Gestión empresarial y planeamiento estratégico. Presentación

Dr. Edgar Eslava Arnao 1
Expositor Dr. Edgar Eslava Arnao
Dr. Edgar Eslava Arnao 2
Dr. Edgar Eslava Arnao 3
Dr. Edgar Eslava Arnao 4
Dr. Edgar Eslava Arnao 5
Dr. Edgar Eslava Arnao 6
Dr. Edgar Eslava Arnao 7
EMPRESA
TECNOLOGÍA COMPETITIVIDAD
RENTABILIDAD
MERCADO
PROVEEDORES
VISION
PERSONAL
ACCIONISTAS
ACREEDORES
CARGA TRIBUTARIA
CARGA SOCIAL
CALIDAD DEL SERVICIO
CAMBIO
GERENCIA
Dr. Edgar Eslava Arnao 8
Los Desafíos
Los
Los Desafíos
Desafíos
1.
1. Globalización
Globalización
2.
2. Tecnología
Tecnología
3.
3. Información
Información
4.
4. Servicios
Servicios
5. Foco
5. Foco en el
en el Cliente
Cliente
6.
6. Estructura
Estructura Organizacional
Organizacional
7. Cultura Organizacional
7. Cultura Organizacional
8.
8. Responsabilidad
Responsabilidad Social y
Social y Etica
Etica
9.
9. Personas
Personas
Cambio
Cambio
Cambio
Dr. Edgar Eslava Arnao 9
LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :
TECNOLOGÍA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA, GERENCIA PROACTIVA.
LOS CAMBIOS EN EL PERÚ: PRIVATIZACIONES, REDUCCIÓN DE EMPRESAS ,
DESPIDOS, CONTRATOS, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES,
ESTABILIDAD LABORAL
EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, EL FACTOR HUMANO
PRIMER IMPERATIVO ESTRATÉGICO Y VENTAJA COMPETITIVA, LA NUEVA
GERENCIA (LIDERAZGO GERENCIAL), CULTURA, SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES,
EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO, DESARROLLO, VALORES
AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACIÓN DEL CAMBIO,
MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MÁS QUE EMPLEADO.
Dr. Edgar Eslava Arnao 10
:
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnología en información acelera la toma de
decisiones estratégicas.
3. Competitividad global será más dura.
4. Pequeños márgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en búsqueda de
encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez más exigentes y
discriminadores,
7. Reducción de los márgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visión global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.
Dr. Edgar Eslava Arnao 11
RÁPIDO
FLEXIBLE
ENFOCADO AL CLIENTE
AMIGABLE
HUMANISTA
ALTAMENTE COMPETITIVO
Dr. Edgar Eslava Arnao 12
NEGACIÓN
NEGACIÓN
ADAPTACIÓN
ADAPTACIÓN
REORIENTACIÓN
REORIENTACIÓN
OPOSICIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 13
Cambio rutina diaria
Cambio de cultura, nuevos hábitos
Significa hacer un esfuerzo adicional
Temor a lo desconocido
Asumir nuevos roles y retos.
Pérdida de poder, estatus.
Nuevos aprendizajes
Inestabilidad laboral
Pérdida de amigos y gente conocida
Inseguridad personal
Cambiar antiguos paradigmas de freno
Dr. Edgar Eslava Arnao 14
LAS TRES “C” GENERAN UN NUEVO MUNDO
EN LOS NEGOCIOS
CLIENTES
COMPETENCIA CAMBIO
Dr. Edgar Eslava Arnao 15
CUALIDADES CORPORATIVAS
CUALIDADES CORPORATIVAS
PARA EL SIGLO XXI
PARA EL SIGLO XXI
1- MISION Y VISION COMPARTIDA POR TODOS
2- ESTRATEGIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
3- TRABAJO EN EQUIPO
4- ALTA MOTIVACION DE PERSONAL
5- RESULTADOS SINERGICOS CON RECURSOS
LIMITADOS.
6- RAPIDEZ, VELOCIDAD, LIDERAZGO DE EQUIPOS
7- DECISIONES BASADAS EN EL VALOR PARA EL
CLIENTE.
8- FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD, AGILIDAD,
ADAPTABILIDAD.
Dr. Edgar Eslava Arnao 16
CUALIDADES CORPORATIVAS
CUALIDADES CORPORATIVAS
PARA EL SIGLO XXI
PARA EL SIGLO XXI
10- ENTRENAMIENTO, CAPACITACION Y DESARROLLO
DE PERSONAL.
11- VALORIZACION, INFORMACION, PARTICIPACION
DEL PERSONAL (VIP).
12 -PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXTREMADA
ALTA CALIDAD.
13- NIVELES IMPACTANTES EN EL SERVICIO AL
CLIENTE- SATISFACCION COMPLETA DE
NECESIDADES Y EXPECTIVAS.
9- NIVELES EXCEPCIONALES DE INNOVACION Y
CAMBIO.
Dr. Edgar Eslava Arnao 17
¿QUÉ NECESITA LOGRAR EN SU
CLIENTE ?
Fidelizar a tu
cliente para
siempre.
Fidelizar a tu
cliente para
siempre.
Que tu visita sea
también de amigos
y no sólo de negocios.
Que tu visita sea
también de amigos
y no sólo de negocios.
Ascendencia y credibilidad
para recibir tus consejos
en el uso de los productos
más adecuados.
Ascendencia y credibilidad
para recibir tus consejos
en el uso de los productos
más adecuados.
Involúcrate
personalmente
con ellos.
Involúcrate
personalmente
con ellos.
Incentivar realmente
su autoestima y
auto-imagen.
Incentivar realmente
su autoestima y
auto-imagen.
¿QUÉ NECESITA LOGRAR EN SU
CLIENTE ?
Dr. Edgar Eslava Arnao 18
Necesidad de ser
Necesidad de ser
comprendido
comprendido
Necesidad de ser
Necesidad de ser
recibido
recibido
Necesidad de sentirse
Necesidad de sentirse
importante
importante
Necesidad de
Necesidad de
comodidad
comodidad
Dr. Edgar Eslava Arnao 19
Una amigo en quien confiar
Una amigo en quien confiar
Un consejo sincero, para
Un consejo sincero, para
aprovechar mejor los
aprovechar mejor los
productos en
productos en
su imagen y/o salud.
su imagen y/o salud.
Confianza y seguridad
Confianza y seguridad
Entrega oportuna del P/S
Entrega oportuna del P/S
de acuerdo a sus
de acuerdo a sus
necesidad y fecha prevista
necesidad y fecha prevista
Recibir la promoción
Recibir la promoción
y/u oferta publicitada
y/u oferta publicitada Productos y servicios de calidad
Productos y servicios de calidad
No debe significar sólo “vender”
No debe significar sólo “vender”
para que gane la empresa,
para que gane la empresa,
en detrimento de la
en detrimento de la
economía del cliente
economía del cliente
Dr. Edgar Eslava Arnao 20
La persona más importante
al entrar en contacto con
nuestra empresa sea en persona,
por teléfono o por E-mail
Es quién, en última
instancia paga mi sueldo.
En realidad, trabajo para mi cliente
Dr. Edgar Eslava Arnao 21
Es alguien con quién no debo discutir:
La única manera de obtener
lo mejor de una discusión, es evitarla,
especialmente tratándose de un
cliente, quien es
realmente mi cliente.
Alguien de quien aprenderé a
tener paciencia, aún cuando él no
siempre sea paciente conmigo.
Dr. Edgar Eslava Arnao 22
Alguien que puede hacer mi día bueno
o malo, dependiendo, de cómo
reaccione ante sus comentarios.
Puedo dirigir mi vida fácilmente
controlando la manera en que
respondo a las situaciones.
Alguien que al igual que yo
tiene predilecciones y
prejuicios; tal vez no le
gusta mi vestimenta o mi
cabello; sin embargo, es un
ser humano especial....y es
mi cliente.
Alguien que al igual que yo
tiene predilecciones y
prejuicios; tal vez no le
gusta mi vestimenta o mi
cabello; sin embargo, es un
ser humano especial....y es
mi cliente.
Dr. Edgar Eslava Arnao 23
Alguien que en ocasiones, me
pone a prueba. Aprovecho la
oportunidad que brinda tal
acción y me alegro, cuando
puedo tornar su ceño de
disgusto en una sonrisa.
Alguien que en ocasiones, me
pone a prueba. Aprovecho la
oportunidad que brinda tal
acción y me alegro, cuando
puedo tornar su ceño de
disgusto en una sonrisa.
Alguien a quien me
esmero en no ofender.
Incluso cuando está
equivocado,
le indico su error de
manera indirecta y
cortés.
Alguien a quien me
esmero en no ofender.
Incluso cuando está
equivocado,
le indico su error de
manera indirecta y
cortés.
Dr. Edgar Eslava Arnao 24
Alguien por quien haré ese
“esfuerzo extra”. Talvéz no
se de cuenta, pero yo si
comprendo que la diferencia
entre la mediocridad y la
excelencia es de apenas
10%
Alguien por quien haré ese
“esfuerzo extra”. Talvéz no
se de cuenta, pero yo si
comprendo que la diferencia
entre la mediocridad y la
excelencia es de apenas
10%
Alguien que es muy
especial
es mi cliente por unos
breves minutos y cuando
lo estoy
Atendiendo, me concentro
en satisfacer cabalmente
sus necesidades.
Alguien que es muy
especial
es mi cliente por unos
breves minutos y cuando
lo estoy
Atendiendo, me concentro
en satisfacer cabalmente
sus necesidades.
Dr. Edgar Eslava Arnao 25
o1 % Fallece.
o3% Cambia de residencia (Se muda)
o5 % Adquiere otros intereses.
o9 % Por razones de competencia.
o14 % Debido a insatisfacción P/S
o68 % Porqué “Alguién” fue
desatento, indiferente o
descortés con ellos
Dr. Edgar Eslava Arnao 26
Ausencia de quejas 37% (63% no volverán)
Queja no resuelta 46% (54% no volverán)
Queja resuelta 70% (30% no volverán)
Queja resuelta
inmediatamente 95% (5% no volverán)
Fuente Technical Assitante Research Program USA
Dr. Edgar Eslava Arnao 27
Un estudio determinó, que en promedio, cada
cliente insatisfecho, se lo comunicaba a otras
11 personas, quienes a su vez se las dicen a
otras 5. Lo cual asciende a 67 (1+11+55)
personas que difundían boca en boca mala
información acerca de su insatisfacción de su
empresa.
Semejante volumen de publicidad negativa es
perjudicial para la mayoría de la organizaciones
Dr. Edgar Eslava Arnao 28
1- ORIENTADAS HACIA EL MAÑANA,
constantemente sintonizadas con el
futuro a largo plazo.
2- ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS,
Dedicadas al completo desarrollo del
desarrollo humano.
3. ORIENTADAS HACIA EL PRODUCTO,
más comprometidas con el mercado
consumidor y el valor agregado en el
P/S
LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES
LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES
DEL SIGLO XXI :
DEL SIGLO XXI :
Dr. Edgar Eslava Arnao 29
4. ORIENTADAS HACIA LA TECNOLOGIA,
dedicadas a emplear y a desarrollar las
herramientas más avanzadas disponibles.
5. ORIENTADAS HACIA LA CALIDAD,
interesadas en la excelencia, el servicio
y la calidad.
6. ORIENTADAS HACIA LAS PREOCUPACIONES
GERENCIALES BASICAS, tales como el fabricar
y vender o el proveer servicios.
7. ORIENTADAS HACIA LA INNOVACION Y ABIERTAS
A NUEVAS IDEAS, alentando a quienes cuestionan
las viejas premisas corporativas y que proponen
los cambios más osados.
Dr. Edgar Eslava Arnao 30
MACROTENDENCIAS
(Caso Latinoamericano)
1. Reafirmación de gobiernos democráticos.
2. Enfasis en el sistema de libre mercado.
3. Estado : No más empresario.
4. Agresiva competencia en todos los sectores económicos.
5. Uso de la Tecnología sofisticada y alta producción.
6. Personal altamente calificado.
7. Desarrollo de liderazgo Gerencial.
8. Organizaciones más livianas.
9. Compensación al personal en función al desempeño.
10.Sistema de informacion al alcance de todos.
11.Alianzas estratégicas entre empresas.
12.Nuevas formas de financiamiento.
Fuente : X Congreso Nacional de Gerencia IPAE
Dr. Edgar Eslava Arnao 31
¿QUE ES UNA EMPRESA DE
CLASE MUNDIAL?
100 % de satisfacción del cliente.
100% de actividades que agregan valor.
Cero desperdicios.
Cero defectos.
100% de motivación de su personal.
Sólida política de Recursos Humanos.
Basan sus ventajas competitivas en la fortaleza y
desarrollo de su principal activo : El Capital
Humano.
Invierten en la educación, entrenamiento y
formación de sus colaboradores
Dr. Edgar Eslava Arnao 32
Empresa País Sector Beneficios
(Millones de Dólares)
Microsoft E.E.U.U. Informática / Telecomunicaciones 29,385.50
General Electric E.E.U.U. Eléctrico / Telecomunicaciones 27,125.60
Exxon Mobil E.E.U.U. Petroquímico 24,897.30
Wal Mart Stores E.E.U.U. Comerciante al por menor 23,409.00
Pfizer E.E.U.U. Farmacéutico 23,022.90
Ford Motor Company E.E.U.U. Vehículos a motor 22,071.00
Royal Philips Electronics E.E.U.U. Eléctrico 6.598,5
AT&T Corp Holanda Telecomunicaciones 6.398,0
IBM E.E.U.U. Informática / Telecomunicaciones 6.328,0
Intel E.E.U.U. Informática / Telecomunicaciones 6.068,0
Citigroup E.E.U.U. Seguridad e Inst. Financieros 5,807.00
Daimlerchrys ler Alemán Vehículos a motor 5,656.00
Mitsui Japón Veculos a motor 5,428.50
Philip Morris E.E.U.U. Electrodomés ticos 5,372.00
Merck E.E.U.U. Farmacéutico 5,248.20
Bank of America Corp. E.E.U.U. Sistema financiero 5,165.00
Nippon Tel.&Tel. Japón Telecomunicaciones 4,715.10
E.I.DU PONT DE NEMOURS Francia Varios 4,480.00
Fannie Mae E.E.U.U. Varios 3,418.10
BP Amaco E.E.U.U. Informática / Telecomunicaciones 3,260.00
LAS 20 MEJORES EMPRESAS DEL MUNDO
Dr. Edgar Eslava Arnao 33
Empresa País Sector Beneficios
(Millones de Dólares)
Telmex México Servicios / Telecomunicacio
n
2,638.70
PDVSA Venezuela Qmico y Petroquímico 2,404.00
GERDAU Bras il Siderurgia 2,260.00
Petróleos Mexicanos xico Qmico y Petroquímico 1,442.40
Grupo Petrobas Brasil Qmico y Petroquímico 981.90
Cemex México Minerales no metalíferos 971.30
General Motors de México México Automotor / Autopartes 793.30
Volkswagen de México México Automotor / Autopartes 721.20
Petroecuador Ecuador Qmico y Petroquímico 700.00
Grupo Vale do Río Doce Brasil Minería 699.30
CVRD Bras il Minería 699.30
Banco ITAU Brasil Sector Financiero 651.40
Repsol YPF Argentina Qmico y Petroquímico 544.00
Grupo Carso xico Holding 515.60
Banco Bradesco Brasil Sector Financiero 487.20
Bimbo Gpo. xico Alimentos 456.90
Banco Santander Banespa Brasil Sector Financiero 370.80
Banco do Brasil Brasil Sector Financiero 335.60
Grupo Elefobras Brasil Servicios / Electricidad 324.50
LAS 20 MEJORES EMPRESAS DE LATINOAMERICA
Dr. Edgar Eslava Arnao 34
Empresa Sector Beneficios
(Millones de S/.)
Telefónica del Perú S.A.A. Comunicaciones 687,374
Banco de Crédito del Perú Sistema Financiero 106,317
Refinea La Pampilla S.A. Petroquímico 114,818
Southern Perú Copper Corporation Minería 98,567
Shell del Pe Petroquímico 95,879
Luz del Sur S.A.A. Electricidad 85,362
UCP Backus y Johnston Bebidas 74,236
Edelnor S.A.A. Electricidad 45,712
Peruana de Combustibles S.A. Petróleo 32,687
Procter & Gamble Perú S.A. Alimentos y Art. varios 31,258
Minería Barrick Mis quichilca S.A. Minería 29,874
Saga Falabella Varios 25,687
Molinos Mayo S.A. Alimentos 17,820
Móbil del Perú Petroquímico 15,268
Gloria Alimentos 15,267
Química Suiza S.A. Química 12,547
Perales Huancaruna S.A.C. Agroindus trial 10,587
Repsol YPF Comercial del Pe Petroquímico 9,856
Alicorp Alimentos 8,563
Banco Continental Sistema Financiero 7,581
LAS 20 MEJORES EMPRESAS DEL PERU
Dr. Edgar Eslava Arnao 35
LAS 25 TOP EN EL PERU (2003)
1 J & V Resguardo
2 Nextel
3 Proter & Gamble
4 Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Jhonston
5 Warner Lambert Perú (Pfizer Consumer Group )
6 Citibank NA Sucursal Lima
7 Compañía Peruana de Medios de Pago - Visanet
8 Prodac
9 Alusud Perú
10 Interbank
Dr. Edgar Eslava Arnao 36
LAS 25 TOP EN EL PERU (2003)
11. AFP Horizonte
12 AFP Integra
13 Alicorp
14 Banco Sudamericano
15 Bank Boston NA Sucursal Perú
16 Compañía de Seguridad Prosegur
17 Compañía Goodyear del Perú
18 Consorcio Minero
19 Constructora Norberto Odebrecht Perú
20 Farmex
21 Grupo Apoyo
22 Grupo Ripley
23 Novasalud EPS
24 Pfizer
25 Tim Perú
Dr. Edgar Eslava Arnao 37
2004
Dr. Edgar Eslava Arnao 38
LAS 10 CIAS. MAS IMPORTANTES DEL MUNDO DE ACUERDO A LA COTIZACIO
LAS 10 CIAS. MAS IMPORTANTES DEL MUNDO DE ACUERDO A LA COTIZACION EN
N EN
LA BOLSA DE VALORES (EN MILES DE MILLONES DE USD)
LA BOLSA DE VALORES (EN MILES DE MILLONES DE USD)
1972
1972
IBM
IBM
AT & T
AT & T
KODAK
KODAK
GM
GM
SEARS
SEARS
GE
GE
XEROX
XEROX
TEXACO
TEXACO
3M
3M
PROCTER
PROCTER
US$
US$
46,8
29,2
23,9
23,2
18,2
13,3
11,8
10,2
9,7
9,1
1982
1982 US$
US$
IBM
IBM 37,0
AT & T
AT & T 32,2
GE
GE 21,6
GM
GM 19,0
ROYAL
ROYAL
DUTCH
DUTCH 16,9
KODAK
KODAK 14,2
SCHLUMBERGER
SCHLUMBERGER 13,4
TOYOTA
TOYOTA 12,6
AMOCO
AMOCO 11,7
EXXON
EXXON 25,7
1992
1992 US$
US$ 1998
1998 US$
US$ 2000
2000 US$
US$
GE
GE 73,9
ROYAL
ROYAL
DUTCH
DUTCH 71,8
AT & T
AT & T 68,0
COCA COLA
COCA COLA 55,7
MITSUBISCHI
MITSUBISCHI
BANK
BANK 53,5
MERK
MERK 50,3
75,8
EXXON
EXXON
WAL MART
WAL MART 73,5
69,3
PHILLIP MORRIS
PHILLIP MORRIS
71,4
NIPPON TEL
NIPPON TEL
GE
GE 195,7
MICROSOFT
MICROSOFT193,5
MERK
MERK 133,0
PFIZER
PFIZER 123,9
INTEL
INTEL 116,2
NOVARTIS
NOVARTIS 112,5
140
EXXON
EXXON
COCA COLA
COCA COLA 190,3
121,2
NOKI S.A.
NOKI S.A.
123,5
NTT DOCOMO
NTT DOCOMO
GE
GE 520,3
INTEL
INTEL 416,3
MICROSOFT
MICROSOFT322,8
VODAPHONE
VODAPHONE 277,7
SCHELL
SCHELL 213,5
329,6
EXXON
EXXON
CISCO
CISCO 395,2
242,2
NOKI S.A.
NOKI S.A.
247,4
NTT DOCOMO
NTT DOCOMO
256,9
WAL MART
WAL MART
Dr. Edgar Eslava Arnao 39
¾Búsqueda de
rentabilidad
¾Desarrollar una visión
clara de las tareas
fundamentales.
¾Elevar la calidad de los
nuestros p/s
¾Sistemas de control de
nuestros servicios.
¾Mejorar los niveles de
información y eficiencia
en el uso de los recursos
¾Generar incentivos para
mejorar la gestión
técnica, administrativa y
financiera.
¾Mejorar el clima laboral.
¾Trabajar por resultados y
evaluar el desempeño.
¾Post-Venta y fidelización
del cliente.
Dr. Edgar Eslava Arnao 40
Mercados globalizados
Empresas competitivas
calidad - Precio -cantidad -Oportunidad – Servicio-
Post Venta
Personal Competitivo
Capacitación sostenida
Dr. Edgar Eslava Arnao 41
1. Gerentes – Líderes con habilidad para manejar la
información y con gran capacidad de adaptación
para el manejo de contingencias.
2. El Trabajo en equipo, con cultura de servicio.
3. Habilidad de negociador, creando mentalidad ganadora en todos.
4. La calidad, se convierte en el valor principal de la nueva cultura
Organizacional.
5. La Calidad personal la más importante de todas la calidades.
6. La Calidad como nueva forma de vida generalizada.
7. La búsqueda de la excelencia será la ventaja competitiva para
toda organización.
8. Desarrollar nuevas estrategia de conquistar a nuestros clientes:
9. Cliente interno (Nuestros colaboradores)
10. Cliente externo (usuarios) a quien le debemos estar aquí.
conocer las expectativas y necesidades de ambos clientes.
Dr. Edgar Eslava Arnao 42
11. Deben tener verdadera conciencia de sus capacidades: FODA
12. Tener muy claras y definidas su filosofía y visión de futuro.
13. Creatividad y flexibilidad para innovar = Sobrevivencia
14. Nuevos enfoques en la dirección de la gerencia.
15. Revisión constante de lo que hacen y cómo lo hacen.
16. Factor humano la estrategia básica.
17. Asegurar su sobrevivencia, tomando decisiones firmes.
18. La personas aprenderán a capitalizar sus capacidades y
minimizar sus limitaciones para mantenerse en curso.
19. Reafirmar el concepto de lealtad entre sus colaboradores.
20. Valor agregado a la evaluación del personal.
21. Creación de sistemas constantes de desarrollo del personal.
22. Valoración, información y participación del personal. (VIP)
23. Gerentes- líderes y excelentes planeadores con visión global
de la empresa y el mercado (P.E.)
Dr. Edgar Eslava Arnao 43
¿ CUANTOS TRIANGULOS HAY?
Dr. Edgar Eslava Arnao 44
REINGENIERIA
BENCHMARKING
DOWNSIZING
OUTPLACEMENT
RIGHTSIZING
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPOWERMENT KAIZEN
OUTSOURCING
BSC
MERCHADIZING
Dr. Edgar Eslava Arnao 45
ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA
ORGANIZACIÓN DEFINE SU FILOSOFÍA Y VISIÓN
DE FUTURO Y LAS ESTRATEGIAS PARA
ALCANZARLA, A PARTIR DEL ANÁLISIS DE SUS
FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS.
SUPONE LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE TODOS
LOS ACTORES ORGANIZACIONALES, LA
OBTENCIÓN PERMANENTE DE INFORMACIÓN
SOBRE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO, SU
REVISIÓN Y AJUSTES PERIODICOS, PARA QUE SE
CONVIERTA EN UN ESTILO DE GESTION QUE HAG
A
DE LA ORGANIZACIÓN UN ENTE PROACTIVO...”
Dr. Edgar Eslava Arnao 46
Planeamiento Estratégico
Descomponer al todo en sus partes,
y las partes en sus elementos
constitutivos.
ANALISIS4
Son las acciones que responden al
como hacer realidad los objetivos y
metas propuestas.
ESTRATEGIAS3
Proyección a largo plazo, nuevos
escenarios a donde e aspira llegar
VISION DE FUTURO2.
Conjunto lógico de etapas
secuenciales, para cumplir un fin
determinado
PROCESO1
Dr. Edgar Eslava Arnao 47
Planeamiento Estratégico
Aspectos externos de la organización que
afecta su desarrollo y competitividad.
AMENAZAS8
Aspectos externos que podrían beneficiar a
la empresa si se aprovecha oportuna y
adecuadamente.
OPORTUNIDADES7
Aspectos internos que afectan el desarrollo
de la organización y que tienen en menor
medida que sus competidores
DEBILIDADES6
Aspectos internos que favorecen a la
organización y que tiene en mayor medida que
sus competidores
FORTALEZAS5
Dr. Edgar Eslava Arnao 48
Planeamiento Estratégico
Organización que prevé el futuro y se
prepara y anticipa para afrontarlo con éxito.
ENTE PROACTIVO12
Seguimiento sistemático del proceso
estratégico y que provee de información
para la toma de decisiones.
MONITORIA11
Elementos que posee la organización para
afrontar con éxito su desenvolvimiento y
desarrollo.
FACTORES CLAVES
DE EXITO
10
Personal en todos sus niveles, que dinamizan el
desarrollo de la organización.
ACTORES
ORGANIZACIONALES
09
Dr. Edgar Eslava Arnao 49
Es la función más importante de la gestión empresarial moderna.
No es un proceso espontáneo ni empírico.
Es un proceso técnico que exige conocimiento, creatividad y
compromiso.
Reduce la incertidumbre al cambio.
Implica un conocimiento de la realidad interna y del entorno.
Dirige la atención al cumplimiento de objetivos trazados.
Minimiza los costos.
Racionaliza el uso de recursos disponibles.
Facilita el control hacia el cumplimientos de metas y objetivos.
Ayuda a establecer y seleccionar los cursos de acción.
Ayuda por a decidir por adelantado:
¿Qué hacer?
¿ Cómo hacerlo?
¿ Cuándo hacerlo?
¿ Quién lo hará?
¿ Para qué se hará?
Dr. Edgar Eslava Arnao 50
1. Orienta en diseño de la nueva misión y visión de
empresa como principal desafío en un entorno
globalizado.
2. Orienta en el diseño de planes futuros.
3. Ayuda a determinar los valores y la cultura de la
empresa. como estratégica básica para el cambio de
actitud
4. Evalúa las políticas y los cambios en las prácticas de
gestión.
5. Evalúa el clima y atmósfera psicológica y los procesos
de interacción humana.
6. Ayuda a mejorar las competencias técnicas, humanas
y profesionales en relación al trabajo y los clientes.
7. Sirve de base para el diseño y aplicación de
estrategias y políticas de trabajo.
8. Permite establecer sistemas de coordinación, control y
trabajo en equipo.
Dr. Edgar Eslava Arnao 51
1. Permite obtener orden y objetividad en las
actividades de trabajo.
2. Facilita la visión de conjunto hacia el entorno.
3. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los
resultados esperados.
4. Disminuye el azar y la improvisación al plantear
objetivos.
5. Logra integrar, coordinar y armonizar la SINERGIA
VITAL.
6. Reduce el tiempo improductivo.
7. Se logra racionalizar los recursos disponibles.
8. Permite conocer las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización y su
opción de mejora.
9. Posibilita el establecimiento de un control más
preciso.
Dr. Edgar Eslava Arnao 52
Enfoques a la P.E.
Primero
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.
La P.E. observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que la gerencia
tomará
La esencia de la P.E., es la identificación sistemática
de las O y A, proporcionando la base para qué se tome
las mejores decisiones en el presente para explotar las
O y evitar las A.
Dr. Edgar Eslava Arnao 53
Segundo
La P.E. se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales,
Define estrategias y políticas para lograr estas metas.
Desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados.
Es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y
cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados.
Es sistemático, organizado y conducido con base en
una realidad conocida. ( Análisis del M.I. y M.E.)
Enfoques a la P.E.
Dr. Edgar Eslava Arnao 54
Tercero
La P.E. es una nueva filosofía y forma de vida,
una actitud para la adopción de nuevos
valores.
Representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos.
Requiere de dedicación, para actuar con base
en la observación del futuro y la decisión para
planear constante y sistemáticamente.
Enfoques a la P.E.
Dr. Edgar Eslava Arnao 55
Cuarto
La P.E. une tres tipos de planes fundamentales:
Planes estratégicos programas a mediano y
largo plazo (3 a 5 años)
Planes a corto plazo y planes operativos (1 año)
La P.E. es el esfuerzo sistemático para
establecer los propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para lograr los objetivos y
metas.
Enfoques a la P.E.
Dr. Edgar Eslava Arnao 56
1. Estrategia
Empresarial
2. Planes de
Acción
3. Resultados
1. Objetivos Corporativos
2. Políticas Centrales
3. Identidad Empresarial
4. Sentido de Dirección
5. Escenarios Futuros
1. Actividades /Planes
2. Responsables
3. Plazos
4. Supervisión y control
5. Métodos de trabajo
1. Satisfacción del cliente
2. Mayores Ventas y utilidades
3. Productividad
4. Nueva Tecnología
5. Equipo Humano
6. Organización
Dr. Edgar Eslava Arnao 57
DIAGRAMA METODOLOGICO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
DIAGRAMA METODOLOGICO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
P
L
A
N
E
A
M
I
E
N
T
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
ETAPA
FILOSOFICA
ETAPA
FILOSOFICA
ETAPA
ANALITICA
ETAPA
ANALITICA
ETAPA
OPERATIVA
ETAPA
OPERATIVA
1. ETAPA DE
VALORES
2. ETAPA DE
LA MISIÓN
3. ETAPA DE
LAS POLITICAS
a. Valores de
la empresa
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
a. Fortalezas
b. Debilidades
c. Carencias
d. Variables
internas
a. Variables
del entorno
b. Ejercicio de
premisas
GENERACIÓN
DE OBJETIVOS
DISEÑO DE
ESTRATEGIAS
ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL
ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL
FACTORES
CLAVES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DIAGNOSTICO
Síntesis de problema
Y oportunidades
b. Valores de
las personas
PROGRAMAS
DE
ACCIÓN
PRIORIZACIÓN DE
PROGRAMAS
DE
ACCIÓN
Analizar factores claves
Detectar áreas claves
de éxito
A.
B.
C.
D.
+
+
CULTURA
ORGANIZA-
CIONAL
Dr. Edgar Eslava Arnao 58
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN
ETAPAS
POLITICAS
CULTURA, CLIMA
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE
ACCION
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
Y CONTROL
FILOSOFICA
ANALITICA
OPERATIVA
CONTROL Y
MONITOREO
VISION
MISION
Dr. Edgar Eslava Arnao 59
DIAGRAMA METODOLÓGICO
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
EVALUACION
.DEBILIDADES
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES
VISION
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
EVALUACION Y
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
PROGRAMAS
Y
ACTUACIONE
S
PRESUPUESTO
SISTEMA DE CONTROL
1 2 3 4 5
Que somos? Donde estamos? Que queremos
ser? Como vamos a hacer para llegar a
ser lo que queremos?
Dr. Edgar Eslava Arnao 60
OBJETIVOS
Son los fines a los cuales
se dirige la actividad de la
Empresa, no representa
solamente la finalidad de la
planeación, sino, también el
fin hacia el cual se dirige la
organización.
METAS
Es la cuantificación de los
objetivos para medir su
cumplimiento y la ejecución de
un programa de acción. Puede
existir metas organizacionales,
Metas programáticas, metas de
proyectos. De acuerdo al
horizonte del Plan:
A corto plazo (1año)
Mediano plazo (2 a 5 años)
Largo plazo (Más de 5 años).
Dr. Edgar Eslava Arnao 61
ESTRATÉGICO
PROGRAMÁTICO
OPERATIVO
MISIÓN
METAS
OBJETIVOS
LINEAS DE ACCIÓN
PROGRAMAS
ESTRATEGIAS
RAZÓN DE SER
ORIENTACIONES
VALORES
POLÍTICAS
ACTIVIDADES
ACCIONES
INDICADORES
Dr. Edgar Eslava Arnao 62
Ejecutar:
Actividades, controles
Administrar :
El proceso
OPERATIVO
Asignar :
Recursos
Concebir :
Programas
Servicios
Estrategias
PROGRAMÁTICO
Determinar :
Metas Estratégicas
Estrategias de acción
Establecer :
Misión
Orientaciones futuras
ESTRATÉGICO
CONTENIDO
META
NIVEL
Dr. Edgar Eslava Arnao 63
Dr. Edgar Eslava Arnao 64
MODELO DEL ICEBERG
Factores
visibles
Factores
invisibles
Jerarquía, planes estratégicos
Objetivos de la organización
Políticas, normas, tecnología
Rendimiento del personal
•Sentimientos
•Actitudes
•Valores
•Normas
•Interacción Humana
•Sistemas de apoyo
•Niveles de satisfacción
Dr. Edgar Eslava Arnao 65
Dr. Edgar Eslava Arnao 66
ETAPA
FILOSÓFICA
ETAPA
FILOSÓFICA
ANÁLISIS
DE VALORES
ANÁLISIS
DE VALORES
ANÁLISIS DE
MISIÓN Y VISIÓN
ANÁLISIS DE
MISIÓN Y VISIÓN
ANÁLISIS
DE LAS POLÍTICAS
ANÁLISIS
DE LAS POLÍTICAS
VALORES
DE LA EMPRESA
VALORES
DE LA EMPRESA
VALORES
DE LAS PERSONAS
VALORES
DE LAS PERSONAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Dr. Edgar Eslava Arnao 67
Misión
Visión
Razón de ser de una organización.
Papel de la organización en la sociedad.
Lo que somos.
Proyecto de futuro de la organización.
Los nuevos escenarios que se pretende
alcanzar.
Lo que queremos ser en el futuro.
Dr. Edgar Eslava Arnao 68
“Es la declaratoria de la finalidad
máxima de la existencia de una
organización, la misma que
traduce su filosofía de trabajo,
transmitiendo de manera amplia
transparente y objetiva su rol
social y la responsabilidad que
le corresponde con sus
colaboradores internos y
externos”
Dr. Edgar Eslava Arnao 69
¿Qué somos ?
¿Para qué existimos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es nuestro servicio?
¿Cuáles son nuestros valores
institucionales?
¿Cuáles son nuestros intereses?
¿Cuál es nuestra prioridad?
¿Cuáles son los derechos de nuestros
colaboradores?
¿A quiénes servimos?
¿Cuál es nuestra responsabilidad
social?
¿Cómo lo vamos a lograr?
Dr. Edgar Eslava Arnao 70
Indica los lineamientos generales estratégicos a través de los cuales
la organización pretende lograr y consolidar la razón de su
existencia.
¿Cómo lo vamos a lograr?
Define el rol social que nos corresponde en nuestra comunidad en
relación al logro del bien común
¿Cuál es Nuestra
responsabilidad Social?
Indica el cliente o usuario o beneficiario de nuestra organización¿Para quienes producimos
nuestro P/S?
Orienta a reconocer los intereses y necesidades de nuestros clientes
internos.
¿Cuáles son los derechos de
nuestros colaboradores?
Determina cuál es el objetivo de nuestro interés social.¿Cuál es nuestra prioridad?
Establecen nuestras necesidades y expectativas para brindar
satisfacción en el P/S que brindamos
¿Cuáles son nuestros
intereses?
Parte de la filosofía institucional que establece los principios, normas
que rigen y comparten todos los trabajadores.
¿Cuáles son nuestros
valores?
Define el P/S que ofrecemos al cliente¿Cuál es nuestro P/S?
Es nuestra razón de existir, ofrecer un P/S a la comunidad¿Para qué existimos?
Establece nuestra naturaleza funcional de la organizacional¿Qué Somos?
INTERPRETACIONPREGUNTAS
Dr. Edgar Eslava Arnao 71
1) Clara
2) Objetiva
3) Concisa
4) Coherente
5) Singular
6) Diferenciada
7) Participativa
8) Unificadora
9) Difundida
10) Comprendida
11) Motivadora
Dr. Edgar Eslava Arnao 72
Debe orientar a la acción, coadyuvando el interés por su consecución. Debe
alentar, inducir, estimular e involucrar a todos al mismo objetivo.
MOTIVADORA
11
Debe ser entendida por todos en su real dimensión
COMPRENDIDA
10
Debe llegar a todos miembros de la organización para ser internalizada y
comprendida.
DIFUNDIDA
9
Debe conducir a la integración de la organización alrededor de propósitos
comunes.
UNIFICADORA
8
Debe ser diseñada a través de u trabajo de equipo que armonice la sinergia
institucional. Debe ser producto del planeamiento estratégico y estar enmarcada
dentro de la visión corporativa.
PARTICIPATIVA
7
Debe marcar la distinción de la institución en relación con las demás. Nos distingue
de la competencia.
DIFERENCIADA
6
Debe reflejar la originalidad y el sentido particular de la organización. Cada
empresa es única por sus valores, principios, visión, filosofía, recursos, procesos
que conforman su unicidad
SINGULAR
5
Debe mantener relación directa y concordancia con la visión y objetivos
institucionales. Debe ser Consistente
COHERENTE
4
Debe ser breve, sin perder su claridad. Cuando más amplia sea, mayor posibilidad
de distorsión en su comprensión.
CONCISA
3
Debe ser alcanzable y realizable. La Misión no puede ser una declaración lírica o
filosofía pura.
OBJETIVA
2
Debe formularse en forma nítida, transparente y fácilmente comprensible
CLARA
1
INTERPRETACIONCARACTERISTICAS
Dr. Edgar Eslava Arnao 73
Importancia de la MISION
1) Asegura consistencia y claridad de propósitos y la
estrategia de servicio al cliente
2) Define un punto de vista referencial central para la
toma de decisiones
3) Logra el compromiso de los integrantes de la
organización hacia el desarrollo institucional
4) Genera imagen e identificación con los clientes
externos, proveedores y público en general.
5) Guía el planeamiento, organización, dirección,
coordinación y control de la organización
6) Integra a la organización en torno a propósitos
comunes.
Dr. Edgar Eslava Arnao 74
“Es la visión mental de lo que una
organización quiere llegar a ser, en
un escenario futuro de largo Plazo”
LA VISIÓN, ES EL NEXO QUE
UNE EL PRESENTE DE LA
ORGANIZACIÓN CON EL FUTURO
Dr. Edgar Eslava Arnao 75
¿Dónde estamos?
¿Qué queremos?
¿Hacia dónde vamos?
¿A dónde queremos llegar en el futuro?
¿Qué horizonte tendrá ese futuro?
¿Qué queremos?
¿A dónde podemos llegar?
¿Qué tenemos para llegar
donde deseamos?
¿Dónde iremos?
Dr. Edgar Eslava Arnao 76
1) Integradora
2) Amplia
3) Realizable
4) Activa
5) Realista
6) Alentadora
7) Limitada
8) Consistente
9) Difundida
10) Flexible
Dr. Edgar Eslava Arnao 77
Debe estar dispuesta a enfrentar los retos, adaptarse a la situación real y ser
posible de ajustarse a las exigencias del cambio y la competitividad global
FLEXIBLE
10
Debe ser conocida y entendida por todos los integrantes de la organización; así
como el público externo y grupos de referencia.
DIFUNDIDA
9
Debe ser coherente con los principios de la empresa y con las reales
posibilidades
CONSISTENTE
8
Debe formularse, teniendo claramente definido el horizonte de tiempo que
alcanza la visualización
LIMITADA
7
Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la
acción, dirección y éxito institucional.
ALENTADORA
6
Debe sustentarse en el manejo de información real, teniendo en cuenta el
entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos, competencia etc.
REALISTA
5
Debe inducir a promover la acción. No puede ser retórica.
ACTIVA
4
Debe ser una aspiración posible. No puede ser un sueño inútil, inalcanzable.
Debe ser un esfuerzo de equipo, basado en la experiencia y conocimientos del
entorno mercado meta. Debe ser medible.
REALIZABLE
3
Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro. Siempre de
largo Plazo.
AMPLIA
2
Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la empresa. Requiere
la acción de liderazgo directriz y permanente apoyo de toda la organización.
INTEGRADORA
1
INTERPRETACIONCARACTERISTICAS
Dr. Edgar Eslava Arnao 78
Importancia de la Visión
1) Orienta a visualizar el futuro y el tiempo para el cual
debe planificar una organización
2) La visión, fija las metas done aspira llegar a ser en
un futuro de largo Plazo.
3) La visión constituye la base para el diseño de los
objetivos, metas, políticas, estrategias y planes.
4) La visión señala el rumbo que debe seguir la
organización para obtener el desarrollo esperado.
5) La visión integra los esfuerzos de todos hacia el
logro de los objetivos y metas.
Dr. Edgar Eslava Arnao 79
6) Coadyuva a consolidar un equipo corporativo
orientador de todas las acciones del P.E.
7) Permite integrar un equipo humano con altas
cualidades personales, profesionales y morales para
liderar el crecimiento y comprometido con los
aspiraciones de la organización.
8) Normar la TD de negocios dando prioridad a acciones
que aseguren el desarrollo del P:E:
9) Iniciar un proceso de reingeniería organizacional para
hacerla más ágil, flexible, eficiente y eficaz.
Importancia de la Visión
Importancia de la Visión
Dr. Edgar Eslava Arnao 80
Es la actitud o comportamiento individual, grupal o colectivo de
Naturaleza apreciable y regidos por normas de orden ético
16. Participación8. Remuneraciones justas
14. Lealtad6. Reconocimiento al personal
12. Trabajo en equipo4. Sentido de colaboración
10. Equidad2. Calidad en el servicio
15. Compromiso7. Valoración de ideas
13. Honradez5. Sensibilidad Social
11. Veracidad3. Respeto a los cliente
9. Filosofía de trabajo 1. Vocación de servicio
Dr. Edgar Eslava Arnao 81
17. Respeto8. Iniciativa
15. Trabajo en Equipo6. Profesionalidad
13. Asertividad4. Lealtad
10. Identificación2. Responsabilidad
16. Comp. adecuado7. Ética
14. Sinceridad5. Honradez
11. Solidaridad3. Colaboración
9. Credibilidad1. Compromiso
Dr. Edgar Eslava Arnao 82
1. ¿Cuánto estamos dispuestos a
arriesgar?
2. ¿Queremos seguir creciendo?
3. ¿Qué clase de organización
deseamos ser en 2,3,4 años?
4. ¿Qué objetivos tenemos alargo
plazo?
5. ¿Queremos incursionar en los
mercados internacionales?
6. ¿Queremos diversificar? ¿Queremos
concretar?
7. ¿Queremos crear nuevas empresas?
8. ¿Deseamos invertir para aumentar la
producción y productividad?
9. ¿Qué patrones deben seguir de guía
en nuestras actividades?
Dr. Edgar Eslava Arnao 83
10.¿Cuál es la actitud hacia nuestros clientes?
11.¿Cómo debemos contribuir con la sociedad?
12.¿Qué virtudes se practican en nuestra
organización:?
a) ¿Apoyo al trabajo?
b) ¿Productividad?
c) ¿Excelencia?
d) ¿Respeto a los demás?
e) ¿Respeto a los directivos?
f ) ¿Responsabilidad individual?
g) ¿Calidad impecable?
Dr. Edgar Eslava Arnao 84
Valor Personal
Dr. Edgar Eslava Arnao 85
Dr. Edgar Eslava Arnao 86
1. Decisión Escoger un valor que se desee implantar
y lograr que se haga habitual en la empresa
Crear una estructura adecuada para implantar
el valor. Fijar pautas explícitas de autoridad.
2.Estructura
3. Normas Definir con precisión las normas, formulando
las reglas y reglamentos para imponer el valor.
4. Sistemas Diseñar sistemas para alcanzar las normas,
Controlar el rendimiento y reforzar conductas.
Contratar personas con las características
Debidas y las destrezas básicas requeridas.
5. Contratación
Dr. Edgar Eslava Arnao 87
6. Capacitación Educar a los colaboradores nuevos para que
Comprendan el significado del valor.
7.Coordinación
Coordinar las actividades de todos los
sistemas relacionados con el valor
8.Integración
Integrar las actividades afines en los niveles
Altos y bajos mediante sistemas eficaces.
9.Comunicación
Educar a los colaboradores de todos los
Niveles para apreciar la importancia del valor.
10.Identificación Relacionar el valor con el crecimiento y realiza
-
ción de cada uno.
Dr. Edgar Eslava Arnao 88
Políticas Organizacionales
Las Políticas son la
Las Políticas son la expresión de la filosofía, valores y
expresión de la filosofía, valores y
principios
principios de la organización.
de la organización.
Las políticas generales establecen el modelo para
formular y ejecutar los planes .
Las políticas requieren un equilibrio de valores y
objetivos.
La filosofía fija las metas, que viene a ser los
objetivos de la política.
Las políticas proporcionan unidad y uniformidad de
criterio al total, porque describen los principios
generales que guían y dirigen a la organización.
Dr. Edgar Eslava Arnao 89
Políticas Organizacionales
Las políticas definen las estrategias
de campaña administrativa,
establecen el marco de referencia
de principios guía que facilitan la
delegación
Las políticas definen las intenciones
de la organización y sirven como
guías para dar consistencia y
continuidad a la operación total.
Las políticas suministran la base para
la administración por principios.
Las políticas son un curso
establecido, predeterminado y
seleccionado, como guía hacia las
metas y objetivos fijados.
Dr. Edgar Eslava Arnao 90
Políticas Organizacionales
Las políticas permiten seleccionar las estrategias
y los programas adecuados.
Las políticas reducen la gama de decisiones
individuales.
Las organizaciones laborales, desarrollan políticas
para mantenerse en curso y dirigirse hacia sus
objetivos previstos.
Las políticas es como señalar en un mapa las rutas
que se propone seguir para llegar a donde se quiere
ir.
Es guía de control para delegar la toma de decisiones
(consistencia y uniformidad ).
Las políticas definen los roles que deben
desempeñar los gerentes, supervisores y
trabajadores en general.
Dr. Edgar Eslava Arnao 91
1) Fijar claramente en que área de
trabajo se desea trabajar.
2) Interpretar el sentido que se quiere dar
a la norma.
3) Coordinar con tus colaboradores para
enriquecer su contenido, orientación,
ámbito, etc.
4) Redactar en lenguaje simple, preciso,
claro y conciso.
Dr. Edgar Eslava Arnao 92
5) Difundir e instruir al personal sobre el
contenido, objetivo, orientación y significado de
la política.
6) Exhortar a todos los integrantes de la
organización o área específica para su debido
y permanente cumplimiento.
7) Evaluar periódicamente para apreciar si sigue
vigente y adecuada o ha devenido en
obsoleta e inútil.
8) Reajustar o rediseñar las políticas en caso
necesario.
Dr. Edgar Eslava Arnao 93
1) Deben contribuir a los planes y objetivos de la
organización
2) Deben ser consistentes con los objetivos y leyes.
3) Deben ser flexibles.
4) Deben diferenciarse de las reglas y procedimientos.
5) Deben ser instrumentalizada en Normas, Manuales,
6) Deben enseñarse.
7) Deben controlarse.
8) Deben ser claras, que se aprecie el objetivo.
9) Deben ser uniformes en toda la organización.
10) Deben alcanzar un alto grado de aceptación.
11) Deben de coincidir con las metas de la empresa y los
colaboradores.
12) Deben tener una base sólida en la teoría apropiada.
13) Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas.
14) Deben ser explicitadas a través de manuales, normas,
Deben ser explicitadas a través de manuales, normas,
y reglamentos formales, etc.
y reglamentos formales, etc.
Dr. Edgar Eslava Arnao 94
Tipos de políticas
Política de crecimiento y
desarrollo
Política económica financiera
Política de gestión administrativa
Política de precios
Política de ventas
Política de gestión de personal
Política de compras
Política de servicio y atención al
cliente
Política de producción, etc
Dr. Edgar Eslava Arnao 95
SENTIMIENTOS
ACTITUDES
CREENCIAS
ENTENDIMIENTOS
VALORES
NORMAS
TRADICIONES
ESILOS DE RAZONAMIENTO Y
COMPORTAMIENTOS
SISTEMA DE EVIDENCIAS
COMPARTIDAS
OTORGA
MANERAS DE
SENTIR
PENSAR
ACTUAR
Dr. Edgar Eslava Arnao 96
“Conjunto de principios, filosofía, valores, creencias,
presunciones, pensamientos, experiencias, expectativas,
comportamientos, normas, costumbres, que comparten los
miembros de una organización, que revelan un acuerdo de
grupo, implícito o explícito y que hacen compartir un
comportamiento, una misión y visión común, normas de
conducta, mística de trabajo, sentido de integración,
solidaridad, membresía, identidad, compromiso, esfuerzo y
colaboración, hacia el logro de objetivos de la empresa cuyo
eje central lo constituye el cliente.”
Dr. Edgar Eslava Arnao 97
Cultura
Natural
Cultura
Arquitectónica
Aparición no planeada de
creencias, comportamientos
y presunciones de la vida
diaria.
No se desarrollan a partir de
un plan sistemático.
Resultan del historial de
decisiones individuales.
Es el diseño de valores, reglas
de juego que coadyuvan la
creación de conductas,
comportamientos y presunciones
específicas, para
apoyar objetivos estratégicos
corporativos.
Existe planeación para
lograr el éxito deseado.
Dr. Edgar Eslava Arnao 98
1) La Estrategia Empresarial
2) La normas, valores, normas de conducta
3) Tradición, costumbres, creencias
4) Ambiente de trabajo “Clima Organizacional”
5) ¿Cómo la organización responde a las crisis?
6) ¿Cómo relacionarse con los clientes,
colaboradores, accionistas, gobierno, medios,
comunidad?
7) ¿Qué tipo de personal contratará, cómo los
capacitará, Cuál será su línea de ascenso y carrera.
8) Los estilos de dirección
9) ¿Qué constituye un desempeño exitoso o no exitoso
en la empresa ?
10) ¿Qué tipos de comportamientos no son adecuados?
Dr. Edgar Eslava Arnao 99
MARCO
DE
REFERENCIA
JUEGO
DE
REGLAS
VI TALES
PUNTO DE
VISTA
COLECTIVO
AUTO -CONCEPTO
ORGANIZACIONAL
ANÁLOGA
A LA
PERSONALIDAD
INDIVIDUAL
SE TRANSMITE
COMUNICACIÓN
ORAL Y
ESCRITA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PODER
Y
STATUS
POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
FORMALES
SISTEMA
DE
RECOMPENSA
HISTORIAS, MITOS
LEYENDAS, RITUALES
SÍMBOLOS.
Dr. Edgar Eslava Arnao 100
ORGANIZACIÓN
JOVEN
Y
PEQUEÑA
ORGANIZACIÓN
JOVEN
Y
PEQUEÑA
CRISIS
DRÁSTICA CAMBIO
DE
LIDERAZGO
CULTURA
DÉBIL
PROYECTO
DE
EMPRESA
REDISEÑO
DE
PROCESOS DE
SOCIALIZACIÓN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Dr. Edgar Eslava Arnao 101
Dr. Edgar Eslava Arnao 102
ETAPA
ANALÍTICA
ANÁLISIS
M. INTERNO
ANÁLISIS
M. EXTERNO
Fortalezas
Debilidades
Carencias
Variables
internas
Variables
del entorno
FACTORES
CLAVES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
PROBLEMAS
Dr. Edgar Eslava Arnao 103
Mercado Interno y Externo
Mercado Interno.-
Es el conjunto de trabajadores, colaboradores
o clientes internos, que conforman la
organización y el entorno de trabajo
Mercado Externo.-
Es el conjunto de personas, clientes externos,
usuarios, a quienes están orientados los P/S
y esperan recibir un servicio con celeridad,
calidad y valor agregado.
Dr. Edgar Eslava Arnao 104
1) ¿Qué tipo de servicios brindamos?
2) ¿Cuál es el nivel de calidad de nuestros servicios?
3) ¿Cuáles son los canales de distribución de nuestros
servicios?
4) ¿Cómo llegan nuestros servicios a nuestros clientes?
5) ¿Niveles de rentabilidad de nuestros servicios?
6) ¿Las tarifas están en función de los costos?
7) ¿Cómo se utilizan los recursos propios?
8) ¿Cuál es la tecnología empleada?
9) ¿Cuál es el nivel tecnológico de nuestros servicios?
10) ¿Cuál es el nivel de eficiencia de nuestro personal?
Dr. Edgar Eslava Arnao 105
11) ¿Qué líneas de servicio están en declive?
12) ¿Cómo está el nivel de capacitación de
nuestro personal?
13) ¿Cuál es su nivel de motivación y
compromiso?
14) ¿Nuestros ejecutivos y supervisores tiene la
capacidad y la habilidad que requiere
nuestro servicio?
15) ¿Qué otros factores pueden estar afectando
nuestros P/S?
16) ¿Con qué frecuencia visitamos a nuestros
clientes y nos interesamos por sus
expectativas y necesidades? (P/V).
17) ¿Dónde se encuentran nuestras áreas
críticas?
Dr. Edgar Eslava Arnao 106
GERENCIA
•Cultura Corporativa
de la empresa
•Imagen e identidad
de la empresa
•Políticas y objetivos
corporativos
•Sistemas de gestión
e información gerencial
•Estructura operativa
•¿Cómo está
conformado nuestro
equipo gerencial?
•¿Cuál es nivel del
equipo humano
operativo y técnico.?
•Capacidad
tecnológica
•Disponibilidad de
equipos
•¿Cuál es nuestro
Patrimonio?
•¿Capital de trabajo y
Flujo de caja?
•¿Activos que tenemos?
•¿En que debemos
ser fuertes y buenos?
•Calidad de Servicios
•Niveles de rentabilidad
Dr. Edgar Eslava Arnao 107
1) ¿Hemos efectuado un estudio de la demanda
de nuestros P/S últimamente?
2) ¿Cómo hemos establecido nuestra filosofía y
políticas de trabajo y servicios?
3) ¿Cómo estamos afrontando la estrechez en
los márgenes de utilidad?
4) ¿Hemos realizado un benchmarking?
5) ¿Cómo está nuestro mercado?
¿Proyecciones? ¿Competencia?
6) Competencia (Infraestructura, personal,
servicios) Benchmarking
7) Tecnología (Avances tecnológicos)
8) ¿Cuál es el valor agregado a nuestros P/S?
Dr. Edgar Eslava Arnao 108
GERENCIA
Evolución de la
economía
Políticas del
gobierno
Deuda
Externa
Ahorro e
inversión
Entorno diverso
Escenarios futuros
de nuestra empresa
Tendencias del
mercado
Nuevos servicios
¿Qué hace nuestra
Competencia?
Fidelización de
nuestros clientes
Evolución de la
tecnología
Evolución
de la
calidad
de
nuestros
P/S
Benchmarking
Dr. Edgar Eslava Arnao 109
PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos,
demográficos, políticos y legales, que afectan la organización?
Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas,
demográficas, políticas y legales, que deben evaluar la empresa?
Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves
externas?
Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales,
culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la
empresa?
Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas,
demográficas, políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con
base en las variables evaluadas?
Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas,
demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando
como base las variables evaluadas.
La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?
Dr. Edgar Eslava Arnao 110
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO
FACTORES ECONOMICOS
Inflación, Devaluación, PBI,Inversión,etc
FACTORES POLITICOS Constitución,
normas impositivas, estabilidad política,
asignación del poder, etc
FACTORES SOCIALES Educación,
salud, Empleo, Seguridad, creencias, Cultura,etc
FACTORES TECNOLOGICOS Niveles
de tecnología, flexibilidad de procesos,
automatización
FACTORES COMPETIVOS Productos,
mercado, competencia, calidad, servicio,etc
FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación,
espacio, topografía, clima, recursos naturales,etc
FACTORES LEGALES
FACTORES DEMOGRAFICOS
FACTORES AMBIENTALES
FACTORES INSTITUCIONALES
ANALISIS INTERNO
CAPACIDAD ORGANIZACIÓN
CAPACIDAD DE PLANEACIÓN
CAPACIDAD DE PERSONAL
CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
CAPACIDAD COMPETITIVA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE PRODUCCION
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Dr. Edgar Eslava Arnao 111
Matriz FODA
Técnica eminentemente participativa y
analítica, que facilita analizar, identificar y
priorizar los factores internos y externos
que afectan el desempeño de las
organizaciones
Premisas: Fortalezas, Debilidades,
Amenazas y Oportunidades; asimismo
combinando de dos en dos los factores
de la matriz en FO, DO, FA y DA.
Dr. Edgar Eslava Arnao 112
FODA
Fortalezas.-
Aspectos internos que favorecen a la organización y que
tiene en mayor medida que la competencia.
Debilidades.-
Aspectos internos que afectan al desarrollo de la
organización y que tiene en mayor medida que la
competencia.
Oportunidades.-
Aspectos externos de la organización, que podrían
beneficiarla si se aprovechan oportuna y adecuadamente.
Amenazas.-
Aspectos externos de la organización que dificultan su
desarrollo.
Dr. Edgar Eslava Arnao 113
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES (O) FO DO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Utilice las
Fortalezas
para aprovechar
las oportunidades
Utilice las
Debilidades
aprovechando
las oportunidades
AMENAZAS (A) FA DA
Utilice las
Fortalezas
para evadir
las amenazas
Minimice las
Debilidades y
evada las
amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dr. Edgar Eslava Arnao 114
Estrategia FO
Se basa en el uso de fortalezas internas
de la E, con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas.
La E. podría partir de sus fortalezas y sus
capacidades positivas, para aprovechar
las oportunidades del mercado para
optimizar su rendimiento y rentabilidad.
Dr. Edgar Eslava Arnao 115
Estrategia DO
Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades
externas,
Una organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las
puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para
desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
Dr. Edgar Eslava Arnao 116
Estrategia FA
Valiéndose de las fortalezas, trata de
disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, esto no implica
que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar
más problemático para la organización.
Dr. Edgar Eslava Arnao 117
Estrategia DA
Tiene como propósito disminuir las debilidades
y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
sólo cuando la organización se encuentra en
una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades, la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la organización o a un
cambio estructural y de misión.
Dr. Edgar Eslava Arnao 118
Factores Claves de Éxito.-
Elementos que tiene la organización para
afrontar en el futuro su normal
desenvolvimiento y desarrollo.
Pueden ser : Calidad del producto/servicio,
calidad en la atención del cliente, procesos
internos, calidad de la gente, costos,
valores agregados en el servicio en
general.
Dr. Edgar Eslava Arnao 119
Estrategias
Diversos cursos de acción para lograr un
objetivo propuesto por la organización.
Las estrategias muestran la dirección y el
empleo general de recursos y de esfuerzos.
la estrategia es definida por la alta dirección.
Las tácticas es responsabilidad de la
gerencia de cada departamento o unidad de
la empresa, aplicable según las
contingencias
Dr. Edgar Eslava Arnao 120
Ejercicio: Diseño de la Matriz del
Mercado Interno
Elabore la matriz y establezca la ponderación, clasificación,
resultado ponderado del factor Interno tomando en consideración
las siguientes apreciaciones. (Comente el resultado final obtenido)
1) El nivel de gestión gerencial es poco efectivo para involucrar a la
gente
2) La gente es joven y calificada para el desempeño de los puestos
3) La Competencia hace benchmarking con nuestra empresa
4) Los márgenes de utilidad son menores que el promedio del mcdo.
5) La infraestructura del local es buena
6) La gente tiene poca motivación
7) Inexistencia de línea de carrera para el personal
8) Tecnología de punta
9) Ausencia de empleo de recursos humanos internos en tareas de
complejidad
10)Nivel de posicionamiento es el mejor del mcdo.
Dr. Edgar Eslava Arnao 121
Elabore una matriz y establezca la ponderación,
clasificación, resultado ponderado de la matriz del
factor Externo tomando en consideración las
siguientes apreciaciones (Comente el resultado
final obtenido.
1) Decisiones políticas no consecuentes con la
realidad
2) TLC con USA muy favorable para el país
3) Supresión de salvaguardas a las importaciones
chinas.
4) Tasas de interés crecientes en las operaciones
financieras
5) Estrategias de expansión de nuestros
competidores
6) SIG efectivo para la toma de decisiones efectivas
Diseño de la Matriz del Mercado
Externo
Dr. Edgar Eslava Arnao 122
Ponderación y Clasificación
Factor Externo
Factor Interno
Amenaza Importante 1.0
Amenaza Menor 2.0
Oportunidad Menor 3.0
Oportunidad importante 4.0
Debilidad Importante 1.0
Debilidad Menor 2.0
Fortaleza Menor 3.0
Fortaleza importante 4.0
ClasificaciónClasificación
Asignar una ponderación de:
0.0 (sin importancia)
1.0 (muy importante)
Asignar una ponderación de:
0.0 (sin importancia)
1.0 (muy importante)
PonderaciónPonderación
Dr. Edgar Eslava Arnao 123
Análisis de la ponderación
Ponderado Promedio 2.50
E. Se encuentra en un nivel
promedio de O y A
Ponderado Promedio 2.50
E. Poseedora de una fuerte
posición interna.
Ponderación más baja 1.00
E. en crisis, afronta graves
amenazas externas
Ponderación más baja 1.00
E. En crisis afronta graves
debilidades internas.
Ponderado más alta 4.00
E. Competitiva dispone de
abundantes O. externas
Ponderación más alta 4.00
E. Competitiva dispone de
abundantes F. Internas
Factor ExternoFactor Interno
Dr. Edgar Eslava Arnao 124
Pasos para realizar el “Triaje Estratégico”
Factores Interno y Externo
1. Tome la relación de F y D debidamente priorizadas
de mayor menor importancia o gravedad.
2. Procesa de igual forma en la O y A.
3. Proceda a otorgar a cada uno el puntaje de
clasificación DI (01 DM (02) FM (03) FI (04)
4. Asignar la ponderación a cada SI (0.0) MI (1.0)
5. El promedio ponderado resulta de la (X) de la
clasificación por la ponderación.
6. Para el diagnóstico se tomará en cuenta los
puntajes que aparece en el análisis de la
ponderación
Dr. Edgar Eslava Arnao 125
Matriz Factor Interno
0.1530.05Benchmarking5F
0.1530.05Infraestructura 4F
0.4040.10Posición en el Mercado1F
0.6040.15Tecnología de Punta2F
0.6040.15Gente Joven3F
2,521.00TOTALES
0.1420.07Línea de Carrera5D
0.1020.05Tareas de Complejidad4D
0.1310.13Motivación3D
0.1210.12Utilidad2D
0.1310.13Gestión1D
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACIÓNPONDERACIÓN
FACTOR INTERNO CLAVE
Dr. Edgar Eslava Arnao 126
Matriz Factor Interno
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACIÓNPONDERACIÓN
FACTOR INTERNO CLAVE
2.351.00TLC con USA2O
0.804.000.20SIG para T.D.1O
0.051.000.05Supresión Salvaguardas4A
0.101.000.10Expansión Competid.3A
0.201.000.20Tasas de Interés Crecientes2A
0.201.000.20Decisiones Políticas1A
Dr. Edgar Eslava Arnao 127
Priorización de Problemas de Mercado Interno
8. Control de calidad
7. Marketing
6. Costos
5. Ventas
4. Operaciones
3. Finanzas
2. Recursos Humanos
1. Gerencia y gestión
SINTESIS DE PROBLEMASAREAS
Dr. Edgar Eslava Arnao 128
Priorización de Problemas de Mercado Externo
8. Otros
7. Geográfico
6. Entorno socio cultural
5. Entorno Político
4. Cambios
3. Comercio
2. Competencia
1. Clientes
SINTESIS DE PROBLEMASASPECTOS
Dr. Edgar Eslava Arnao 129
Estudio de un caso
Zistex Export SAC, es una empresa peruana dedicada a la
confección y comercialización de prendas de vestir en base al
algodón y alpaca hace 20 años, en los últimos dos años, ha
aparecido muchos competidores peruanos en este tipo de negocio,
que ha ocasionado pérdida considerable de clientes nacionales y
extranjeros, al margen que la gerencia ha descuidado cuestiones
internas importantes y otros aspectos relacionados con el mercado
externo.
A Continuación se presenta un conjunto de características de la
situación y sintomatología actual de la empresa. Usted deberá
efectuar el triaje estratégico, clasificando la situación sobre la base
del swot (FODA), priorizar y elaborar las respectivas matrices que
correspondan al estudio, luego explica la puntuación de la situación
encontrada y deberá proponer 5 recomendaciones principales de
gestión que podría emprender esta organización para superar sus
problemas. Dispone para resolver la práctica de un tiempo de 75
minutos.
Dr. Edgar Eslava Arnao 130
SINTOMATOLOGIA EMPRESARIAL
1) Ser una empresa pionera en el rubro de exportación de textiles peruanos
2) Plana gerencial con escasa formación profesional
3) Exportación de productos a USA y Europa de manufacturados
4) Proveedores de lana (Sierra) y algodón ( Costa sur)
5) Alta deserción del personal operativo
6) Personal con pocas posibilidades de desarrollo profesional interno
7) Empresa familiar, predominancia de parientes en los cargos estratégicos
8) Tener excesivas demandas por pago de beneficios sociales en MTPS
9) Exoneración de salvaguardias a textiles de origen chino
10) TLC suscrito con USA y algunos países de Europa
11) Pago a proveedores en plazos de 90 y 120 días
12) Agresiva competencia en el sector textil con productos chinos a menor
costo
13) Personal permanente con remuneraciones a través recibo de honorarios
14) Personal contratados por el Programa de formación laboral juvenil
15) Política de sueldos y salarios no toma en cuenta la complejidad de los
cargos
16) Excesivas quejas y reclamos de personal no atendidos.
Dr. Edgar Eslava Arnao 131
17) Reconocido prestigio de los productos en el mercado local e
internacional
18) Inexistencia de un Dpto. de control de calidad en la planta de producción.
19) La gestión financiera reactiva a la planificación y administración de las
finanzas
20) Transacciones financieras vía Factoring para cubrir el flujo de caja
21) La oferta de productos no cubre la demanda de productos provenientes
del exterior
22) La empresa no cuenta con un plan estratégico
23) Actualmente se encuentra en reestructuración empresarial INDECOPI
24) Personal antiguo calificado con alta compromiso empresarial
25) Personal nuevo con baja motivación e involucramiento con la
organización.
26) El gobierno ha suscrito convenio China para libre importación de textiles
27) Las transacciones a Europa opera en dólares.
28) Caída de la moneda norteamericana y subida del Euro..
29) Costo del flete a sufrido un recargo del 25% afectando los costos de
exportación.
30) Productos de venta en el mercado nacional con menor calidad
comparativamente con las prendas de exportación.
SINTOMATOLOGIA EMPRESARIAL
Dr. Edgar Eslava Arnao 132
Matriz Factor Interno
TOTALES
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACIÓNPONDERACIÓN
FACTOR INTERNO CLAVE
Dr. Edgar Eslava Arnao 133
Matriz Factor Externo
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACIÓNPONDERACIÓN
FACTOR INTERNO CLAVE
Dr. Edgar Eslava Arnao 134
Dr. Edgar Eslava Arnao 135
Etapa
Operativa
Generación
de Objetivos
Diseño de
Estrategias
Priorización
Programas
de Acción
Ejecución
de los
Programas
de acción
Dr. Edgar Eslava Arnao 136
ANÁLISIS DE DEMANDA
Estimación
de las
necesidades
de
servicios
(Demanda
Potencial))
Identificación de problemas
vinculados con la demanda Identificación de problemas
vinculados con la oferta
Balance
Demanda
oferta
Priorización y análisis de problemas
De
Demanda -Oferta
Problemas de
demanda
Problemas de
Oferta
Capacidad de
La oferta para
Atender demanda
Priorización
Análisis causa
Efecto
Formulación del Plan
ANÁLISIS DE LA OFERTA
Priorización
Análisis causa
Efecto
Estimación
De la
Demanda
De
Servicios
(Demanda
Observada)
-Análisis de
los recursos
humanos.
-Infraestructu
ra.
-Tecnología y
equipo.
- Logística
-Análisis de las
finanzas.
-Análisis de los
servicios ofre-
cidos.
-Determinación
de la capacidad
de respuesta
Dr. Edgar Eslava Arnao 137
PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA
n
Visión
Misión
Objetivos funcionales.
Estrategias funcionales
Proyectos Estratégicos
Planes de Acción..
Plan
de
Acción
Principios corporativos
Valores
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
Proyectos Estratégicos
n
Visión
Misión
Objetivos funcionales
Estrategias Funcionales
Proyectos Funcionales
Planes de Acción.
Plan
de
Acción
Plan
de
Acción
Plan
de
Acción
ALTA DIRECCION PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
FUNCIONAL
PLANEAMIENTO
OPERATIVO
AREAS FUNCIONALES
AREA OPERATIVA
Dr. Edgar Eslava Arnao 138
Planes de Acción/Actividades
Planes de Acción.-
Son el conjunto de actividades y programas
que permiten poner en marcha las decisiones
del planeamiento estratégico dentro del
contexto y la estrategia empresarial.
Actividades.-
Son las acciones previstas y programadas
para la realización inmediata a corto,
mediano y largo plazo dentro, de un proceso
permanentemente coordinado y continuo
ligado a las previsiones futuras.
Dr. Edgar Eslava Arnao 139
MATRIZ N°11
MODELO DE UN PLAN ESTRATEGICO 2006-2009
INDICADOR
RESPONSABL
ES
INVERSION
ESTIMADA
HORIZONTEESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
METASOBJETIVOSPROBLEMAAREA
Dr. Edgar Eslava Arnao 140
Dr. Edgar Eslava Arnao 141
Plan de control monitoreo, seguimiento
y evaluación para garantizar que todo
el proceso se haya desarrollado
adecuadamente según lo planeado.
El control de efectuarse en forma
permanente, de tal modo que se
detecten las distorsiones,deficiencias
y se adopten las medidas correctivas.
Dr. Edgar Eslava Arnao 142
Indicador: Es un criterio para evaluar el comportamiento
de las variables, que se expresa en forma numérica,
luego de haberse efectuado una medición u observación
en un momento dado.
Los indicadores se presentan en tres valores:
Indicador status
O estándar
Indicador Meta
Indicador de Logro
Valor reconocido como medida referencial, varía según
Nivel de desarrollo de un país, zona geográfica, etc.
Lo que se considera en el proceso de formulación del
Plan, para lograr como resultado
Resultados alcanzados en la ejecución del Plan
Dr. Edgar Eslava Arnao 143
Relacionados con la medición de metas
Intermedias. Ejem. Grado de eficacia y
Grado de cumplimiento.
Relacionados con la medición de la aplica-
ción de los recursos humanos, materiales,
Financieros. ejm. RRHH (productividad)
Materiales (oportunidad y pertinencia)
Financiero (Suficiencia, oportunidad, grado
de inversión
Relacionados con la medición de costos
aplicados.
De Actividades
De Recursos
De Tiempo
De Presupuesto
Relacionados con la medición de la medi-
ción de la asignación de tiempo
suficiente.
Dr. Edgar Eslava Arnao 144
Relacionados con los logros a largo plazo y
al cumplimiento de la misión, objetivo
superior de la empresa
Relacionado con los,logros mediano plazo
y al cumplimiento de objetivos programático
en una zona específica.
Relacionados con el plazo inmediato y al
cumplimiento de propósitos establecidos
en cada objetivo específico.
De Impacto
De Efecto
De Resultado
De Producto
Relacionados con los logros a corto plazo
y resolver problemas y necesidades de
grupo.
Dr. Edgar Eslava Arnao 145
BALANCED SCORECARD
Dr. Edgar Eslava Arnao 146
Misión El que somos
Dr. Edgar Eslava Arnao 147
Misión
Visión
El que somos
El que queremos ser
Dr. Edgar Eslava Arnao 148
Misión
Visión
Objetivos
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Dr. Edgar Eslava Arnao 149
Balanced Scorecard
Sala de Navegación
BSC
Perspectiva
Financiera
• Lucro o Economia
• Aumento de las Operaciones
• Reducción de Gastos
•Aumento de laMargen
Dr. Edgar Eslava Arnao 150
Balanced Scorecard
Sala de Navegación
BSC
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del
Cliente
• Lucro o Economia
• Aumento de las Operaciones
• Reducción de Gastos
•Aumento de laMargen
• Atendimiento al Cliente
• Satisfacción del Cliente
• Eficacia en el Atendimiento
Dr. Edgar Eslava Arnao 151
Balanced Scorecard
Sala de Navegación
BSC
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del
Cliente
Perspectiva
de los
Procesos
• Lucro o Economia
• Aumento de las Operaciones
• Reducción de Gastos
•Aumento de laMargen
• Atendimiento al Cliente
• Satisfacción del Cliente
• Eficacia en el Atendimiento
• Mejoria de los Procesos
• Nuevos Procesos
• Agilidad y Eficiencia
Dr. Edgar Eslava Arnao 152
Balanced Scorecard
Sala de Navegación
BSC
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del
Cliente
Perspectiva
de las
Personas
Perspectiva
de los
Procesos
• Lucro o Economia
• Aumento de las Operaciones
• Reducción de Gastos
•Aumento de laMargen
• Atendimiento al Cliente
• Satisfacción del Cliente
• Eficacia en el Atendimiento
• Aprendizaje
•Innovación
• Calidad de Vida
• Mejoria de los Procesos
• Nuevos Procesos
• Agilidad y Eficiencia
Dr. Edgar Eslava Arnao 153
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente Perspectiva de
las Personas
Perspectiva de los
Procesos Internos
Cual es mi
Visión del futuro?
Cuales son los
Indicadores?
Como adecuar
y diferenciar
mi visión:
Cuales son los
Factores Críticos
de Éxito?
Para mis
Inversores?
Para mja
capacidad de
innovar y crecer?
Para mis
Procesos internos?
Formulación de la Estrategia:
1. Definición de la Misión
2. Definición de la Visión
Para mis
Clientes?
Dr. Edgar Eslava Arnao 154
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Capacitación de
las Personas
Dr. Edgar Eslava Arnao 155
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Capacitación de
las Personas
Competências
Personales
Dr. Edgar Eslava Arnao 156
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Dr. Edgar Eslava Arnao 157
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Dr. Edgar Eslava Arnao 158
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Facturación
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Dr. Edgar Eslava Arnao 159
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Lucros y
Ahorros
Facturación
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Dr. Edgar Eslava Arnao 160
Mejoria de la
calidad en el
atendimiento
Mayor eficiencia
Entreñar y equipar
el personal
Mayor motivación
de las personas
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Objetivos
Estrategicos
Lucros y
Ahorros Cumplimiento
de la Misión
Distribuión
de Renta
Facturación
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Satisfacción del
cliente
Fidelización del
cliente
Dr. Edgar Eslava Arnao 161
% de retención
de clientes
% satisfacción
de clientes
Crecimiento de
atendimientos/ano
Mejoria de la
calidad en el
atendimiento
Mayor eficiencia
% de
atendimientos
sin problemas
Entreñar y equipar
el personal
Mayor motivación
de las personas
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Objetivos
Estrategicos Indicadores
Lucros y
Ahorros Cumplimiento
de la Misión
Distribuión
de Renta
Flujo operacional
Consolidación del
negocio
Facturación
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Satisfacción del
cliente
Fidelización del
cliente
Productividad
del personal
% de innovaciones
% de sugerencias
Dr. Edgar Eslava Arnao 162
% de retención
de clientes
% satisfacción
de clientes
Crecimiento de
atendimientos/ano
Mejoria de la
calidad en el
atendimiento
Mayor eficiencia
% de
atendimientos
sin problemas
Entreñar y equipar
el personal
Mayor motivación
de las personas
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Objetivos
Estrategicos Indicadores Metas
Lucros y
Ahorros Cumplimiento
de la Misión
Distribuión
de Renta
Flujo operacional
Consolidación del
negocio
Aumento de 20%
en las metas
Reducción de 2%
en los costos
Facturación
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Satisfacción del
cliente
Fidelización del
cliente
Aumento de 50%
en la retención
Aumento de 15%
en la satisfación
Aumento de 12%
en el crescimiento
de ventas
Mejoria de 30%
en la calidad
Aumento de 10%
en la eficiencia
Aumento de 10%
en la productividad
Mejoria en el clima
organizacional
Productividad
del personal
% de innovaciones
% de sugerencias
Dr. Edgar Eslava Arnao 163
% de retención
de clientes
% satisfacción
de clientes
Crecimiento de
atendimientos/ano
Mejoria de la
calidad en el
atendimiento
Mayor eficiencia
% de
atendimientos
sin problemas
Entreñar y equipar
el personal
Mayor motivación
de las personas
Financiera
Personas:
Innovación y
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Internos
Perspectivas Mapa de la
Estrategia
Objetivos
Estrategicos Indicadores Metas Acciones
Lucros y
Ahorros Cumplimiento
de la Misión
Distribuión
de Renta
Flujo operacional
Consolidación del
negocio
Aumento do
puntos de
atendimiento
Expansión del
crédito
Aumento de 20%
en las metas
Reducción de 2%
en los costos
Facturación
Calidad del
Servicio
Excelencia
en el Trabajo
Capacitación de
las Personas
Competencias
Personales
Satisfacción del
cliente
Fidelización del
cliente
Aumento de 50%
en la retención
Aumento de 15%
en la satisfación
Aumento de 12%
en el crescimiento
de ventas
Intensificación
de propaganda
Ampliación de
puntos de
atendimiento
al cliente
Mejoria de 30%
en la calidad
Aumento de 10%
en la eficiencia
Programa de
calidad total
Programa de
productividad
Implantación de
Universidad
Corporativa
Aumento del
entreñamiento
Aumento de 10%
en la productividad
Mejoria en el clima
organizacional
Productividad
del personal
% de innovaciones
% de sugerencias
Dr. Edgar Eslava Arnao 164
Si la empresa tuvier
COMPETENCIAS
Y HABILIDADES...
Objetivo:
Inversionar en el
desarrollo de
competencias y
habilidades de
las personas.
Indicadores:
* Tasa de renovación
del conocimiento
necesario a la
estrategia de la
empresa.
* Grado de innovación
tecnica y gerencial
de las personas.
Ejemplo:
Dr. Edgar Eslava Arnao 165
Si la empresa tuvier
COMPETENCIAS
Y HABILIDADES...
Objetivo:
Inversionar en el
desarrollo de
competencias y
habilidades de
las personas.
Indicadores:
* Tasa de renovación
del conocimiento
necesario a la
estrategia de la
empresa.
* Grado de innovación
tecnica y gerencial
de las personas.
... Entonces ellla
alcanzará
EFICIENCIA
OPERACIONAL...
Objetivos:
Mejorar la eficiencia
de los procesos
gerenciales y
administrativos
Deserrollar proyectos
focados en el mercado
Indicadores:
* Eficiencia operacional
(índice de satisfacción
de los empleados
con los procesos
de trabajo)
* Numero de proyectos
focados en el mercado
Dr. Edgar Eslava Arnao 166
Si la empresa tuvier
COMPETENCIAS
Y HABILIDADES...
Objetivo:
Inversionar en el
desarrollo de
competencias y
habilidades de
las personas.
Indicadores:
* Tasa de renovación
del conocimiento
necesario a la
estrategia de la
empresa.
* Grado de innovación
tecnica y gerencial
de las personas.
... Entonces ellla
alcanzará
EFICIENCIA
OPERACIONAL...
Objetivos:
Mejorar la eficiencia
de los procesos
gerenciales y
administrativos
Deserrollar proyectos
focados en el mercado
Indicadores:
* Eficiencia operacional
(índice de satisfacción
de los empleados
con los procesos
de trabajo)
* Numero de proyectos
focados en el mercado
... se tuvier
EFICIENCIA OPERACIONAL
... Entonces ella alcanzará
mas CLIENTES...
Objetivos:
Aumentar el numero de
clientes.
Aumentar las ventas.
Indicadores:
* % de aumento de clientes.
* % de aumento de ventas.
... con Productos y
Servicios de
calidad...
Objetivo:
Ofrecer productos y
servicios que garantizen
ventaja competitiva al negocio
Indicadores:
% de proyectos alineados
a la estrategia.
Dr. Edgar Eslava Arnao 167
Si la empresa tuvier
COMPETENCIAS
Y HABILIDADES...
Objetivo:
Inversionar en el
desarrollo de
competencias y
habilidades de
las personas.
Indicadores:
* Tasa de renovación
del conocimiento
necesario a la
estrategia de la
empresa.
* Grado de innovación
tecnica y gerencial
de las personas.
... se tuvier
CLIENTES y
Productos y Servicios
de calidad...
... Entonces podrá
aumentar las
ventas y expandir las
operaciones com mas
RECURSOS.
Objetivo:
Aumentar la facturación.
Aumentar el lucro
operacional
Indicadores:
Volumen de faturación.
Lucratividad.
... Entonces ellla
alcanzará
EFICIENCIA
OPERACIONAL...
Objetivos:
Mejorar la eficiencia
de los procesos
gerenciales y
administrativos
Deserrollar proyectos
focados en el mercado
Indicadores:
* Eficiencia operacional
(índice de satisfacción
de los empleados
con los procesos
de trabajo)
* Numero de proyectos
focados en el mercado
... se tuvier
EFICIENCIA OPERACIONAL
... Entonces ella alcanzará
mas CLIENTES...
Objetivos:
Aumentar el numero de
clientes.
Aumentar las ventas.
Indicadores:
* % de aumento de clientes.
* % de aumento de ventas.
... con Productos y
Servicios de
calidad...
Objetivo:
Ofrecer productos y
servicios que garantizen
ventaja competitiva al negocio
Indicadores:
% de proyectos alineados
a la estrategia.
Dr. Edgar Eslava Arnao 168
Misión
Visión
Objetivos
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos chegar
Con quien vamos a contar
Equipo
Dr. Edgar Eslava Arnao 169
Misión
Visión
Objetivos
Equipo
Escoja
del
Equipo
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Con quien vamos a contar
Selección
Integración
Dr. Edgar Eslava Arnao 170
Misión
Visión
Objetivos
Equipo
Escoja
del
Equipo
Modelaje
del
Trabajo
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Con quien vamos a contar
Diseño de Cargos
Trabajo en Equipo
Dr. Edgar Eslava Arnao 171
VARIEDAD
VARIEDAD
ALTO GRADO
ALTO GRADO
BAJO GRADO
BAJO GRADO
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Cinco Dimensiones Esenciais a los Cargos
Instituto Chiavenato
Dr. Edgar Eslava Arnao 172
VARIEDAD
VARIEDAD
AUTONOMÍA
AUTONOMÍA
ALTO GRADO
ALTO GRADO
BAJO GRADO
BAJO GRADO
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Cinco Dimensiones Esenciais a los Cargos
Instituto Chiavenato
Dr. Edgar Eslava Arnao 173
VARIEDAD
VARIEDAD
AUTONOMÍA
AUTONOMÍA
SIGNIFICADO
DE LAS TAREAS
SIGNIFICADO
DE LAS TAREAS
ALTO GRADO
ALTO GRADO
BAJO GRADO
BAJO GRADO
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Visión estrecha y confinada de
la actividad.
Desconocimiento del impacto y
interdependencias de la tarea.
Visión estrecha y confinada de
la actividad.
Desconocimiento del impacto y
interdependencias de la tarea.
Conocimiento de la repercusión del
trabajo sobre los demas de la
empresa, de sus consecuencias y
interdependencias.
Conocimiento de la repercusión del
trabajo sobre los demas de la
empresa, de sus consecuencias y
interdependencias.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Cinco Dimensiones Esenciais a los Cargos
Instituto Chiavenato
Dr. Edgar Eslava Arnao 174
VARIEDAD
VARIEDAD
AUTONOMÍA
AUTONOMÍA
SIGNIFICADO
DE LAS TAREAS
SIGNIFICADO
DE LAS TAREAS
IDENTIDAD
CON LAS TAREAS
IDENTIDAD
CON LAS TAREAS
ALTO GRADO
ALTO GRADO
BAJO GRADO
BAJO GRADO
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Trabajo fragmentado y parcial,
sin sentido psicologico para la
persona, que se frustra y se aliena.
Trabajo estraño y vacio.
Trabajo fragmentado y parcial,
sin sentido psicologico para la
persona, que se frustra y se aliena.
Trabajo estraño y vacio.
Visión estrecha y confinada de
la actividad.
Desconocimiento del impacto y
interdependencias de la tarea.
Visión estrecha y confinada de
la actividad.
Desconocimiento del impacto y
interdependencias de la tarea.
Trabalho integral, global y con
significado para la persona y que
le permite identificarse con el.
Trabalho integral, global y con
significado para la persona y que
le permite identificarse con el.
Conocimiento de la repercusión del
trabajo sobre los demas de la
empresa, de sus consecuencias y
interdependencias.
Conocimiento de la repercusión del
trabajo sobre los demas de la
empresa, de sus consecuencias y
interdependencias.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Cinco Dimensiones Esenciais a los Cargos
Instituto Chiavenato
Dr. Edgar Eslava Arnao 175
VARIEDAD
VARIEDAD
AUTONOMÍA
AUTONOMÍA
SIGNIFICADO
DE LAS TAREAS
SIGNIFICADO
DE LAS TAREAS
IDENTIDAD
CON LAS TAREAS
IDENTIDAD
CON LAS TAREAS
RETROACCIÒN
RETROACCIÒN
ALTO GRADO
ALTO GRADO
BAJO GRADO
BAJO GRADO
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo monotono y repetitivo,
sin ningun cambio o variación.
Rutina.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabajo variado y diversificado con
variaciones de habilidades y equipos.
La persona ejecuta atividades
diferentes y innovadoras.
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Trabalho programado con metodos
pre-estabelecidos.
No hay ninguna libertad
Trabajo fragmentado y parcial,
sin sentido psicologico para la
persona, que se frustra y se aliena.
Trabajo estraño y vacio.
Trabajo fragmentado y parcial,
sin sentido psicologico para la
persona, que se frustra y se aliena.
Trabajo estraño y vacio.
Visión estrecha y confinada de
la actividad.
Desconocimiento del impacto y
interdependencias de la tarea.
Visión estrecha y confinada de
la actividad.
Desconocimiento del impacto y
interdependencias de la tarea.
Información clara sobre el desempeño y el
resultado del trabajo. Perfecta y inmediata no
c
sobre la performance. Senso de auto-evaluac
i
auto-dirección y autorealización.
Información clara sobre el desempeño y el
resultado del trabajo. Perfecta y inmediata noci
sobre la performance. Senso de auto-evaluaci
ó
auto-dirección y autorealización.
Trabalho integral, global y con
significado para la persona y que
le permite identificarse con el.
Trabalho integral, global y con
significado para la persona y que
le permite identificarse con el.
Conocimiento de la repercusión del
trabajo sobre los demas de la
empresa, de sus consecuencias y
interdependencias.
Conocimiento de la repercusión del
trabajo sobre los demas de la
empresa, de sus consecuencias y
interdependencias.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, escojer
el equipo, local y metodo.
Ninguna información sobre el
desempeño o resultado del trabajo.
Necessidad de evaluación externa y
de incentivo salarial como refuerzo.
Ninguna información sobre el
desempeño o resultado del trabajo.
Necessidad de evaluación externa y
de incentivo salarial como refuerzo.
Cinco Dimensiones Esenciais a los Cargos
Instituto Chiavenato
Dr. Edgar Eslava Arnao 176
Variedad
Dimensiones Profundas Estados Psicológicos Críticos
Retroacción
Identidad con
las Tareas
Autonomía
Significado
de lasTareas
Conocimiento de los resultados
Percepción de la responsabilidad
por los resultados
Percepción del significado
del trabajo
Los Conceptos Implementadores
Instituto Chiavenato
Dr. Edgar Eslava Arnao 177
Misión
Visión
Objetivos
Equipo
Escoja
del
Equipo
Modelaje
del
Trabajo
Preparación
del
Equipo
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Con quien vamos a contar
Entrenamiento
Gestión del Conocimiento
Dr. Edgar Eslava Arnao 178
Misión
Visión
Objetivos
Equipo
Escoja
del
Equipo
Modelaje
del
Trabajo
Preparación
del
Equipo
Conducción
del
Equipo
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Con quien vamos a contar
Liderazgo
Comunicación
Dr. Edgar Eslava Arnao 179
Misión
Visión
Objetivos
Equipo
Escoja
del
Equipo
Modelaje
del
Trabajo
Motivación
y
Recompensas
Preparación
del
Equipo
Conducción
del
Equipo
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Con quien vamos a contar
Incentivos
Retroacción
Dr. Edgar Eslava Arnao 180
Misión
Visión
Objetivos
Equipo
Escoja
del
Equipo
Modelaje
del
Trabajo
Motivación
y
Recompensas
Preparación
del
Equipo
Conducción
del
Equipo
El que somos
El que queremos ser
Donde queremos llegar
Con quien vamos a contar
Administrador como misionero
Administrador como visionero
Administrador como gestor de equipos
Administrador con acción proactiva
Dr. Edgar Eslava Arnao 181
Directores
Equipos de Personas
C L I E N T E S
Gerentes
Presidente
Dr. Edgar Eslava Arnao 182
Conocimiento
SABER
•Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Transmitir conocimiento
• Ampliar conocimiento
• Compartir conocimiento
Dr. Edgar Eslava Arnao 183
Conocimiento Habilidades
SABER
•Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Transmitir conocimiento
• Ampliar conocimiento
• Compartir conocimiento
SABER HACER
• Aplicar el conocimiento
• Visión global y sistémica
• Trabajo en equipo
•Liderazgo
• Motivación
•Communicación
• Gestión de conflictos
Dr. Edgar Eslava Arnao 184
Conhecimento
Competencias
Habilidades
SABER
•Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Transmitir conocimiento
• Ampliar conocimiento
• Compartir conocimiento
SABER FAZER
• Aplicar el conocimiento
• Visión global y sistémica
• Trabajo en equipo
•Liderazgo
• Motivación
•Communicacion
• Gestión de conflictos
CAPITAL
INTELECTUAL
SABER HACER ACONTECE
R
• Actitud emprendedora
• Innovación
• Agente de cambio
• Foco en resultados
Dr. Edgar Eslava Arnao 185
Indicadores de
Gestión
Indicadores de
Gestión
Indicadores de
Gestión
Indicadores de
Gestión
Dr. Edgar Eslava Arnao 186
Objetivo
Objetivo
Tomar conciencia de la importancia
de la medición de la performance
del área de trabajo y administrar su
resultado; es decir controlar que
dicho resultado mejore en el futuro
introduciendo las acciones
correctivas del caso.
Dr. Edgar Eslava Arnao 187
Contenido
Contenido
Concepto de Indicador y de Medición.
Atributos de una Buena Medición.
Criterios para Definir Indicadores de Gestión.
La Eficiencia y la Eficacia.
La Productividad.
Relación Productividad-Rentabilidad.
Ejercicios.
“La toma de una correcta decisión basada en la
realidad, depende de la veracidad de los datos y la
manera en que estos datos son analizados”
Dr. Edgar Eslava Arnao 188
Es la expresión cuantitativa del comportamiento
o desempeño de una empresa o departamento,
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel
de referencia nos podría estar señalando una
desviación sobre la cual se deberá tomar
algunas acciones correctivas o preventivas
según sea el caso.
Son expresiones cuantitativas que nos permiten
analizar cuan bien se está administrando la
empresa o unidad en lo referente al uso de
recursos (eficiencia), logro de metas (eficacia),
relación resultados vs. insumos utilizados
(productividad), ingresos vs. costo
(rentabilidad).
INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 189
MEDICIÓN
MEDICIÓN
Consiste en determinar la cantidad
de una cosa comparándola con otra.
La medición no puede entenderse
solo como un proceso de recoger
datos, sino que debe insertarse
adecuadamente en el sistema de
toma de decisiones.
Consiste en determinar la cantidad
de una cosa comparándola con otra.
La medición no puede entenderse
solo como un proceso de recoger
datos, sino que debe insertarse
adecuadamente en el sistema de
toma de decisiones.
Dr. Edgar Eslava Arnao 190
IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN
IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN
Nos permite:
a) Discernir con mayor precisión las oportunidades
de mejora de un proceso dado.
b) Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
c) Analizar y explicar cómo han sucedido los hechos
La medición es indispensable porque nos permite
conocer a fondo los procesos ya sean
administrativos o técnicos, de producción o de
apoyo, que se dan en la empresa y para gerenciar
su mejoramiento acorde con la exigente
competencia actual (desterrar el yo creo, yo
pienso, me parece).
Dr. Edgar Eslava Arnao 191
¿Qué significa conocer un proceso?
¿Qué significa conocer un proceso?
a) Conocer su variabilidad y sus causas.
b) Tener una actitud permanente de observación
y estudio para aprender las tendencias del
proceso.
MEDICIÓN
¿Es posible medir actividades de apoyo o de
productos intangibles?
¿Es posible medir actividades de apoyo o de
productos intangibles?
Si. Lo importante es definir las características a
medir, los instrumentos a utilizar y los
procedimientos a emplear. Ejemplos de
mediciones intangibles: sabores, buena atención,
retrasos en trámites o documentos con errores,
etc.
Dr. Edgar Eslava Arnao 192
A. PERTINENCIA
B. PRECISIÓN
C. OPORTUNIDAD
D. CONFIABILIDAD
E. ECONOMÍA
A. PERTINENCIA
B. PRECISIÓN
C. OPORTUNIDAD
D. CONFIABILIDAD
E. ECONOMÍA
ATRIBUTOS DE UNA BUENA
MEDICIÓN
ATRIBUTOS DE UNA BUENA
MEDICIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 193
A. PERTINENCIA
Las mediciones que se hagan deben tener
importancia en las decisiones que se
tomen. El grado de pertinencia de una
medición debe revisarse periódicamente,
ya que algo que sea muy importante en un
momento determinado puede dejar de
serlo al transcurrir el tiempo.
A. PERTINENCIA
Las mediciones que se hagan deben tener
importancia en las decisiones que se
tomen. El grado de pertinencia de una
medición debe revisarse periódicamente,
ya que algo que sea muy importante en un
momento determinado puede dejar de
serlo al transcurrir el tiempo.
ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 194
ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN
B. PRECISIÓN
Es el grado en que la medida obtenida refleja
fielmente la magnitud del hecho que queremos
analizar. Para lograr una buena precisión en la
medición, debemos seguir los siguientes pasos:
1.Realizar una buena definición operativa.
2.Elegir un instrumento de medición con el nivel de
apreciación adecuada.
3.Asegurar que el dato dado por el instrumento sea
bien recogido por el operador. Ello supone:
capacitación del operador y un buen clima
organizacional.
B. PRECISIÓN
Es el grado en que la medida obtenida refleja
fielmente la magnitud del hecho que queremos
analizar. Para lograr una buena precisión en la
medición, debemos seguir los siguientes pasos:
1.Realizar una buena definición operativa.
2.Elegir un instrumento de medición con el nivel de
apreciación adecuada.
3.Asegurar que el dato dado por el instrumento sea
bien recogido por el operador. Ello supone:
capacitación del operador y un buen clima
organizacional.
Dr. Edgar Eslava Arnao 195
ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN
C. OPORTUNIDAD
Las mediciones deben ser oportunas para facilitar
la toma de decisiones ya sea para corregir, para
prevenir o para diseñar un proceso.
C. OPORTUNIDAD
Las mediciones deben ser oportunas para facilitar
la toma de decisiones ya sea para corregir, para
prevenir o para diseñar un proceso.
D. CONFIABILIDAD
Si nosotros queremos estar seguros que lo que
midamos sea la base adecuada para las
decisiones que tomamos, debemos revisar
periódicamente todo el sistema de medición
empezando por la calibración de los instrumentos,
así como la actualización de los conocimientos del
personal encargado de la medición y de su
procedimiento.
D. CONFIABILIDAD
Si nosotros queremos estar seguros que lo que
midamos sea la base adecuada para las
decisiones que tomamos, debemos revisar
periódicamente todo el sistema de medición
empezando por la calibración de los instrumentos,
así como la actualización de los conocimientos del
personal encargado de la medición y de su
procedimiento.
Dr. Edgar Eslava Arnao 196
ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN
E. ECONOMÍA
Debe existir una proporcionalidad entre
los costos incurridos en la medición de
una característica o hecho determinado y
los beneficios de la decisión que
ofrecemos con los datos obtenidos.
E. ECONOMÍA
Debe existir una proporcionalidad entre
los costos incurridos en la medición de
una característica o hecho determinado y
los beneficios de la decisión que
ofrecemos con los datos obtenidos.
Dr. Edgar Eslava Arnao 197
1. DEFINICIÓN
2. OBJETIVO
3. NIVELES DE REFERENCIA
4. RESPONSABILIDAD
5. PUNTOS DE LECTURA
1. DEFINICIÓN
2. OBJETIVO
3. NIVELES DE REFERENCIA
4. RESPONSABILIDAD
5. PUNTOS DE LECTURA
CRITERIOS PARA DEFINIR
INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR
CRITERIOS PARA DEFINIR
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 198
1. DEFINICIÓN
Expresión matemática de la característica
que queremos controlar. Debe ser
expresada de la manera más específica
posible. Ejemplo: Porcentaje de defectos
por unidades producidas, cantidad de
sugerencias/trabajador.
1. DEFINICIÓN
Expresión matemática de la característica
que queremos controlar. Debe ser
expresada de la manera más específica
posible. Ejemplo: Porcentaje de defectos
por unidades producidas, cantidad de
sugerencias/trabajador.
2. OBJETIVO
¿Para qué queremos gerenciar el
indicador seleccionado? (maximizar,
minimizar, eliminar, etc.). Permitirá
seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola
dirección.
2. OBJETIVO
¿Para qué queremos gerenciar el
indicador seleccionado? (maximizar,
minimizar, eliminar, etc.). Permitirá
seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola
dirección.
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 199
3. NIVELES DE REFERENCIA
Son los valores contra los cuales deberán
compararse los resultados del indicador de
gestión propuesto. Los niveles de
referencia pueden ser de varios tipos.
3. NIVELES DE REFERENCIA
Son los valores contra los cuales deberán
compararse los resultados del indicador de
gestión propuesto. Los niveles de
referencia pueden ser de varios tipos.
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 200
A. HISTÓRICO
Se determina a partir del análisis que se
haga de la serie de tiempo de un indicador
y utilizando las técnicas de proyección se
puede calcular un valor esperado para
períodos futuros. Ejemplo:
Producción/año, ventas/año, porcentaje
de productos defectuosos/mes.
A. HISTÓRICO
Se determina a partir del análisis que se
haga de la serie de tiempo de un indicador
y utilizando las técnicas de proyección se
puede calcular un valor esperado para
períodos futuros. Ejemplo:
Producción/año, ventas/año, porcentaje
de productos defectuosos/mes.
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
Dr. Edgar Eslava Arnao 201
B. ESTÁNDAR
Se calcula utilizando las técnicas de estudio de
métodos y medición del trabajo. Representa el mejor
valor del sistema actual de trabajo (equipos, mano
de obra, maquinarias, instalaciones, insumos,
métodos, etc.).
El estándar no se calcula una sola vez, sino que hay
que mantenerlo actualizado con los diversos
cambios de orden tecnológico, materias primas,
avances en las curvas de aprendizaje del personal o
por mejoras en los métodos.
Debemos evitar caer en 2 errores muy comunes:
a) Concebir que las responsabilidades del
cumplimiento de los estándares es
fundamentalmente de los operarios y, b) Asumir que
el estándar es un techo y no como una meta a
B. ESTÁNDAR
Se calcula utilizando las técnicas de estudio de
métodos y medición del trabajo. Representa el mejor
valor del sistema actual de trabajo (equipos, mano
de obra, maquinarias, instalaciones, insumos,
métodos, etc.).
El estándar no se calcula una sola vez, sino que hay
que mantenerlo actualizado con los diversos
cambios de orden tecnológico, materias primas,
avances en las curvas de aprendizaje del personal o
por mejoras en los métodos.
Debemos evitar caer en 2 errores muy comunes:
a) Concebir que las responsabilidades del
cumplimiento de los estándares es
fundamentalmente de los operarios y, b) Asumir que
el estándar es un techo y no como una meta a
superarla
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
Dr. Edgar Eslava Arnao 202
C. TEÓRICO
También llamado de diseño, es un dato
proporcionado por el fabricante de las máquinas y
equipos. Este nos da la máxima capacidad del
sistema según la maquinaria y equipo que se utilice;
la cual sólo podrá ser mejorada si modificamos,
innovamos o sustituimos la tecnología dura del
mismo.
C. TEÓRICO
También llamado de diseño, es un dato
proporcionado por el fabricante de las máquinas y
equipos. Este nos da la máxima capacidad del
sistema según la maquinaria y equipo que se utilice;
la cual sólo podrá ser mejorada si modificamos,
innovamos o sustituimos la tecnología dura del
mismo.
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
Un elemento a tenerse en cuenta al momento de
establecer un estándar de trabajo, es conocer la
opinión del cliente, para lo cual se debe realizar un
estudio de las necesidades del usuario (encuesta).
La utilización de los requerimientos del cliente como
nivel de referencia, nos señala las pautas
inmediatas de mejora.
Un elemento a tenerse en cuenta al momento de
establecer un estándar de trabajo, es conocer la
opinión del cliente, para lo cual se debe realizar un
estudio de las necesidades del usuario (encuesta).
La utilización de los requerimientos del cliente como
nivel de referencia, nos señala las pautas
inmediatas de mejora.
D. NIVEL DE REQUERIMIENTOS DE LOS
USUARIOS
Dr. Edgar Eslava Arnao 203
E. NIVEL DE LA COMPETENCIA
La competencia nos proporciona dos
grupos de niveles de referencia: aquel que
se refiere al producto (calidad, cantidad,
oportunidad, precio) y aquel que se refiere
al proceso (productividad total o parcial,
tiempo de procedimiento, inversiones,
costos, inventarios, etc.).
E. NIVEL DE LA COMPETENCIA
La competencia nos proporciona dos
grupos de niveles de referencia: aquel que
se refiere al producto (calidad, cantidad,
oportunidad, precio) y aquel que se refiere
al proceso (productividad total o parcial,
tiempo de procedimiento, inversiones,
costos, inventarios, etc.).
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
F. NIVEL DE CONSIDERACIÓN POLÍTICA
Los niveles de referencia provenientes de
una consideración política sana y
competitiva, generalmente expresan nuevos
retos.
F. NIVEL DE CONSIDERACIÓN POLÍTICA
Los niveles de referencia provenientes de
una consideración política sana y
competitiva, generalmente expresan nuevos
retos.
Dr. Edgar Eslava Arnao 204
G. USO DE TÉCNICAS DE CONSENSO
Cuando no se cuenta con ninguna de las
técnicas anteriores, una forma rápida de
obtener los niveles de referencia es
acudiendo a la experiencia acumulada del
grupo involucrado.
G. USO DE TÉCNICAS DE CONSENSO
Cuando no se cuenta con ninguna de las
técnicas anteriores, una forma rápida de
obtener los niveles de referencia es
acudiendo a la experiencia acumulada del
grupo involucrado.
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
NIVELES DE REFERENCIA
Dr. Edgar Eslava Arnao 205
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
4. RESPONSABILIDAD
Es necesario precisar a quién(es) le(s)
corresponde actuar en cada momento y en
cada nivel de la organización, frente a la
información que nos está suministrando el
indicador y su posible desviación respecto
a las referencias escogidas.
4. RESPONSABILIDAD
Es necesario precisar a quién(es) le(s)
corresponde actuar en cada momento y en
cada nivel de la organización, frente a la
información que nos está suministrando el
indicador y su posible desviación respecto
a las referencias escogidas.
Dr. Edgar Eslava Arnao 206
5.PUNTOS DE LECTURA
¿Cómo se obtienen y forman los datos?,
¿en qué sitio se hacen las
observaciones?, ¿con qué instrumentos
se harán las medidas?, ¿quién hace las
lecturas?, ¿cuál es el procedimiento de
obtención de la muestra?.
Las respuestas a estas preguntas nos
permitirán establecer con claridad la
manera de obtener precisión, oportunidad
y confiabilidad en las medidas que
hagamos.
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 207
6. PERIODICIDAD
¿Cuándo se hacen las mediciones?, ¿cada
cuánto tiempo se hace una lectura?, ¿cómo se
presentan los datos: lectura puntuales,
promedios diarios, promedios semanales o
mensuales?.
Las respuestas a estas preguntas están en
función a la naturaleza del proceso que se
quiera medir.
6. PERIODICIDAD
¿Cuándo se hacen las mediciones?, ¿cada
cuánto tiempo se hace una lectura?, ¿cómo se
presentan los datos: lectura puntuales,
promedios diarios, promedios semanales o
mensuales?.
Las respuestas a estas preguntas están en
función a la naturaleza del proceso que se
quiera medir.
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 208
Definición
Relación entre la producción obtenida por un
sistema de fabricación o servicio y los recursos
utilizados para obtenerla. Matemáticamente se
expresa así:
Definición
Relación entre la producción obtenida por un
sistema de fabricación o servicio y los recursos
utilizados para obtenerla. Matemáticamente se
expresa así:
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
P = Cantidad de Productos (Bienes o Servicios)
Cantidad de Recursos (*)
También
(*) Mano de obra, materiales,
materias primas, maquinarias,
herramientas, instalaciones,
alquiler, gastos administrativos
y financieros, etc.
P = Producción (Q)
Insumos (I)
Output Producción (Q)
Input Recursos (R)
;;
P = P =
Dr. Edgar Eslava Arnao 209
EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA
Es el uso adecuado de los recursos
(cumplimiento de presupuesto de gastos,
uso de las horas disponibles, etc.)
matemáticamente se expresa así:
EFICIENCIA
Es el uso adecuado de los recursos
(cumplimiento de presupuesto de gastos,
uso de las horas disponibles, etc.)
matemáticamente se expresa así:
Eficiencia = Recursos Utilizados
Recursos Programados o Presupuestados
Exagerar en la importancia de la
eficiencia, nos lleva a poner mayor
énfasis en la administración de los
recursos, descuidando el cumplimiento
de los objetivos (cantidad, calidad y
p
roductividad
)
.
Exagerar en la importancia de la
eficiencia, nos lleva a poner mayor
énfasis en la administración de los
recursos, descuidando el cumplimiento
de los objetivos (cantidad, calidad y
p
roductividad
)
.
Dr. Edgar Eslava Arnao 210
EFICACIA
Es el logro de objetivos o metas,
alcanzadas en cantidad, calidad y
satisfaciendo las necesidades del
cliente. Matemáticamente se expresa
así:
EFICACIA
Es el logro de objetivos o metas,
alcanzadas en cantidad, calidad y
satisfaciendo las necesidades del
cliente. Matemáticamente se expresa
así:
Eficacia = Resultados o Logros Alcanzados
Objetivos o Metas
Cuando se exagera en la importancia de
la eficacia, se cae en el error de
considerar que lo más importante es el
resultado y no importa a qué costo se
logre.
Cuando se exagera en la importancia de
la eficacia, se cae en el error de
considerar que lo más importante es el
resultado y no importa a qué costo se
logre.
EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA Y EFICACIA
Dr. Edgar Eslava Arnao 211
Se puede hablar de productividad de la mano
de obra, instalaciones, materia prima, etc.
La productividad de un país se calcula de la
siguiente manera:
Se puede hablar de productividad de la mano
de obra, instalaciones, materia prima, etc.
La productividad de un país se calcula de la
siguiente manera:
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Productividad Nacional = PBI
Población
El concepto de productividad puede ser
aplicado a cualquier tipo y tamaño de
organización.
Dr. Edgar Eslava Arnao 212
Tiene incidencia en:
Crecimiento económico (PBI).
Aumento en el nivel de vida.
Mejora de la balanza comercial.
Control de la inflación.
Aumento de la competitividad.
Tiene incidencia en:
Crecimiento económico (PBI).
Aumento en el nivel de vida.
Mejora de la balanza comercial.
Control de la inflación.
Aumento de la competitividad.
LA PRODUCTIVIDAD Y SU INCIDENCIA
EN LA ECONOMÍA DE UN PAÍS
LA PRODUCTIVIDAD Y SU INCIDENCIA
LA PRODUCTIVIDAD Y SU INCIDENCIA
EN LA ECONOMÍA DE UN PAÍS
EN LA ECONOMÍA DE UN PAÍS
Dr. Edgar Eslava Arnao 213
?
?
Recomendación:
Cuando se trate de mejorar la productividad, se debe hacer mayores esfuerzos
en aquel elemento de costo que tiene mayor incidencia en el costo total del
producto.
Recomendación:
Cuando se trate de mejorar la productividad, se debe hacer mayores esfuerzos
en aquel elemento de costo que tiene mayor incidencia en el costo total del
producto.
¿UN AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN IMPLICA
SIEMPRE UN AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD?
¿UN AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN IMPLICA
¿UN AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN IMPLICA
SIEMPRE UN AUMENTO DE LA
SIEMPRE UN AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD?
PRODUCTIVIDAD?
PP
P
P
PI
I
I
Q QQ
Insumos
Producción
Dr. Edgar Eslava Arnao 214
Diseño de los productos.
Procesos existentes.
Sistemas administrativos.
La capacidad de las máquinas y
equipos.
Conocimiento y habilidades del
personal.
Características cualitativas de
los materiales.
Políticas de Recursos Humanos.
Diseño de los productos.
Procesos existentes.
Sistemas administrativos.
La capacidad de las máquinas y
equipos.
Conocimiento y habilidades del
personal.
Características cualitativas de
los materiales.
Políticas de Recursos Humanos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
PRODUCTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
PRODUCTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
PRODUCTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
Dr. Edgar Eslava Arnao 215
1. Solo es aplicable a trabajos de producción.
Falso; se aplica tanto a trabajos técnicos u
operativos como administrativos; en
organizaciones de bienes o de servicios;
chicas, medianas, o grande; nacionales o
extranjeras; públicas o privadas y de
cualquier sector laboral.
1. Solo es aplicable a trabajos de producción.
Falso; se aplica tanto a trabajos técnicos u
operativos como administrativos; en
organizaciones de bienes o de servicios;
chicas, medianas, o grande; nacionales o
extranjeras; públicas o privadas y de
cualquier sector laboral.
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
2. Significa trabajar mas y de manera mas
dura.
Falso; implica trabajar de la manera más
inteligente, lógica, racional, evitando el
trabajo innecesario y empleando
eficientemente los recursos disponibles.
2. Significa trabajar mas y de manera mas
dura.
Falso; implica trabajar de la manera más
inteligente, lógica, racional, evitando el
trabajo innecesario y empleando
eficientemente los recursos disponibles.
Dr. Edgar Eslava Arnao 216
3. Un aumento de la producción significa
siempre un aumento de la productividad.
No necesariamente es así, porque un
aumento en la producción puede deberse a
un mayor aumento en los insumos, lo que
traerá consigo, en este caso, una
disminución en la productividad.
3. Un aumento de la producción significa
siempre un aumento de la productividad.
No necesariamente es así, porque un
aumento en la producción puede deberse a
un mayor aumento en los insumos, lo que
traerá consigo, en este caso, una
disminución en la productividad.
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
4. La productividad se mide y punto.
Debe administrarse y no solo medirse. La
Gerencia debe asumir el liderazgo en el
manejo de la productividad empresarial.
4. La productividad se mide y punto.
Debe administrarse y no solo medirse. La
Gerencia debe asumir el liderazgo en el
manejo de la productividad empresarial.
Dr. Edgar Eslava Arnao 217
Si nos dicen que el valor de la productividad
de una empresa es 3.8, debemos concluir que
¿es bueno, malo o incierto?. La respuesta es
INCIERTO, porque necesitamos contar con
información complementaria acerca de la
empresa y al sector al que pertenece.
Sobre la Empresa:
Debemos conocer el valor del indicador de
productividad de los años anteriores.
Sobre el Sector:
Debemos saber cómo ha ido evolucionando
el valor de la productividad de la industria en
los últimos 10 años.
Si nos dicen que el valor de la productividad
de una empresa es 3.8, debemos concluir que
¿es bueno, malo o incierto?. La respuesta es
INCIERTO, porque necesitamos contar con
información complementaria acerca de la
empresa y al sector al que pertenece.
Sobre la Empresa:
Debemos conocer el valor del indicador de
productividad de los años anteriores.
Sobre el Sector:
Debemos saber cómo ha ido evolucionando
el valor de la productividad de la industria en
los últimos 10 años.
¿CÓMO ADMINISTRAR UN INDICADOR DE
PRODUCTIVIDAD?
¿CÓMO ADMINISTRAR UN INDICADOR DE
¿CÓMO ADMINISTRAR UN INDICADOR DE
PRODUCTIVIDAD?
PRODUCTIVIDAD?
Dr. Edgar Eslava Arnao 218
Inversión
US$
Inversión
US$
Empresa
Empresa
Tiempo
Inversión
US$
Inversión
US$
Industrial
Industrial
Tiempo
¿CÓMO ADMINISTRAR UN
INDICADOR DE
PRODUCTIVIDAD?
¿CÓMO ADMINISTRAR UN
¿CÓMO ADMINISTRAR UN
INDICADOR DE
INDICADOR DE
PRODUCTIVIDAD?
PRODUCTIVIDAD?
3.8
3.2
Dr. Edgar Eslava Arnao 219
MATRIZ DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
MATRIZ DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Pmn
.......................Pm2
Pm1
Im
...
...
...
...
...
...
...
P2n
.......................P22
P21
I2
P1n
.......................P12
P11
I1
Qn
..................Q2
Q1
PRODUCTOS
RECURSOS
(INSUMOS)
Pi: Producción individual estándar
Dr. Edgar Eslava Arnao 220
1. Indicadores de Productividad Parcial
Se construyen considerando en el
denominador un solo tipo de recurso;
pudiéndose hablar así de productividad
laboral, de la energía, de los materiales,
etc. Pueden ser de 2 tipos:
1. Indicadores de Productividad Parcial
Se construyen considerando en el
denominador un solo tipo de recurso;
pudiéndose hablar así de productividad
laboral, de la energía, de los materiales,
etc. Pueden ser de 2 tipos:
Tipos de Indicadores de Productividad
Tipos de Indicadores de Productividad
Tipos de Indicadores de Productividad
Tipo A:
Tipo A: Q1; Q2; Qn
I11 I12 I1n
Tipo B:
Tipo B: Q1+ Q2+.......+ Qn
I21 + I22 +........+ I2n
Dr. Edgar Eslava Arnao 221
2. Indicadores de Productividad Totales
Se considera el agregado de todos los
recursos gastados para obtener una
determinada cantidad de producto.
Pueden ser de 2 tipos:
2. Indicadores de Productividad Totales
Se considera el agregado de todos los
recursos gastados para obtener una
determinada cantidad de producto.
Pueden ser de 2 tipos:
Tipo C:
Tipo C: Q1
I11 + I21 +..........+ Im1
Tipo D:
Tipo D: Q1+ Q2+.......+ Qn
I11 + I12 +........+ Imn
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
IDEAS ERRÓNEAS RESPECTO A LA PRODUCTIVIDAD
Dr. Edgar Eslava Arnao 222
Es la comparación entre los valores que
una variable toma en dos períodos
diferentes.
Ejemplo:
Es la comparación entre los valores que
una variable toma en dos períodos
diferentes.
Ejemplo:
ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD
ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD
ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD
X5/X0
X5
96
X4/X0
X4
95
X3/X0
X3
94
X2/X0
X2
93
X1/X0
X1
92
X0/X0
X0
91 (*)
ÍNDICE
VALOR DE
VARIABLE
AÑO
(*) Año Base: 1991
Dr. Edgar Eslava Arnao 223
Crecimiento porcentual de la variable
entre dos períodos:
10
0
1
X
X
100
X
XX
0
1
0
01
=
Dr. Edgar Eslava Arnao 224
¿Existe alguna relación entre la
Productividad y la Rentabilidad de una
empresa?. La respuesta es SÍ; veamos
por qué:
RENTABILIDAD = Relación entre ingresos y
costos
¿Existe alguna relación entre la
Productividad y la Rentabilidad de una
empresa?. La respuesta es SÍ; veamos
por qué:
RENTABILIDAD = Relación entre ingresos y
costos
RELACIÓN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA
RENTABILIDAD
RELACIÓN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA
RELACIÓN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD (R) =
RENTABILIDAD (R) = Ingresos
Costos
Dr. Edgar Eslava Arnao 225
Supongamos que:
La empresa fabrica un solo producto.
Se utiliza un solo insumo.
Todo lo que se produce se vende.
Por lo tanto la rentabilidad puede ser
expresada:
Supongamos que:
La empresa fabrica un solo producto.
Se utiliza un solo insumo.
Todo lo que se produce se vende.
Por lo tanto la rentabilidad puede ser
expresada:
R =
R = Cantidad de Producto
Cantidad de Insumo
Precio Unitario del
Producto
Precio Unitario del
Insumo
X
X
R = Factor de Recuperación X
Productividad (P) de Precio (FRP)
R = FRP x P
Dr. Edgar Eslava Arnao 226
De dónde podemos concluir que
1. Existe una relación directa entre la
Productividad y la Rentabilidad.
2. Los aumentos en los precios de los
insumos, pueden ser amortiguados total
o parcialmente por aumentos de la
productividad y así impedir el deterioro
de la rentabilidad.
3. Lo indicado anteriormente permitirá no
trasladar todo el aumento del precio de
los insumos a los precios de los
productos finales.
De dónde podemos concluir que
1. Existe una relación directa entre la
Productividad y la Rentabilidad.
2. Los aumentos en los precios de los
insumos, pueden ser amortiguados total
o parcialmente por aumentos de la
productividad y así impedir el deterioro
de la rentabilidad.
3. Lo indicado anteriormente permitirá no
trasladar todo el aumento del precio de
los insumos a los precios de los
productos finales.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Eslava Arnao Edgar. (2006, enero 15). Gestión empresarial y planeamiento estratégico. Presentación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-planeamiento-estrategico-presentacion/
Eslava Arnao, Edgar. "Gestión empresarial y planeamiento estratégico. Presentación". GestioPolis. 15 enero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-planeamiento-estrategico-presentacion/>.
Eslava Arnao, Edgar. "Gestión empresarial y planeamiento estratégico. Presentación". GestioPolis. enero 15, 2006. Consultado el 23 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-planeamiento-estrategico-presentacion/.
Eslava Arnao, Edgar. Gestión empresarial y planeamiento estratégico. Presentación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-planeamiento-estrategico-presentacion/> [Citado el 23 de Mayo de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de certo en Flickr
DACJ