Comunicación organizacional para mejorar la gestión de calidad y el servicio en ECASA S.A.

En esta tesis se aplicó la revisión de la comunicación como procedimiento de investigación que evalúa la eficacia de los sistemas de comunicación organizacional basándose en un conjunto de normas.

Como problema de investigación se planteó: las ineficiencias en la comunicación limitan las adecuadas relaciones con los proveedores para el mejoramiento del sistema de gestión de la calidad y como objetivo, elevar la calidad del servicio a través de la mejora de la comunicación con los proveedores de servicios a ECASA.

Aportó la base teórica – metodológica y el instrumental para la mejora de la comunicación y las relaciones con los proveedores que contribuya al perfeccionamiento de la gestión de la calidad para elevar la satisfacción de los clientes.

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Está compuesto por tres capítulos:

Capítulo I describe la evolución histórica de la calidad, desarrolla las teorías y conceptos de los principios que la rigen, así como los beneficios y acciones que generan.

Capítulo II se caracterizó la empresa objeto de estudio y el sistema de comunicación.

Capítulo III se realizó el diagnóstico de la comunicación que constituyó el punto de partida para la propuesta de un grupo de acciones para corregir la situación comunicativa y el perfeccionamiento del sistema de gestión de la calidad.

Principales conclusiones: la comunicación interna no permite tener una visión clara y global de la situación existente. No tienen un comunicador que maneje la gestión y los flujos de comunicación. El elemento fundamental en la comunicación externa es el capital humano y la evaluación de la comunicación en su conjunto da como resultado alta.

Introducción 

En la actualidad se vive una etapa de cambios. Las empresas buscan elevar los índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad. Lo que está obligando a que se adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responder de manera idónea a la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente y más rápido.

La calidad ha incrementado su importancia de manera gradual en función de la complejidad competitiva de los mercados. Se concibe como un conjunto de características que el cliente valora de manera subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio. De la misma forma, el concepto cliente ya no define solamente al usuario final del producto o servicio, sino también engloba a todos aquellos que forman parte de una u otra forma en la cadena de distribución y también a los que participan en los procesos internos de una organización. Hoy en día el cliente no solo se conforma con que se vean satisfechas sus necesidades, sino que requiere además que el proveedor del bien o servicio vaya más allá de sus expectativas. El enfoque ha cambiado totalmente, ahora se consulta directamente al cliente sobre los productos antes de que salgan al mercado a fin de cumplir con las especificaciones determinadas.

El camino para mejorar la competitividad de los productos y servicios ha de basarse en la aplicación de programas de mejora de la calidad, llegando a la implantación de sistemas de calidad total.

Y en este sentido se encuentra dirigido el país cuando declara en los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, aprobado en el VI Congreso del PCC:

Modelo de gestión económica, número 07:

«Lograr que el sistema empresarial del país esté constituido por empresas eficientes, bien organizadas y eficaces, y serán creadas las nuevas organizaciones superiores de dirección empresarial. Se desarrollará la cooperación entre las empresas para garantizar mayor eficiencia y calidad. Se elaborará la norma jurídica que regule todos estos aspectos.»

Política para el turismo, número 257:

«Incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir, principalmente, de la elevación de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la relación calidad/precio.»

Pero para que la calidad se logre a plenitud ante todo es necesario que la dirección juegue un papel fundamental, empezando por la educación previa de los trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura (en caso de productos) y poder enmendar los errores.

En este sentido Crosby (1989) refiere que en la administración de la calidad el problema no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber; que todo el mundo es partidario de ella, todo el mundo cree que la entiende y todo el mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales, pero principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos.

Dirigida a la problemática de la gestión de la calidad se presenta esta tesis desarrollada en la Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios Aeroportuarios, S. A. (ECASA).

De acuerdo con la política para el transporte en el lineamiento número 281

«Ofrecer en las instalaciones aeroportuarias del país servicios de calidad y competitividad.»

Y teniendo en cuenta que en los resultados de las encuestas realizadas por el departamento comercial a las organizaciones que prestan sus servicios en el aeropuerto se reflejaron inconformidades en cuanto a la información oportuna.

Además se detectaron las siguientes señales:

  1. Se presentan discrepancias en la política y la forma de prestar el servicio entre las distintas organizaciones por las características y normas establecidas en cada una.
  2. No fluye correctamente la comunicación entre los organismos que prestan servicios en el aeropuerto, afectando las relaciones entre sí y con ECASA.
  3. En las reuniones de facilitación, lugar al que asisten todos los organismos que prestan sus servicios en el aeropuerto y donde se deben realizar las propuestas de solución de las no conformidades, no siempre se encuentran todas los organismos representados por los directivos facultados para tomar las decisiones empañando el desarrollo adecuado de la reunión e impidiendo la comunicación efectiva, la participación de todas las organizaciones en la calidad y el establecimiento de actividades conjuntas de mejora para el logro eficaz de la satisfacción del cliente final.
  4. No todos los organismos que prestan los servicios en el aeropuerto tienen implementado el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
  5. No todos los trabajadores de ECASA han interiorizado que cuando es prestado un mal servicio, el cliente final no plantea tal institución me trato mal, sino, el aeropuerto está mal.

Todas las empresas con el sistema de gestión de la calidad implantado fundamentan los ocho principios de la calidad (1.enfoque al cliente, 2.liderazgo, 3.participación del personal, 4.enfoque basado en procesos, 5.enfoque de sistema para la gestión, 6.mejora continua, 7. enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones y 8.relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor) pero en la práctica se olvidan del octavo principio por las condiciones organizativas imperantes en el país siendo la generalidad la existencia de pocos proveedores, para no decir uno solo, o la utilización de un proveedor por “directiva”. Pero aunque se cuente con uno solo, la correcta y positiva relación que se establezca en las relaciones de trabajo favorecerá para ambos la capacidad para crear valor.

Dentro de las instalaciones del aeropuerto afluyen diferentes organizaciones que son las encargadas de prestarles el servicio a los pasajeros de forma directa, cara a cara, o sea el servicio total es para un mismo y único cliente. Sí se tiene en cuenta la definición de proveedor dada por la norma ISO 9000:2005 (3.3.6) organización o persona que proporciona un producto, por ejemplo productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información. Se puede plantear que estas entidades son proveedoras de servicios a ECASA para el manejo de los pasajeros y sus necesidades. En este sentido ECASA se convierte en el coordinador de las operaciones de atención al pasajero, por lo que requiere de un correcto instrumento de comunicación con los proveedores para mejorar las relaciones y así aumentar la calidad del servicio para el incremento del nivel de satisfacción del cliente.

Ya que se pudo observar que no se logra la comunicación efectiva, ni la relación más adecuada para garantizar que todas las organizaciones participen activamente en la calidad, se hace necesario el diagnóstico de la comunicación organizativa.

“La organización es un sistema vivo y abierto, sus partes de conexión están en manos de la gente.” (Comunicación Organizacional, (s.a.). p. 23). “La comunicación organizacional es considerada como un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones se relacionan con el medio ambiente y por medio del cual las subpartes de la organización se conectan entre sí.” (Ibíd., p.24). “Idealmente, el clima y el medio ambiente de la organización debería ser tal que permitiese el establecimiento de relaciones que beneficien a los individuos y a la organización.” (Ibíd., p.50).

Se establece como problema de investigación, las ineficiencias en la comunicación limitan las adecuadas relaciones con los proveedores para el mejoramiento del sistema de gestión de la calidad.

Objeto de investigación: la gestión de la calidad.

Objetivo general de la investigación:

Elevar la calidad del servicio a través de la mejora de la comunicación con los proveedores de servicios a ECASA.

Objetivos específicos:

  1. Fundamentar la concepción teórica acerca de los sistemas de gestión de la calidad.
  2. Diagnosticar el sistema de comunicación de ECASA.
  3. Diseñar acciones para el perfeccionamiento del SGC a través de una correcta comunicación.

Campo de acción: la comunicación organizacional.

Hipótesis: Sí se mejora la comunicación con los proveedores de servicios a ECASA se elevará la calidad del servicio.

La investigación aporta la base teórica – metodológica y el instrumental para la mejora de la comunicación y las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores que contribuya al perfeccionamiento de la gestión de la calidad. Esto permitirá elevar la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes, además de contribuir al incremento de los indicadores de gestión de las entidades que operan en dicho sector.

Los resultados aportados por la investigación responden a los objetivos de perfeccionamiento del modelo económico cubano a través de lineamiento No. 132.

“Perfeccionar las condiciones organizativas, jurídicas e institucionales para establecer tipos de organizaciones económicas que garanticen la combinación de investigaciones científicas e innovaciones tecnológicas, desarrollo rápido y eficaz de nuevos productos y servicios, su producción eficiente con estándares de calidad apropiado y la gestión comercializadora interna y exportadora, que se revierta en un aporte a la sociedad y estimular la reproducción del ciclo. Extender estos conceptos a la actividad científica de la universidad.”

 No. 142.

“Garantizar la elevación sistemática y sostenida de la calidad de los servicios que se brindan a la población, y el rediseño de las políticas vigentes, según las posibilidades de la economía.”

Las investigaciones realizadas en el país sobre comunicación se centran en el diagnóstico de la comunicación interna, sin tomar en cuenta que la comunicación externa es fundamental para dar a conocer la empresa y su identidad corporativa. En Cuba, esta disciplina es relativamente nueva. En la actualidad, se destaca un auge en estas investigaciones, tanto desde el punto de vista teórico como en su ejercicio práctico, vinculado sobre todo con el proceso de perfeccionamiento empresarial que se viene realizando en el país. Sin embargo, hoy existen dificultades en el diagnóstico de este proceso dentro de las instituciones y aunque se reconoce que las acciones de comunicación deben ser organizadas y dirigidas, estas son llevadas de manera dispersa, ocasional y marcadas por la subjetividad de su realizador; además, existe una carencia de metodologías y procedimientos efectivos para la definición de fortalezas y debilidades de la comunicación. Por su parte, los directivos reconocen la importancia de la competencia para la comunicación y pese a ello, no existen instrumentos eficaces de medición de dicha competencia en el desempeño dentro de la organización.

Los métodos de investigación utilizados fueron:

  • Histórico – lógico para establecer el ordenamiento de la base conceptual de la investigación y el diseño de una estructura de estudio que facilite la toma de decisiones.
  • Análisis y síntesis de la información obtenida para definir los referentes teóricos y conceptuales que sirvieron de sustento al proceso investigativo definidos en el objetivo y para descubrir los nexos entre las relaciones entre los organizaciones que prestan los servicios a los pasajeros y ECASA. y su impacto en la calidad del servicio y el nivel de satisfacción percibido por el cliente.
  • Hipotético – deductivo para la construcción de la hipótesis y la argumentación de los procesos incluidos en el estudio.

Los métodos empíricos para la captación de la información utilizados fueron: la observación, entrevistas y encuestas para obtener información directa, amplia y abierta de los directivos y especialistas relacionados con el proceso de gestión de la calidad y la comunicación; así como el estudio documental de todo los documentos relacionados con el sistema de gestión de la calidad y la comunicación organizacional.

  • Revisión documental para obtener información sobre los conceptos teóricos y metodológicos registrados en la literatura universal sobre el sistema de gestión de la calidad, su evolución y desarrollo y para analizar el comportamiento histórico de los resultados de una relación favorable con los proveedores y la correcta comunicaciones dentro de la organización.
  • Métodos estadísticos – matemáticos: para el procesamiento de la información.

Capítulo I. Marco teórico contextual. 

La calidad es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está orientada hacia el cliente. Incluye todas las funciones y fases que intervienen en la vida de un producto o servicio, no solo al producto en sí, sino a la gestión de la organización en su totalidad, poniendo en juego todos los recursos necesarios para la prevención de los errores, involucrando a todo el personal, sistematizando en todas sus vertientes las múltiples relaciones proveedor-cliente (interno y externo), mejorando el clima y las relaciones entre los miembros integrantes y reduciendo las pérdidas provocadas por una gestión insuficiente. Tiene en cuenta la totalidad de las necesidades y expectativas de los clientes con el objetivo final de su satisfacción.

Los grandes cambios tecnológicos, económicos, industriales y sociales han introducido a las empresas de bienes y servicios en un ambiente de gran competencia comercial, creando así una nueva necesidad llamada calidad.

El objetivo del presente capítulo es describir de manera breve la evolución histórica de la calidad, desarrollar las teorías y conceptos de los principios que rigen la gestión de la calidad, así como los beneficios y acciones que generan.

Para Crosby (citado por Batista, 2005) la calidad es el cumplimiento de requisitos, Juran (citado por González, 2009) lo define como la adecuación para el uso a que se destina satisfaciendo las necesidades del cliente. La Real Academia Española (1992) precisa que es el conjunto de cualidades que constituye la manera de ser de una persona o cosa y en las Normas ISO 9000:2005 que es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Shewhart (1931) delimita la calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). Es la satisfacción del cliente para Deming (1989) y filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad para Ishikawa (1981).

Guevara, E. (1964) proponía que:

“… tenemos que producir no solamente más, sino mejor. Mejor en cuanto a calidad, durabilidad y uso efectivo del producto, mejor en cuanto a la presentación y capacidad de exportación” [1].

(…) orientar sobre las formas de establecer las normas de calidad y cómo controlarlas para que todos nuestros productos de exportación, en primer lugar, y en general todos nuestros productos de consumo salgan con una calidad que cumpla con las especificaciones requeridas”[2].

La preocupación por la calidad es tan antigua como la sociedad, sin embargo en cada momento histórico el concepto de calidad ha sido distinto. Las sociedades y las personas han evolucionado cada una a su ritmo y han demandado cosas distintas con características diferentes.

Según Ayala (1997) lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la calidad, los mecanismos de funcionamiento y los responsables directos de su obtención, todo ello como es natural, condicionado por la complejidad de la producción y el desarrollo de la sociedad y en su momento, el desarrollo de la competencia.

Un recuento desde la producción artesanal hasta finales del siglo XX, indica como ha evolucionado el trabajo por la calidad, al distinguirse etapas diferentes en la producción artesanal, la revolución industrial, el control de la calidad a inicios del siglo XX, el control estadístico de la calidad en la década del ’30, el control total de la calidad en los ’50, la revolución gerencial de la calidad en Japón, la generalización mundial del trabajo orientado a la calidad , la excelencia en los ’80 y ’90 y las técnicas actuales que son utilizadas para lograr la calidad como el benchmarking, la reingeniería, el tablero o cuadro de mando empresarial, etc.

La calidad no siempre se ha visto desde el enfoque de gestión como una variable estratégica. El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del tiempo. En este proceso se ha transitado desde la industria que vendía todo lo que producía hasta otra que solo produce lo que puede vender.

1.1 Evolución de la calidad.

A inicios de la aparición de la industria artesanal se tenía como concepto de calidad hacer las cosas bien, independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello, teniendo como finalidad satisfacer al cliente y crear un producto único.

En época de la Revolución Industrial, con el acelerado proceso de concentración que se estaba desarrollando, lo importante era la realización de producciones sin que importara la calidad. De lo que se trataba era de satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios. La inspección se hizo necesaria e inicialmente esta era realizada por el jefe o capataz de cada sección. Las actividades de la inspección se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. Fue necesario que el trabajo de inspección fuera más eficiente. Entonces se encontró que el control estadístico de la calidad era un medio efectivo para este propósito.

Luego de la terminación de la guerra, Japón comenzó a ser una nación con rápido desarrollo económico. Para ese entonces trabajaban sobre el concepto que calidad es hacer las cosas bien a la primera. De esta manera se comenzó a observar un pensamiento más competitivo, se pretendía satisfacer al cliente y minimizar los costos mediante la práctica de la calidad.

El resto del mundo no se encontraba a espaldas del proceso industrial y las crecientes demandas de bienes de consumo. Por ello la calidad era producir gran cantidad de productos para satisfacer la gran demanda de bienes que existía como consecuencia de la guerra.

Durante los años sesenta se empezó a hablar acerca del control total de calidad. Para poder fabricar productos con alta calidad y a costos razonables, se encontró que concentrarse en funciones aisladas no era suficiente, sino que requería de actividades planeadas de calidad que cubrieran todas las funciones. Surgió un nuevo concepto que se hizo notar, llamado aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no existe un total acuerdo en lo referente al significado de este término.

En los últimos años los ejecutivos y los altos directivos de las empresas empezaron a mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este creciente interés fue que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad significaba mucho para el futuro de las empresas.

Por tanto se definen como etapas fundamentales en la evolución de la calidad:

  • Inspección de la calidad: en esta etapa la función de la calidad se limitaba de forma exclusiva a la inspección de productos, en el punto final de los procesos. La orientación era hacia el producto para corregir los defectos existentes.
  • Control de la calidad: se pasa ha controlar el cumplimento de especificaciones durante el proceso para anticiparse a la aparición de los defectos a través del control estadístico de los procesos. La orientación es al proceso pero centrado en el producto.

Hay que destacar que las dos etapas anteriores se caracterizaban por definir la calidad como un problema de los especialistas, donde el personal de control de la calidad se considera como no deseado porque baja la productividad y eleva los costos, además de no existir un vínculo directo con los clientes.

  • Aseguramiento de la calidad: se encuentra orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Esta etapa se caracteriza por incluir todas las etapas del ciclo de vida del producto, se define e implantan una política de la calidad, se establece objetivos y planes de la calidad y se elaboran, implantan y evalúan el sistema de la calidad. Está orientado hacia el sistema.
  • Gestión de la calidad: son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Está orientada a todas las actividades empresariales, operativas y de gestión. En esta etapa el cliente ha dejado de ser un mero receptor para pasar a ser el elemento clave de los objetivos de una organización que debe orientarse a la satisfacción del cliente.
  • Gestión total de la calidad: estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Siendo ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina TOTAL porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

A lo largo del desarrollo de la calidad se evidencia su importancia, como expresa Ayala (2005), los beneficios que reporta la mayor calidad se refleja en el desarrollo de las empresas y la economía de los países, al incrementar la productividad, el rendimiento y la competitividad, disminuir los gastos, el tiempo y el uso de los recursos relativamente, eliminando obstáculos al comercio interno y externo, mejorando la calidad del producto y de los servicios para el cliente y beneficiando también al personal empleado, la estabilidad económica y social y el nivel de vida.

Se reconocen los aportes de los estudiosos en esta temática como Kaoru Ishikawa por su labor en esta dirección y por sus famosos Círculos de Calidad considerándose como una Escuela de Administración, la acumulación de experiencia y el cuerpo de conocimiento logrado por Japón, al desarrollar una revolución gerencia entre las décadas del ’60 y ’70.

También se han reconocido los aportes de los norteamericanos Edgard Deming, Joseh Juran y Philip Crosby, este último autor de los libros La calidad no cuesta en 1979, La calidad sin lágrimas y la Organización permanentemente exitosa en 1992.

Feigenbaum en su trabajo Control Total de la Calidad. Ingeniería y Administración, publicado en EEUU en 1957 resalta que había que lograr calidad en todo el ciclo de vida del producto, señalando el carácter global de la calidad.

Deming y Juran han aportando en sus experiencias que la calidad hay que garantizarla en el proceso que le da lugar, la inmensa mayoría de los problemas de calidad no dependen de factores operativos, coyunturales o errores humanos, sino de deficiencias del proceso, que están mal diseñados y admiten y planifican mal la calidad.

Los estudiosos del marketing señalan que en el terreno de la calidad son los clientes quienes evalúan la calidad y es a partir de esos criterios de los cuales se determinan las normas de calidad de una empresa, orientación hacia el cliente.

Deming (1989) en su libro Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Señala que al mejorar la calidad, se transfiere las horas – hombre y las horas – máquinas malgastadas a la fabricación de productos buenos y a dar un servicio mejor. El resultado es una relación en cadena, se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo y más trabajo. Exponiendo la idea de la relación directa entre calidad y productividad.

Ishikawa enrola y responsabiliza a la fuerza de trabajo de base en el logro de la calidad, en el perfeccionamiento del proceso y en la obtención de un producto sin falla, poniendo en la base del nuevo pensamiento gerencial japonés la participación y el involucramiento de los empleados.

Otro concepto importante que se encuentra en la base de la revolución de la calidad y que es destacado en la enseñanza de Deming es la idea de mejora continua.

La prevención de la calidad y es Crosby quien hace mayor énfasis en esto, pone de manifiesto que se logra mejor la calidad con la prevención que con la detección.

Actualmente una tendencia en la calidad es el programa de “Seis Sigma” que se ha investigado y desarrollado en empresas como Motorota, General Electric y Johnson & Johnson. Este método está enfocado en el cliente, en el logro de cero defectos y cambia el modo en que opera la dirección.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis:

  1. La empresa se interesa más en su mercado que en sí misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios.
  2. El establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.
  3. Dejar de producir más para pasar a producir mejor de entrada.
  4. Sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.
  5. Pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.
  6. Sustituir el control por la prevención.
  7. Eliminación de todas los desperdicios y despilfarros, no solo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas.

Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.

Otro factor desencadenante de la calidad es la dirección, a partir de que los directivos comprendan los beneficios que puede reportar trabajar con calidad. Promover los cambios organizativos necesarios, educar, motivar no solo a partir de los valores materiales y comprometer a todos los trabajadores es a lo que hoy se le denomina liderazgo transformador. Tom Peters (citado por Muñoz, 1994) define al líder que es capaz de ejercer poder sin separarse de las necesidades y objetivos de los que trabajan con él. Tiene tanto interés por el negocio como por las personas que lo llevan y está apasionado por la cercanía al cliente y la calidad del servicio. En este proceso tiene un lugar desatacado la cultura de la organización y no es más que las normas no escritas, compartidas, valores claros y sencillos, historia y vínculo con los medios, el cual es necesario inculcarla y trasmitirla a los nuevos miembros.

Se puede resumir el epígrafe a través del decálogo de la calidad donde:

  1. La calidad la definen los clientes.
  2. El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la dirección.
  3. La calidad es un factor estratégico de competitividad y diferenciación.
  4. La calidad efectiva es garantía de rentabilidad sostenida.
  5. La calidad involucra a todos los miembros de la organización.
  6. La calidad involucra también a los proveedores.
  7. La calidad debe ser criterio configurador de todos los sistemas y procesos de la empresa.
  8. La calidad debe comunicarse.
  9. Calidad implica sensibilidad y preocupación por el entorno social y medioambiental.
  10. La calidad es dinámica.

1.2 Las Normas ISO y el sistema de gestión de la calidad.

Se presentan las siguientes definiciones:

Sistema (Diccionario de la Real Academia Española, 1992) conjunto de reglas o principios racionalmente entrelazados entre sí. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetivo.

(ISO 9000:2005) sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Gestión (ISO 9000:2005) actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Sistema de gestión (ISO 9000:2005) sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

Sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Es considerada un sistema porque coordina un conjunto de actividades dirigidas a controlar la institución con respecto a la calidad.

Según ISO 9000:2005 sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

Las Normas ISO. 

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación, se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.

  • La Norma ISO 9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
  • La Norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
  • La Norma ISO 9004:2000 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
  • La Norma ISO 19011:2011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Las normas de la serie ISO 9000 están redactadas en términos genéricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes. Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones entre comprador y vendedor. Esta última aplicación implicaba para las empresas la posibilidad de evaluaciones múltiples y, en cierto número de países, la práctica de confiar la evaluación de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha desarrollado rápidamente.

La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y mayor efectividad. Tiene valor indicativo y de guía. Actualmente su uso se va extendiendo y hay un gran interés en seguir las normas existentes porque desde el punto de vista económico reduce costos, tiempo y trabajo, y aumenta criterios de eficacia y de capacidad de respuesta a los cambios.

Cuando una empresa está funcionando y decide implantar un modelo de calidad, es señal de que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger sus intereses, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal.

Para implantar un sistema de gestión de calidad en base a las normas ISO 9000, el sujeto de la norma, o sea, quien debe aplicarla se define como «la organización» estableciendo para ella la obligación de redactar sobre documentos, implantar y mantener vigente un sistema de gestión denominado sistema de gestión de calidad.

Al igual que todos los demás modernos sistemas perfeccionados de gestión, la norma comienza por establecer las obligaciones de la alta dirección haciendo uso de un estilo de redacción que más que una obligación parece señalar un claro criterio de liderazgo basado en el profundo convencimiento de que la eficiencia de la organización no se puede conseguir más que a través del serio compromiso de la dirección con el desarrollo del sistema.

Las normas ISO reportan a una organización grandes beneficios entre los que se destacan:

  • Proporciona elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
  • Brinda a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
  • Proporciona a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
  • Establece las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas.

Brindan el marco que permite evaluar razonablemente por parte de terceros la efectividad del sistema. Implanta modelos de calidad y tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemáticamente productos, bienes, servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes.

Se requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el esfuerzo de cada área en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.

La base para diseñar e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la empresa que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales. Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad. El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático. Se requiere ver a la empresa como un ente dinámico que se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar lo siguiente en la empresa:

  • Establecer una cultura de calidad en la empresa.
  • Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.
  • Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
  • Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios.
  • Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor.
  • Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua.

La mejor forma de iniciar la implantación de un modelo de calidad es realizando una evaluación integral para tener un diagnóstico que permita conocer su situación actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos para facilitar la implantación del modelo de calidad.

Durante la implantación del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando, para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantación del modelo de calidad y las mejoras proyectadas. Hay que recalcar la importancia que tiene realizar un diagnóstico integral de la empresa en la implantación del modelo de calidad. La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de mejora continua.

El sistema de gestión de la calidad

Las organizaciones pueden incluir diferentes sistemas de gestión ya sea sistema de gestión financiero, sistema de gestión ambienta, sistema de seguridad y salud en el trabajo o sistema de gestión de la calidad.

El sistema de gestión de la calidad aporta beneficios a todas las partes involucradas en la relación empresarial: clientes, trabajadores, proveedores y al sociedad en general. Es una herramienta fundamental para la competitividad de las organizaciones, ayudándoles a:

  • Mejorar el funcionamiento, coordinación y productividad de los empleados.
  • Lograr y mantener la calidad del producto o servicio para satisfacer las necesidades implícitas y explicitas de los clientes.
  • Proporcionar confianza a la dirección de la organización en que la calidad deseada se está logrando y manteniendo.
  • Demostrar la capacidad de la empresa ante sus clientes actuales y potenciales.
  • Acceder a nuevas oportunidades de mercado o mantener la cuota de participación del mismo.

El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados respecto a los objetivos de la calidad para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas internas o externas. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse junto con el sistema de gestión de la calidad dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización.

La gestión de la calidad se dedica a todas las actividades de la empresa, impide la fabricación de productos defectuosos, se localiza y desarrolla en todos los departamentos de la empresa, incorpora el área de producción, incorpora a los suministradores como parte del sistema e incorpora al cliente como parte fundamental del sistema.

1.3 Principios de la gestión de la calidad

Se han identificado de la familia ISO 9000 ocho principios de gestión de la calidad que constituyen la base de las normas del sistema de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y han sido preparadas como directrices para los expertos internacionales en calidad. Además que pueden ser utilizados para conducir a la organización hacia una mejora del desempeño, permitiendo operar de forma exitosa. Al mismo tiempo que se dirija y controle de manera sistemática y transparente; se logre el éxito implantado y manteniendo, a través de un sistema de gestión diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas sus partes.

  1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes por lo que deberían comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de los mismos.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida de las oportunidades de mercado.
  • Mejora en la fidelidad del cliente, lo cual conlleva que el mismo siga confiando en la organización y que de buena referencia de la misma.
  1. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización, se debe crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.
  • Las actividades son evaluadas, alineadas e implantadas de una forma integrada.
  • Liderazgo a través del ejemplo, posibilitando con ello la mejora continua.
  1. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organización.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • La motivación aplicada involucra a todo el personal dentro de la organización.
  • La innovación y creatividad mejora los objetivos de la organización.
  • La gente ha de ser responsable de sus propios resultados.
  • Los integrantes de la organización debe sentir el deseo de participar y contribuir al proceso de mejora continua.
  • Todo el mundo deseará participar y contribuir en la mejora de la calidad.
  1. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza de manera más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • Capacidad para reducir los costos y acortar los ciclos de tiempo a través del uso efectivo de los recursos.
  • Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
  • Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
  1. Enfoque de sistema para la gestión: identifica, entiende y gestiona los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados.
  • Habilidad para centrar los esfuerzos en los procesos claves.
  • Proporcionar a las partes interesadas confianza en la consistencia, efectividad y eficacia de la organización.
  • La integración y alineación de la buena marcha de los procesos, que mejor alcance los resultados deseados. Cuando los procesos funcionan de tal forma, que se adapta unos a otros, cumpliendo siempre con las expectativas y necesidades del resto de los procesos, el sistema obtiene los resultados deseados.
  • Conocer las capacidades, necesidades, debilidades y fortalezas de la organización, permite una mayor precisión en las evaluaciones y obtención de resultados.
  1. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • Incrementa la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
  • Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
  • Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
  1. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • Decisiones informadas.
  • La capacidad aumentada de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a través de la referencia a hechos reales.
  • La capacidad aumentada de cuestionar e intercambiar opiniones y decisiones.
  1. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: se puede decir que la calidad de los productos o servicios de una organización depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial.

Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios, además que puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos.

Beneficios claves de aplicar este principio:

  • Incrementa la capacidad de crear valor para ambas partes.
  • Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acordada a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente.
  • Optimización de costos y recursos.

La aplicación de estos principios proporciona beneficios directos además de hacer una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importante para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones en relación con el desempeño global de la organización pueden tener impacto sobre:

  • La fidelidad del cliente.
  • La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la empresa.
  • Los resultados operativos, como los ingresos y participación de mercado.
  • Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
  • Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
  • La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados.
  • La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización.
  • La compresión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la organización, así como participación en la mejora continúa.
  • La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la organización, según demuestren los beneficios financieros y sociales del desempeño, ciclo de vida del producto y reputación de la organización.
  • La habilidad para crear valor, tanto para la organización como para sus proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así como la flexibilidad y velocidad de respuesta conjuntamente a mercados cambiantes.

Los principios de gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel que consiste en:

  • Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización.
  • Promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación.
  • Asegurar el enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización.
  • Garantizar que se implantan los procesos apropiados para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas, así como para alcanzar los objetivos de la calidad.
  • Confirmar que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad.
  • Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios.
  • Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad.
  • Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad.
  • Decidir sobre las acciones para la mejor del sistema de gestión de la calidad.

La calidad depende en gran medida de la calidad de los suministros y de la relación que se tenga con los proveedores. Si los materiales que entran en el proceso y las máquinas que se usan son de calidad, el producto podrá ser de más calidad. Juran no solo destaca esta idea, sino que prácticamente rompe con el paradigma tradicional, sobre todo de la administración norteamericana de la época, en cuanto a los criterios de negociación con los proveedores, estableciendo nuevas formas del tratamiento de este problema en función de la obtención de la máxima calidad. No buscar el mejor postor en la competencia entre un sin número de proveedores, sino la relación con unos pocos proveedores en un marco estrecho, de colaboración y de precisión de qué productos necesito para satisfacer verdaderamente a los clientes, la negociación bajo el principio general de ganar – ganar y no otro, es la que Juran pone de manifiesto en sus enseñanzas sobre la calidad.

La aplicación de estos conceptos se extiende también a los intermediarios debido a la significación que estos tienen en varias esferas como por ejemplo en el turismo. Contar con intermediarios o canales de distribución serios, de calidad con buena reputación, es una garantía para que la empresa proveedora de los servicios mantenga una imagen coherente con su nivel de calidad y al revés, canales de distribución de calidad, desvalorizan su trabajo cuando distribuyen productos que no tiene el nivel requerido para los clientes.

Por otro lugar canales de distribución de calidad y prestigio exigen requisitos de cumplimiento de normas de calidad a los prestadores de servicios a los efectos de que no se den sorpresas y no se les preste el adecuado servicio a los clientes que ellos envían.

En el caso de los servicios los empleados son directamente quienes lo prestan, el servicio y la acción de su proveedor no se puede separar y es imposible en la mayoría de los casos hacer un control de calidad ajeno al proveedor, que impida que el servicio tenga fallas, si ya éste ha sido prestado, por lo que la tendencia, es a poner énfasis en el autocontrol, a otorgarle conocimientos para que el prestador del servicio conozca cuando comete errores y que posea facultades para repararlos en tiempo.

1.4 El sistema de gestión de la calidad y la comunicación organizacional

Peters (citado por Muñoz, 1994) señala:

“…la calidad es ante todo una cuestión de atención a los demás, de personas, de pasión, de coherencia, de contacto humano y de reacciones viscerales. Por perfeccionada que esté una técnica, nunca será suficiente por sí sola, porque la calidad no es cuestión de técnica.”

La obtención de la calidad total se logra a través de las relaciones entre las personas, de la voluntad y el interés de hacer las cosas bien. De lograr trasmitir a todos el sentido de importancia que cada actividad en la organización ocupa y esto se obtendrá en gran medida a través de una correcta comunicación.

La comunicación es un proceso social de mucha importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organización o sociedad. Muchos problemas, tanto individuales como sociales y laborales, provienen de una comunicación inadecuada y deficiente.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación, sin la transferencia de significados entre sus miembros. Solo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo, la comunicación es algo más que solo compartir significados. También se debe comprender.

La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información.

En numerosas ocasiones la comunicación no produce el resultado esperado, los directivos no transmiten el mensaje verdadero debido a que incurren en errores que perjudican el impulso y cumplimiento del mensaje, niega la condición de palanca hacia los resultados generales de la empresa y en la cultura de la organización. Los principales aportes de la comunicación al sistema de calidad resultan en:

  1. Viabilizar que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el cumplimiento de la política de calidad de la empresa.
  2. Lograr la motivación de los empleados para influir en el logro de la calidad de la empresa.
  3. Permitir reproducir la información del sistema para conocimiento de todos los trabajadores.
  4. Permitir la divulgación de las tareas que resulten estratégicas dentro del sistema.

Las políticas de comunicación son importantes ya que representan la guía de la gerencia para la utilización de actividades de comunicación específicas que tienen la misión de ayudar a la organización a conseguir sus objetivos.

El análisis y perfeccionamiento posterior de la comunicación organizacional permitirá cerrar las brechas existentes entre el proveedor y el cliente, mejorando así las relaciones y por tanto se volcará al logro del objetivo de cada organización que es el aumento de la satisfacción del cliente.

1.5 Revisión de la comunicación

En el estudio de la comunicación organizacional se han identificado cuatro tipos de procedimientos de investigación en el campo: experimental, no experimental o correlativo, descriptivo, invención y de instrumentos válidos. En esta tesis se utilizará el procedimiento descriptivo ya que se describirán las conductas observadas en un sistema.

Tres de los tipos más comunes de investigación descriptiva, con relación a la comunicación organizacional, son las encuestas que intenta medir las variables sociológicas y psicológicas basándose en la información que proporcionan los muestreos; los casos de estudios que describen, analizan y/o evalúan una situación particular y las revisiones que evalúan el sistema de comunicación de una organización y la compara con estándares establecidos. La mayoría de los investigadores de campo de la comunicación organizacional utilizan procedimientos descriptivos probablemente debido a los límites de la validez externa e interna.

La revisión de la comunicación es un procedimiento de investigación que evalúa la eficacia de los sistemas de comunicación organizacional basándose en un conjunto de normas. Un ejemplo de revisión de la comunicación como procedimiento descriptivo es el estudio realizado por el autor Goldhaber (1970, 1972), para medir la eficacia del sistema de comunicación de la Universidad de Nuevo México. Se describieron los canales de comunicación existentes, estableciendo criterios y normas para evaluarlos, recolectando datos relacionados con las operaciones, comparando dichos datos con los criterios y normas establecidos, sacando conclusiones y haciendo recomendaciones para cambiar, eliminar o añadir nuevos canales.

Greenbaum (1972) ha propuesto un procedimiento de evaluación o de revisión que relaciona al sistema de comunicaciones en su conjunto con las actividades de comunicación específicas que constituyen las partes del sistema.

Para el logro de los objetivos de la presente tesis se aplicó esta metodología y se confeccionaron las herramientas utilizadas de acuerdo a las características de la empresa objeto de estudio.

La tabla 1 presenta la estructura de Greenbaum.

Estructura conceptual para la evaluación de los sistemas de comunicación organizacional

Sección A: Estructura relacionada con el sistema de comunicación en su conjunto

1. Objetivos, planes y políticas.

2. Métodos de ejecución y responsabilidades.

3. Métodos de medición.

4. Factores situacionales de la organización.

5. Programas de apoyo a la comunicación.

Sección B: Estructura relacionada con actividades de comunicación específicas

1. Naturaleza y objetivos.

2. Criterios de ejecución e instrucciones procesales.

3. Estándares de ejecución.

4. Métodos de medición.

5. Factores situacionales de la actividad.

6. Programas de apoyo a la comunicación.

Fuente: Tomado del libro. C. Brown Company Publishers. (s.a.). Comunicación Organizacional. La Habana, Cuba: Pablo de la Torriente.

Una de las ventajas que representa el hecho de considerar en primer lugar el sistema de comunicación en su conjunto y después estudiar las actividades de comunicación específicas es que tal método proporciona una ubicación clasificada tanto para aquellos que están interesados en tomarle la temperatura a las actitudes y a la comunicación general de la organización, como para aquellos que están particularmente interesados en procesos de comunicación específicas dentro del marco de la organización. Además, el estudio preliminar del medio ambiente que rodea a la organización es un requisito necesario para comprender totalmente actividades de comunicación específicas. Y dicho método también permite formular preguntas desde dos puntos de vista distintos: por un lado ¿cómo funciona el sistema de comunicación en su conjunto? y ¿posee el sistema de comunicación los elementos necesarios para alcanzar los objetivos previstos? y, por el otro lado ¿cuál es la eficacia de actividades específicas? y ¿qué actividades requieren mayor apoyo y cuál es la naturaleza de dicho requisito?

Se considera que para el cumplimiento del objetivo de la tesis es suficiente con el estudio de la comunicación en su conjunto (Sección A de la tabla 1) pues lo que se desea evaluar es el funcionamiento del sistema y sí cuenta con los elementos necesarios para lograr los objetivos previstos.

Estructura relacionada con el sistema de comunicación en su conjunto

El macroaspecto de la evaluación de los sistemas de comunicaciones requiere que en primer lugar se preste atención a los planes y objetivos de la organización para poder determinar cualquier política de comunicación explícita o implícita. Las políticas de comunicación son importantes ya que representan la guía de la gerencia para la utilización de actividades de comunicación específicas que tienen la misión de ayudar a la organización a conseguir sus objetivos.

Después de determinar los objetivos y las políticas de comunicación, el problema consiste en determinar si la organización ha proporcionado los elementos necesarios para su ejecución. Esta tarea puede realizarse haciendo un inventario y un análisis de las actividades de comunicación. El análisis puede incluir la clasificación de tales actividades por niveles (individuales, pequeños grupos, organización) y por funciones (informativas, reguladoras, persuasivas, de integración).

Se ha considerado las funciones y los niveles de las actividades de comunicación. El análisis de las actividades debe continuar con otras pruebas hasta el punto en que sea posible juzgar si una actividad de comunicación de la organización es adecuada, inadecuada o excesiva para la ejecución de las políticas de comunicación. Pero tal conclusión no será precisa, ni siquiera posible, hasta que se hayan dado los pasos necesarios para determinar las actitudes y sentimientos de los miembros de la organización, lo cual puede conseguirse con la ayuda de técnicas de medición como, por ejemplo, encuestas, estadísticas y el regular feedback operacional.

En la evaluación del sistema de comunicación en su conjunto, es importantísimo examinar los medios por los que es mantenido y desarrollado el sistema. ¿Existe un responsable de las funciones de comunicación? ¿Se hacen revisiones periódicas? ¿Considera formalmente la gerencia a las funciones de comunicación? ¿Son consideradas dentro del contexto de los objetivos de la organización?

Si los controles formales no están explícitamente relacionados con las funciones de comunicación, entonces, ¿cómo procesa la organización los problemas relacionados con la comunicación? ¿Qué procedimientos se siguen para la introducción o innovación de los métodos de comunicación? ¿Quién es el responsable del sistema de comunicación en su conjunto?

Todas estas preguntas relacionadas con la responsabilidad del sistema de comunicación en su conjunto pueden contestarse examinando la estructura, los antecedentes y los líderes de la organización. Los datos que pueden derivarse de dicho examen junto a los datos generales sobre las influencias ambientales relacionadas con la conducta de liderazgo constituyen un núcleo informativo que puede ser denominado factores situacionales de la organización. Y dichos factores, junto con los planes, políticas, métodos de ejecución, responsabilidades y actitudes proporcionan las bases para considerar posibles cambios y para crear programas de apoyo al sistema de comunicación en su conjunto.

Plan de trabajo para una revisión de la comunicación

El anexo I tabla 2 presenta un plan de trabajo general para una revisión de la comunicación. El plan de trabajo es consecuencia del anterior análisis de los macro y microaspectos de la evaluación del sistema de comunicación. Puede utilizarse en todo el sistema de comunicación o en un subsistema o unidad particular. Este pretende ser una guía en el momento de evaluar el sistema de comunicación.

La fase I tiene el propósito de determinar los objetivos, políticos y actividades de comunicación de la organización, así como la identificación de la naturaleza de los controles de los sistemas de comunicación. En el anexo I tabla 3, se muestra un ejemplo de los vínculos existentes entre las políticas y las actividades.

La experiencia indica que puede resultar más fácil hacer el inventario de las actividades de comunicación que determinar los objetivos y políticas de la organización, ya que, por regla general, las políticas y objetivos no están registrados explícitamente. Incluso en el caso de que existan testimonios escritos de los objetivos y políticas de la organización, es necesario poner a prueba su validez para determinar si están en armonía con las actuales actitudes de la gerencia.

La identificación de los controles de los sistemas de comunicación puede consistir en la enumeración de las responsabilidades aceptadas por los miembros de la organización de línea y de staff[3]. Cuando la función de comunicación ha sido reconocida, las responsabilidades del staff pueden recaer en el departamento de personal o en el de relaciones públicas. Pero cuando la función de comunicación no ha sido reconocida, el área de personal es el lugar ideal para comenzar a buscar gerentes para que asuman la responsabilidad de las comunicaciones internas.

En ambos casos, es importante considerar la naturaleza y el grado de tales responsabilidades, así como los objetivos específicos de los gerentes que asumen la responsabilidad de la comunicación.

La fase II (Análisis) tiene el propósito de estudiar las actividades de comunicación inventariadas en relación con las funciones a las que sirven en el sistema en su conjunto; y determinar los puntos débiles y fuertes del sistema general. La tabla 4 que aparece en el anexo I muestra un ejemplo detallado de esta clasificación. Clasifica en doce apartados treinta actividades de comunicación estando dichos apartados formados por la matriz de cuatro objetivos de comunicación y tres niveles de comunicación. Ello nos da una idea de las funciones servidas por los métodos existentes de ejecución utilizados por la organización. Algunas organizaciones no prestan atención a los objetivos de comunicación informativos y de integración. Para las organizaciones que emplean actividades de comunicación para cubrir todas las áreas, la cuestión puede relacionarse con la calidad y no con la variedad. Es evidente que existen otras formas de clasificación y análisis de las actividades de comunicación.

Para juzgar la eficacia general de los sistemas de comunicación, los investigadores se sirven, por regla general, de cuestionarios, entrevistas, observaciones y otras técnicas encaminadas a considerar las actitudes de los empleados hacia las prácticas de comunicación y hacia otras variables organizacionales asociadas con ellas.

En todos los casos es importante complementar el conocimiento general de la organización acumulado en la fase I, de búsqueda de datos, prestando atención a la historia, estructura de la organización, procesos gerenciales y liderato, para tener una idea exacta de los factores situacionales de la organización. Ello guarda estrecha relación con el método discutido por Likert, que considera a la comunicación como una variable intercurrente, causada por ciertos factores de la organización e influenciando a otros.

La fase III (evaluación) tiene el propósito de resumir los descubrimientos hechos y de analizar las anteriores etapas con lo que se llega a la conclusión de la validez de las actividades existentes para ejecutar las políticas. Desde el ángulo de las políticas de comunicación específicas, los descubrimientos pueden indicar la ausencia de ciertas actividades; o que las actividades existentes no son lo suficientemente amplias o que tienden a pasar por alto ciertos objetivos deseables mientras exageran la importancia de otros; o que las actividades existen, aunque no se obtengan los resultados deseados.

Además de especificar los resultados, es necesario hacer las recomendaciones pertinentes. Tales recomendaciones pueden estar motivadas por el descubrimiento de ciertos puntos débiles en el sistema, pero deben ser hechas a la luz de los objetivos, políticas y factores situacionales de la organización.

Sin embargo, no todos los problemas de comunicación están centrados en la comunicación; la causa principal de las dificultades o debilidades puede encontrarse en factores, tales como la política, liderato y estructura de la organización En todos estos casos, los datos recogidos en la evaluación del sistema de comunicación en su conjunto, proporcionarán la información necesaria para llegar a una conclusión sobre alguna actividad de comunicación en particular.

No se debe de olvidar que existen otros métodos de investigación que pueden utilizarse en las organizaciones. La revisión ha sido seleccionada para las discusiones y análisis en profundidad debido a que incluye varios procedimientos y permite la utilización de distintas técnicas de medición.

Informe del análisis de la comunicación

Los resultados de la investigación se presentarán a través del informe diseñado por R. Wayne Pace y adoptado y utilizado con mucho éxito en la Universidad de Montana en el Departamento de Comunicación Oral.

  1. Campo de estudio:
  2. Naturaleza de las organizaciones formales.
  3. Definición de comunicación.
  4. Naturaleza de la comunicación en las organizaciones.

2.Estudios de la organización:

  1. Descripción de la producción y de la mercadotecnia, incluyendo el tipo de servicio, tamaño, situación y medio ambiente de la organización.

Descripción de la estructura, incluyendo un gráfico exacto de los canales formales, y de las posiciones de los empleados en la organización.

  1. Definición de las actividades especiales de la organización, incluyendo los sistemas de incentivos, las relaciones con los sindicatos y los programas comunitarios.
  2. Identificación de los objetivos y estándares de comunicación.

III. Método procedimiento(s) y técnicas de recolección de datos:

  1. Método general.
  2. Instrumentos y herramientas de investigación.
  3. Procedimientos específicos.

Análisis y descubrimientos:

  1. Naturaleza de los datos y tipos de técnicas de análisis de datos utilizados.
  2. Políticas de comunicación.
  3. Actitudes de comunicación.
  4. Prácticas de comunicación.
  5. Eficacia del programa de comunicación

Sumario, conclusiones y sugerencias:

  1. Sumario del estudio.
  2. Conclusiones basadas en los descubrimientos.
  3. Sugerencias para mejorar la comunicación.

La sección I campo de estudio sitúa el estudio específico en el contexto del campo de la comunicación organizacional.

La sección II estudios de las organizaciones, es principalmente descriptiva y señala el contexto geográfico en el que se realizó el estudio.

La sección III método, procedimientos y técnicas de recolección de datos proporciona al investigador la oportunidad de explicar cómo realizó el estudio. Se presentan además las herramientas confeccionadas de acuerdo a las características del país, sector y organización objeto de estudio.

La sección IV análisis y descubrimientos le da al investigador la oportunidad de presentar e interpretar los datos vinculándolos con objetivos, políticas etc., anteriormente especificadas y con investigaciones previas.

La sección V sumario, conclusiones y sugerencias ofrece la sinopsis del estudio.

Resulta de suma importancia desarrollar los trabajos empresariales con calidad, pues la misma contribuye a la organización a elevar su eficiencia y eficacia, provee una perspectiva diferente y da el potencial para enfrentarse a sus competidores. La obtención de la calidad total se logrará a través de las relaciones entre las personas y de una correcta comunicación. Sí no se cuenta con una buena gestión de la comunicación, tanto al interior como al exterior de las empresas, estas tendrán problemas para enfrentar adecuadamente los retos con los que tienen que lidiar cada día.

Con la aplicación de la revisión de la comunicación como procedimiento de investigación se constatan los elementos que aún la hacen deficiente y se llega a la creación de un grupo de acciones para corregir la situación comunicativa actual y el perfeccionamiento del sistema de gestión de la calidad.

Capítulo II. Caracterización de la empresa objeto de estudio

En el presente capítulo se realizará la caracterización de la Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios Aeronáuticos S. A., así como de la UEB Aeropuerto de Camagüey objeto de estudio. También se describirá el sistema de comunicación.

2.1 Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios Aeroportuarios, S. A. (ECASA) 

La Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios Aeronáuticos, ECASA S.A., constituye una organización subsidiaria de la Compañía Holding denominada Corporación de la Aviación Cubana S.A. (CACSA). Es una empresa con alcance nacional que cuenta con representación en diferentes regiones del país y desde su oficina central se orientan y controlan el cumplimiento de las políticas de la empresa por parte de las diferentes Unidades Empresariales de Base (UEB). Fue creada por escritura pública número 1705 del 16 de septiembre de 1996, de la Notaría Especial del Ministerio de Justicia, por lo que está avalada su constitución como organización empresarial. (Organigrama de ECASA Anexo II)

En la actualidad en Cuba existen 10 aeropuertos internacionales y 12 nacionales, esta infraestructura permite la conexión aérea de las principales ciudades y destinos turísticos entre ellas y con la capital del país con tiempos máximos de vuelo de menos de 3 horas. Los aeropuertos internacionales se utilizan también para vuelos domésticos.

Objeto Social

ECASA se encarga de la atención a aeronaves, pasajeros e instalaciones de los aeropuertos del país; la actividad de control de tránsito aéreo en el territorio nacional y el enmarcado por los organismos internacionales de la aviación civil; así como el aprovisionamiento de combustible, lubricantes y líquidos especiales a las aeronaves, entre otras actividades fundamentales.

El objeto social cuenta con 33 puntos, de los cuales se ponen los de mayor interés para la tesis.

  1. Prestar servicios de atención en tierra a pasajeros, ya sean servicios de manera general o personalizada, según sea requerido, a líneas aéreas nacionales pertenecientes a la CACSA y a otras líneas aéreas nacionales en pesos cubanos y pesos convertibles y a líneas aéreas extranjeras en pesos convertibles.
  2. Brindar servicios de arrendamiento de espacios en pesos cubanos y pesos convertibles.
  3. Brindar servicios de conectividad a entidades del sistema de la aviación civil y a terceros que se encuentren ubicados en las instalaciones aeroportuarias, en este último caso en coordinación con ETECSA que posee la exclusividad del servicio de transmisión de datos y conducción de señales, así como de instalación de sus redes a los terceros antes señalados en pesos cubanos. A entidades extranjeras el cobro se efectúa en pesos convertibles.
  4. Brindar servicios de transportación desde y hacia las instalaciones aeroportuarias y aeronáuticas a trabajadores de entidades pertenecientes al sistema de la aviación civil en pesos cubanos y a otras entidades que desarrollan sus labores dentro de las instalaciones aeroportuarias y aeronáuticas, en pesos cubanos y pesos convertibles.
  5. Brindar servicios de parqueo de vehículos terrestres en pesos cubanos. En el caso de personas naturales y jurídicas extranjeras, el cobro se efectúa en pesos convertibles.

ECASA es una empresa cuyas actividades están relacionadas con dos flujos fundamentales: uno vinculado a la atención de las aeronaves que sobrevuelan, aterrizan y despegan en sus aeropuertos, y otro vinculado a la atención de los pasajeros que entran y salen de las aeronaves y de las instalaciones aeroportuarias, así como sus acompañantes.

Misión:

“Garantizar los servicios aeroportuarios, aeronáuticos comerciales y aprovisionamiento de combustible de acuerdo a los estándares de seguridad, regularidad y eficiencia establecidos para la aviación civil internacional”.

Visión:

“Somos una organización reconocida por los servicios aeroportuarios, aeronáuticos comerciales y aprovisionamiento de combustible, avalados por la profesionalidad y los valores de nuestro colectivo”.

Políticas de ECASA

Las políticas son aspectos generales del trabajo cuyo fundamento y esencia sirven para que cada UEB trace sus estrategias y tácticas, haciendo de estas verdaderas herramientas de gestión.

Políticas de servicio

La organización continúa trabajando para incrementar de forma progresiva la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, tomando en cuenta las características de los mercados emisores. De igual forma, se diseñan las ofertas de servicios basados en la diferenciación y diversidad de las mismas para lograr que cada segmento de mercado perciba que tiene libertad de elección y se está pensando específicamente en él. La implantación de la política de calidad de la empresa es un punto de partida en este empeño.

Se proyectan servicios enfocados a lograr que el tiempo que el cliente pase en las instalaciones sea entretenido, agradable y confortable. Se deberán prestar los servicios en el momento y lugar que el cliente lo necesite.

Políticas de relaciones comerciales y públicas

Tiene en cuenta la política de CACSA para las relaciones comerciales entre las empresas del sistema de la aviación civil y organismos estatales, la prensa, televisión y eventos. Actúa de acuerdo con los valores que la organización ha identificado como compartidos. Respecta lo pactado en los contratos.

Las visitas, contactos y eventos deben ser programados y atendidos según su importancia y categoría, con la adecuada profesionalidad y cortesía.

Política de comunicación

La política de comunicación está enfocada en cumplir con la identidad corporativa y empresarial para todo mensaje publicitario y promocional, incluye el diseño de la imagen del servicio. Define además, objetivos claros y específicos, o sea transmisión de los valores empresariales, incremento de ventas, penetración de mercados y públicos, para la publicidad y promoción, midiendo sus resultados e impactos.

Se toma en cuenta lo definido en la política de comunicación de la empresa y CACSA para el diseño de los proyectos publicitarios, promocionales y de imagen.

Compromisos y estándares

Como parte de alcanzar la visión de la empresa se hace necesario establecer los parámetros de percepción, que la organización se compromete a garantizar para sus clientes. Estos parámetros o estándares, deberán coincidir con las expectativas de los clientes, o establecer niveles razonables del servicio. Los principales estándares de funcionamiento que se utilizan como patrones son aquellos establecidos por la propia ACI (Consejo Internacional de Aeropuertos, por sus siglas en inglés), además de los recomendados por la comisión de expertos.

Dentro del grupo de compromisos se definen:

  • Aumentar la cooperación y la coordinación con todos los implicados en las operaciones aeroportuarias y la navegación aérea, el intercambio de información y las oportunidades de aprendizaje para los empleados de todos ellos.
  • Elaborar y evaluar programas y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan a mantener y aumentar el número de éstos.

Dentro de los estándares establecidos aparecen:

  • La decoración incluirá la pintura adecuada de las superficies, plantas ornamentales, arte y otros, teniendo en cuenta las características culturales de cada locación y los conceptos de diseño.
  • ECASA se suma a las recomendaciones de la Organización Internacional de Aviación Civil (OACI), en materia de facilitación, en lo concerniente a organizar sus procesos y el flujo dentro de las terminales aéreas.
  • Señalización adecuada de las instalaciones, vías de acceso y distribución física (número de terminales aéreas, tipo, ubicación y vía de acceso).
  • Dentro de las terminales aéreas, se contará con señalización adecuada de los servicios que se prestan (check in, chequeo de pasaporte, pago de tasas y cargos, oficinas de atención, casas de cambio, servicios sanitarios, servicios de comercio y restauración etc.)
  • Desde cualquier posición que se ubique un pasajero, podrá encontrar señalización acerca del próximo paso dentro del flujo, de servicios adicionales, así como la vía de llegar a ellos.

Premisas para la comercialización de los servicios de ECASA

Mercados y tendencias

Los servicios de la empresa van dirigidos fundamentalmente a los siguientes mercados:

  • Compañías aéreas, cubanas y extranjeras, cuyas aeronaves sobrevuelan el espacio aéreo controlado por la República de Cuba (más conocido por FIRT) o despegan y aterrizan en todos los aeródromos que dispone a lo largo de todo el país.
  • Entidades, cubanas o extranjeras, que brindan servicios a pasajeros y acompañantes, desde que entran en las instalaciones aeroportuarias y a las aeronaves correspondientes, o salen de estas.
  • Pasajeros y acompañantes, desde que entran en las instalaciones aeroportuarias y a las aeronaves correspondientes, o salen de estas.

Por lo anterior, existe una fuerte correlación en el comportamiento del mercado de ECASA y las motivaciones de viajes hacia o desde Cuba utilizando aerolíneas cubanas o extranjeras, dadas las múltiples ventajas que este medio de transportación ofrece. En tal sentido, para una proyección del mercado para los servicios de ECASA deberá tenerse en cuenta el comportamiento de los siguientes eventos:

  • Número de visitantes internacionales, entendiéndose como tal aquella persona que visita un país diferente de aquel en el que tiene su lugar de residencia habitual por un año o menos, y cuyo motivo principal de visita no es el de ejercer una actividad remunerada en el país visitado. En tal sentido, un elemento esencial son las proyecciones del MINTUR de arribos de turistas al país, dado que los mismos en la actualidad constituyen más del 99% del total de visitantes internacionales.
  • Número de personas que entran o salen de Cuba, relacionado con los proyectos de colaboración internacional en el marco del ALBA. En tal sentido, se destacan pacientes y sus acompañantes, cooperantes cubanos, estudiantes y otros.
  • Pasajeros cubanos que utilizan la vía aérea para viajes interprovinciales. En este aspecto debe señalarse, que aunque en la actualidad este tipo de modalidad se encuentra muy deprimido dadas las limitaciones económicas del país, puede esperarse una recuperación paulatina en un futuro cercano.

Por lo anterior, un incremento o decremento de los eventos anteriores inducirá el incremento o decremento del número de aeronaves que vuelen hacia o desde los distintos aeródromos del país, y por tanto la utilización de los distintos servicios de ECASA, ya sea a las aeronaves, como a los pasajeros y acompañantes en sus distintas instalaciones e infraestructuras.

2.2 UEB Aeropuerto de Camagüey

Las actividades fundamentales relacionadas con la aeronavegación, aterrizajes y despegues, handling, así como el gaseado de combustibles, lubricantes y líquidos especiales se llevan a cabo por UEB especializados, que tendrán bajo su responsabilidad los medios básicos y los gastos asociados a estos procesos.

Existen otras actividades también bajo la gestión de las UEB de aeropuertos que son aquellas relacionadas con negocios dedicados a la actividad comercial no aeronáutica y que tiene una mejor influencia en los procesos. Entre estas actividades se encuentra el arrendamiento, que incluye la actividad de alquiler de oficinas, locales en interiores y exteriores de las terminales aeroportuarias, hangares, terrenos y superficies urbanizadas y no urbanizadas, pavimentados y no pavimentados, plazas de aparcamiento de vehículos. Incluye, además, la cesión de espacios a operadores especializados para el desarrollo de determinadas actividades comerciales.

La UEB Aeropuerto de Camagüey cuenta con un sistema de calidad certificado por el Buró Veritas, Organización Internacional de gran prestigio que surge en el año 1934 en Inglaterra como una organización para certificar la navegabilidad de los barcos de vela y que posteriormente amplió su objeto social y estableció representaciones en varios países, contando en la actualidad con una representación en La Habana.

El Aeropuerto Internacional “Ignacio Agramonte”, con su condición de núcleo para la actividad comercial no aeronáutica ejercida por la UEB Aeropuerto de Camagüey se encuentra ubicada a 6.5 km de la ciudad, cuenta con una pista de 3 000 m de longitud y 45 m de ancho. Dispone de dos terminales, una para el servicio doméstico con una capacidad de 75 pasajeros por hora, y la otra para vuelos internacionales con capacidad para 600 pasajeros por hora. (Organigrama de la UEB Aeropuerto de Camagüey ver el anexo II y otros datos de interés, anexo III.)

Tráfico internacional de pasajeros

Por el tráfico de los pasajeros internacionales, actualmente el Aeropuerto de Camagüey ocupa el séptimo lugar entre los diez aeropuertos internacionales del país, detrás de Cayo Coco, Jardines de Rey. A diferencia de otros territorios, la UEB de Camagüey tiene estabilidad en el comportamiento de los pasajeros, siendo el segmento de la comunidad cubana en los EE.UU el de mayor crecimiento. Al mismo tiempo se registra la presencia de pasajeros cubanos que son colaboradores en la República Bolivariana de Venezuela.

Flujo comercial de pasajeros internacionales

Como tendencia las líneas aéreas comienzan chequeo en mostradores de tráfico con dos horas de antelación, lo que determina una estancia de los pasajeros en las terminales de 120 a 180 minutos, aproximadamente.

El tráfico actual en los pasajeros internacionales tiene dos mercados: Canadá y los Estados Unidos de América (comunidad cubana). Se estima el crecimiento en el flujo de los pasajeros de Miami, como resultado de flexibilizarse las restricciones de viajes a los cubano-americanos y el inicio de las conversaciones para el restablecimientos de las relaciones diplomáticas por parte de la actual administración norteamericana de Barack Obama, sin embargo, no puede excluirse la afectación que provoca en los potenciales pasajeros, la actual crisis financiera internacional.

También se conciben servicios que aumenten el sentido de confianza, seguridad, confort y agilidad de los pasajeros, se incluye servicios sellados de equipaje y servicios VIP (personas muy importantes). Este último diseñado para el tratamiento diferenciado a pasajeros de clases preferenciales de líneas aéreas, pasajeros VIP y todos aquellos dispuestos a pagar un servicio que lo diferencia del tratamiento normal. Se brinda atención personalizada, a los pasajeros tanto de vuelos nacionales como internacionales, que viajen en líneas aéreas cubanas o extranjeras, durante las salidas y/o arribos al país. El servicio comprende la atención personalizada en los salones destinados a este efecto, la agilización de la localización y entrega del equipaje y de los trámites establecidos para el control de facturación de pasajeros, Aduana General de la República, Dirección de Inmigración y Extranjería, Control Sanitario Internacional, previa coordinación con las autoridades competentes en cada caso y dentro de las regulaciones establecidas para ello.

Flujo de pasajeros que entran y salen de las aeronaves

Desde que el pasajero y sus acompañantes entran en los perímetros del aeropuerto comienzan a recibir los siguientes servicios y atenciones:

Para los casos de salida:

  1. Parqueo del vehículo.
  2. Servicio de Propiedad (servicios a través de terceros de gastronomía, ventas de diferentes artículos etc.).
  3. Condiciones de estancia e información adecuadas.
  4. Servicio de asistencia a viajeros (a través del sellado de equipaje, salones VIP y comunicación asistida), si lo solicita.
  5. Los servicios que constituyen el paquete de handling, vinculados con el pasajero.
  6. Atención de las autoridades correspondientes (Inmigración, Aduana, Autoridades Fitosanitarias, entre otras).

Debe aclararse, que no siempre ocurre en ese orden, pues ello depende de la necesidad o no del servicio por parte del cliente. Igual ocurre en los casos de llegada:

Para los casos de llegada:

  1. Los servicios que constituyen el paquete de handling, vinculados con el pasajero.
  2. Atención de las autoridades correspondientes (Inmigración, Aduana, Autoridades Fitosanitarias, entre otras).
  3. Servicio de asistencia a viajeros.
  4. Condiciones de estancia e información adecuadas.
  5. Servicio de Propiedad.
  6. Parqueo del vehículo.

Una representación gráfica de lo anterior se observa a continuación:

Fuente: Plan de Marketing 2013.

Se establece como política del sistema integrado de gestión:

“Nuestra organización asume la responsabilidad de ofrecer los mejores y más seguros servicios aeronáuticos, aeroportuarios y comerciales, con la aplicación de un Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Capital Humano, basado en los requisitos legales vigentes aplicables y previniendo la contaminación con el objetivo de superar las expectativas de sus clientes a través de la mejora continua ”

Para el logro de los objetivos la UEB de Camagüey tiene que apoyarse en las diferentes entidades que afluyen al aeropuerto que son las encargadas de prestarles el servicio a los pasajeros y sus acompañantes de forma directa, cara a cara.

Estas son:

  1. Aduana General de la República
  2. Dirección de Inmigración y Extranjería
  3. CubaCatering S.A.
  4. CADECA S.A.
  5. TRANSTUR, S.A.
  6. REX
  7. Tiendas de CIMEX S.A.
  8. Fondo Cubano de Bienes Culturales
  9. INFOTUR
  10. Artex, S.A
  11. Comercial TAKE-OFF, S.A.
  12. HAVANATUR
  13. Casas de las Américas
  14. AEROVARADERO, S.A.
  15. UNITIDSA
  16. CUBANACAN
  17. CUBATAXI
  18. TRANSGAVIOTA, S.A.

El aeropuerto es el centro donde convergen los diversos servicios que brindan las diferentes estructuras organizativas de ECASA dirigidas todas hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de las aeronaves, pasajeros, acompañantes, así como de otras entidades que operan en sus instalaciones.

Estas entidades que afluyen a las instalaciones de ECASA en todo el país para prestar sus servicios a los pasajeros, pertenecen a otros ministerios, por tanto existen discrepancias en ocasiones en cómo y cuándo prestar sus servicios. Por otro lado las políticas directivas de cada ministerio son a nivel central sin tener, en ocasiones, consideración de las particularidades de cada aeropuerto y territorio en que se encuentran.

2.3 La comunicación en ECASA, UEB Aeropuerto de Camagüey

En el país todas las documentaciones y requerimientos que deben tener las empresas para la realización de sus objetivos se encuentran legislados. En el Decreto No. 281/2007 Reglamento sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión, Capítulo XIX Sistema de Comunicación Empresarial establece la forma de implantación del sistema de comunicación empresarial. Pero la deficiencia radica en la forma de interpretación y de aplicación del mismo.

ECASA tiene confeccionado el Manual de Gestión de Comunicación (MGC) y el Manual de Identidad Corporativa (MIC).

Las premisas establecidas para el funcionamiento del Sistema de Gestión de Comunicación Empresarial (SGC) de ECASA se presentan a continuación:

  • La comunicación es una herramienta de gestión empresarial de valor estratégico.
  • La participación de los trabajadores en la dirección de la empresa no es efectiva sin la implantación de un adecuado sistema de comunicación empresarial.
  • Las relaciones entre los trabajadores de la empresa constituyen un proceso comunicacional, mediante el cual se emiten y se obtienen ideas y se transmiten modelos de conducta, fundamentos de la cultura de la organización.
  • Una buena comunicación permite conocer las necesidades de los trabajadores de la empresa; construir, transmitir y preservar una clara visión compartida, sobre los valores, la misión, y los objetivos de la empresa.
  • El más efectivo canal de comunicación de la empresa con sus clientes, proveedores y la sociedad en general es la labor directa, profesionalidad y ética en el actuar de sus trabajadores.
  • La función de comunicación es planificada y los gastos que ella implica, presupuestados.

Valores compartidos.

Los valores compartidos de ECASA, representan el compromiso de todos en el trabajo por un objetivo común y aseguran el desarrollo de la organización. Se reconocen los siguientes:

Valores estratégicos:

  1. Trabajo en equipo: se expresa en la cohesión, comunicación, cooperación, participación activa, creativa y unidad de acción en el cumplimiento de las tareas y espíritu de grupo.
  2. Defensa de la patria: disposición incondicional de defender las conquistas de la Revolución ante cualquier enemigo que intente agredirnos.
  3. Alto desempeño y profesionalidad: acciones relevantes para lograr los objetivos de la organización y tienen como esencia la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad y demostrando su irrefutable competencia.
  4. La eficacia: hacer efectivo un intento o propósito, los que están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en las tareas.
  5. La eficiencia: se expresa midiendo el nivel de ejecución de las tareas, como se hicieron las cosas y mide los recursos utilizados.
  6. La calidad: hacer las cosas, predominando la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados.
  7. La competitividad: mantener ventajas comparativas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Valores tácticos:

  1. Patriotismo: es la lealtad a la historia, la patria y a la Revolución Socialista y la disposición plena de defender sus principios para Cuba y el mundo.
  2. Dignidad: es el respeto a sí mismo, a la patria y a la humanidad.
  3. Honradez: rectitud e integridad en todos los ámbitos de la vida y en la acción de vivir de su propio trabajo y esfuerzo.
  4. Honestidad: se expresa al actuar de manera sincera, sencilla y veraz. Permite expresar un juicio crítico y ser capaz de reconocer sus errores en tiempo, lugar y forma adecuada, para contribuir al bien propio, colectivo y de la sociedad.
  5. Liderazgo: ser ejemplo, autoridad, ser líder en las principales actividades y voluntad de cumplir las tareas.
  6. Modestia: humildad, falta de vanidad y no ostentación de los propios méritos.
  7. Responsabilidad: el cumplimiento del compromiso contraído ante sí mismo, la familia, el colectivo y la sociedad.
  8. Laboriosidad: máximo aprovechamiento de las actividades laborales y sociales que se realizan a partir de la conciencia de que el trabajo es la única fuente de riqueza, un deber social y la vía para la realización de los objetivos sociales y personales.

Políticas de comunicación de la empresa

Se entienden como el modo de actuar de la organización al trazar sus acciones de comunicación tanto internas como externas:

  • El SGC deberá asegurar el desarrollo de una cultura organizacional alineada con los valores de la empresa, potenciando el incremento de la motivación, el sentido de pertenencia de los trabajadores, el compromiso para con la organización y la mejora del clima organizacional.
  • El MGC de ECASA será la herramienta de trabajo metodológica de todos los que se dediquen a la actividad en la empresa.
  • Todas las acciones de comunicación que realicen las diferentes UEB que pertenecen a ECASA deben estar conciliadas con el Director de desarrollo y aprobadas por el Director General.
  • La comunicación interna se convertirá en el vehículo imprescindible para la transmisión y retroalimentación de información, concediéndole protagonismo a los trabajadores.
  • Las acciones de comunicación externa se realizarán en correspondencia con la estrategia de mercadotecnia de la organización.
  • La comunicación externa permitirá que se promueva la imagen visual de la empresa, respetando los códigos establecidos en el MIC que existe para tales efectos.
  • Todo mensaje publicitario y promocional deberá cumplir con la identidad corporativa y empresarial. Deberá, además, definir objetivos claros, específicos para la transmisión de los valores empresariales, incremento de ventas, penetración de mercados y el público para la publicidad y promoción, además de medir su resultado e impacto.
  • Tener en cuenta la política de CACSA para las relaciones comerciales entre las empresas del sistema de la aviación civil y organismos estatales, la prensa, televisión y eventos. Actuar de acuerdo con los valores que la organización ha identificado como compartidos.
  • En cada publicación de la empresa deberá aparecer con un puntaje menor y de forma discreta la identidad de de CACSA.
  • Las visitas, contactos y eventos deben ser programados y atendidos según su importancia y categoría, con la adecuada profesionalidad y cortesía.
  • Mejora continua del sistema de comunicación, las herramientas y técnicas que les son afines.

Objetivos de la comunicación

Los objetivos de la comunicación de ECASA son establecidos partiendo de los problemas detectados en el diagnóstico que para cada período de proyección estratégica se realiza.

Objetivos de Comunicación Interna:

  • Consolidar la cultura empresarial y un adecuado ambiente laboral basado en la aplicación consecuente de sus políticas y valores.
  • Capacitar al personal de toda la empresa sobre el tema de comunicación empresarial.
  • Crear espacios para el intercambio dentro de las diferentes áreas de la empresa.
  • Lograr participación de los trabajadores en la solución de problemas de comunicación tanto internos como externos.
  • Trabajar en la mejora de los estados de ánimos de los trabajadores.
  • Propiciar la permanente comunicación entre los trabajadores de la Oficina Central y las diferentes UEB con la alta dirección, con el objetivo de influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los mismos, con el fin de alcanzar con mayor eficiencia y rapidez de los objetivos trazados.

Objetivos de Comunicación Externa:

  • Fortalecer la imagen de ECASA como empresa moderna, ágil, con servicios y recursos humanos de la más alta calidad, elevado nivel de actualización y resultados significativos en su gestión.
  • Promover las potencialidades de los servicios especializados de alto valor agregado que brindan la empresa, realzando la imagen de aquellos que verdaderamente cuenten con un aval adecuado y con la capacidad de realización necesaria.
  • Crear y mantener un clima de notoriedad suficiente para ser referenciada por los clientes, competidores y proveedores como empresa de alto reconocimiento social por la excelencia en el desempeño de los negocios que asume y por la ética y profesionalidad de sus trabajadores.
  • Conservar el nivel de confianza de los clientes actuales y elevar los niveles de fidelización de éstos, a partir de incrementar su conocimiento sobre la cartera de servicios y la capacidad de respuesta a sus necesidades.
  • Generalizar la utilización del identificador registrado de ECASA y de la corporación CACSA en todas las aplicaciones de la empresa, principalmente en aquellas vinculadas con acciones de comunicación.
  • Incrementar el índice de popularidad y prestigio de la institución; estableciendo y manteniendo relaciones de confianza con sus públicos.
  • Lograr la materialización del significado del slogan de la empresa, “Los Primeros Anfitriones”, para así garantizar la plena satisfacción de las expectativas del cliente en las instalaciones.
  • Dar a conocer la filosofía de la empresa, su cultura de servicio, su identidad, comunicar que somos hombres y mujeres al servicio de hombres y mujeres.
  • Lograr con el mensaje “Los Primeros Anfitriones” que nuestros clientes prefieran nuestros servicios y no los de la competencia.
  • Señalar a los clientes que el servicio que se adquiere es el de una empresa moderna con voluntad de perdurar en el mercado y el sistemático proceso de agregar valor al servicio.
  • Aprovechar la oportunidad que brindan los eventos internacionales y nacionales para hacer llegar el mensaje de los servicios que presta ECASA cuya base será la calidad y seguridad de las instalaciones y la protección del medio-ambiente.
  • El slogan de la campaña de promoción “Un compromiso con el futuro” debe ser un elemento de relación muy fuerte entre la empresa y sus clientes al dejar claro el compromiso con la innovación, la calidad de los servicios, y el medio-ambiente.
  • Las empresas con locales y oficinas arrendadas en las instalaciones de ECASA, se regirán por lo pautado en el MIC de ECASA, en cuanto a formato en señalética y publicidad.
  • Aplicar en todos los aeropuertos nacionales el sistema de señalización establecido en el Manual de Señaléticas de la empresa.

Tipos de comunicación

A partir de sus políticas de comunicación, la empresa identifica dos tipos de comunicación con características y objetivos diferenciados: la comunicación dentro de la organización (interna) y la comunicación con el entorno (externa), lo que garantizará la coherencia interna de su gestión y la interacción efectiva con sus públicos externos.

Comunicación Interna

Las acciones de comunicación hacia el interior de la empresa hasta el momento se han realizado de forma espontánea, las iniciativas han surgido individualmente y de acuerdo a la posición que ocupa la persona dentro de la organización: sea directivo, profesional, administrativo, sindicato u otros; en este sentido la comunicación interna se restringe básicamente a la información de diferentes temas en su mayoría relacionados con la dinámica laboral de la entidad.

La comunicación interna deberá permitir:

A los trabajadores:

  • Establecer relaciones de dirección participativa.
  • Conocer por parte de los trabajadores la misión, visión, valores compartidos y objetivos de la empresa.
  • Conocer las deficiencias y problemas, con vistas a participar activamente en la solución de los mismos.
  • Identificar la actividad de mercadotecnia como filosofía de trabajo en todas las áreas de la empresa.

A la Dirección:

  • Conocer los criterios, opiniones y propuestas de los trabajadores en beneficio de la gestión.
  • Mejorar las condiciones de trabajo, seguridad y salud, el control interno y la eficiencia, entre otros aspectos.
  • Realizar acciones que permitan el aumento de la motivación y el sentido de pertenecía de los trabajadores.

La comunicación interna en ECASA adopta las siguientes formas:

Comunicación descendente: permite a la dirección de la empresa y de las diferentes UEB mantener informados a todos los trabajadores, sobre los principales aspectos para el desarrollo de la misma, proporcionando información sobre qué deben hacer, cómo hacerlo y qué se espera de ellos.

Comunicación ascendente: permite conocer de los propios trabajadores cuáles son sus criterios y opiniones sobre lo que funciona correctamente o no, sus diferentes ideas, estado de ánimos, motivaciones y propuestas de mejoras. Requiere de los directivos a diferentes niveles la habilidad de saber escuchar y empatía para entender y respetar diferentes puntos de vista.

Comunicación horizontal: permite lograr conocimiento de las diferentes áreas entre sí y como resultado de ello favorece un buen entendimiento entre los trabajadores; garantiza el funcionamiento eficaz de los equipos de trabajo, la implantación de una dirección participativa, favorece la coordinación de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. De igual forma, la comunicación horizontal posibilita un clima de trabajo común, facilitado la disolución de rumores y permite la conformación de un clima de confianza y compañerismo.

Comunicación externa

La comunicación externa posibilita los vínculos con la sociedad. Mediante ella se crean las bases para que se conozca la razón fundamental de la empresa, sus servicios, actividades y los resultados de su gestión.

La comunicación externa en ECASA está concebida para el realce del posicionamiento de la empresa, como organización creada para satisfacer las crecientes demandas de servicios vinculados a la aviación civil, de ahí que al hablar de temas de comunicación externa en una empresa que tiene dentro de sus principales actividades la comercialización de servicios es necesario vincularla a la actividad de mercadotecnia porque las acciones de comunicación externa se planifican considerando la planeación estratégica de las ventas, los nuevos mercados, y otras acciones dentro de la estrategia de la organización. Al concebir las acciones de comunicación externa se hará siguiendo los parámetros de imagen establecidos en el MIC de la institución.

Identificación y caracterización del público objetivo y canales de comunicación

Público Interno

Está compuesto por los diferentes grupos que integran la organización. Su estructura y posición estará en concordancia con las características de cada empresa y el lugar que ocupan en los procesos que dan sentido a la organización. La relación entre el público interno y la organización a la que pertenece es muy estrecha y de mutua dependencia; ya que la institución depende de su público interno para el logro de sus objetivos.

Directivos o dirigentes de alto nivel: ubicados en la parte superior de la organización, y caracterizados por su responsabilidad en la toma de decisiones; con diferencias en cuanto a su tipo de relación con otros niveles, en dependencia de las características de la institución.

La Empresa cuenta con un total 10 dirigentes de primer nivel, de ellos 2 mujeres y 8 son hombres.

Mandos medios: situados como escalón consecutivo con relación a los anteriores, por lo general encargados de dirigir los procesos que llevarán a la práctica las decisiones tomadas por el nivel más alto de la organización, grupo más operativo y en relación más directa con la base. Dentro de estos grupos se sitúan a los profesionales que conforman los especialistas de la entidad.

Los flujos de comunicación hacia el público interno tienen sus nodos de destino en:

  • El consejo de dirección general.
  • El consejo de dirección de cada UEB.
  • Reunión de las direcciones funcionales.
  • Reunión de departamento y grupos.
  • Trabajadores vinculados a la prestación de los servicios (UEB).
  • Trabajadores de las direcciones funcionales (áreas de regulación y control).

En la entidad existen organizaciones de masas, como el sindicato representante de los trabajadores; organizaciones políticas, como el PCC y la UJC, que dirigen los procesos políticos de toda la empresa.

Público externo

Está compuesto por aquellas instituciones que forman parte del medio ambiente externo de la organización, la importancia de ese tipo de público está dada por la posibilidad de ofrecer a la empresa: insumos, información, energía, recursos humanos, y recibir a cambio el producto o servicio que constituye su razón de ser.

La misión social de ECASA se focaliza a la aviación civil, y, su público objetivo externo es el siguiente:

  • Compañías aéreas, cubanas y extranjeras, cuyas aeronaves sobrevuelan el espacio aéreo controlado por la República de Cuba (más conocido por FIRT) o despegan y aterrizan en todos los aeródromos que dispone a lo largo de todo el país.
  • Entidades, cubanas o extranjeras, que brindan servicios a pasajeros y acompañantes, desde que entran en las instalaciones aeroportuarias y a las aeronaves correspondientes, o salen de estas.
  • Pasajeros y acompañantes, desde que entran en las instalaciones aeroportuarias y a las aeronaves correspondientes, o salen de estas.
  • Prescriptores, en particular aquellos que actúan como reguladores o evaluadores de la gestión empresarial en general y de ECASA en particular.
  • Consejos de la Administración Municipal y Provincial, sus órganos asesores y su sistema empresarial.
  • Organismos de la Administración Central del Estado.
  • Entidades financieras y crediticias.
  • Proveedores de materias primas y/o servicios.
  • Población en general.

Canales de comunicación

Los canales de comunicación son las vías mediante las cuales se garantiza la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. En ECASA, los canales de comunicación son formales, previa planificación y con aseguramiento institucional, e informales, mediante la acción directa de los directivos, funcionarios, especialistas y los trabajadores en general.

Canales formales:

Son canales formales para la comunicación interna, los siguientes:

  • La Intranet de la empresa, donde se publica toda información de interés específico o general y se puede acceder a la documentación normativa y auxiliar de la empresa.
  • El fax, correo electrónico, teléfono.
  • Los órganos colectivos de dirección, donde se analiza, debate y se acuerdan recomendaciones al Director General para la toma de decisiones sobre la empresa y sus actividades.
  • Las reuniones de factores, donde la dirección comunica a las organizaciones políticas y sindicales los aspectos más relevantes del trabajo de la empresa.
  • Las reuniones generales de los colectivos de las direcciones funcionales y las UEB, donde se debaten colectivamente los asuntos de mayor relevancia del desempeño de estos segmentos estructurales de la empresa.
  • Las asambleas de balance, que resumen el trabajo realizado y donde se trazan las metas para el próximo período.
  • Las asambleas de afiliados, donde las organizaciones sindicales informan y someten a la consideración de los trabajadores asuntos de interés sobre la empresa, sus actividades, las condiciones de trabajo y otros.
  • El mural de la empresa, donde se publican asuntos de interés laboral, sindical y políticos.
  • Los reportes de no conformidad del sistema de calidad de la empresa, donde trabajadores, funcionarios y directivos manifiestan su inconformidad con el cumplimiento de lo establecido por el mismo.
  • Las encuestas de satisfacción del cliente interno, donde los trabajadores emiten sus criterios valorativos sobre la calidad de los servicios que reciben de la empresa.
  • Las comunicaciones escritas del Director General u otros directivos de la empresa, dirigido fundamentalmente a instruir sobre determinado aspecto o decisión de la actividad de la empresa.
  • Entrevista de los trabajadores con el Director General.
  • El mitin relámpago, utilizado para comunicar de forma rápida aspectos relacionados con fechas históricas, acontecimientos nacionales relevantes, convocatorias a trabajo voluntario, etc.
  • Los matutinos semanales, donde se analizan los resultados del trabajo de la semana anterior y la proyección para la presente. Se destacan los aspectos más relevantes de ese período y se resalta el actuar de los trabajadores más destacados. Se informar aspectos vinculados al quehacer de la organización.
  • Canal interno de televisión de los aeropuertos, es utilizado para dar información a los trabajadores sobre regulaciones emitidas por CACSA, los resultados del trabajo, etc. Este canal funciona para La Habana y Varadero, para el resto funciona un canal interno de video.

Son canales formales de la comunicación externa de la empresa, los siguientes:

  • El sitio web de la empresa.
  • El fax, correo electrónico, teléfono.
  • La documentación de publicidad comercial de la empresa, plegables, hojas informativas, convocatorias a eventos, talleres y cursos, mensajes a clientes por correo electrónico, etc.
  • La promoción de ventas mediante ofertas de servicios.
  • Las encuestas de satisfacción del cliente realizadas como parte del procedimiento de gestión de la calidad.
  • Los medios de comunicación masiva (TV, radio, prensa escrita, servicios de noticias). para informar sobre la empresa y sus actividades.
  • Las comunicaciones escritas personalizadas para aspectos de especial relevancia.
  • Los eventos y talleres organizados por la empresa.
  • Ferias, cursos y eventos internacionales.
  • Las publicaciones de la empresa en cualquier tipo de formato y soporte.
  • Canal interno de televisión de los aeropuertos, Este canal funciona para La Habana y Varadero, para el resto funciona un canal interno de video.
  • Entrevista de clientes con el Director General.

Canales informales:

La comunicación informal, bien orientada y trabajada, puede convertirse en un efectivo canal de comunicación tanto en el interior de la empresa como entre esta y su entorno.

Son canales informales, tanto para la comunicación interna como externa, los siguientes:

  • Encuentros informales de los directivos con los trabajadores y entre trabajadores de una misma o diferente área de trabajo.
  • Encuentros informales con clientes y otros públicos del entorno en el marco de eventos y otras actividades sociales.
  • Rumores que circulan en la organización (importante canal de retroalimentación).
  • La actividad de relaciones públicas.
  • Las opiniones e informaciones de clientes durante la ejecución de los servicios.

Personal autorizado a comunicar mensajes oficiales de la empresa

La comunicación tanto en el interior de la empresa como entre esta y su entorno es planificada y se corresponde con la estrategia y los objetivos de la empresa, por lo que los mensajes oficiales son regulados y solo pueden ser emitidos por el personal autorizado.

En ECASA se autoriza a comunicar mensajes oficiales a los siguientes directivos y funcionarios Al interior de la empresa:

  • Director General y Directores Generales adjuntos.
  • Directores de UEB. en los aspectos relacionados con sus áreas de competencia.
  • Directores de las direcciones funcionales (áreas de regulación y control) en los aspectos relacionados con sus áreas de competencia.
  • Jefe del departamento jurídico.
  • El Jefe del departamento de gestión de la calidad en los aspectos relacionados con sus funciones.

Al exterior de la empresa:

  • Director General y Directores Generales adjuntos.
  • Director de desarrollo.
  • El especialista de comunicación empresarial, en los aspectos relativos a su esfera de competencia.
  • Directores de UEB y de direcciones funcionales cuando sean específicamente autorizados para ello por el Director General.
  • Los especialistas comerciales de las diferentes UEB y direcciones funcionales, cuando ostenten la representación de la empresa ante clientes en el marco de un servicio específico.

Características de los mensajes dados por la empresa y sus áreas

La comunicación organizacional emplea mensajes con diferentes propósitos:

Tareas:

  • Todos los mensajes orientados al cumplimiento del plan de trabajo mensual y anual.
  • Otros mensajes relacionados con tareas emergentes no previstas en la planificación.

Mantenimiento:

  • Chequeo de un representante del nivel inmediato superior a un subordinado con el objetivo de determinar el estado de cumplimiento de una tarea habitual (sistemas del perfeccionamiento).
  • Consulta entre especialistas del mismo nivel en la estructura organizativa.

Humanos:

  • Los que se generan por la preocupación espontánea de miembros del colectivo que sufren algún tipo de percance que les impide temporal o definitivamente continuar con la las labores en la empresa.
  • Los que se dan en las redes de comunicación informal.
  • Cartas de felicitaciones con la firma del máximo representante de la organización.
  • Reuniones informales con el apoyo del sindicato.
  • Envío de postales con mensajes apropiados.
  • Cumpleaños colectivos.
  • Reconocimientos públicos en mítines, matutinos, prensa.
  • Reconocimientos en las asambleas de servicios.
  • Envío de mensajes a sus familiares y vecinos.

Registros y documentos que evidencian el sistema

Los registros juegan un rol determinante en la trazabilidad del Sistema de Gestión de Comunicación, son la forma documentada en que presentan los resultados obtenidos y proporcionan evidencias de las actividades desempeñadas.

Son registros del Sistema de Comunicación Empresarial, los siguientes:

  • Las encuestas de satisfacción del cliente, tanto interno como externo y los informes de sus resultados.
  • Las encuestas de clima laboral que realiza la dirección de recursos humanos.
  • Informes de los estudios de eficacia de la comunicación en la empresa.
  • Los informes de cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
  • Las actas de los consejos de dirección donde se analizan aspectos relacionados con la comunicación y la identidad de la empresa.
  • Las actas del consejo de dirección general donde se analiza el estado de cumplimiento del plan de comunicación.
  • Las actas de las asambleas de afiliados.
  • Los resultados de la evaluación del desempeño de los trabajadores.
  • Los documentos de publicidad y el archivo de reportes de prensa.
  • La documentación relativa a las quejas y sugerencias de los trabajadores y la población.
  • El presupuesto de la comunicación y reportes de su ejecución.

El diseño e implantación del Sistema de Gestión de Comunicación Empresarial estará en función de mantener la permanente comunicación entre los trabajadores de la empresa y el resto de sus UEB y la alta dirección, con el objetivo de influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los trabajadores de la organización y los públicos externos, con el fin de alcanzar con mayor eficiencia y rapidez los objetivos trazados. Es indispensable el establecimiento de un sistema de comunicación para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la organización con la  realidad del entorno y responda a las exigencias establecidas por las entidades internacionales de la Aviación Civil.

Capítulo III. Diagnóstico de la comunicación

El análisis de cada uno de los resultados obtenidos en el proceso de diagnóstico de la comunicación constituye el punto de partida para la propuesta de un grupo de acciones para la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad.

3.1 Diagnóstico de la comunicación interna

Para el cumplimiento de los objetivos de la presente tesis se entregaron encuestas a 75 trabajadores para un 30 % de la plantilla cubierta.

Situación de la comunicación

Para conocer cómo se encuentra la situación de la comunicación en ECASA se realizaron varias preguntas en las encuestas y se revisaron las documentaciones.

Dentro del MGC elaborado a nivel central y enviado a cada una de las UEB existentes en el país, se orienta:

«El flujo de comunicación se intensificará a partir del volumen de mensajes emitidos en cada una de las acciones planificadas que se fortalecerán en dependencia de las necesidades de la organización. En el caso de las UEB los encargados de la comunicación trazarán sus acciones específicas, derivadas del plan de comunicación de la empresa, dada las características del colectivo laboral y las distancias entre los grupos de trabajadores; para lo cual según sus condiciones materiales asegurarán medios para comunicarse y la frecuencia» .

Además, dentro de las responsabilidades del sistema que los Directores, Directores de UEB y jefes de áreas de acuerdo a su campo de acción, son responsabilidades específicas:

  1. Designar el Especialista del Sistema de Gestión de Comunicación.

En el momento del estudio se comprobó que no se encontraba designado el responsable de la comunicación; una pequeña porción de la comunicación era atendida por el departamento comercial. No existiendo evidencia de las acciones específicas puestas en marcha para la aplicación del sistema de gestión de la comunicación de acuerdo a las características de la UEB. Luego de realizada la revisión de la documentación se encontró que dentro del área de recursos humanos la persona con el cargo de psicóloga debe asumir esta función.

Resultado de las encuestas

  1. Ante la pregunta ¿Existe en su empresa una persona responsable de la comunicación o departamento de comunicaciones?

El 48.72 % respondió que sí, el 23.08% que no y 28.21% respondió no saber.

Luego a los que contestaron de forma afirmativa se les preguntó ¿Qué área de la organización trabaja o asume el rol de la comunicación?, solo el 10.26 % señaló correctamente el área.

Al no existir un responsable de gestionar la comunicación en la UEB da como resultado que:

  • El 82.05 % desconoce cuál es la política de comunicación y de los que respondieron saber el 15.38 % respondió de manera incorrecta y el 2.56 % de manera parcial.
  • El 79.49 % no sabe cómo se procesan los problemas relacionados con la comunicación.

Aun así, y sobre todo porque el plan de comunicación se confecciona a nivel de la empresa nacional, se alcanzaron los siguientes resultados:

  • El 31.25 % define que casi siempre se confecciona en la empresa un plan de comunicación anual o de más largo plazo.
  • 25 % plantea que siempre existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos que se planifican cada año.
  • El 50 % considera que si posee el sistema de comunicación los elementos necesarios para alcanzar los objetivos previstos para la comunicación organizacional.
  • El 76.92 % coincide que se realizan reuniones planificadas para dar a conocer los objetivos que cada departamento tiene y donde cada empleado puede exponer sus opiniones.
  • El 50 % está de acuerdo en que si se hacen revisiones periódicas.
  • El 46.15 % responde que las áreas que no son de mercadeo tienen participación en la comunicación, el 15.38 % considera que no y 38.46 % no sabe.

Es importante señalar que el estudio del estado de opinión de los trabajadores arrojó:

  • Que aunque exista un manual de comunicación su importancia no ha sido efectiva y es difícil conocer todo lo referente a esto.
  • Faltan ofertas de servicios a clientes o los que se ofertaran en un futuro tienen serias limitaciones en relación a los estándares internacionales.
  • Detrás de un buen confort de un área de mercadeo determinada hay un grupo de personas (aseguramiento) que juega un papel importante.
  1. De las propuestas realizadas para que seleccionaran por orden de importancia 3 ítems ante la pregunta ¿para qué sirve la comunicación?

__Sirven para transmitir información.

__Sirven para promover cambios en conductas.

__Sirven para mejorar el clima organizacional.

__Sirve para crear o promover la identidad con la empresa.

__Sirve para mejorar la productividad.

Definieron:

  1. Para trasmitir información.
  2. Para mejorar el clima organizacional.
  3. Para mejorar la productividad.

Flujo de la información

Los dos flujos de la información que con más frecuencia se utilizan en la empresa son la descendente señalada por el 69.23 % de los encuestados y la ascendente con el 48.72 %; se utilizan los correos electrónicos, matutinos y consejo de dirección como herramientas para difundir la información. El 48.72 % responden estar satisfecho con la cantidad y calidad de la información que recibe y que compete a la organización. El 25.64 % se refiere poco satisfecho.

Cultura corporativa.

  1. El 69.23 % conoce cuantos años de creada tiene la empresa y pueden poner la fecha con exactitud y el 23.08 % responden no poder precisar ni la década.
  2. En cuanto a la misión de la empresa solo el 12.82 % lo escribió correctamente, el 23.08 % de forma parcial y el 17.95 % responde no tener dominio del mismo. El 46.15 % lo escribió incorrectamente, de este grupo de respuestas incorrectas el 23.07 % confundió la misión con la política definida para el sistema integrado de gestión.
  3. El 46.15 % de los encuestados declararon de forma correcta los valores de la UEB que aparecen registrados en el MGC. Ante la pregunta sí conoce los valores mantenidos a través del tiempo el 38% cree poder destacarlos, el 30.77% no sabe destacarlos y el 23.08 % duda.
  4. El 48.72 % desconoce los objetivos y políticas de la empresa solo el 7.69 % respondió correctamente esta pregunta.
  5. El 43.59 % respondió que conoce el nombre, símbolo y colores de la organización, sin embargo al solicitarle que escriba el significado todos pusieron correctamente el nombre, 12.82 % escribieron además los colores y solo el 5.12 % el significado del símbolo.
  6. El 43.75 % sabe algo con respecto sí la empresa tiene alguna postura preestablecida respecto a la sociedad.
  7. Los encuestas consideraron por orden de importancia los siguientes puntos fuertes de la UEB:
  8. Los recursos humanos
  9. La atención al cliente
  10. La política financiera
  11. La comercialización
  12. La tecnología
  13. La imagen y la dirección
  14. La innovación
  15. El 33.33 % considera que la empresa le da importancia a la imagen que proyecta y el 35.90% bastante importancia.
  16. El 56.41 % considera que la empresa es bastante cumplidora de los compromisos con sus clientes. El 17.95 % muy cumplidora y el 15.38 % muy poco cumplidora.
  17. El 56.25 % de los trabajadores encuestados consideran que los clientes son conocedores de las ventajas empresariales que representa tener una relación de negocios duradera y estable con su empresa.

Característica que prevalecen en la organización

En el estudio realizado se puede definir como características que prevalecen en la organización:

La empresa trata a sus empleados ejerciendo un constante control para conseguir resultados eficaces. (58.97 % de los encuestados)

Para lograr los objetivos la empresa se basa en las normas, en la búsqueda de la estabilidad y en la previsión para su mantenimiento. (41.03 %)

Las principales características del trabajo dentro de la organización es tener un rol bien definido y cumplir adecuadamente con las funciones. (71.79 %)

El lugar que ocupa el poder dentro de la organización se basa en la capacidad intelectual y en la resolución de problemas en equipo (41.03 %); considerando el 35.90 % que está centralizado, depende de la función y la jerarquía.

La comunicación funciona de manera unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales. (41.03 %)

Se fomenta una participación que exige responsabilidades y compromiso en la toma de decisiones (41.03 %). Y el 38.46 % mantiene que existe participación, pero falta compromiso. Las reuniones son más de tipo informativo que para tomar decisiones en conjunto.

El sistema de influencias que predomina en la organización es el debate racional y la profesionalidad (38.46 %). Y el 20.51 % considera que depende de la posición que se ocupa dentro de la organización.

Ante la pregunta ¿Cuáles son sus principales motivaciones o incentivos para trabajar en su organización?

El 38.46 % considera que la promoción profesional, que lleva al trabajador a responder acorde a una remuneración por resultados.

El 23.08 %, el dinero, como símbolo de éxito y/o de confort.

El 15.38 % refirió otras causas como son:

  • Cierta estabilidad económica y recursos para trabajar.
  • Sentirse realizado en las funciones que realiza.
  • Han ahorrado o quieren ahorrar tanto que no hay ninguna de las dos (motivación e incentivos).
  • Realizar mi trabajo de acuerdo a lo establecido.

Satisfacción laboral

Las actividades que realizo se apegan a las políticas que define esta organización

Los de mayor porcentaje     ●   38.46 % siempre             ●  33.33 % casi siempre

Las herramientas que utilizo para realizar mi actividad laboral están bien adaptadas a las necesidades de mi trabajo.

  • 20.51 % siempre.            ● 53.85 % casi siempre

El cumplimiento de mi trabajo me produce satisfacción.

  • 46.15 % siempre.            ● 23.08 % casi siempre

Estoy satisfecho con el cargo que actualmente desempeño.

  • 53.85 % siempre.            ● 17.95% casi siempre

Considero que mis compañeros están satisfechos con la ayuda que presto en mi trabajo.

  • 28.21 % siempre.            ● 48.72 % casi siempre

Creo que el esfuerzo que pongo en mi trabajo está acorde con las retribuciones que de él recibo.

  • 25.64 % siempre. ● 25.64 % casi siempre   ● 25.64 % algunas veces
  • 2.56 % pocas ocasiones ● 20.52 % nunca

Me siento satisfecho con el tiempo que le dedico a realizar mis labores.

  • 33.33 % siempre.            ● 41.03 % casi siempre

El simple hecho de ir a trabajar me satisface.

  •   33.33 % siempre.            ● 33.33 % casi siempre

Motivación

Se sienten motivados para realizar adecuadamente su trabajo.

  • 38.46 % siempre             ●  28.21 % casi siempre

Las relaciones con los compañeros los motivan a tener mejor desempeño en el trabajo.

  •    46.15 % siempre.            ● 23.08 % casi siempre

Recibo un trato justo en el trabajo.

  •    25.64 % siempre             ● 38.46 % casi siempre

Se celebran eventos con fines de reconocimiento a trabajadores destacados en la organización.

  • 41.03 % siempre             ●  25.64 % casi siempre

Como conclusión de este epígrafe se puede decir que los trabajadores aceptan la importancia que tiene la comunicación para el buen desempeño de todas las funciones de la empresa. Resulta significativo que el mayor por ciento de los encuestados no tiene dominio de la misión de su empresa, de los objetivos y políticas, ni del significado de los colores y símbolos que representan. Solo manteniendo una visión clara sobre los valores, creencias y sus manifestaciones se pueden detectar problemas en el clima de trabajo, en la comunicación entre sus miembros y en el funcionamiento general de la empresa. Cuanto más conscientes estén los trabajadores sobre lo que implica su cultura, quiénes son y cómo se reconocen, que trabajan por objetivos comunes, mejores serán los resultados que obtendrán; porque sabrán hacia dónde se dirigen y la manera en que deben hacerlo.

Los encuestados definen que la comunicación sirve para trasmitir información, mejorar el clima organizacional y la productividad. Indican que comunicación es sinónima de transmitir. Esta visión del uso de la comunicación haciendo énfasis en lo que se informa, no contribuye a un proceso de construcción de sentido y de fortalecimiento a la empresa, de manera que se reduce la comunicación a un sentido utilitario. Desde este punto de vista la gestión de la comunicación se justifica como un instrumento para el incremento de la productividad, es decir como un elemento auxiliar .La idea que subyace es que si se transmite información de manera oportuna desde las áreas de jefaturas, las cosas serán mejores. Esto es cierto siempre que la comunicación fuese vista para todos los ejes que conforma la empresa. Por otro lado no consideran que la comunicación sirve para crear o promover la identidad de la empresa, quedando evidenciado que existe una brecha grande en la interiorización del tema.

En este estudio se evidenció que no existe una posición responsable única de la comunicación. No tener un comunicador que maneje la gestión y los flujos de comunicación al interior o exterior de las empresas, genera una comunicación difusa y mayores procesos de comunicación informal.

Aun así se reconoce que existe en los trabajadores una alta satisfacción laboral y motivación para el desarrollo de su trabajo.

3.2 Diagnóstico de la comunicación externa

Situación de la comunicación

La política de comunicación de la empresa plantea que las acciones de comunicación externa se realizarán en correspondencia con la estrategia de mercadotecnia de la organización.

En las estrategias de mercadotecnia para:

  1. La política de comercialización se establece que se brindaran las facilidades para los servicios de los distintos proveedores que trabajan en las unidades.
  2. La política de precio de la organización estará en correspondencia con la política comercial corporativa, que establece en primer lugar el cumplimiento de las disposiciones o regulaciones establecidas por el Ministro de Finanzas y Precios sobre precios o tarifas, así como en la exigencia hacia terceros, que brindan servicios.
  3. En la política de comunicación e imagen de la empresa, las empresas con locales y oficinas arrendadas en las instalaciones de ECASA, se regirán por lo pautado en el Manual de Identidad de ECASA, en cuanto a formato en señalética y publicidad.

Se puede observar que en ningún punto y sobre todo dentro de la política de comunicación aparece algo relacionado con una estrategia de relación y comunicación con las organizaciones que prestan sus servicios a ECASA.

Resultados de las encuestas

De las organizaciones que prestan sus servicios en el aeropuerto se realizó encuestas a 16 para un 88.89 %.

  1. De ellos el 87.50 % está totalmente de acuerdo que mantienen una comunicación efectiva con ECASA, y el 81.25 % considera que la comunicación de ECASA con ellos fluye bien.
  2. El 93.75 % conoce las vías de comunicación para el tratamiento de problemas que surgen en su quehacer diario con ECASA.
  3. Ante la pregunta conoce la misión de ECASA el 47.17 % respondió conocer algo, escribiéndola de forma parcial.
  4. El 70.58 % no conoce las estrategias trazadas por ECASA para tener una correcta comunicación con las empresas que prestan sus servicios en las instalaciones del aeropuerto.
  5. El 88.23 % no conoce los objetivos y políticas de ECASA ni las políticas de comunicación.
  6. El 100 % de los encuestados desconoce el slogan de ECASA.
  7. La mitad considera que siempre se le comunican las informaciones necesarias para realizar su trabajo y la otra mitad casi siempre.
  8. Los dos flujos de información más frecuentes que se utilizan para la comunicación son descendente y horizontal.
  9. De las propuestas realizadas para que seleccionaran por orden de importancia 3 ítems ante la pregunta ¿para qué sirve la comunicación?

__Sirven para transmitir información

__Sirven para promover cambios en conductas

__Sirven para mejorar el clima organizacional

__Sirve para crear o promover la identidad con la empresa

__Sirve para mejorar la productividad

Definen:

  1. Para trasmitir información
  2. Para mejor la productividad
  3. Para mejor el clima organizacional
  4. Se le solicitó a los encuestados que enumeraran de los siguientes objetivos propuestos por ECASA cuál de ellos logró el mayor nivel de cumplimiento (el 1 el de mayor logro), siendo las respuestas siguientes:
  5. La imagen de ECASA se fortalece como:
  6. Recursos humanos de alta calidad.
  7. Resultados significativos en su gestión.
  8. Alto nivel de actualización.
  9. Con servicios de alta calidad.
  10. Empresa moderna y ágil.
  11. La comunicación de ECASA con los públicos externos promueve:
  12. Los servicios que presta ECASA tiene como base la calidad y seguridad de las instalaciones y la protección del medio-ambiente.
  13. La política de comercialización establecida para los distintos organismos que laboran en el aeropuerto.
  14. El índice de popularidad y prestigio de la institución; para establecer y mantener relaciones de confianza con sus públicos.
  15. El servicio que se adquiere es el de una empresa moderna con voluntad de perdurar en el mercado y el sistemático proceso de agregar valor al servicio.
  16. La filosofía de la empresa, su cultura de servicio, su identidad, comunica que son hombres y mujeres al servicio de hombres y mujeres.
  17. Las potencialidades de los servicios especializados de alto valor agregado.
  18. En el mismo lugar aparecen:

Un clima de notoriedad como empresa de alto reconocimiento social por la excelencia en el desempeño de los negocios que asume y por la ética y profesionalidad de sus trabajadores.

Y la cartera de servicios y capacidades de respuestas de las necesidades.

  1. Dentro de los mecanismos para la mejora de la comunicación entre todas las empresas que participan en la atención a los pasajeros se encuentran los comités de facilitación que se realizan de forma mensual. El 46.67 % le da el más alto grado de importancia a estos encuentros estando el 66.67 % de acuerdo que cumplen con los objetivos por la que fue creado. Se recogieron las siguientes impresiones de los encuestados:
  • Ausencia reiterada de algunos factores.
  • Ante algunos problemas que se discuten en el encuentro cado organismo tienen diferentes orientaciones, no existiendo una orientación coordinada multifactorial. (Ejemplo caso ébola.)
  • Se requiere que halla entendimiento para lograr mejorar el servicio.
  • Es una herramienta que permite puntualizar las principales acciones y problemas entre todos los entes del aeropuerto.
  • Chequea el funcionamiento y operatividad del aeropuerto.
  • Insistir en resolver todo lo que se pueda en el intervalo de las reuniones, sin tener que esperar la siguiente para ventilarlo.
  • Hay que evaluar temas antes de traer a la reunión que requieren de la opinión de otras personas y su exposición en la reunión no se define y tampoco se toman como acuerdo para dar solución futura.
  • Mostrar las evidencias de los acuerdos que por determinadas razones no se hayan cumplido para evitar justificaciones que no siempre convencen.

El elemento fundamental en la comunicación externa de ECASA es el capital humano que logra con su profesionalidad en la mayor parte de los casos el entendimiento mutuo para el logro de los objetivos de trabajo de ambas partes. Lo que afecta con gran peso es la existencia de diferentes orientaciones sobre un mismo tema para cada organismo, o sea, no existe una orientación coordinada multifactorial. En este sentido se debe de trabajar para la confección de un manual o guía de trabajo único que coordine todas las acciones sobre todo en temas tan delicados y urgentes como el tratamiento y trabajo con los pasajeros y acompañantes en situaciones de emergencia.

Es importante señalar que el 100 % de los encuestados desconoce el slogan de ECASA manifestándose en primer lugar que no se cumple uno de los objetivos planteados por la empresa para la comunicación externa (Lograr con nuestro mensaje “Los Primeros Anfitriones” que nuestros clientes prefieran nuestros servicios y no los de la competencia).Teniendo en cuenta que el slogan constituye más que una fórmula publicitaria, es una meta y una proyección de la razón de ser de la empresa, expresada en todas las acciones comerciales y de servicios que esta desempeña en el territorio nacional, es importante que se adhiera a la memoria del público externo. El slogan es una parte importante para la identificación, distinción y reconocimiento social de una empresa.

En cuanto a la proyección de la imagen de ECASA en las organizaciones que prestan sus servicios en el aeropuerto es favorable y esto se debe fundamentalmente por la interacción diaria de estas organizaciones con los trabajadores de la UEB. Esto se evidencia en el resultado de las encuestas ya que aparecen los recursos humanos de alta calidad como el objetivo de mayor logro alcanzado, para el fortalecimiento de la imagen de ECASA.

3.3 Evaluación de la comunicación en su conjunto

Para el diagnóstico de la comunicación en su conjunto se evalúo la eficacia de los sistemas de comunicación organizacional basándose en un conjunto de normas tomado de los parámetros a seguir por el sistema de comunicación que aparece en el Decreto No. 281/2007 reglamento sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión, capítulo XIX Sistema de Comunicación Empresarial (Anexo IV).

En la primera tabla se le realizó el diagnóstico a la documentación. Se evalúo el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual de Identidad Corporativa. Dando como resultado que se encuentran correctamente confeccionadas y cumplen con todos los parámetros establecidos.

En un segundo momento se realizó el diagnóstico a la implementación del sistema de comunicación de ECASA, analizándose cada una de las normas y clasificándolas de acuerdo a su cumplimentación en SI (5 puntos), En parte (4) y NO (3). Luego se le dio valor numérico a cada una de acuerdo al nivel de importancia definido por la autora y se multiplicó por los puntos que le corresponden de acuerdo al nivel de cumplimentación, dando como resultado general que la implementación del sistema de comunicación de ECASA es alta. Aun así existen dificultades por lo que en el siguiente epígrafe se proponen un grupo de acciones para el perfeccionamiento del Sistema de gestión de la Calidad.

  • Acciones para el perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad

Como ya se encuentra confeccionado el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual de Identidad Corporativa de ECASA y del mismo se debe derivar los de las UEB se deben realizar los siguientes pasos para que el sistema de comunicación sea parte de la gestión de la calidad y permita el perfeccionamiento del mismo:

  1. Capacitar al responsable de la gestión de comunicación. Lo ideal sería por las características del aeropuerto al tener el personal disperso por la lejanía entre los diferentes departamentos y la existencia de diferentes turnos de trabajo, crear un departamento para el manejo de la comunicación de la empresa, pero sí esto no es posible se debe preparar a una persona de las diferentes áreas para garantizar que la comunicación fluya correctamente en el interior de la organización. Esto es importante porque en las entrevistas y encuestas se reconoce que esta es una falla organizacional y que los procesos de comunicación no se gestionan apropiadamente.
  2. Efectuar periódicamente diagnósticos sobre el funcionamiento del sistema de comunicación.
  3. Elaborar planes de acción que garanticen resolver las deficiencias detectadas en los diagnósticos sobre el sistema de comunicación.
  4. Estudiar nuevas formas y alternativas sobre comunicación a implantar.
  5. Tratar a la comunicación como parte de la estrategia de la empresa. Debe formar parte de los análisis desde su inicio y ser concebida como un componente del sistema. Sí desde que se están llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicación, tanto interna como externa, bien poco se podrá lograr cuando el especialista intente después «arreglar las cosas».
  6. Mantener los canales «desbloqueados» con el público interno; lo más importante es un diálogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la información, de aceptar iniciativas. Sobre todo por las características de la empresa dicho anteriormente, que han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, solo conozca lo que a él le corresponde hacer. Por ello es importante aprovechar esos espacios de discusión.
  7. Mantener los canales «desbloqueados» con el público externo, a través de las respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos. Aunque en las encuestas se señala este punto de forma positiva siempre es importante el perfeccionamiento y la constante retroalimentación.
  8. Confeccionar una guía de trabajo que coordine todas las acciones en situaciones de emergencia para todos los organismos que prestan sus servicios en el aeropuerto.

Conclusiones 

En el presente trabajo se ha propuesto un grupo de acciones para corregir la situación comunicativa actual y el perfeccionamiento del sistema de gestión de la calidad de la Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios Aeronáuticos S. A., UEB Aeropuerto de Camagüey. Se llegaron además a las siguientes conclusiones:

  • Los beneficios que reporta el mejoramiento de la gestión de la calidad se refleja en el desarrollo de las empresas, del producto y de los servicios para el cliente. Beneficiando también al personal empleado, la estabilidad económica-social y el nivel de vida.
  • La revisión de la comunicación es un procedimiento de investigación que evalúa la eficacia de los sistemas de comunicación organizacional basándose en un conjunto de normas.
  • En la actualidad cubana se reconoce la importancia de la comunicación organizacional dentro de las instituciones, sin embargo, su gestión es deficiente.
  • La comunicación interna de la UEB Aeropuerto de Camagüey no permite tener una visión clara y global de la comunicación, además de no tener un comunicador que maneje la gestión y los flujos de comunicación al interior o exterior de las empresas.
  • El elemento fundamental en la comunicación externa es el capital humano.
  • En el diagnóstico de la comunicación en su conjunto se pudo verificar que la documentación revisada el Manual de Gestión de la Comunicación y el Manual de Identidad Corporativa se encuentran correctamente confeccionadas y cumplen con todos los parámetros establecidos y que la implementación del sistema de comunicación de ECASA es alta.

Recomendación 

Se recomienda que el proceso de retroalimentación deba estar presente en todo el proceso de comunicación en la empresa. La retroalimentación debe tener posibilidades reales, no solamente intenciones.

Que se apliquen las acciones propuestas para el perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

Que se generalice esta propuesta, contextualizada, a otras UEB (aeropuertos) de ECASA.

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  41. (2007). Definiciones de la calidad. Recuperado el 26 de mayo, 2014, de http://es.wikipedia.org/wiki/definiciones_de_la_calidad
  42. (2009). Sistema de Gestión de la Calidad. Recuperado el 2 de septiembre, 2014, de http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad

[1] Consejo de dirección del Ministerio de Industrias. [folleto]. [s.l.]: [s.n.].

[2] Reuniones bimestrales del Ministerio de Industrias. [folleto]. [s.l.]: [s.n.].

[3] sustantivo plural (employees) personal

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Lorenzo Kómova Elena. (2015, marzo 25). Comunicación organizacional para mejorar la gestión de calidad y el servicio en ECASA S.A.. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/comunicacion-organizacional-para-mejorar-la-gestion-de-calidad-y-el-servicio-en-ecasa-sa/
Lorenzo Kómova, Elena. "Comunicación organizacional para mejorar la gestión de calidad y el servicio en ECASA S.A.". GestioPolis. 25 marzo 2015. Web. <https://www.gestiopolis.com/comunicacion-organizacional-para-mejorar-la-gestion-de-calidad-y-el-servicio-en-ecasa-sa/>.
Lorenzo Kómova, Elena. "Comunicación organizacional para mejorar la gestión de calidad y el servicio en ECASA S.A.". GestioPolis. marzo 25, 2015. Consultado el 27 de Mayo de 2019. https://www.gestiopolis.com/comunicacion-organizacional-para-mejorar-la-gestion-de-calidad-y-el-servicio-en-ecasa-sa/.
Lorenzo Kómova, Elena. Comunicación organizacional para mejorar la gestión de calidad y el servicio en ECASA S.A. [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/comunicacion-organizacional-para-mejorar-la-gestion-de-calidad-y-el-servicio-en-ecasa-sa/> [Citado el 27 de Mayo de 2019].
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