La dirección estratégica
Evolución Histórica de la Dirección Estratégica
En el mundo son muchos los cambios que se han generado con el pasar de los tiempo, en el campo de la economía, se ha observado el intento de establecer diferentes modelos económicos con el fin de dar respuesta a la crisis del momento, así tenemos que de una época feudal se fue pasando a una era mercantilista que posteriormente abriría las puertas al sistema capitalista como consecuencia de la industrialización, ante esta situación, las empresas han tenido que irse adaptando a este entorno, que tiende hacer complejo y dinámico pero necesario para el funcionamiento de ellas.
Para los años 50, se introduce en los departamentos de producción de las empresas la planificación, esta planificación estaba planteada a corto plazo y dirigida en función de las necesidades de estos departamentos, la finalidad de esta planificación, consistía en evaluar lo que había sucedido en los procesos de producción y, de esta forma replantear las políticas y realizar nuevamente la planificación, sin embargo, esta manera de llevar a cabo la organización se hacía cada vez más insuficiente, ante un entorno de cambios continuos.
Ante los constantes cambios en el mundo, como consecuencia de hechos, tales como: primera y segunda guerra mundial, las sociedades post – industriales, el capitalismo financiero, entre otras, era necesario que las empresas establecieran un nuevo paradigma dentro de su organización, y es así cuando surge el paradigma de la estrategia empresarial en los años 60, Eduardo Campos y otros (1999) afirma que los cambios dado en la era de la industrialización, fueron influyendo en el pensamiento organizativo para generar el nuevo enfoque denominado sistema de planificación estratégica. (p. 143), este sistema planteaba establecer objetivos a largo plazo en función de una tendencia planificadora de las tareas a cumplir, así como también, la asignación de recursos para alcanzar las metas, por tanto, la planificación ya no se planteaba por departamentos, se realizaba de forma global y a largo plazo, las decisiones que se tomaban, estaban orientada más a lo que podía suceder y no a lo que ya había sucedido, pudiendo así prever el entorno futuro, y con ello, se plantea los objetivos a largo plazo, así como también se define las estrategias para la consecución de los mismos.
La industrialización fue un fenómeno que revolucionó al mundo, trajo consigo significativo cambios, tanto para la sociedad como para la economía, sin embargo a finales de los años 70 se entra en una nueva crisis, creando con ello la necesidad de replantear la visión del sistema de planificación estratégica, Eduardo Campos y otro (ibíd.) señalan que a partir de 1980 surge de la mano de Ansoff1, una nueva formar de abordar los problemas estratégicos, ahora planteado, ya no sólo a largo plazo sino también a corto plazo, incluyendo el enfoque estratégico en todo proceso de dirección, desde la planificación al control, así como también, de la organización y ejecución de las actividades, en este orden de ideas, se inicia el campo de la dirección estratégica, un enfoque capaz de dar respuesta a las complejidades y dinámicas del mundo empresarial y su entorno.
El Entorno organizacional en la Dirección Estratégica
Al hablar del entorno organizacional, es hacer referencia a todo aquello que se encuentra fuera de la organización, las empresas deben su éxito, en la medida que se relacionan con el mismo, es por ello, que en este capítulo se considera importante analizar el entorno y como este debe tomarse en cuenta dentro de la dirección estratégica, debido a que la estrategia está en constante relación con la empresa y el entorno.
Daft Richard (2007) define el entorno como “Todos aquellos elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tiene el potencial de afectarla total o parcial”, en tal sentido, los resultados de las empresas, instituciones y/o organizaciones depende de factores exógenos que van a emanar oportunidades o amenazas, y es a través de la dirección estratégica donde se estudian las misma, para conocerlas y utilizarlas, con el fin de diseñar los objetivos.
Anteriormente se habló de cómo los hechos históricos acaecidos en el mundo influyeron en el accionar de las empresas, esto no es más que la influencia del entorno sobre la organización, un ambiente que ha demostrado ser dinámico, complejo y cambiante, generando con ello un clima de incertidumbre a las personas que dirigen la empresa.
Gil María y Giner Fernando (2007) hacen un planteamiento interesante de analizar en cuanto al dinamismo o estática del entorno, ellos manifiestan que el entorno puede considerarse de forma estática a través de los sectores que son ajenos a la empresa y que le afectan, como puede ser: El progreso técnico, la demanda, la competencia y las instituciones, por otro lado, el entorno dinámico el cual se determina por las relaciones que mantiene la empresa con el entorno, analizándola y determinando la forma en que ve afectada. (p.136). Es importante destacar, cuando se habla de afectación, la misma puede darse de forma positiva o negativa, en otras palabras, puede verse como amenaza u oportunidad, la amenaza es aquella que tendrá sobre la organización un impacto negativo y desfavorable, inclusive, los objetivos de la misma pueden verse afectados, ahora la oportunidad da un efecto contrario, pues este incide de manera favorable, beneficiando los objetivos y las metas de la organización, es importante dentro de la dirección estratégica que las amenazas se conviertan en oportunidades, el cual permita generar un ambiente de estabilidad y progreso para las empresas.
El dinamismo o estática del entorno, las cuales mencionaban Gil y Giner, no son más que tipos de entornos, que están presentes en el sistema abierto de las empresas y en una constante interacción, Daft Richard (2007) ha tipificado los entornos de la siguiente forma: entorno de tarea y entorno general.
El entorno de tarea es aquel que incluye sectores en las cuales la organización interactúan en forma directa y tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas (ibíd., p. 137), este tipo de entorno es denominado por Gil y Giner (2007) el medio ambiente de tarea específico, el cual afecta a las organizaciones de formas más directa, destacando por ejemplo el medio ambiente específico de una empresa industrial clásica donde los componentes que influye son: componente consumidores, componente proveedores, componente de competidores, componente sociopolítico y componente tecnológico.
Ambos autores coinciden en la afectación directa que tienen algunos sectores sobre la organización, que aunque no sean parte de la empresa, el tipo de relaciones que mantienen influyen sobre los objetivos y las metas, es por ello, que dentro del ejemplo que ofrece Gil y Giner nos encontramos con componentes consumidores, quienes son las personas que van adquirir o consumir lo que produce la empresa, sin ellos, la empresa vería afectada sus ventas y por ende su equilibrio, lo mismo sucede en el caso de los componente de proveedores, quienes surte de materia prima a las organizaciones, por ende al existir una amenaza en la relación de proveedor – empresa, sucedería el mismo efecto negativo de componente consumidor, sin embargo, los efectos pueden ser adversos si la relación se da de forma positiva.
Otro tipo de entorno, conveniente en señalar, es el entorno general , el cual afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, en palabras de Daft Richard (2007) el entorno general involucra a sectores que quizás no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen (140), los sectores que tiende a influir en este tipo de entorno son los gubernamentales, los tecnológicos entre otros, en el caso del Estado figura jurídica que establece las políticas fiscales y monetarias, además desarrolla las reglas en la que se mueve la empresa.
En cuanto a los planteamientos de Gil y Giner y Daft Richard, con respecto a los tipos de entornos y como estos influyen dentro de la organización, Menguzzato (1995) en su obra la dirección estratégica de la empresa lo ha denominado factores estratégicos del entorno, los cuales, tendrán una incidencia significativa sobre el desarrollo de las actividades de la empresa, así como también en sus resultados. Estos factores estratégicos los ha categorizado de la siguiente forma:
- Factores políticos Legales.
- Factores Sociológicos y Culturales.
- Factores Tecnológicos.
- Factores Económicos Competitivos.
Todos estos factores hacen parte de un entorno que de alguna u otra forma van a incidir constantemente en el accionar de las empresas, además señala la autoras que estos factores tiende a interrelacionarse y por ende su comportamiento conjunto va a determinar los diferentes tipos de entorno.
El Entorno Turbulento
De una u otra forma, el entorno ya sea interpretado a través de los tipos, o a través de factores estratégicos, es un elemento fundamental que debe ser analizado con el fin de identificar las oportunidades y amenazas que afecten a la organización y con ello, evaluar el impacto que genera tanto en la rentabilidad, crecimiento, estabilidad y todo aquello que incida sobre el rendimiento de la misma, en el caso de encontrarse efecto desfavorable los mismo puedan ser controlado oportunamente.
La Actitud Estratégica
Hablar de actitud estratégica es hablar del comportamiento que emplea un individuo para conquistar el futuro, analiza y visualiza el desenvolvimiento de los acontecimientos, y de esta forma busca acciones que puedan generar el efecto deseado, en este orden de ideas, la actitud dentro de la dirección, es un elemento clave en la conducción de la organización.
La autora Marina Menguzatto (1995) señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección, el cual permita la rápida adaptación de la empresa ante un entorno turbulento, donde la dirección de la empresa se mueva a partir del ámbito interno y la eficiencia hasta las relaciones empresa – entorno y la eficacia (p.76), esta última es considerada por la autora como el centro de l a dirección estratégica, sin embargo, sigue siendo relevante el ámbito interno ya que si este se descuida se genera una amenaza, por no estimarse las debilidades no aprovechar al máximo las fortalezas y por ende no generar oportunidades, en otras palabras, la dirección estratégica debe centrarse en el cumplimiento de los objetivos tanto con eficiencia como con eficacia.
En ocasiones anteriores se ha comentado la complejidad y el dinamismo del sistema político, el cual viene siendo un factor estratégico dentro del entorno que tiende a influir en las organizaciones, además se ha señalado la importancia que tiene la adaptación rápida y continua de las empresas al entorno, para que el efecto tienda hacer más favorables, eso por el hecho de que las empresas no son entes aislados, de allí la necesidad de generar respuesta ante los fenómenos que se planteen o puedan plantearse a futuro, para ello la actitud estratégica debe generar los escenarios que le permitan a una organización mantenerse y avanzar en pro de sus objetivos. Menguzzato indica que para lograr la adaptación, el desarrollo y la supervivencia que exige de alguna forma el entorno, es necesaria una actitud activa, voluntarista pero además de voluntarista también debe ser anticipadora, abierta al cambio, critica en cuanto a la propia concepción y practica directiva, este tipo de actitudes a las cuales hace referencia la autora están inmersa hoy día en la definiciones de estrategia, planificación estratégica y dirección estratégica,
Estrategia
Hablar de estrategia en hacer referencia a un conjunto de acciones, que al ejecutarse, se logra cumplir los objetivos planteados dentro de una organización, de esta forma, la estrategia permite generar proyecciones de la organización a futuro, de allí, la importancia que tienen los objetivos a la hora de ser fijado dentro de las organizaciones. En la obra de dirección estratégica presentado por CEEI Galicia (2010) se plantea que a la hora de diseñar los objetivos dentro de la empresa se debe hacer en función del crecimientos sostenido y la rentabilidad, en tal sentido, los objetivos deben estar planteado en función de: Diversificar el riesgo, esto quiere decir, crear más alternativas; Avanzar poco a poco a través de objetivos vinculados con el crecimiento, pero se debe tener cuidado en que no se plantee de forma ambiciosa; analizar el entorno identificando el ambiente laboral el cual le permita identificar tanto las limitaciones como las alternativas; buscar la mejora continua para mantener el cliente y posicionarse en el mercado; Gestionar para crecer y con ello evitar el estancamiento, especialmente en una época donde al ámbito social, económico entre otros es tan dinámico y mucha veces complejo. (p.17). En este orden de idea, la claridad y concordancia de los objetivos es fundamental, ya que esto representa el norte de cualquier empresa, institución u organización, en función de lo que se quiere alcanzar, se diseñan las estrategias, para lograr cumplir los retos planteados.
Siendo la estrategia el medio por el cual una empresa logra alcanzar la meta propuesta, la misma, debe estar compuesta por la visión y la misión de la organización, entendiendo que la misión en primer momento es la que define la organización, es decir, sustenta su existencia, siendo esto para le estrategia su punto de partida, por otro lado, la visión de la empresa plantea la situación futura a la que desea llegar, por ello, la visión tiene como propósito, controlar y orientar a la organización para poder alcanzar el estado deseado.
La estrategia empresarial siempre estará en la búsqueda de un plan de acción que permita desarrollar todas las ventajas posibles para la empresa, para ello es importante evaluar las fortalezas y oportunidades que permitan posicionarla en el mercado, además de consolidar el logro de las metas y objetivos determinados.
Pero más allá de las definiciones, es importante comprender el sentido de la estrategia dentro de las organizaciones, al respecto se abordó una obra de Juan Carrion Moroto Estrategia de la visión a la acción (2007), el cual ofrece una visión global de la estrategia, especialmente para aquellas personas que se enfrenta a tareas directivas, así se observa una posición interesante cuando manifiesta que cuando se habla de estrategia se hace referencia a la elaboración de un plan que permita alcanzar las metas, pero además de ello,
“Es la dirección intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en los diferentes negocios de la empresa” (pág 26), se añade un elemento más a la hora de hablar de estrategia, y este es la búsqueda del cambio a través de encontrar ventajas competitivas, para ello se debe tener en cuenta en qué clase de negocio está la empresa, el cual, el autor lo ha denominado el campo de la actividad, además de qué clase de empresa es, siendo esto definido por la misión y la visión de la misma. Otro elemento que señala el autor en cuanto a la definición de la estrategia es el tiempo a largo plazo, el cual es necesario, ya que la empresa debe definir el periodo de planificación estratégica, la asignación de recurso tanto tangible como los intangibles que dispone la empresa lograr de forma eficiente sus objetivos, también es considerado dentro de la estrategia, ya que se debe conocer recurso que se disponen inclusive los que no se disponen. Kluyver citado por Moroto señala:
“La estrategia tiene que posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuales son los productos y servicios que se quieren ofrecer y como asignar los recursos corporativos para lograr una ventaja competitiva, su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes interesadas”
En este concepto se recoge los elementos a las cuales Moroto hacía referencia en un principio posicionamiento, ventaja competitiva, asignación de recursos y campo de actividad, incorporando un nuevo elemento como en el valor al accionista y al cliente, de esta forma, la estrategia debe ser vista de forma más integral y no únicamente como un elemento el cual nos permita generar un plan para lograr objetivos, ciertamente es parte de su esencia, sin embargo, la visión de ver la estrategia como un proceso de planificación formal hace parte de la visión clásica de la misma.
Si bien es cierto, los estudios acerca de la estrategia han sido diversos y desde que se inicia ha transitado en el tiempo generando con ello algunos cambios Moroto (2007) lo expone de la siguiente forma: desde la década de los 60 hasta los 80 tiene fases muy marcadas
- En los años 60 se hablaba de planificación corporativa, se pensaba que el entorno era más estable y se le daba y se le daba mucha importancia a la estructura organizativa. la estrategia perseguía establecer el propósito de la organización
- 1965-1975 se producen cambios en la forma de concebir la estrategia, esto como consecuencia de los cambios en el entorno, de inicia el campo de la planificación estratégica, entendiéndose la estrategia como un proceso a largo plazo y determinar el campo competitivo de la empresa.
- 1975 – 1980 gana gran relevancia el entorno, como consecuencia de los grandes cambios ya vividos en el entorno empresarial, provoca la búsqueda de planteamientos más dinámicos, se empieza hablar de Gestión Estratégica como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo de obtener ventajas competitivas.
Esta última visión de los años 80 con respecto a las ventajas competitivas hace parte del posicionamiento que debe tener una empresa en el mercado, Porter Michael en su artículo ¿Qué es la estrategia?, describe tres principios claves en el posicionamiento estratégico de la empresa:
- La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:
- Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
- Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
- Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
- La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de otra.
- La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros. (Artículo en línea http://www.emprendedor.com)
Dentro de la dirección estratégica es relevante conocer no sólo las necesidades de la organización, sino también las necesidades se los clientes y posibles clientes, de esta forma se tendrá claridad en la acciones a ejecutar, inclusive manejando un conocimiento más integral, es decir, no sólo las necesidades de los clientes, sino la del entorno y todo aquello que de alguna u otra forma incide en la empresa, esto permitirá tomar mejores decisiones, lo que Porter nos manifiesta en el segundo principio un buen juicio para competir, pero además de competir un buen juicio para dirigir los procesos internos de la empresa, como se decía anteriormente, no se debe descuidar el ámbito interno de la organización, en palabras de Porter la interacción de los procesos es fundamental de lo contrario, alguno de ellos podría fallar y con ello el posible declive de la empresa.
Bibliografía
- Campo E.; Reneau J.: Dalmau J. (1993). Fundamentos teóricos de la dirección estratégica. México: Real sociedad económica amigos del país.
- Daft Richard (2007). Teoría y diseño organizacional (9ed). México: Cengage Learning Editores S.A.
- Gil María y Giner Fernando (2007). ¿Cómo crear y hacer funcionar una empresa? (7 ed). Madrid: Esic
- Martina Menguzzato, Juan José Renau, Juan José Renau Piqueras (1991), La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. (Sl): Ariel.
Notas: 1. Igor Ansoff, es considerado por muchos autores como el padrino de la estrategia empresarial, creó el lenguaje y los procesos que por primera vez utilizaron las compañías modernas tratar las cuestiones más profundas de la estrategia empresarial.
