Teoría de la administración de personal

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Administración de Personal
Tendencia Actual
La escuela clásica de administración que tuvo su auge en las primeras décadas de este siglo
proponía un enfoque del management basado en la posibilidad de proveer a los gerentes la
capacidad de analizar, predecir y controlar el comportamiento de las organizaciones complejas que
administraban. Pero esta visión del mundo de los negocios contrastaba con una realidad en la
mayoría de los casos impredecibles, incierta y hasta incontrolable.
Actualmente se da la posibilidad de un fructífero diálogo entre el mundo de la administración y el
mundo científico. La ciencia, estimada por los hombre de negocios como una fuente de innovación
tecnológica, genera hoy valores s importantes: provee nuevas maneras de mirar y comprender el
mundo.
La administracn puede ser una ciencia, pero no el tipo de ciencia que piensan la mayoría de los
administradores. Para entender la nueva ciencia de la administración debemos referirnos al libro que
aco el termino administración científica”: Principios de administracn científica, de F.W.
Taylor (1911).
En este libro, hoy considerado un csico de la literatura administrativa, Taylor busca determinar
reglas para aplicar el concepto de eficiencia a la organizacn del trabajo industrial.
Taylor consideraba que la causa fundamental por la cual se desperdiciaba el esfuerzo del hombre
era la falta de un administración científica. Los administradores deben hallar el “mejor
procedimiento que garantice la xima eficiencia. Escribe Taylor: “la buena administracn es una
verdadera ciencia, la cual debe basarse en leyes, reglas y principios que constituirán un sistema
entendible, predecible y controlable. El trabajador juega un rol totalmente pasivo. Los principios
de Taylor inauguraron una revolución en la administración y la organización del trabajo y sus ideas
contribuyeron a grandes aumentos en la productividad y el nivel de vida.
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Este tipo de organizaciones rígidas no pueden adaptarse rápidamente a los cambios, por lo que los
administradores deben repensar los elementos fundamentales de la teoría de Taylor.
Lejos de ser predecible como un reloj, la realidad aparece tan aleatoria como un juego de azar. La
teoría del caos es una de las herramientas para comprender el nuevo entorno de los negocios.
Científicos de una amplia variedad de campos comenzaron a experimentar con simulaciones de
sistemas físicos llegando a conclusiones muy similares: un cambio infinitesimal en las condiciones
iniciales tenia un profundo efecto en la evolución de todo el sistema.
Este concepto inaugu un cambio radical en la visn que los científicos tienen del mundo: el
énfasis en el control y la predictibilidad, propios del siglo XIX, le han dado paso, a fines del siglo
XX al poder del azar y las probabilidades.
El comportamiento de los s simples sistemas sicos es fundamentalmente impredecible.
Estudios recientes sobre la naturaleza mencionan la existencia de “sistemas adaptables complejos”
altamente eficientes los cuales tienen ciertas caractesticas en común:
a- Se auto administran a través de una red de “agentes” que actúan independientemente uno del otro
y sin depender de ningún poder central. Sin embargo, son capaces de formar comunidades que
cooperan para lograr desempeños que individualmente no podrían alcanzar. Este auto
administración es posible gracias a un tipo especial de realimentación. En cierto sentido son
sistemas que aprenden a través del feed-back con el ambiente externo. Cuando cambian las
condiciones externas, cambia automáticamente la estructura del sistema.
b- Estos sistemas poseen una “especialización flexible”. Existen grupos de agentes que ocupan
nichos específicos dentro del sistema para cumplir determinadas funciones. Pero esos nichos
constantemente desaparecen para que surjan otros nuevos que le permitan al sistema adaptarse a
los cambios externos.
c- Los sistemas adaptables complejos se caracterizan por la “perpetua novedad”. Muchos
administradores están luchando para crear organizaciones con estas características para poder
enfrentar al incierto, y a veces caótico, entorno actual de los negocios.
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Si bien los cienficos que esn desarrollando la teoría del caos y la complejidad no se ocupan
específicamente del mundo de los negocios, su perspectiva ha influido en la literatura
administrativa. Peter Senge, en su libro “la quinta disciplina habla de gente que se siente perdida
dentro de las organizaciones, a las que pertenece; gerentes superados por demasiada información,
demasiados cambios bruscos y demasiadas exigencia conflictivas.
Muchos se ven a si mismos dentro de un sistema sobre el que no tienen ningún tipo de influencia.
Ellos “hacen su trabajo”, aportan su tiempo y tratan de lidiar con fuerzas que están fuera de su
control.
Según Senge, esta sistemática incapacidad para enfrentar la complejidad es una consecuencia
directa del enfoque tradicional de la administracn. “Desde muy pequos nos enseñaron a
desmenuzar los problemas y a fragmentar el mundo. Esto hace que podamos transformar problemas
complejos a dimensiones s manejables. Pero el precio que pagamos es demasiado alto: perdemos
de vista las consecuencias de nuestras acciones, perdemos la conexión, de lo que estamos haciendo
con respecto al problema global”
Los gerentes piensan que entienden las relaciones causa - efecto que se producen en sus
organizaciones. Pero de hecho, las conexiones entre las acciones y resultados son infinitamente más
complicadas que lo que los gerentes sospechan.
De esta manera, se genera un dilema: aprendemos mejor de la experiencia, pero no podemos
experimentar las consecuencias de la mayoría de nuestras decisiones importantes. Como resultado
de esto, los gerentes son prisioneros de los sistemas que suponen que ellos están manejando.
La idea de gerente como un planifiacador cienfico es un error de concepto. La alternativa es para
de ver a la organización como una m áquina y empezar a pecibirla como algún tipo de organismo
viviente.
Senge habla de “sistemas pensante y de “organizaciones que aprenden como las herramientas
fundamentales para enfrentar las nuevas realidades.
Así como la teoría del caos enseña que los pequeños cambios pueden producir grandes efectos en
los sistemas físicos, en la teoría de sistemas se habla del “efecto palanca”: pequeñas acciones bien
enfocadas pueden, a veces, producir mejoras significativas y duraderas.
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Las “organizaciones que aprenden tienen características muy similares a los “sistemas adaptables
complejos que los científicos están descubriendo en la naturaleza. Son sistemas altamente
descentralizados en los cuales los procesos de toma de decisiones están sujetos a cambios
permanentes.
El administrador de nuestros días es un científico, pero de características muy distintas a las
concebidas por Taylor.
Los administradores científicos de hoy deben ser investigadores que estudien sus propias
organizaciones. Y deben ser diseñadores que creen los procesos de aprendizaje que hagan posible la
“autoadministración”, procesos que son esenciales para se eficientes en un mundo caracterizado por
permanentes cambios.
Trabajo
Concepto y evolución histórica
Es todo esfuerzo del hombre aplicado a la producción aplicado a la producción de bienes u
servicios.
En la etapa del paganismo, el trabajo era ignominia. Los únicos que trabajaban eran los esclavos.
Con el advenimiento del cristianismo, el trabajo se convierte en una actividad honorable. Es una
obligación social y un derecho del hombre.
La actividad laboral ocupa gran parte (70% al 80%) del tiempo disponible.
El trabajo perfecciona:
a- la naturaleza: mediante el trabajo el hombre completa la obra creadora de Dios.
b- la sociedad: el trabajo como factor de producción, permite la generación de riqueza para que la
sociedad evolucione.
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c- al propio trabajador: mediante el trabajo el hombre obtiene el ingreso que le permite satisfacer
sus necesidades y las de su grupo familiar y, además, debería encontrar un medio para
perfeccionarse y crecer como persona en todas sus dimensiones (material, intelectual y
sobrenatural).
El trabajo en la Doctrina Social de la Iglesia
El trabajo del hombre merece respeto, dignidad y una retribución que le permita cubrir sus
necesidades sicas y las de su grupo familiar.
El trabajo es considerado “esfuerzo porque es penoso. EL trabajador debe vencer una doble
resistencia: la de su propia persona y la de los elementos con los cuales ejerce el trabajo. La
penosidad del trabajo es consecuencia del pecado original.
El trabajo es considerado “esfuerzo humano porque:
1- participa de la dignidad propia del hombre
2- se ejercen dos facultades propias del hombre: la inteligencia y la voluntad. Es s humano
cuanto s inteligente y libre.
El trabajo ocupa un puesto de particular relevancia en el amplio espectro de las actividades
humanas. Lo que está cambiando es la actitud del hombre y de la sociedad hacia el trabajo.
En la tradición del siglo de las luces y de sus luchas revolucionarias el nombre del trabajo es
santificado y el tulo de trabajador es el s honorable.
El marxismo conserva esta tradición que está entre sus creencias esenciales. Para Engels, “el trabajo
fue la condición sica y fundamental de toda la vida humana y lo es en tal grado que debemos
decir que el trabajo ha credo al propio hombre”.
Después de los campos de concentración nazis del Archipiélago Gulag en la Siberia y sus
equivalentes chinos o indochinos, sabemos a lo que lleva la ilusión de que el trabajo es el pasaporte
al paraíso.
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La religión del trabajo, con su formula de reeducación y redención por él, puede ser el opio del
pueblo.
Para los cristianos, el trabajo es un instrumento cuya dignidad radica en que procede de la persona,
que lo necesita para su propia subsistencia. Por el trabajo el hombre se hace solidario con sus
hermanos y coopera en el perfeccionamiento de la creación y en la obra redentora de Jesucristo.
S.S. Juan Pablo II en su Encíclica Laborem Exercens nos actualiza la visión católica del problema u
nos estimula a la reflexn.
Función Personal
1 - Administracn de personal
Concepto
El que tiene a su cargo la funcn personal tiene relación, por lo menos con tres grandes aspectos:
l)la organización, encuanto tenga que ver con la consecución y motivación de los trabajadores para
lograr los objetivos de la emprasa; 2) lo relacionado con la satisfacción de necesidades primarias y
psicológicas de los trabajadores; y 3) la sociedad en general, en cuanto a que ésta exige el
cumplimiento de las leyes en vigancia.
El, director de personal requiere una visión de conjunto de campos tales come la psicologia, la
sociologia, la filosofia, la economia y la administracidn. Se encontrara a menudo con problemas y
asuntos que con frecuencia carecen de respuesta acertada, pues no son tan obvios. Requeriren
habilidad para entender situaciones no muy lógicas, capacidad para ponerse en el lugar de los demas
a aptitud para predecir el comportamiento humano.
Podemos definir la Administración de Personal desde dos puntos de
vista: a) Según las PARTES que comprende;
b) Segúin las FUNCIONES que debe cumplir.
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Definición según las partes
La administracn de personal comprende:
1- Dirección de personal: Funciones internas que hacen a la relación de la empresa con su propio
personal.
2- Relaciones Laborales: Relación existente entre la empresa y las Asociaciones Profesionales de
Trabajadores.
3- Relaciones Públicas: Relación existente entre la empresa y el entorno social.
Definición según las Funciones
La administración de personal incluye funciones administrativas y las funciones operativas, que se
desprenden de las primeras.
Las funciones administrativas son:
a- Planeamiento
b- Organización
c- Dirección
d- Control
Las funciones operativas son:
a- Obtención
b- Desarrollo
c- Remuneración
d- Integración
e- Mantenimiento
El propósito de este conjunto de funciones administrativas y operativas es la de contribuir al logro
de los objetivos de la organización.
Ubicación de la función personal dentro de la organización
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La primer alternativa a decidir cuando se disa la estructura de la organización, consiste en
determinar si Personal tendrá su propia estructura o si formará parte de la estructura de otro
departamento.
En el caso que el volumen de tareas y el tamaño de la estructura lo justifique la unidad de Personal
se organizará en forma separada de los demás departamentos.
La base de agrupacn de puestos habitualmente usada en Personal es la base funcional.
La importancia de cada función del tamaño de la estructura, las habilidades del personal y la
filosofía de la alta dirección en cuanto a la importancia que dé al aspecto de personal.
Una alternativa s evolucionada es la utilización de un criterio de servicios para agrupar las
unidades.
En este caso dividimos las funciones “higienicas” y las funciones “motivadoras”.
Dentro de las tareas motivadoras incluimos:
1- una función educativa
2- un diseño de puestos de trabajo en función del interes y de la satisfacción del trabajador
3- una función que sirve de andoto, mediante el entrenamiento y la educación para que prevenga
la obsolescencia tecnológica.
Stanley Sokolik sugiere una tercera base para agrupar los puestos, dirigida a quien usa los servicios.
Parte de la idea de que los problemas y los requerimientos son distintos ara cada categoría de
personal.
Objetivos
Los objetivos de la función personal se desprenden de los objetivos generales de la organización.
Los objetivos de personal pueden ser monetarios y no monetarios.
En estos tiempos, los directivos han llegado a dar particular importancia a los objetivos no
monetarios de la gente. Cuando la remuneración es razonable, otros deseos vienen en seguida y
ellos son la base de las relaciones humanas de hoy. Puede darse el caso de que un individuo acepte
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una baja remuneración con el fin de ganar s prestigio, reconocimiento, seguridad, o algún otro
tipo de ingreso psíquico parecido.
Sobre la dirección de personal descansa la responsabilidad de asegurar la realización satisfactoria de
los objetivos personal de los empleados. Si los objetivos de todos los grupos que forman la
organización no son razonablemente alcanzados, los objetivos de la organización pueden sufrir
alteraciones.
2- Departamento de Personal
Importancia en las distintas formas estructurales
la importancia relativa del departamento de Personal va cambiando en los cinco modelos que
resumen el espectro actual de las estructuras organizacionales.
1- En la estructura simple, la responsabilidad de las tareas del departamento de personal recae sobre
el que ejerce la conducción.
2- En la burocracia maquinal, las tareas son repetitivas, por lo que existe un alto grado de
normalización.
3- En las burocracias la tarea clave es la seleccn ya que se incorpora el personal ya capacitado.
4- La forma divisional, es en realidad un grupo de estructuras, en el cual el personaje más
importante es el Jefe de división, ya que es el que tiene la responsabilidad de conseguir los
resultados.
5- La adhocracia es la estructura s flexible y la que menos respeta los principios clásicos de
administración. La tarea clave del departamento de personal es la selección, ya que el personal
además de su alta capacitación, debe tener una personalidad que le permita adaptarse al trabajo
en grupo.
Evolución histórica del departamento de personal
Etapa Pasiva o de los Registros:
Es la etapa embrionaria, Concluye después de la finalización del a primera guerra
mundial.
Personal lleva registros y liquida jornales, pero no interviene en la fijación de las políticas de
personal.
Etapa de los servicios y beneficios:
Se ubica en la tercera década del siglo. Como respuesta a la presión sindical, las empresas
comienzan a otorgarle beneficios a los trabajadores.
Etapa Activa o de la toma de decisiones:
La ubicamos en la cuarta cada del siglo: La empresa pierde la batalla contra el sindicato.
Surgen conflictos por la poca preparación de la línea de mando para enfrentar esta nueva realidad.
Las empresas contratan especialistas en el manejo de personal y el departamento de personal pasa a
tener poder de decisión.
Etapa Staff
Desde fines de la Segunda Guerra Mundial
El deterioro del poder del supervisor se refle en una merma de los volúmenes
producidos.
En esta etapa Personal asesora, presta servicios y controla. El especialista tiene acceso a la
Dirección, pero el que decide es el asesorado.
La Función de personal como sistema
Base Funcional
Director de Personal
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Empleo
Entrenamiento
Remuneraciones
Asuntos Legales
Seguridad
Servicios
Base de servicios
Director de Personal
Programas Programas
preventivos motivadores
Empleo Educación
Entrenamiento Diseño cargos
Pagos Motivación
Asuntos Legales
Servicios
Base beneficiarios de los servicios
Director de Personal
Planeamiento
Dpto
Depto
Depto
cnicos
Nuevos trabaj
Ejecutivos
Trab no esp
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3- Enfoques de la Dirección de Personal
a- Enfoque Mecanistas
Se basa en las ideas de Taylor especialmente en el razonamiento que si las maquinas pueden
hacerse s productivas llevando al extremo la especialización, lo mismo puede hacerse con el
hombre.
Pueden crearse empleos muy especializados en ambas dimensiones, y por lo tanto facilmente
intercambiables. EN base a este concepto, debemos emplear la mano de obra s barata y utilizarla
hasta que sea descartada.
El enfoque mecanicista presume que el personal es controlable, su comportamiento predecible y él
mismo, intercambiable.
El hombre económico de Taylor solo busca evitar el dolor y obtener recompensas monetarias.
Si bien es obvio que esta concepcn del trabajo y el trabajador ha sido superada por el avance de
los tiempos, todavía se entran rezagos conceptuales en muchos directivos que muestran una
influencia de la vieja filosofía.
Muchos de los problemas actuales de la dirección de personal tienen sus raíces en el pasado:
1- Desempleo tecnológico
2- Seguridad
3- Organización sindical
4- Reducción de la Satisfacción laboral
b- Enfoque Paternalista
El enfoque mecanicista fue el predominante en la economía de principios de siglo. De pronto, surge
un nuevo enfoque como una reacción frente al crecimiento de los sindicatos durante la Primera
Guerra Mundial.
El paternalismo es el concepto mediante el cual la dirección asume una actitud de carácter protector
hacia los empleados. Se implementó mediante una profusión de beneficios sociales a los empleados.
Para ser considerado paternalista son necesarias dos características: otorgar beneficios no con el
objetivo de beneficiar al trabajador sino para compensar otros requerimientos y, en segundo lugar,
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la decisión respecto de qué servicios hay que dar y como darlos, es solo de incumbencia de la
dirección.
c- Enfoque de Sistema Social
El paternalismo se agotó en la depresión del 30, aunque actualmente algunos directivos intenten
utilizar este enfoque.
El fracaso de los enfoques anteriores puso de manifiesto la complejidad del problema y la necesidad
de encararlo desde otra posición. Esta es conocida como enfoque de sistema social y concibe la
organización como un sistema complejo y abierto a las influencias del entorno.
Los componentes s importantes del sistema social son:
1- insumos del ambiente exterior.
2- un procesador formado por personas, elementos materiales y funciones que transforman los
insumos en productos terminados.
3- un conjunto de productos deseados por los miembros del ambiente exterior.
4- un sistema nervioso, el cual regula los insumos, los procesos y los productos.
Empleo
El empleo consiste en estudiar y aplicar las normas y disposiciones que rigen la incorporación de
personal.
En lugar del término empleo, generalmente se habla de: reclutamiento, selección, ingreso,
incorporación, toma de personal, etc.
Si analizamos estos vocablos, observamos que:
Ingreso: es la acción de entrar o ingresar
Reclutamiento: es la acción y efecto de alistar reclutas o soldados
Selección: es la elección de una persona o cosa entre otras, prefiriéndola.
Búsqueda: es la acción de buscar y encontrar alguna persona o cosa.
Incorporación: Agregar personas a otras para formar un cuerpo.
Entrar: empezar a formar parte de una organización.
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Tomar: es sin6nimo de emplear.
Empleo significa “ocupar a una persona, encargándole un negocio, comisi6n o puesto”
Utilizaremos empleo de personal para la acci6n de emplear o tomar personal, al cual ingresaremos
despues de hacer una búsqueda y dentro de ella una selecci6n.
Costo del empleo
Los costos en Personal son muy subjetivos en general, pero en el caso del proceso de empleo se
pueden lograr cifras bastante objetivas.
El costo del empleo está formado por dos conceptos:
a- Costo inicial:
Precio del aviso
Sueldos de los seleccionadores
Prueba tecnicas, psicol6gicas y de salud
Gastos de las asistentes sociales
Tiempo del personal ejecutivo que se ocupa se las entrevistas
Costos fijos de la Oficina de Empleo
b- Costo posterior al ingreso:
Entrenamiento y capacitaci6n
Inducci6n o presentaci6n al puesto
Adaptaci6n al puesto
Adaptaci6n al grupo social
Procedimiento de contrataci6n
El procedimiento de contrataci6n típico de selecci6n es el siguiente:
a- Entrevista inicial: debe ser corta y tiene por objetivo eliminar a los obviamente no calificados
para el puesto.
b- Formulario de solicitud: a los que pasan la entrevista inicial se les suministra un formulario que
debe ser completado con los datos básicos de filiaci6n, educaci6n, etc.
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c- Referencias: normalmente tienen un valor muy relativo. Se consiguen en los institutos de
estudios en los que curs6 el solicitante y en trabajos anteriores.
d- Pruebas psicol6gicas: las pequeñas y medianas empresas no las llevan a cabo habitualmente por
un problema de costo.
e- Entrevista de empleo: es esencial, aunque sea subjetiva e incompleta. EL objetivo es obtener
informaci6n significativa sobre la persona. Es una entrevista tecnica.
f- Aprobaci6n por el futuro jefe: la tendencia actual es que la funci6n Personal asesora, pero la
elecci6n la hace el futuro jefe.
g- Examen físico: se realiza en la mayoría de las empresas y puede tener distintos niveles de
complejidad.
h- Inducci6n: es la introducci6n al puesto. La selecci6n ya concluyo. Es una etapa importante, ya
que s de la mitad de los egresos voluntarios se producen dentro de los primeros seis meses,
por problemas de adaptaci6n.
i- Seguimiento: es la etapa posterior a la inducci6n y dura algunas semanas, Se busca constatar si
hay una razonable satisfacci6n del empleado nuevo hacia el trabajo y si este satisface sus
expectativas previas.
Autoridad
Concepto:
Facultad para planear las tareas y controlar.
Derecho de mandar y Poder de hacerse obedecer
Facultad de tomar decisiones y de controlar su cumplimiento
Facultad de tomar decisiones que guíen las acciones de los demás
Tipos de autoridad:
1- Carismática: Deriva de la Personalidad de cada Persona. Su nombre Proviene de la Palabra
“carisma”. Este tipo de autoridad es Moral y deriva de la inteligencia, cualidades morales,
capacidad innata para conducir, etc.
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2- Formal: Deriva de la posici6n que se ocupa dentro de la organizaci6n. Es consecuencia del cargo
que se ocupa. Es establecida por la divisi6n posicional. Es autoridad Legal y emana de la funci6n
que se desempeña.
3- Tecnica: Surge de los conocimientos intelectuales de cada individuo. Es llamada tambien
autoridad profesional.
4- Tradicional: Es consecuencia de heredar un cargo tradicional. Su ejemplo típico son las
monarquías.
La autoridad es Monocratica, uno solo es el que manda. Esto provoca conflictos. Según los distintos
niveles posicionales existe un distinto reconocimiento social. Tambien existe correlaci6n entre el
nivel posicional y los ingresos que se perciben.
La organizaci6n influye sobre sus miembros de diversas maneras.
Estas influencias organizativas no determinan las decisiones de los individuos, sino que fijan
premisas en las cuales se basaron esas decisiones.
Formas de influencia:
Autoridad
Entrenamiento
Criterio de eficiencia
Lealtad organizativa
La autoridad es fundamental para lograr coordinaci6n. Se traza un plan de acci6n y se comunica
este plan a los miembros del grupo. El paso final es la aceptaci6n de este plan, y en este punto es
donde cobra fundamental importancia la autoridad.
La autoridad no se concibe sin responsabilidad.
Se entiende por responsabilidad al conjunto de sanciones positivas y negativas que acompañan al
ejercicio del Poder.
Disciplina
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Es la obediencia y signos exteriores de respeto realizados de acuerdo a las convenciones
establecidas entre la organizaci6n y sus agentes. Estas convenciones pueden ser tácitas, escritas,
impuestas, debatidas o surgir de las leyes o las costumbres.
La Disciplina implica:
obediencia
signos exteriores de respeto
actividad
presencia.
Las convenciones antes mencionadas variaran en cada tipo de organizaci6n, en cada país, empresa,
epoca, etc.
El buen funcionamiento disciplinario depende tanto de los subordinados como de los jefes.
Para mantener la disciplina hacen falta: buenos jefes, reglas de juego claras y sanciones negativas
aplicadas con justicia.
La disciplina implica obediencia a la Norma y al Superior.
Podemos definir disciplina como una adecuaci6n de la conducta a las normas.
Disciplina positiva: Adecuaci6n voluntaria y espontaneas
Disciplina negativa: Adecuaci6n por coerci6n.
Para lograr disciplina positiva existen distintas herramientas: Entrenamiento, identidad de objetivos,
lealtad organizacional, etc.
Las distintas necesidades del hombre son convertidas en Deseos especificos dentro de la
organizaci6n. Existen algunos de estos deseos o requerimientos que se observan con bastante
frecuencia:
1- Pago: la remuneraci6n satisface necesidades físicas y psicol6gicas.
2- Seguridad Social: se refiere a la necesidad psicol6gica.
3- Aceptaci6n Social: necesidad de ser aceptado por su entorno social.
4- Reconocimiento del Trabajo realizado: este reconocimiento puede ser verbal, publico,
monetario.
5- Posibilidad de Progreso: la mayoría de los empleados desea avanzar. Existen algunas personas
que se resisten a progresar por temor a asumir responsabilidades.
6- Condiciones de Trabajo: confortables, seguras y atractivas.
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7- Buenos Jefes: se exige un liderazgo competente y justo
8- Ordenes e instrucciones racionales: las ordenes absurdas sirven para aumentar la inseguridad y la
frustraci6n del personal.
9- Responsabilidad social de la organizaci6n: La tendencia de las empresas privadas a tratar de
colaborar para solucionar problemas sociales repercute favorablemente en las expectativas del
Personal.
La Motivaci6n tiende a conciliar los intereses del empleo con los de la organizaci6n, para que el
comportamiento resultante vaya a contribuir a la ejecuci6n de los deseos de los empleados, como
simultáneamente a la obtenci6n de los objetos organizacionales.
Teoa de Vroom: El impacto motivador en el empleado esta influido por la apreciaci6n que el
empleado tiene del valor anticipado de los ingresos con relaci6n al comportamiento y la expectativa
de que ese comportamiento generara un determinado ingreso.
Participación
La participaci6n en las decisiones es un medio adecuado para el logro de la autoestima y la
autorrealizaci6n.
Ventajas:
Decisiones de alta calidad
Aceptaci6n de las decisiones resultantes
Identificaci6n con los objetivos de la organizaci6n
Limitaciones:
Conocimientos y habilidades del personal
Reticencia a participar por miedo a las responsabilidades
Urgencia de las decisiones
Capacidad del der
Amplitud de libertad
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Grados de Participaci6n
Factor
Grados
Bajo
Moderado
Alto
Amplitud
Reducida. Asuntos
sin importancia
Asuntos
seleccionados
Cualquier tipo de
decisiones
Frecuencia
Raramente usado
reuniones peri6dicas
continuamente
Personas
Involucrados
Pocos directivos de
alta direcci6n
Grupos selectos o
comites
Todos los empleados
Forma
Escucha
Consulta
Decisi6n grupal
Persuasi6n
Muchos científicos han coincidido en establecer que el estilo corriente de liderazgo es la autocracia
benevolente.
El adoctrinamiento es el proceso de presentar un punto de vista a una persona con la esperanza de
que ella lo acepte.
El instructor decide que quiere que la persona crea y presenta la doctrina de manera persuasiva. El
objetivo es la aceptaci6n de un juicio.
Principios de adoctrinamiento:
1- Repetici6n: Cuanto s se repite una doctrina, mayor será la aceptaci6n de quien recibe el
mensaje.
2- Veracidad: la doctrina verdadera será la que tenga s adeptos. La direcci6n debe convivir con
su personal y si los enga una vez, es posible que le insuma mucho tiempo y esfuerzo volver a
ganar su confianza.
3- Simplicidad: cuanto mas clara y entendible sea una doctrina, s aceptaci6n tendrá.
4- Prestigio de la Ideología: a mayor prestigio del ide6logo, mayor aceptaci6n de la doctrina.
Cuanto s crean los subordinados en sus líderes, s aceptaci6n tendrán sus directivas.
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5- Prestigio de la Ideología: Por una cuesti6n de aceptaci6n social, la gente tiende a aceptar sin
cuestionar las teorías que son aceptables por la mayoría de su grupo social.
6- Exclusi6n de ideas opuestas: es el medio s poderoso y el s objetado. Si se bombardea a
alguien con una idea, esta repetici6n por cierto tiempo dará como resultado un “lavado de
cerebro”. El efecto es mayor si existe la restricci6n de acceder a otros puntos de vista distintos.
Eticamente es objetable porque no respeta la libertad de expresi6n.
Comunicación
El proceso de la comunicaci6n esta compuesto por tres elementos:
1. el emisor de la sal
2. el medio por el cual se ena la señal
3. el receptor
El emisor es alguien que quiere transmitir algún tipo de informaci6n a otra persona. Es imposible
realizar esa transferencia en forma perfecta, ya que debemos introducir ese mensaje dentro de
símbolos y enviarlos a traves de ellos a la otra persona. Los símbolos s usados son: palabras,
expresiones, señales gráficas y números.
El medio consiste en los canales de comunicaci6n y el mecanismo particular que se va a usar para
enviar las señales. El receptor debe obtener los símbolos que le envían y desarrollarlos en forma de
idea.
Si la señal es confusa o los símbolos significan cosas distintas para ambos, la comunicaci6n no se
realiza.
Idea
Codificador
Transmisor
mbolos
Receptor
Descifrar
Idea
Habla
Escribe
Actúa
Palabras
Acciones
Dibujos
Escucha
Lee
Observa
Disa
Números
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mbolos de Comunicaci6n
a- Palabras: el lenguaje se compara a un mapa, que representa cierto territorio. Al igual que un
mapa No es el territorio por si mismo, una palabra no es el objeto o idea que representa. El
proceso se complica cuando se trata de palabras que representan conceptos intangibles.
b- Acciones: El directivo debe reconocer el hecho de que se comunica tambien por las acciones. Si
un supervisor se para detrás de un operario y hace una anotaci6n en su libreta, el empleado
probablemente senticuriosidad, angustia o inseguridad. El directivo debe darse cuenta que es
el centro de atenci6n de los subordinados.
c- Dibujos: Los dibujos animados y la televisi6n han demostrado el poder del dibujo para transmitir
significado y entendimiento a las personas. Es posible que el receptor comprenda mejor un
informe resumido con gráficos aclaratorios, que un extenso informe extenso.
d- Números: Las cifras o datos numericos, pueden ser absolutos, relativos o datos estadísticos. Una
cifra en un determinado informe escrito ayuda a mejorar su credibilidad y aceptaci6n. Las cifras
promedio tambien pueden ser usadas según las intenciones del emisor.
La audici6n
La emisi6n del mensaje es solo una de las partes del proceso de comunicaci6n. A continuaci6n
trataremos el problema de la recepci6n
La recepci6n de mensajes esta afectada, en primer lugar. Por el escucha, cuando la comunicaci6n es
oral.
Un obstáculo en el Proceso de comunicaci6n, es la diferencia entre la velocidad al hablar y la
velocidad para escuchar y comprender. Toma menos tiempo escuchar y pensar, que hablar;
usualmente hablamos a los demás a una velocidad de 120 a 160 palabras por minuto, cuando
podemos escuchar y pensar cuatro veces s rápido.
El principal bloqueo a la comunicaci6n personal es la inhabilidad para escuchar inteligentemente
entendiendo personal es la inhabilidad para escuchar inteligentemente entendiendo a la otra
persona.
Podemos hacer una clasificaci6n de “escuchas” o “receptores orales”:
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a- Marginales: son aquellos receptores que prestan muy poca atenci6n al que habla, o la atenci6n es
intermitente. Este tipo de situaciones genera, además de problemas de comunicaci6n, conflictos
personales ya que el que habla se siente injuriado.
b- Evaluativos: este tipo de receptor es atento, pero utiliza la diferencia de velocidad a su favor,
para juzgar desde su propio punto de vista. Si gastamos nuestro tiempo en un proceso crítico,
aprobando o desaprobando lo que dice el que habla, estamos dedicando muy poco tiempo y
esfuerzo a la tarea de entender que es lo que esa persona quiere decir.
c- Proyectivos: la comunicaci6n real se da cuando el escucha realmente oye y entiende la posici6n
y el proposito del que habla. Este tipo de receptor evita criticar, aprobar o desaprobar.
Solo intenta introducirse dentro de la mente del que habla y entender sus puntos de vista.
La capacidad para leer tambien es importante en el proceso de comunicaci6n.
La cantidad de material escrito que el ejecutivo debe considerar, se va incrementando cada vez más
con el paso del tiempo. De ahí que sea importante reducir tal cantidad de material a lo esencial.
El entrenamiento y la comunicaci6n
La mayor dificultad para el empleo de los metodos de entrenamiento formal es la de conseguir,
dentro del grupo que se entrena, una actitud de receptividad. Todos los maestro reconocen que la
motivaci6n es la clave del proceso de aprendizaje.
El que se entrena debe tener interes en aprender y ademas estar convencido de que desconoce las
cosas en que va a entrenarse.
El entrenamiento es aplicable al proceso decisorio siempre que ciertos elementos se encuentren
repetidos en un gran número de decisiones. El entrenamiento puede proporcionar al empleado los
hechos necesarios para enfrentarse con estas decisiones; puede darle un marco de referencia para su
pensamiento; puede enseñarle soluciones probadas o puede instruirle acerca de los valores de
acuerdo con los cuales debe tomar sus decisiones.
A traves del entrenamiento puede lograrse un mayor grado de descentralizaci6n del proceso
decisorio, al darle a los niveles s bajos de la jerarqa organizativa, un mayor grado de
competencia.
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Seguridad Industrial
Es la acci6n destinada a evitar accidentes de trabajo mediante el estudio y supresi6n de las causas
que los originan.
Si esta acci6n es permanente, los resultados serán progresivos.
Se debe crear en toda la organizaci6n la conciencia de la seguridad industrial.
La labor de prevenci6n puede ser:
activa: cuando se realiza entes de producirse el accidente.
pasiva: cuando se toman medidas para evitar la repetici6n del accidente.
Accidente es el acontecimiento brusco o imprevisto que interrumpe el proceso ordenado y met6dico
de cualquier actividad.
Las consecuencias posibles de un accidente son la lesi6n y el siniestro.
Lesi6n es el daño acasionado a las personas.
Siniestro es la perdida de recursos materiales.
Remuneraciones
Administraci6n de remuneraciones
Si las habilidades del empleado han sido adecuadamente desarrolladas hasta el punto en que se
cumple o excede los requerimientos del cargo, es apropiado entonces recompensarlo de la manera
s equitativa por sus contribuciones.
Los factores para determinar la compensaci6n justa son variados y complejos, la direcci6n debe
determinar el salario apropiado, reconocer y motivar para mejorar el desempeño mediante sistemas
de incentivos y finalmente, algunas organizaciones utilizan sistemas de participaci6n para
suministrar un tipo de compensaci6n suplementaria.
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La determinaci6n de la remuneraci6n es una de las funciones s complejas y significativas del
Director de Personal.
En realidad no hay un medio de definir en forma exacta y precisa la determinaci6n del salario.
Existen algunas aproximaciones a traves de sistemas tales como la evaluaci6n de cargos, pero de
todos modos este tipo de sistemas sigue conteniendo un alto componetne subjetivo.
Factores significativos que afectan la remuneraci6n:
a- Oferta y demanda laboral:
Si bien no es correcto considerar la mano de obra como una mercancia, la verdad es que el recio de
los servicios del hombre se determinan a traves del salario.
Existe una tendencia general que determina que al aumentar la oferta laboral disminuye el nivel de
las remuneraciones y al aumentar la demanda, ese nivel aumenta.
b- Asociaciones Profesionales de Trabajadores
El sindicato se alinea dentro de la estructura de las relaciones econ6micas al lado de la oferta
laboral.
Su objetivo es representar a los empleados y defender sus derechos frente a la parte empleadora.
c- Situaci6n de la empresa
Las asociaciones profesionales generalmente asientan sus demandas de pago. Sin embargo, muchas
veces este supuesto no se verifica en la realidad.
Si la mayoría de las empresas atraviesa por un momento difícil, su capacidad para pagar se reducirá
y esto se reflejara en una menor demanda y como consecuencia, en una menor compensaci6n.
d- Productividad
Productividad es la relaci6n que existe en un proceso entre los insumos y los productos.
El aumento de la productividad busca disminuir los efectos de la inflaci6n, al respaldar el aumento
de los precios de los factores productivos con un aumento en la producci6n.
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e- Costo de Vida
Una tecnica habitualmente usada para ajustar los salarios, consiste en la aplicaci6n de alguno de los
índices de aumento de Precios emitidos por los organismos oficiales.
f- Intervenci6n del Estado
Esta intervenci6n se da de distintos modos: leyes que tratan de ordenar y pautar las relaciones
laborales, fijaci6n de un salario mínimo, arbitrio de disputar laborales a traves de distintos sistemas.
g- Equidad
La compensaci6n afectara el comportamiento de los empleados y el empleador desea básicamente
dos cosas: atraer y retener al personal y motivarlo para que aumente su rendimiento.
La equidad existe cuando una persona percibe que su esfuerzo esta en equilibrio con la
remuneraci6n, tanto respecto de si mismo como tambien con respecto a los demás miembros de la
organizaci6n.
Tipos de Remuneraciones
a- Remuneraciones por Tiempo:
Se determinan en funci6n del tiempo en que el trabajador se coloca a las ordenes del empleador. En
nuestro país se llama Sueldo al pago mensual que se realiza al trabajador mensualizado y Salario o
Jornal al pago efectuado al trabajador que cobra por hora de trabajo o producci6n.
b- Remuneraciones por Producci6n
Tambien llamada por pieza o a destajo. La tasa salarial se calcula por pieza producida. Las
comisiones de los vendedores se pueden incluir dentro de este tipo.
El sistema de remuneraci6n por producci6n puro, prácticamente esta en desuso.
c- Remuneraciones por Incentivos
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Es un sistema mixto: se parte de una base productiva standard y quienes lo exceden reciben un
premio o incentivo.
Compensaci6n por incentivos
La compensaci6n tiene dos objetivos básicos atraer y retener al personal dentro de la organizaci6n
y motivarlo para que alcance mejores niveles de desempeño.
El efecto de la motivaci6n viene de la apreciaci6n del empleado de dos factores:
a- el valor del dinero en relaci6n con sus necesidades
b- la expectativa respecto de que el comportamiento correcto va a originar una recompensa.
Los metodos deben ser claros y poseer incentivos posibles de alcanzar para que no disminuya la
expectativa.
Existe un alto grado de complejidad en el establecimiento de un sistema de compensaci6n por
objetivos.
Evaluaci6n de Cargos
Su principal objetivo es obtener la satisfacci6n del empleado en relaci6n con la estructura salarial.
La direcci6n desea que el empleado asienta que su compensaci6n es justa u equitativa y lo desea,
dada la motivaci6n que despierta.
Sistemas de evaluaci6n de cargos:
1- Clasificaci6n simple:
Es un sistema recomendado para empresas con poca cantidad de personal, por su
simplicidad y bajo costo. Se realiza la clasificaci6n. Estas descripciones son procesadas por un
comite de evaluaci6n para colocarlas según un orden de valoraci6n, haciendo caso omiso de las
personas que ocupan dichos cargos.
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2- Gradaci6n de los cargos:
La unidad de medida es la determinaci6n de clases de cargos o grados de los mismos. Se
crea una escala de valores para los cargos y sus descripciones se comparan. La determinaci6n de los
grados esta basada en los cargos. El proceso consiste en determinar los grados, y de acuerdo a las
descripciones correspondientes a cada uno, distribuir todos los cargos entre los grados
determinados. Todos los cargos agrupdos en un grado tienen el mismo salario.
3- Sistema de puntaje:
Es el sistema s utilizado. El procedimiento sugerido es el siguiente:
a- selecci6n de las características del cargo.
b- construcci6n de escalas de medici6n de valores.
c- evaluaci6n de cargos.
d- realizci6n de una investigaci6n sobre salarios
e- determinaci6n de una estructura salarial
4- Sistema de comparaci6n de factores
Este sistema se implementa según los siguiente pasos:
a- Selecci6n de los factores del cargo
b- Selecci6n de cargos claves
c- Determinaci6n de tasas de pago para cada cargo clave
d- Clasificaci6n de los cargos claves bajo cada uno de los factores en que se
desempeña el cargo
e- Evaluaci6n de los otros cargos de acuerdo a estas escalas
Este sistema incorpora un tipo de calificaci6n cargo a cargo. Es básicamente un refinamiento
del sistema anterior.
Efectos de la Evaluaci6n de cargos en las relaciones humanas
La evaluaci6n de cargos es un sistema con alto grado de confiabilidad aunque se validez definitiva
deba ser comprobada mediante tanteos respecto del impacto que la estructura salarial produce en la
satisfacci6n de las expectativas de los empleados.
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Herramientas para el desarrollo
Pensamiento Vertical:
selectivo
importa ante todo la correcci6n l6gica del encadenamiento de las ideas
elije un camino
selecciona el enfoque s prometedor para la soluci6n de un problema
analítico
se basa en la secuencia de las ideas
cada paso ha de ser correcto, manteniendo una l6gica
usa la negaci6n para bloquear bifurcaciones y desviaciones laterales
se excluye lo que no parece relac con el tema
las categorias, clasificaciones y etiquetas fijas, tienen carácter permante
sigue los caminos s evidentes enfoques s obvios
es un proceso finito
Pensamiento Lateral:
creador
lo esencial es la efectividad en sí de las conclusiones
no selecciona caminos trata de seguir todos los caminos
se buscan nuevos enfoques y se exploran las posibilidad de todo ellos
provocativo
puede efectuar saltos. Los pasos no tienen que seguir un orden determinado. Cuando se llega a
una soluci6n, su validez no depende de lo acertado del camino seguido
no es preciso, a condici6n de que la conclusi6n final sea la correcta
no se rechaza ningún camino
se explora incluso lo que aparece completamente ajeno al tema
no son fijos, cambian a medida que el contexto cambia como respuesta de los diferentes
enfoques
los menos, se tiende a seguir el camino s espacioso
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proceso probabilístico no se garantiza necesariamente una salida aumenta las probabilidades de
una salida perspicaz.
CAMBIO
Los entornos dentro de los cuales desenvuelven sus actividades las organizaciones son cada vez más
dinámicos. Se está produciendo una transformaci6n estructural del medio econ6mico, competitivo -
social.
Estas profundas modificaciones fuerzan a la empresa a revisar sus opciones estrategicas y a
redefinir sus prioridades.
El ser humano puede vivir estos cambios de dos maneras distíntas:
como amenaza: es una reacci6n defensiva basada en prejuicios.
como oportunidad: no se usan prejuicios, sino conocimientos y se realiza un análisis objetivo del
cambio.
Cambios tecnol6gicos
La tasa de crecimientos de una economía está estrechamente ligada al número de nuevas
tecnologías y al número de industrias que estas tecnologías nuevas permiten crear.
El análisis hist6rico del ritmo de aparici6n de invenci6n y de innovaciones muestra que estas tienen
tendencia a aparecer por oleadas, de una configuraci6n y frecuencia precisas, las oleadas de
innovaci6n sucediendo a las oleadas de invenciones con una distancia en el tiempo.
La comparaci6n y el análisis de estas tres olas ponen en evidencia los siguiente hechos
los conjuntos de invenciones e innovaciones son similares, en cada oleada las invenciones se
hacen innovaciones, según el orden de aparici6n.
la separaci6n entre oleadas es constante y del orden de los 55 años para las innovaciones y de 63
os para las invenciones.
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la diferencia de tiempo antre los puntos centrales de invenciones e innovaciones en cada oleada
tiende a reducirse
las fases de invenciones e innovaciones tienden tambien a acelerarse y desarrollarse en
un periodo más corto
Cambios econ6micos
Las observaciones sobre los cambios tecnol6gicos son tanto s interesantes en cuanto corroboran
la existencia de movimientos econ6micos largos puestos en evidencia por varios economistas.
En los os noventa estamos viviendo el final de un ciclo de crecimiento a causa de la llegada a la
madurez de las innovaciones s importante que habían provocado su nacimiento.
Este paso de un ciclo a otro es discontinuo y se traduce por un periodo transitorio de crisis,
pudiendo ser fatal a todas las empresas que no hayan sabido adaptarse.
La situaci6n econ6mica actual corresponde a un fen6meno profundo provocado, esencialmente, por
el agotamiento de los efectos de las tecnologías tradicionales.
Cambio competitivos
A los cambios mencionados anteriormente, es preciso agregar los cambios competitivos que
resultan de la mundializaci6n de los mercados en un mero creciente de sectores industriales. Esta
evoluci6n ha sido posible por el progreso tecnol6gico aplicando en este caso a los medios de
transporte y de comunicaci6n. La eliminaci6n de las distancias ha llevado al mundo a una fase de
competencia planetaria a nivel de mercados, productos, costos y precios.
Cambio socio - culturales
Las transformaciones fueron acompañadas por cambios socio - culturales que han llevado a discutir
la 6ptica del marketing clásico. Esta evoluci6n se plasma en trono a dos tomas de conciencia que se
han expresado en el movimiento consumidorista y en el movimiento ecol6gico .
Proyección
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A veces los hechos o las innovaciones convulsionan el mundo de tal manera que infiltran y
transforman la vida cotidiana. Pas6 con la revoluci6n Industrial, las guerras, las epidemias, la
invenci6n del automovil. Son cambios que no pueden preverse.
Actualmente se está produciendo otro tipo de cambio, una convulsi6n social que transformara las
corrientes de opini6n de la sociedad
Tendencias del futuro:
1- el encapsulamiento
2- la fantasía de aventura
3- las pequeñas gratificaciones
4- el individualismo
5- la liberaci6n
6- la regresi6n
7- la supervivencia
8- el consumidor vigilante
9- las 99 vidas
10- SOS

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com Cerebrity.. (2002, agosto 24). Teoría de la administración de personal. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-administracion-de-personal/
com, Cerebrity.. "Teoría de la administración de personal". GestioPolis. 24 agosto 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-administracion-de-personal/>.
com, Cerebrity.. "Teoría de la administración de personal". GestioPolis. agosto 24, 2002. Consultado el 19 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-administracion-de-personal/.
com, Cerebrity.. Teoría de la administración de personal [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-administracion-de-personal/> [Citado el 19 de Abril de 2018].
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