Seis Sigma como nuevo paradigma de gestión empresarial

SEIS SIGMA – HACIA UN NUEVO PARADIGMA EN GESTION
1. Introducción
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto
como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de
resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se
establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel
(o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados
saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán
a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por
debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían
estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían
sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de
sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa
correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”,
márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de
calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En
aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las
naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto.
De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e
incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una
fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el
96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358
resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los
clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de
transacciones perfectas, no regresarían jamás.
Ahora bien, Tom Parker, señala que: “cada día 67.000 norteamericanos pasan por
un quirófano. Un porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaría que 66.330
personas saldrían de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control
remoto del aparato de televisión del hospital. Pero ¿qué sucedería con los pocos
desafortunados que no entraran dentro de la categoría del “error aceptable”?
Cada día, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos
experimentarían complicaciones, o morirían, como resultado de los fracasos
quirúrgicos aceptables” Así pues un rendimiento del 99% sería un alto promedio,
pero no muy admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos.
¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y estableciéramos una
ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería aceptable? En un informe especial sobre
calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a
una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9%
fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades
corrientes: (datos correspondientes a USA)
Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que
no corresponden.
Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas
bancarias equivocadas....cada 60 minutos.
Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas
erróneas.....cada 60 minutos.
Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas
defectuosos para filmar escenas.
En los siguientes 12 meses:
Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos
Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre
los réditos.
5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.
Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.
Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos
compactos que no se podrían reproducir.
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, así los informes reales
muestran que de los 67.000 pacientes quirúrgicos diarios, antes citados,
solamente 25 no lograrían salir del trance en la actualidad. Esto significa un
0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de éxito del 99,963%
(15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolíneas, si se
consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero
en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presión externa para convencer al
management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestión
de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-
Packard examinó 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos
y de tres de Japón, descubrió que el porcentaje de fallas de los chips
norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips
japoneses en el mismo período fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la
siderúrgica, las máquinas herramientas, la electrónica, la automotriz entre otras
tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades día a día por haber
estado ancladas a paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo esquema
mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia
anteriormente, la primera y mas evidente es la de la competencia desenfrenada en
un mundo más interconectado e interdependiente. La segunda de las presiones
esta relacionada a la velocidad tecnológica y, en particular, la aceleración de la
renovación informática, la difusión de la información en todas las organizaciones y
la creciente capacidad de acceso a la misma de un número cada vez más
importante de personas. La tercera presión externa que lleva al establishment
económico a revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las
mentalidades que cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el
de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de
su única calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si
quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma.
Existen siete motivos, de las cuales cada una por sí sola justifica, la adopción de la
calidad total como proyecto de gestión.
Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. La irrupción de
competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las
empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a
apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y
permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta
que se le pide.
El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la
súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una
demanda menos creciente y una oferta múltiple, desde mediados de los años
setenta, por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. He
aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más
exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos.
El cuarto motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un
menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un
cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas
con mano de obra mucho más comprometida y disciplinada.
El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para
reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas,
generadora de la empresa fantasma, más preocupada en “hacer más” que en
“hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada
de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”, pierde rápidamente
terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La
calidad total constituye su única tabla de salvación.
Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de
inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relación
entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante,
no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en
barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el
de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que
se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.
Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que
ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto
abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para
las economías lo es también pasa la empresa. Para ello es menester tomar en
cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el
orden del 20% de su facturación, en tanto que en la economía japonesa se
encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento
económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros países del sudeste
asiático preanuncian inevitables derrotas.
Ante las circunstancias descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la
necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las
empresas, dando lugar ello a la metodología de Seis Sigma.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero
sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester
generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis
Sigma en función de tres características:
1. Seis Sigma está enfocado en el cliente.
2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las
compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5%
más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
3. Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es
mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden
nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y
NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el
caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears
Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le
han servido como plataforma de investigación y desarrollo.
2. Las siete metamorfosis
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer
siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no
cuesta más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es
la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es
producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le
sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque
tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4
defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o
metamorfosis.
La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su
mercado que en si misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que
en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del
contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por
la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto
soberbio que no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-
proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada
servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que
desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La
organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los
muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de
procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a
“producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos
de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos
competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas,
produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una
organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante,
por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones,
uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal
por la empresa multicelular.
La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente
frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas
relaciones de confianza.
La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Un
incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en
el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos
internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación.
La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y
despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes
a las actividades administrativo – burocráticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks,
cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
3. ¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de
gestión.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento.
Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores
resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse
una reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o
producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del
desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio
y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar,
siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un
conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes
de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes.
2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es
entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los
requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la
Calidad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos
y darle a todos una manera común de expresar dicha medida.
NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera
defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran
mayor será es coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al
cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a
lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma
reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos
mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un
objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente
inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta
que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan
en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Nivel en
sigma
Defectos por millón de
oportunidades
6 3,40
5 233,00
4 6.210,00
3 66.807,00
2 308.537,00
1 690.000,00
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada
experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio.
Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o
servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una
fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más
allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos
intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones,
descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo
más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos
de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente
con los clientes.
“Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el
compromiso y energía de la base”.
4. Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan
por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De
tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los
originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas
y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
5. ¿Cómo se determina el nivel de Sigma?
En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:
Sigma (σ) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de
un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea
sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos
valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación
por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor
sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por
tanto, el número de defectos.
De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas
que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo
que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de
defectos.
La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido
por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).
La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la
diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma.
En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior
(TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.
Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o
servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby,
quien considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las
especificaciones.
Así pues cuando más cercanos estén los valores de las mediciones al Valor
Central Optimo, más pequeño será es valor de sigma, y de tal forma mayor
números de sigmas entrarán dentro de los límites de tolerancia.
zz
Así tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ángulo
superior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relación
existente entre el desvío estándar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto
mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el
contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro de
los límites de tolerancias aumentan.
En los ejes de coordenadas del ángulo superior derecho tenemos una curva de
pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el
rendimiento del proceso (%).
sigma
sigma
Rendimiento (%)
Rendimiento (%)
DPMO
DPMO
En el ángulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual
nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por millón de
oportunidades (DPMO) disminuye.
En el ángulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al
aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel
de DPMO disminuye el valor de sigma también decrece.
DPMO
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1.000.000
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00
Nivel de Sigma
Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil.
Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores críticos de
calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artículos producidos
obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos
los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del tipo de
bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por
un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego
revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.
Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos.
En cuanto a la metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos
(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores.
Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el
total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos
detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15.444,44 DPMO
(resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este
nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento
entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).
6. Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los DPMO
Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO
6,68 0,00 933200
8,455 0,13 915450
10,56 0,25 894400
13,03 0,38 869700
15,87 0,50 841300
19,08 0,63 809200
22,66 0,75 773400
26,595 0,88 734050
30,85 1,00 691500
35,435 1,13 645650
40,13 1,25 598700
45,025 1,38 549750
50 1,50 500000
54,975 1,63 450250
59,87 1,75 401300
64,565 1,88 354350
69,15 2,00 308500
73,405 2,13 265950
77,34 2,25 226600
80,92 2,38 190800
84,13 2,50 158700
86,97 2,63 130300
89,44 2,75 105600
91,545 2,88 84550
93,32 3,00 66800
94,79 3,13 52100
95,99 3,25 40100
96,96 3,38 30400
97,73 3,50 22700
98,32 3,63 16800
98,78 3,75 12200
99,12 3,88 8800
99,38 4,00 6200
99,565 4,13 4350
99,7 4,25 3000
99,795 4,38 2050
99,87 4,50 1300
99,91 4,63 900
99,94 4,75 600
99,96 4,88 400
99,977 5,00 230
99,982 5,13 180
99,987 5,25 130
99,992 5,38 80
99,997 5,50 30
99,99767 5,63 23,35
99,99833 5,75 16,7
99,999 5,88 10,05
99,99966 6,00 3,4
7. Método de Resolución de Problemas
Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método
DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los
efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los
defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en
valores monetarios.
2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente
son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración.
3. Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o
raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas.
4. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere
soluciones creativas.
5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una
parte esencial de la disciplina Seis Sigma.
6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su
impacto real.
7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.
Definir el problema
Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqué se trabaja
en ese problema en particular?, quién es el cliente?, cuáles son los requerimientos
del cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cuáles son los
beneficios de realizar una mejora?.
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica
tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar
soluciones para falsos problemas.
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es
una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.
El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejora, a
no ser que se la mida”.
Analizar
El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las
distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas
estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis
deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle
prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos o
errores, pero no debe significar dejar de atender las demás causas. Al respecto
Crosby señala que “a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les
dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que
no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un auténtico
enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes”.
Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos
los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa, entre los
cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral
y la Programación Neuro-Lingüística (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de
diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar
en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no)
formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto
definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras
decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos
problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y
confirmar nuestros procesos. mediante el control de resultados lograremos saber
si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos.
Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en
los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir
un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte de los diferentes
funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.
Entre los indicadores a monitorear tenemos:
Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes
correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje,
de comercialización, de desarrollo de productos.
Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos,
comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de
implementación de mejoras.
Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de
mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de
satisfacción de los clientes y consumidores, y participación de los empleados
(cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o
beneficios subsecuentes).
A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema,
valorándose o midiéndose posteriormente el punto en el cual se encuentra la
empresa. En tercer lugar se estudia la causa raíz del problema, procediéndose a
diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras. Procediéndose en última
instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y
eficiencia de los cambios realizados.
8. Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma
El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la
utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el
aprovisionamiento.
En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño de
Experimentos (DDE), Diseño Robusto y Análisis del Modo de Fallos y Efectos
(AMFE).
En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad
entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadístico de Procesos) y DDE.
A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el
DDE correspondientes a los proveedores.
9. Equipo de Mejora Seis Sigma
El mismo atraviesa por seis fases, siendo éstas las siguientes:
1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los
diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los más prometedores
en función de posibilidades de implementación y de los resultados obtenibles. El
proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los
clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha
selección.
2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentra
el Líder del grupo (Cinturón Negro), para lo cual se involucrarán a aquellos
individuos que de acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH. (ver anexo)
poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión.
3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es
clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,
sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. El mismo debe ser claro,
fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el
objetivo supremo a lograr.
4. Capacitación de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados,
de no contar ya con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en estadísticas
y probabilidades, herramientas de gestión, sistema de resolución de problemas y
toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, métodos de creatividad,
PNL, planificación y análisis de procesos.
5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones. Los equipos
deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitación a otros miembros del
personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de
ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y
controlando los resultados) durante un tiempo significativo.
6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los objetivos para los cuales
fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos
regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos.
10. Cinturones y Líderes
Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que
cumplen funciones específicas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las
artes marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han
conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la
organización que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.
Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se
dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticas y a
conseguir que logren resultados. El Cinturón negro es responsable de liderar,
inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe
poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos
a estadística, resolución de problemas y toma de decisiones.
El Cinturón Verde (Green Belt) está formado en la metodología Seis Sigma,
sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón
Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades del día a día de la organización.
El Primer Dan (Máster Black Belt o Maestro Cinturón Negro) sirve de
entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los
diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de acción tanto
en Seis Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios.
Espónsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un
Blach Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma
parte del Comité de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los
proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio y proveer
dirección cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del
Comité de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a
terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero,
y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisión periódicas y negociar
conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma.
Líder de Implementación
Generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima y cercana a ese nivel
máximo es responsable de la puesta en práctica del sistema Seis Sigma y de los
resultados que este arroje para la organización, siendo el estratega fundamental
del sistema.
11. Establecimiento de técnicas que eviten errores
En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus
operaciones diarias. Los empleados anotan información de forma errónea, usan
mal las herramientas, proporcionan información equivocada, ignoran pasos de un
proceso, cometen errores en mediciones y así sucesivamente. Los errores son
una señal de que los procesos no están bien entendidos y que la información
necesaria no está disponible para los empleados. Pueden y deben introducirse
cambios que ayuden a los empleados a comprender que los errores no tienen que
ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas técnicas entre las cuales
podemos describir:
1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificación, manuales,
gráficas, formas especiales –cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar
lo que deben hacer-. Los pilotos de aviación siempre usan una lista de verificación
escrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar cuántas
veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorará ningún
paso de una actividad o proceso importante.
2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre
dos artículos –por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o números de partes-
existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo
de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de
errores que se presentan; luego podrán hacer cambios en formas, colores,
ubicaciones o cualquier característica que esté causando confusión. De esta
manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por
similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en los
hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo de insumos médicos. Colores
que identifiquen claramente su contenido pueden evitar gravísimas
consecuencias.
3. Establecer restricciones. Otra técnica para reducir la posibilidad de errores
es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que
impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restricción
puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado.
Considere el uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las
cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirófano ocupan un lugar claramente
identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar,
de quedar vacío el mismo es porque puede estar en el interior del paciente. Piense
cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta
ésta práctica.
4. Usar la capacidad de realización. La capacidad de realización es un entorno
o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de
realización es el opuesto a las restricciones.
5. Cuestionario o Matriz de Análisis Preventivo. Para cada operación o
proceso los empleados de línea y los supervisores y demás personal jerárquico
deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta
de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra. Así si un corte de
energía eléctrica puede hacer perder archivos, como así también dañar los
sistemas de cómputos una medida preventiva es utilizar baterías que permitan
cerrar los programas y apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la
capacidad lo permite continuar realizando labores mientras falta la energía
corriente.
6. Puntas guía. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no
entra en las puntas, no están allí todas las perforaciones).
7. Fotoceldas. Para indicar la ubicación apropiada, la existencia de
perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes.
8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una máquina detecta
una condición de error.
9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido
utilizadas o todas las acciones han sido completadas.
Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos más, ayudan a los
empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.
12. Diseño consistente
Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados
complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias
extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de
productos tienen la meta de presentar diseños consistentes, que son planes que
reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del
mismo. Los diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad,
sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo las
oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de producción e
incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe
hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El diseño
consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar
muchos problemas más adelante en el proceso de producción.
13. Estrategia de implantación de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una
de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en
forma paralela)
1º Decisión del Cambio
2º Despliegue de Objetivos
Estrategia de implantación
3º Desarrollo del Proyecto
4º Evaluación de Beneficios
Decisión del cambio
Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa
acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se logrará mejor si se muestra
la evolución de los mercados en general y de la industria especifica en especial,
tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse
claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolución y
comparándola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en
claro donde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar cambios
y donde estarán las empresas que si realicen tales cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de
reingeniería si es necesario para cubrir rápidamente brechas de performances, el
paso siguiente es demostrar las características y cualidades de Seis Sigma,
mostrando además las diferencias de este en relación a otros sistemas de calidad
y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua
se hace menester evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo
cual un buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos
actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y
personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que
los errores son algo admisible y propios de la producción.
Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuáles son los valores, misión
y visión de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer
factible los objetivos de más largo plazo. En función de ello se debe lograr una
visión compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr un
trabajo en equipo que permita lograr óptimos resultados en la puesta en marcha
de Seis Sigma. En función de los planes se asignan partidas presupuestarias a los
efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los Líderes y Cinturones, en función de sus conocimientos,
capacidades y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de los diversos niveles de
cinturones y liderazgos, como así también al resto del personal. Esta capacitación
incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra
dicho personal. Se incluirán aspectos vinculados con el significado y
funcionamiento de Seis Sigma, los métodos de resolución de problemas y toma de
decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, creatividad, control
estadístico de procesos, diseño de experimentos, herramientas de gestión, AMFE,
estadística y probabilidades, muestreo, satisfacción del consumidor, calidad y
productividad, costo de calidad, sistemas de información, utilización de software
estadístico, supervisión y diseño de proyectos, entre otros.
Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados
al nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral
los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un
Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de
Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos
seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios tanto para la
empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de los
clientes y consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las técnicas y
conocimientos aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca
de los logros en la implementación del sistema.
Desarrollo del proyecto
Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medirán el logro de dichas especificaciones.
Los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a
aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes
proyectos.
Evaluación de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementación de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en
niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción
tanto de los clientes internos como externos.
14.- Anexo. Inventario Permanente de Recursos Humanos
Unos de los grandes desperdicios que se producen en las organizaciones es no
utilizar plenamente las capacidades del personal, desconociendo sus aptitudes,
experiencias, conocimientos y logros.
Una base de datos que permita conocer las experiencias, conocimientos, y
aptitudes del personal permitirá a la empresa evitar tener que recurrir a personal
externo cuando posee las capacidades en su interior, motivar al personal al
reconocer y permitir utilizar plenamente sus cualidades, y por último planificar en
función a la confrontación entre las necesidades críticas de la compañía y los
recursos humanos existentes, las necesidades a cubrir, bien sea capacitando al
personal o cubriendo con nuevo personal aquellas aptitudes, conocimientos y
experiencias necesarias para el normal desenvolvimiento de la organización y el
logro de los objetivos establecidos.
15. Bibliografía
Barba, Enric – Boix, Francesc – Cuatrecasas, Lluís - Seis Sigma – Gestión 2000 –
2000
Chowdhury, Subir – El Poder de Seis Sigma – Prentice Hall – 2001
Saderra i Jorba, Lluís – El secreto de la calidad japonesa – Marcombo – 1993
Crosby, Philip B. – Hablemos de calidad – McGraw Hill – 1989
Plotkin, Hal – Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo – Harvard Business Review
/Management Herald – Mayo/2003
Castro, Cecilia de – Seis Sigma, el último grito de la calidad – Diario Clarín –
31/08/03
Harry, Mikel – The vision of Six Sigma, case studies and applications – Sigma
Publishing Company – 2000
Hoerl, Roger – Six Sigma and the future of the quality profession – IEEE
Engineering Management Review – 1998
Agut, Joaquim – La qualitat Sis Sigma – Revista de Qualitat – 2000
Serieyx, Herve – Le Zero Mepris – Inter. Éditions – 1989
Brue, Greg – Seis Sigma para Directivos – McGraw Hill – 2002
Aportado por: MAURICIO LEFCOVICH
Índice
1. Introducción
2. Las siete metamorfosis
3. ¿Qué es Seis Sigma?
4. Los seis principios de Seis Sigma
5. ¿Cómo se determina el nivel de Sigma?
6. Tabla de conversión
7. Método de Resolución de Problemas
8. Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma
9. Equipo de Mejora Seis Sigma
10. Cinturones y Líderes
11. Establecimiento de técnicas que eviten errores
12. Diseño consistente
13. Estrategia de implantación de Seis Sigma
14. Anexo: Inventario Permanente de RR.HH. (IPRH)
15. Bibliografía

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Lefcovich Mauricio. (2003, noviembre 25). Seis Sigma como nuevo paradigma de gestión empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-como-nuevo-paradigma-de-gestion-empresarial/
Lefcovich, Mauricio. "Seis Sigma como nuevo paradigma de gestión empresarial". GestioPolis. 25 noviembre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-como-nuevo-paradigma-de-gestion-empresarial/>.
Lefcovich, Mauricio. "Seis Sigma como nuevo paradigma de gestión empresarial". GestioPolis. noviembre 25, 2003. Consultado el 14 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-como-nuevo-paradigma-de-gestion-empresarial/.
Lefcovich, Mauricio. Seis Sigma como nuevo paradigma de gestión empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-como-nuevo-paradigma-de-gestion-empresarial/> [Citado el 14 de Noviembre de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de oakleyoriginals en Flickr
DACJ