Administración de recursos humanos y talento humano

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria
de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr
el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se
está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración
que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le
dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de
equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de
seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos
estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y
desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al
talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los
mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de
este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones
se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico
para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del
Talento Humano.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o
menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:
“La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado”.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (talento humano).
En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o
le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad
y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un
SI definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al
que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de
la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados el talento humano
tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos,
de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre
una organización y sus empleados.
La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de
la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están
cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de
personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se
les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por
qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una
filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen la gente que se contrate, la capacitación que se les
ofrece, las prestaciones que se le proporcionen – reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes,
sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que
influyen en estas filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será
la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía
de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la
organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida
también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X
sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará
si puede.
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
3.- Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan amismas en
dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I
y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza
en la cúpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
4.- El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la
toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos
tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro La
necesidad de motivar a los empleados que afectará la formación de una
filosofía propia sobre el personal. Este factor será explicado con detenimiento más
adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto
vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona
que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal
vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de
pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y
correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización
se debe primero efectuar un análisis de puestos.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características
individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando
la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la
satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la
debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por donde empieza la
administración?. La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos
del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama
análisis del puesto.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan
los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para
cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene
información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como
limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también
cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.
Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también
sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las
exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas
distancias y otros.
Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el
trabajo. Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales
procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y
los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
Estándares de Desempeño. También se reúne información con
respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad,
calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se
evaluará al empleado en ese puesto.
Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente
a cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el
empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí
información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el
empleo.
Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne
información con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los
conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación,
experiencia laboral, etc), así como los atributos personales (aptitudes,
características físicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la información generada por el
análisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de
la administración de personal:
Reclutamiento y selección.
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas
actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para
cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada
generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de
seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis
del puesto.
Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada
empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de
puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares
que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.
Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de
capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo
tanto de capacitación.
PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso
determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario
revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los
organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con
otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe
identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan,
debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple,
un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente
paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto
es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el alisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece
información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser
verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo.
El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está
completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de
“revisión” puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con
relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de
los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados
concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente.
La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción
del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,
verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación? Todos ellos
son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden
ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades
del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. Repasemos algunas de
los instrumentos de selección más importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un
papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no
solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisión de la selección.. El candidato que sale mal librado
en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes,
independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus
recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más
refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la
entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la
mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas
entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral
futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento
laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad
mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos
operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales.
Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los
puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene la obligación de
demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las
características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del
rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de
su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y
un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento.
Pruebas de Simulación del Rendimiento
¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto
que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad
en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva
del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben
satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas.
Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas
laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para
empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la selección del
personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de
un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan
los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo.
Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento
correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento,
diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato,
serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación hay ejecutivos de
línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a los candidatos
mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan
problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de
dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto,
las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas
internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
Medición de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona
para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son
importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales. En
ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles
medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la
personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se
somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podría ser una
mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione
ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un
experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a
la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas
pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún
rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el
empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los
de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a
un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrara sus intereses en
relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen
muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal
vez una persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las
que está interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos
de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son
similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se desea
contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en
sus nuevas posiciones.
CONCEPTOSSICOS DE LAS PRUEBAS
Validez
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona.
Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de
evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza
es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un
ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en el
trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo, podría no haber una
relación aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso
de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba
de apercepción temática, se pide a la persona que explique cómo interpreta una
fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener
conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que
deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil “probar” que algunas
pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta
prueba?. Con respecto a las pruebas para la selección de personal, el término
validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada
con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor
válido del desempeño subsecuente en el trabajo.
Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente
a la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo
harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán
también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las
personas con calificaciones más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la
evaluación psicológica, la forma de predecir es la medida que se está tratando de
relacionar con un criterio, como sería el desempeño en el trabajo. El término
criterio de validez proviene de esa terminología. El siguiente cuadro resume los
resultados sobre la validez de diversos instrumentos de selección. Las pruebas del
desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las
pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo. Esto
sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan mejor en conjunción
con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de manera
adecuada para que sean útiles.
Confiabilidad
¿Qué hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea útil
para los directores de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de
comprensión mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones
de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma
en que se desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes
que obtienen una calificación alta en las pruebas de admisión de graduados
también se desempeñan mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá
estar segura de que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una
forma predecible con el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo
que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deberá estar segura de que
las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algún criterio como el
desempeño en el trabajo. El proceso de validación requiere generalmente de la
experiencia de un psicólogo industrial y es coordinado por el departamento de
personal. El proceso de validación consta de cinco pasos que se muestran a
continuación:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validación cruzada y revalidación
PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relación entre lasa características del
empleado y los requisitos del empleo”.
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de
su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de
personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión
de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas y
promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre
los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo
dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar
a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere
reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el
contacto más estrecho se encuentre entre la formación y la provisión de personal
interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de formación
integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de
trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el
empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleados
generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de
trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la
formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a
dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones
gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas
para enlazar la formación con los resultados.
ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN
En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluación de las actividades de formación.
La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles
de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC),
así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de
instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca
la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con
el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los
resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de
las necesidades, y así continua el proceso.
ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca
ningún objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr?
Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos
específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para
la formación es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y
modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del talento
humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las
brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los
niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los
objetivos de la formación bajo dos condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atención de la organización
Deben obtenerse por medio de la formación.
La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un
problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades.
En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del
empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades
de formación pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos,
tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.
Alisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el
examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por
determinar el ajuste de la formación. La “organización del aprendizaje” se cataloga
como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles
de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización
del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará
en incertidumbre, le dará poder a los directores medios, constantemente se
esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del
aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades
a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización.
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del
empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.
La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puede
estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades
para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros
comportamientos en apoyo a la “calidad”.
La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la
organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la
formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los
empleados.
Alisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los
puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto
de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del puesto
de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las habilidades o
los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con
frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de producción motivarán
las necesidades de formación.
Alisis de la persona
Examinar si las características de los individuos cumplen con las
características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organización puede revelar las necesidades de formación. La característica más
evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación
sería el lugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar
dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener
reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su
desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de
recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidades de
formación.
Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en
términos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
implicación de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números). La
implicación del alumno puede ser útil para promover la motivación y un sentido de
responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación de la dirección
puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para los alumnos, con
el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de
trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, serían preferibles los
métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen información que
puede documentarse como números.
SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN
El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en
conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos”.
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho
más que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes
de que se lleve a cabo la información, debe existir ciertas condiciones previas para
que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso
establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales.
Las personas encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que
sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco efectiva. La inteligencia
general u otras habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero las
habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del
proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba
antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren buenos
resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden
pronosticar la disposición a la formación, aunque se pronostica mejor esta
disposición a corto plazo que a largo plazo.
Motivación del alumno por aprender
Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas
postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary
Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en
varios puntos estratégicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción
cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos
de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo obstáculo.
Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento
se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento
deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un formador con un
grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los
alumnos.
Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que
los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más
probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la
expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendrá resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus habilidades y
conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer
obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener
estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de formación pueda conducirlos a conseguir
empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos
cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa.
Se les debe decir a los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a
cabo de manera satisfactoria el programa de formación.
Práctica activa
Para lograr el ximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica
activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más
allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces.
Las sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas
que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formación a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, será muy dicil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando los
alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los
modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación en forma
inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia, aunque esto
provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente cuadro muestra un
modelo de evaluación de la capacitación.
Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de:
(1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la
destreza mejora la retención; (2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación con el
trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad
de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formación o
de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos o
las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos
desagradables.
La transferencia entre la formación y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy
importante que el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice
en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren
las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el
trabajo. La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseño de la formación, las características del alumno y el
ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la
situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
dirección con la formación y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al
mínimo estos problemas.
El ambiente de la instrucción y los instructores
Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los
instructores afectan la eficacia de la formación.
El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el
ambiente de la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales,
sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de
ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor
esté bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o
asistido a una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió
alguno de estos puntos.
ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN
Áreas comunes del contenido de la formación
La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales
técnicos es lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de
la escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento de
formación. Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino
que se les forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación formal
de la organización. Las habilidades que pertenecían a los directores o
profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de
producción efectivo.
Orientación
A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es
su orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza
este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la
organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas
de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y
selección envían señales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por
la que se analiza esto aquí es que la orientación incluye el aprendizaje, así como
abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado
aprende las metas de la organización, los medios para lograrlas, las
responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo
efectivos y las reglas laborales.
Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente
por medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se
está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN
Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo
en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la formación
fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones
formales de las actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al
alumno en una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n
supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste:
falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos
recursos de formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos.
Los trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un
grupo de aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la
mayor parte de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición
de las conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente.
Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a
las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta de
retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden
superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la
discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la
cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas
de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las
conferencias son escasas en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad
y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o
elaboradas que otras técnicas.
Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas
que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto
con otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la disminución
en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio hacen posible que
las organizaciones produzcan sus propios videos de formación a precios
relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son más costosos, pero
pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar
con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales
producidas a nivel profesional pueden generar también más atención y
participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las
películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución resulta menos
costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por mismo va
programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle
evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle
retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el
aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar en
libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la instrucción
programada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en la
escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de la
instrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada
de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qué
también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el
material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación
apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a
menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta
formación es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados
trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los avances
tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las
computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el
material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisión
o una película. Esta instrucción por medio de videodiscos interactivos permiten al
aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad,
como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta nuclear o la
mezcla de sustancias químicas peligrosas.
La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas
de la instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los
puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al
agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se pueden
compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo
tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de
la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es
la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas.
Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la
vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer
sus necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientas
motivados, deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación
que toma en consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente
afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la
persona
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas
para lograr el trabajo y obtener el resultado
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la
sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá
recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya
que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de
necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización.
Señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera
y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior está razonablemente satisfecha.
Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow
contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida,
abrigo y descanso.
Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se
convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligro o la privación.
Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de
seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar y
recibir afecto y de amistad.
Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los
compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas,
de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por
lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un
mayor logro, mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin embargo, como las
otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez
que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la
persona una vez que las necesidades de nivel más bajo están razonablemente
satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o satisfacción, la necesidad
que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a
ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadores-
higiénicos
Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de
necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (estima,
autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a
una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de
motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, y
una vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecerle todavía
más dinero o condiciones de trabajo aún mejores en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el
puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir
tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que
los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la
persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de
trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los empleados se sentirán
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, añadir más de
estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar
a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas
rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para motivar
más a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y
empleos con más retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a
que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el
logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente
satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de
las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe
para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos
objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas
a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la
administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la
administración del talento más importante para toda la sociedad: los hombres y las
mujeres constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus
objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el
proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una
cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer y prosperar
cualquier organización.
Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento
humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento
humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados. En último término, el desempeño y bienestar de
cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del
departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede
incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en
general, mediante la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará.
Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas
y es posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus
suposiciones básicas, y es por eso qué es tan importante desarrollar una filosofía
general para la administración del talento humano. Los factores que influyen en la
filosofía propia de la administración del talento humano incluyen las experiencias
pasadas, la educación y los antecedentes: la filosofía de la alta administración, las
suposiciones básicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar
a los subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de
inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud,
los inventarios de interés y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán
estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es
necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) análisis del puesto; (2)
elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la
prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que
deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material
sea significativo, organizándolo en trozos significativos y que utilice términos
familiares así como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de
transferencia en la capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de motivar a la
persona en entrenamiento e incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación
técnica. Podría incluir el método de sustitución, la rotación en los puestos o
asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos:
preparación para el empleado, presentación de la operación, pruebas de
desempeño y un seguimiento. Otros métodos de capacitación son, a saber,
técnicas audiovisuales, pláticas y la instrucción con apoyo de computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo
tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o
recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir
que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la
esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse
en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la
necesidad inmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la
jerarquía las cinco necesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfacción
y motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen
insatisfacción en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no están
presentes) son los factores higiénicos. Incluyen factores “extrínsecos” como la
supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen
satisfacción y motivación (si están presentes) son los factores “intrínsecos” como
el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación se
encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideración sobre
lo que las personas desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas
tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un
motivador, c)las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles,
d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento
dado se activa más de una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades
diferentes y g) las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.
Aportado por: Alberto J. Esparragoza J.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE – RECTORADO BARQUISIMETO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
U
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Esparragoza Alberto. (2002, enero 25). Administración de recursos humanos y talento humano. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-y-talento-humano/
Esparragoza, Alberto. "Administración de recursos humanos y talento humano". GestioPolis. 25 enero 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-y-talento-humano/>.
Esparragoza, Alberto. "Administración de recursos humanos y talento humano". GestioPolis. enero 25, 2002. Consultado el 29 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-y-talento-humano/.
Esparragoza, Alberto. Administración de recursos humanos y talento humano [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-y-talento-humano/> [Citado el 29 de Agosto de 2015].
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