
• Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral.

• Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
• Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
• Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.
• Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción.

5 – Caracterización de los Trabajadores:

Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar.

• Vistas a las áreas de trabajo.
• Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
• Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo sociogramas, etc.
• Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.

Resultados a obtener.

• Caracterización de los trabajadores

6 – Caracterización de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad.

Actividades a realizar.

• Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
• Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo, entrevistas, etc.
• Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.
• Observación de reuniones.
• Procesamiento de información, análisis de resultado.

Resultados a obtener.

• Caracterización de los dirigentes de la organización.

7 – Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral.

Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.

Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implícito)

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor, dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección de esta.

8 – Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional

Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los criterios siguiente:

1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos

Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2].

1. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la Misión de nuestra empresa?
2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?
3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.?
4. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.
5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.
6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, , importación, exportación , investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.
7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.
8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?
9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?
10. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?
12. ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?
13. ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
14. ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?
15. ¿Existe el volumen de información requerido?
16. ¿Qué hacemos con la información que disponemos?
17. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
18. ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.?
19. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?
20. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras?
21. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica las sanciones?
22. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
23. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
24. ¿Se estimula el estudio y la investigación?
25. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?
26. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
27. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar?
30. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo?
31. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)?
32. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?
33. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva?
34. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa?
35. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones?
36. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal?
37. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?
39. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores?
40. ¿Las reuniones son eficaces?

9 – Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada

El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas.

Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro.

Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuación:

1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.
3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.
5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.
6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres grupos las más usadas son las siguientes:

• a emplear para generar, captar y procesar información.
• relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos.
• socio psicológicas.

El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad.

Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, análisis económico-financieros, estadísticas y sus análisis.

Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar.

Resultados de la aplicación

A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos significativos para los planes de acción a desarrollar por esta organización.

A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso, estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.

El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso de consultoría se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en función del mejoramiento de la actividad empresarial.

Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes técnicas y métodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisión de documentos como la ficha de la empresa – contentiva de los datos generales de ésta – informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, así como se prevén acciones informales complementarías para completar marcos muéstrales.

El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura organizativa y continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología con métodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que resultó una experiencia muy interesante.

Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una explicación del trabajo en cada una de ellas y se conversó con los trabajadores y jefes, se realizaron sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes técnicas que permitieron obtener la información requerida. La participación de los trabajadores en diferentes acciones del proceso influyó de forma positiva en los resultados.

Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas elaborado para la confrontación con el Director de la Empresa.

Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consideró no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya que este Informe contenía muchas valoraciones negativas -aunque objetivas- que entendió no oportuno compartir en una publicación única que pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios miembros del Consejo de Dirección que se mantenían en los cargos.

De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que así lo requería con los trabajadores.

Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos futuros de la Empresa.

A continuación se exponen las fases:

Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

1.- Nivel Observable o Explícito

Lo que la empresa aparenta

• Desorganización y abandono.
• Bajo interés hacía el cliente.
• Poco confiable en sus servicios.
• Complacencia con los proveedores.
• Arrogancia.
• Poco dinámicos.

Lo que la empresa hace.

• Sin hábito a identificar problemas y buscar.
• Exceso de centralización.
• Falta de estimulación a los resultados.
• Sin declaración de funciones.
• Pocos y endebles procedimientos escritos.
• Gigantismo en el nivel de dirección.
• Con desconocimiento de la Misión.
• Pobre planificación y nula proyección.
• Deficientes sistemas de selección y preparación.
• Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la toma de decisiones.
• Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje.
• Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.
• Insuficiente reconocimiento a la innovación.
• Falta de evaluación sistemática.
• Reuniones formales y sin temas sustantivos.
• Interferencias en la comunicación.
• Flujo indefinido de trabajo.
• Clima tenso.

2.- Nivel Implícito

• Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con más capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual.
• Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón.
• Importa más la cantidad que la calidad.
• La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.
• A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el ánimo de los trabajadores.
• La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.
• Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya desviaciones.
• Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico.
• La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.
• Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo.
• Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor.
• Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o líneas a seguir.
• Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo.
• A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las del futuro.
• Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores ajenos a su área funcional o línea de mando.
• La oposición se manifiesta de inmediato.
• La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera necesario para ello, la recompensa.

Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.

Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el análisis de los criterios de Efectividad, resultó lo siguiente:

Adaptabilidad

La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de problema (reactivas y lentas) así como no tener proyección hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visión).

Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de forma indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformación espontánea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este Órgano y por los consultores externos de darse una nueva intervención.

Sentido de Identidad

Durante el proceso de Consultoría se identifico la Misión, se proyectaron la Visión y los objetivos de la Empresa.

Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el sentido de identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro del propio proceso habían sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con éste les impacto su consulta.

Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos de intercambiar tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de manifiesto la presunción del cumplimiento de las tareas sin priorización a la persona- sino también la orientación y compresión del criterio de cliente interno.

En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la orientación al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar.

Capacidad para percibir la realidad

El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron, por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el Consejo de Dirección o al menos descubrieron la inhibición permanente de sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Dirección para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situación inicialmente encontrada.

Estado de Integración

En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integración se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresión de armonía e integración entre los subsistemas de la organización, ante todo por la falta de existencia de una definición de funciones convergentes. En esto fue decisivo el estilo de dirección autocrático con que se trabajó en la Empresa.
Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el diagnóstico de la cultura.

El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el grado de compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los planes de acción deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo.

La Creatividad

Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovación y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestación por la alta centralización, operatividad desorganizada y la pobre orientación al trabajo con autonomía y de compromiso.

Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas espontáneas, hasta tanto se logre la conformación de un trabajo en sistema que incluye vías estructuradas y no estructuradas.

Los Recursos

El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo incluyan la dinámica y comparación de determinados indicadores económicos, sino también, cómo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano.

Aún cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período Especial, resultó para todos las empresas pérdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron adecuadas políticas para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservación de los medios, la inventivas y la incentivación del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta Empresa, encontrándose en el año 96 en una situación calamitosa, cuyos rasgos fundamentales se pueden sintetizan en:

Materiales

• Falta de medios de trabajo.
• Ausencia de medios de protección.
• Locales de trabajo deteriorados y desordenados.
• Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.

Humanos

• Trabajadores desatendidos y sin incentivos.
• Índices de fluctuación laboral no adecuados.

Recursos Financieros.

• La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de respuesta y por todo de egresos para revertir la situación financiera.
• Muy débil situación financiera.

Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tenía capacidad para salir de la inercia, pero su Dirección no tuvo acciones consecuentes, lográndose sólo una reanimación a partir de finales del propio año.

En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas filtros –expuestos anteriormente- llevaron a la conclusión de que a efectividad empresarial no era buena.

La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Dirección, pues la misma sólo mantenía un impacto negativo en el desarrollo de la organización. Por ello, se reconoció la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y lograr mejoras más duraderas.

En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían alcanzado modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permitía acciones instrumentales para proyectar un cambio más duradero, lo que se trabajó con el Consejo de Dirección Ampliado.

Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada

Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada, incluyendo en la proyección los elementos siguientes:

1. Misión, Visión y Objetivos

Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hábito en la Empresa. Existen vías para el rediseño cuando ello sea necesario.

2. Sistema de Valores

Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la planificación estratégica.

3. Hábitos de Trabajo

Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la innovación, la creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho según reglamento disciplinario elaborado.

Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo.
Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.

Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para el cumplimiento de las tareas.

Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen.

4. Los Ritos y Ceremonias

Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeño del trabajo en el Consejo de Económico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada área.

Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según el periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la Empresa.

Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el análisis del cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores.

Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la creatividad.

Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y promueven búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los trabajadores.

Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos actividades culturales y políticas por cumplimiento de la producción, celebración de fechas históricas y con fundadores.

Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva. Existe recompensa sin favoritismo.

Contamos con una adecuada política de superación y atención a los trabajadores.
Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y el sistema de valores.

5. Organización Comunicación e Información Interna

Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades.

La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseñada.

Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral y sienten orgullo por ello.

Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de información y diseño de informes, entre otros.

Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la historia de la organización, sus vanguardias, destacados, premios a la innovación.

6. Características de los Directivos

Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de motivación de los trabajadores.

Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos continuamente y atendemos a la delegación de autoridad.

Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participación de los trabajadores, hacia un estilo más participativo.

Conclusiones

El estudio realizado contribuyó al mejoramiento de la actividad empresarial, permitió crear en la Empresa la capacidad para el autodiagnóstico y autodiseño, lo que facilitó la implantación de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.

No obstante en la Empresa, aún persisten aspectos negativos que no facilitan el cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se ha avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la misma, el equipo directivo tiene claridad en ello.

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