Pensamiento administrativo y la organización del siglo XXI

LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
INTRODUCCIÓN
Ya concluido y agotado el siglo XX, se venía reconociendo que la Alta Dirección
definía la estrategia, pero no siempre la explicaba bien a los trabajadores; que
había una cierta obsesión por medir, pero quizá se desatendía lo que era más
difícil de medir; que los planes de acción se incumplían con frecuencia; que los
directivos se centraban principalmente en el corto plazo; que se predicaba la
orientación al cliente, pero se practicaba más la orientación al presidente; que a
menudo las buenas ideas se desvirtuaban en la aplicación; que quizá faltaba
autocrítica; que tal vez sobraba complacencia; que se reprimía la crítica
-incluso la constructiva- de los empleados; que nos ocupábamos casi más de
las explicaciones a dar que de los resultados a obtener; que se abusaba de las
reuniones; que nos desenvolvíamos bajo demasiada presión; que se atendía
sobre todo al marcador (indicadores financieros) y en menor medida al terreno
de juego... Había decididamente materia para seguir escribiendo libros.
Y no se debe olvidar, por cierto, de los comportamientos viciados denunciados
por Scott Adams en The Dilbert Principle. Los libros nos hablan de lo que pasa,
de lo que probablemente va a pasar, o de lo que convendría hacer o evitar.
Luego, cada empresa o en su defecto cada directivo precisa una solución a
medida. El management evoluciona para adaptarse a los tiempos y, quizá más
concretamente, para sortear los nuevos obstáculos y dificultades que van
apareciendo.
Matthew Kiernan A través de los tiempos se han generado diferentes
tendencias administrativas que promulgan algunos parámetros entre los cuales
se debería mover un gerente. Los once mandamientos constituyen la
propuesta de Matthew Kiernan a quienes llevarán las riendas de las empresas
en el tercer milenio La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la
valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para
administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera
como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas,
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sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas
trabajarían con más corazón por ser los mejores.
“Ninguno de estos estudios muestra que un ejecutivo con mas conocimientos
conceptuales y factuales tiene un mejor desempeño que aquel que no los tiene
en la misma medida”. BOYATSIS, R.T., The competent manager, Wiley
Interscience, EE.UU., 1982.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la
potenciación del capital intelectual: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de
competencia dominantes de tu empresa, 2. ¡Innovar o Morir!, 3. Vuelve a
examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego
impúlsalos lo más que puedas, 4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la
acción de tu empresa, 5. Debes ser proactivo y experimental, 6. Rompe
barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las
barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación
y de capacitación, etc., 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo
el tiempo, 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento,
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros, 10. Has del
aprendizaje organizacional una religión de tu empresa, 11. Desarrolla
herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones
estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los
factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en
general, el entorno de tu empresa.
1. LOS ANTECEDENTES
Acerca de las competencias, habilidades y otras características que deben
poseer los gerentes, hay suficiente material bibliográfico disponible en lo que
tiene que ver con un enfoque general, pero en particular a lo que atañe a las
características que deba poseer el administrador de empresas del siglo XXI, no
es tan abundante. Igual sucede para el caso de las organizaciones, es mucho
2
lo que se ha escrito sobre el tipo de organizaciones que se pueden crear, pero
con prominente énfasis en el siglo pasado; y resulta obvio, para que se iban a
preocupar a principio del siglo pasado los pioneros de la administración porque
lo que hubiera de pasar cien o más años después, muy seguramente los
investigadores en el área de la administración dedicaron el tiempo, el trabajo, y
el fruto de sus investigaciones a teorías que sirvieran de apoyo para resolver
los problemas propios de su época, es así, que a quienes hoy nos vemos
motivados hacia la investigación en la ciencia de la Administración de
Empresas, nos corresponde estudiar sobre los problemas administrativos
propios de nuestra tiempo y que para el caso de la presente investigación, se
trata de los retos que nos plantea el cambio de milenio. Lo mas elemental es
que de los problemas que han de desarrollarse al lo largo del siglo XXI, se
ocupen las personas finalizando el siglo XX o comenzando el siguiente.
En este punto, es necesario e indispensable apoyarnos en la historia para
contextualizar lo que sigue y poder encontrarle un sentido y un norte; En el
caso especifico colombiano, Antioquia fue un caso excepcional, en los campos
económico y social durante el siglo XIX, por los índices de crecimiento que
mantuvo. La carencia de capital privado no fue tan dramática como en las
demás regiones, gracias a un grupo de capitalistas, inversionistas y
negociantes bastante solventes para las situaciones del país, un comercio
dinámico, interno y externo, y una industria aurífera bien administrada que
ponía a operar una gran cantidad de circulante, como oro en polvo y moneda
acuñada.
A pesar de la elite antioqueña y caucana de los siglos XIX y XX, ha sido quizá
la mas estudiada en el país por historiadores, administradores, economistas,
sociólogos, y antropólogos; no hay muchos perfiles de personajes, empresas, y
grupos empresariales de estas elites construidas con un rigor que va mas allá
de apología o la especulación.
Con un poco de ingenio y fortuna construyeron verdaderos imperios, guardadas
las proporciones con el nivel económico nacional. Bien lo afirmó Friedrich Von
Schenck en su libro Viajes por Antioquia en el año 1880: “Existen pocas
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ciudades de las mismas proporciones en Sudamérica donde haya tantos
capitales concentrados y el número de familias que puedan calificarse como
ricas es enorme”, (ediciones del Banco de la República, Archivo de Economía
Nacional, Bogotá 1953.)
El equipo de empresarios pertenecientes a Medellín y a las otras ciudades
importantes de la provincia se caracterizo no solo por representar intereses del
tipo agrario y latifundista, sino muy diversificados y orientados hacia el
comercio, el dinero a intereses, y la minería, siendo el estado uno de los
principales clientes. Su dinamismo les llevó a invertir capitales por todo el país,
en la apertura y montaje de variadas empresas.
Gracias a acciones estratégicas como; formación de nuevas compañías
auríferas, aplicación de técnicas de beneficio europeas, apertura de nuevas
zonas de laboreo, vinculación en la región de trabajo y capital extranjero
asociado; en materia de inversión y configuración empresarial de inicio para la
provincia de Antioquia, lo que podía denominarse como el despegue de un
boyante ciclo minero.
Con una mentalidad asociativa empresarial, el capital que luego se invertiría en
la industrialización se había gestado y acumulado poco a poco, en los
socavones, lavaderos de oro corrido y en negocios comerciales.
Con posterioridad, gracias a la experiencia adquirida en el montaje y
administración de negocios, el intercambio con el exterior, el comercio del café,
y la colonización de tierras en el suroeste antioqueño, y Caldas, la elite y sus
capitales se consolidaron definitivamente, permitiendo el avance hacia el
proceso de industrialización durante las primeras décadas del siglo XX.
La elite antioqueña, se caracteriza por, tener al grupo familiar como unidad
empresarial básica y sus actividades diversificadas en todas las ramas
productivas y especulativas.
Existió entonces, la visión compartida acerca de la necesidad de consolidar un
mercado interno que se lograría solo si existía una buena red de
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comunicaciones (en esa época las comunicaciones estaban marcadas por la
creación de viaductos de todo tipo; hoy, Internet, bases de datos,
telecomunicaciones), como si sospecharan que un atraso o avance tecnológico
podría en su momento perjudicar la supervivencia.
De modo mas global tenemos que, el desarrollo de la ciencia administrativa ha
tenido durante su historia un desarrollo que se puede enmarcar o definir de
acuerdo al tipo de estudios que se han realizado, o mejor, de acuerdo al modo
de abordar la teoría administrativa.
La comparación de la evolución histórica de los estudios antropológicos y
administrativos nos permite definir tres edades de la ciencia, así:
EDAD PERSPECTIVA ANTROPOLOGÍA ADMINISTRACIÓN
1
Estudio de
fenómenos
parcelados
Morgan investiga un esquema
de los orígenes y la evolución de
las civilizaciones (1877)
Taylor hace los primeros
estudios de tiempo y
movimientos (1903)
Fayol formaliza los primeros
principios de la racionalización
del trabajo (1916)
2Estudio del sistema
cerrado
Radcliffe – Brown estudia el
comportamiento social en sus
formas institucionalizadas; la
familia, la organización política,
etc. (1930) Antropología Social
Barnard estudia la influencia
de la organización
empresarial sobre la
administración (1948)
3Estudio del sistema
abierto
Kardiner y Linton estudian los
fundamentos culturales de la
personalidad (1945)
Antropología psicológica
Forrester establece un modelo
dinámico de las relaciones
entre la empresa y el medio
ambiente (1961)
Chandler estudia las
relaciones entre estructura y
estrategia en la empresa
(1962)
Porter explora las condiciones
que favorecen la
competitividad (1990)
Los estudios de dinámica industrial iniciados por Forrester han permitido crear
modelos de diversos fenómenos empresariales.
Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio
ambiente, es que el no solo detecta en este fenómenos o eventos sino también
una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una intención o un
escogimiento.
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Durante 80 años, se puede ver a que se han dedicado los esfuerzos mas
significativos de los investigadores mas recordados e importantes de la
administración, encontrando lo mas reciente de fin de siglo los enfoques interno
y externo, la calidad total y la competitividad, conceptos que ciertamente pasan
gloriosos al siguiente centeno, estudios específicos sobre la acción empresarial
y la gerencia integral, propia de la investigación a realizar:
1910 ESTUDIO DE FENÓMENOS PARCELADOS
Estudio de tiempos y movimientos (Taylor)
1920 ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESA
Tipología de los fenómenos estudiados (Fayol)
1950
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Análisis de relaciones entre estructura y comportamiento empresarial
(Barnard)
1960 MODELIZACION DEL FENÓMENO EMPRESARIAL
Dinámica Industrial (Forrester)
1970
ESTUDIO DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
Planteamiento estratégico
Estudios de estrategia (BCG, EEUU)
1980
PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLÓGICO
Estudios de socio dinámica (Bossard Institut, Francia), énfasis en la cultura
organizacional”
1990
GLOBALIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
GERENCIA INTEGRAL
Enfoque interno: La calidad total (Juran) (Deming)
Enfoque externo: La competitividad
A lo largo de su historia las sociedades humanas han desarrollado distintas
formas de producción de bienes y servicios. Hoy, la denominación genérica de
la forma dominante de producción es la de sistema capitalista. La génesis de
este sistema data ya de varios siglos. Pero sus hitos más destacados
comienzan a reseñarse a partir de la Revolución Industrial, durante la segunda
mitad del siglo XVIII.
La expansión y evolución de este sistema ha originado en cada uno de los
entornos donde ha prosperado múltiples características. Los estudiosos del
tema han propuesto diversas teorías. Desde el siglo XVIII, con la aparición de
la Economía Política en Inglaterra y en Francia, se han abordado distintos tipos
de análisis sobre el crecimiento de la riqueza de las naciones, para utilizar la
preocupación central de uno de los primeros teóricos que se ocupa de estos
temas: Adam Smith (1776). Desde esos tiempos y hasta el presente, múltiples
6
han sido entonces las aproximaciones para comprender la dinámica de esta
forma de producir bienes y servicios en la mayoría de los países del mundo
entero.
Sin embargo, lo que parece ser constante en casi todos los análisis es que este
sistema vive en permanente crisis. Para unos, detrás de estas crisis se
encuentran las razones que llevarán a su desaparición. Para otros, ellas son la
expresión de los síntomas de la capacidad que tiene el sistema para renovarse
de forma continua y de nutrirse de manera periódica.
Estas crisis han sido caracterizadas, en cuanto a su duración, de distintas
maneras. Unos autores han hablado de ciclos cortos (períodos de más o
menos diez años) y otros de ondas largas (50 a 60 años). Uno de los autores
que han desarrollado teorías sobre los ciclos largos se encuentra Kondratieff
(1935). Este estadístico ruso de principios del siglo XX propuso una teoría
bastante atractiva de explicación de los fenómenos que aparecían en el
desarrollo del sistema.
A pesar de su temprana y prematura desaparición, Kondratieff hizo un aporte
fundamental para la comprensión de la dinámica del sistema. Aporte del que
múltiples economistas occidentales son deudores. La presentación de los
rasgos fundamentales y de manera esquemática de los principales aspectos
del desarrollo de esta teoría pueden ser de mucha utilidad para enmarcar
nuestro objeto de estudio.
Kondratieff propone que el sistema desde la Revolución Industrial ha vivido
varias crisis estructurales. Quienes han desarrollado esta teoría señalan que el
primer ciclo u onda larga, denominado el primer Kondratieff, comienza con el
desarrollo de la industria textil y la invención de la máquina de vapor, durante la
segunda mitad del siglo XVIII. La aparición de la gran industria constituyó el
paradigma económico de la época. El trabajo artesanal y la manufactura fue
sustituido por la máquina. Esta nueva forma de producir para la época origina
la existencia de mano de obra barata, uno de los factores claves del modelo
instaurado. Esta onda culmina en las décadas 30 y 40 del siglo XIX con otra
nueva crisis que se caracteriza por la aparición de carbón como fuente de
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energía económica y el ferrocarril como medio de transporte masivo. El sistema
pasa de ser un modo de producción a nivel nacional (Inglaterra, Francia) para
expandirse a otras regiones.
La aparición del sistema de libre competencia marca el comienzo del segundo
Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los años 80-90 del siglo
XIX. Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con el acero como factor
clave del paradigma tecno-económico del ciclo que se inaugura (Pérez, 1983).
Los oligopolios tendrán un papel fundamental que jugar en la dinámica del
sistema de producción de este período.
A finales de los años veinte y comienzos de los treinta de la pasada centuria
una nueva crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del cuarto
Kondratieff. Sus rasgos más resaltantes son: una nueva y más barata fuente de
energía, la fósil (el petróleo) y materias primas baratas, el desarrollo de la
industria petroquímica y química orgánica, la producción en masa, la aparición
de economías de aglomeración y de escala. Se crea la moderna ciencia de la
administración, con Fayol (en Francia) y Taylor (en EE.UU) como sus
principales exponentes en la teoría y de Ford (en EE.UU) en la práctica. El tipo
de empresa de este período es la empresa transnacional que aprovecha las
ventajas a su alcance, como son las economías de escala, para desarrollar sus
mercados. Aparece con mayor presencia la intervención del Estado central en
la economía. El sistema se hace mundial y se disputa mercados en cualquier
región del mundo. Es el ciclo del sistema que más conocemos en
Latinoamérica y en el cual aún hoy vivimos en la región.
En ese tiempo, pensar en la organización de trabajo era fuertemente dominado
por las nociones de especialización del trabajo y normalización. La
especialización de trabajo tuvo sus raíces en el trabajo de Frederick Winslow
Taylor y Adam Smith; ellos demostraron cómo el rendimiento puede ser
mejorado reestructurando el trabajo en funciones de especialización. La
normalización fue el secreto del éxito para Henry Ford. Esto hizo posibles
significativas reducciones en los costos.
8
Con la aparición de la microelectrónica y la informatización (del
microprocesador en los EE.UU.) y de un nuevo modelo de organización de la
empresa (en Japón), a mediados de la década de los setenta del siglo pasado,
se inaugura el comienzo del fin del cuarto Kondratieff y la aparición de un
nuevo patrón tecnológico mundial. Con esta nueva etapa se inicia en la
pasada década de los ochenta el quinto Kondratieff, el actual. La producción
flexible, la información barata, la aparición de redes y las economías de
especialización, son los rasgos fundamentales de esta transición. Lo que se ha
dado por llamar globalización, la lucha por la liberación de los mercados, la
redefinición del papel del Estado, son los aspectos socio-institucionales de esta
nueva etapa.
En realidad, en la gestión empresarial, los directivos de hoy aplican -por
vigentes- ideas casi tan viejas como el propio ser humano. Pero al mismo
tiempo, están muy atentos a los nuevos postulados y, desde luego, a la cultura
y estilo de dirección de sus organizaciones. Hace 100 años las cosas eran muy
sensiblemente diferentes: eran los albores del modernismo: una especie de
premodernismo de la gestión empresarial. Como es sabido, al comienzo del
siglo XX, la actuación de los operarios y el tiempo dedicado a cada tarea eran
objeto de estudio por importantes analistas de la producción como Frederick W.
Taylor o Frank Gilbreth. No se dejaba entonces espacio a la iniciativa e
imaginación de los trabajadores, pero sin duda se abría una gran puerta a la
mejora de la productividad: era la gestión científica. Algo a lo que también
contribuyó Henri Fayol -qui el primer guru europeo- poco después, abriendo
nuevos horizontes con sus 14 principios (división del trabajo, unidad de mando,
disciplina, remuneración, etc.).
No podía pasar mucho tiempo sin que -ya en los años 30 y tras el famoso
experimento de Hawthorne sobre la incidencia de factores ambientales en la
productividad- surgieran nuevas voces, como las de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, y Chester Barnard, que apuntaran al lado humano de la gestión. Si, por
un lado, la gestión científica evolucionaba con viento a favor hasta los
postulados más recientes -reingeniería incluida-, la gestión de las personas, en
cambio, daba pequeños pasos, haciéndose cada vez mayor la distancia entre
9
lo que predicaban los expertos y lo que de verdad se practicaba en las
empresas. Es relativamente reciente el reconocimiento práctico de que las
empresas tienen en el capital intelectual y emocional de sus personas su activo
más valioso; pero hemos de reconocer que en el pasado -y quizá todavía en el
presente, en buena medida- se ha desaprovechado demasiada inteligencia
sumergida de los trabajadores, para frustración de éstos y en perjuicio de los
resultados empresariales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar
en mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio
resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología,
ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes
especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar
la estrategia de crecimiento era insuficiente.
Johannes Gutenberg (1390-1468) dividió la historia de la humanidad en dos
partes, porque la imprenta permitió que más gente tuviera acceso a la
información. Algo similar está ocurriendo con una nueva realidad que facilita el
acceso y la recolección de información, a saber: el ciberespacio, al cual se
llega mediante las redes y las autopistas.
Pero, mientras la información que suministraba la imprenta era estática, la que
se acumula en el ciberespacio se estará multiplicando de manera exponencial
hacia el año 2020, según los estimativos más conservadores. Las
publicaciones electrónicas, los home pages y el ingreso a ellas vía Internet
tienen que ver con esta nueva imprenta del futuro que se hace realidad, en
virtud a la microelectrónica, a las telecomunicaciones y al impacto de los
satélites.
Ahora bien, si revisamos la historia, encontraremos que no todos pudieron
aprovechar el invento de Gutenberg, sino unos pocos, aquellos que sabían leer.
10
Algo similar irá a ocurrir hacia el futuro, especialmente con países que, como el
nuestro, han ingresado tarde al mundo de las tecnologías de la información y
tienen comparativamente el mismo atraso de quienes no sabían leer en el siglo
XV.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
década de los 70's enfocado, sobre todo, a las áreas de información
tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos
de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse
y otros.
En los 80’s la Calidad Total, en los 90’s el Empoderamiento, y mas allá de estas
modas decadences se mantienen inmutables el marketing (puesto que sin
mercado no hay producto, y sin producto o servicio para vender la empresa no
tiene razón de ser), la sicología organizacional (porque una empresa, ante
todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios), las finanzas
(puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para
los accionistas), la planificación (para que la empresa elija su futuro en vez de
sufrirlo), la competitividad (que es el fin de la acción empresarial, a la larga,
solo sobreviven las empresas competitivas).
A veces, el EMPOWERMENT se considera como algo que no pueden
<<hacer>> las otras personas, pero no es así. Las personas adquieren
empowerment gracias a un ambiente que les da libertad de expresarse tan
abiertamente como puedan. El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente
y hacer que otros, por derecho propio, se conviertan en líderes creativos.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien
mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparará hasta 282 mil millones de dólares.
Se sabe que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente
se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto.
para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en
11
la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de
actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e
incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales
salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la
tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
En cuanto a las publicaciones mas importantes, tenemos que para la década
de los 50, pensadores como McGregor, Maslow y Herzberg, insistieron en el
potencial disponible en los trabajadores y aportaron valiosas ideas en torno al
tema de la motivación. Por entonces -año 1954-, Peter Drucker publicaba The
practice of management, un clásico de esta literatura. En este texto, Drucker
-guru de gurus: auténtico profeta de la gestión empresarial- propugnaba, por
ejemplo, la importancia del marketing y la innovación y, entre otras muchas
buenas ideas, venía a formular los antecedentes de la Dirección por Objetivos.
En 1960 aparecía otro gran texto: The human side of enterprise, de Douglas
McGregor. El autor formula aquí sus conocidas teorías X e Y -alineada la
primera con el taylorismo, y bastante revolucionaria la segunda-, relativas al
comportamiento de los trabajadores. Como se sabe, la Teoría Y sostenía una
imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta
natural, pero que entonces suscitó no pocas controversias: quizá pueda
considerarse el origen de muchos de los cambios que vivimos en la actualidad.
(En realidad, en los años 60 y 70 ya se apuntaron en alguna medida varias de
las ideas que hoy están de plena actualidad: por ejemplo, la gestión del
conocimiento, la orientación al cliente, el liderazgo, la gestión por competencias
y la organización inteligente). Antes de que llegaran los años 80, pensadores
como los ya citados y otros muchos -entre ellos Likert, Levitt, Kotler, Allen,
Mintzberg, Burns, Schon, Argyris y McClelland, pero bastantes otros más-
habían ya contribuido de forma incuestionable a la evolución del management,
y lo siguieron haciendo después.
En los años 80 se comenzó a predicar muy insistentemente la calidad: ya lo
habían estado haciendo Deming y Juran en Japón, en los años 50, con
magníficos resultados. La gestión occidental comenzaba a prestar más
atención al modelo japonés, y esto quedó patente en algunos interesantes
12
libros como el de Pascale y Athos (The art of japanese management, 1981) o el
de Ouchi (Theory Z, 1981). Pero quizá lo que más recordamos de entonces es
la aparición en 1982 de In search of excellence, de Peters y Waterman: esta
obra contribuyó muy sensiblemente a la difusión de este tipo de literatura, y,
sobre todo, contribuyó a sensibilizarnos sobre aspectos de la gestión cuya
importancia se nos estaba quizá escapando: la atención a los clientes y al
personal. Puede que sea efectivamente sensibilidad lo que le ha estado
faltando a la gestión: sensibilidad tanto hacia las expectativas de los clientes,
como hacia las inquietudes de los trabajadores y hacia sus capacidades y
rasgos personales. De hecho, es en los últimos años cuando se empieza a
aludir abiertamente a la energía emocional, los sentimientos y los valores
personales, dentro de las organizaciones. Podría pensarse que el movimiento
coincide con la explosión de la denominada inteligencia emocional, pero
también parece tener sólidos antecedentes en los postulados de décadas
anteriores.
Edwards Deming el genio que revitalizó la industria Japonesa, planteó un
método para lograr que las empresas se adapten a las nuevas condiciones de
competencia mundial y su tesis se basó en que la Gerencia occidental se había
desentendido de la tarea administrativa, esforzándose en la consecución de
dividendos y buen rendimiento del precio de las acciones de las compañías.
Sostuvo que una mejor forma de servir a los accionistas podía ser mantenerse
en el negocio mediante el mejoramiento permanente de la Calidad del producto
y del servicio, para así disminuir costos, capturar mercados, proporcionar
empleo y aumentar así los dividendos.
Según el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva religión. Por
su experiencia en el Japón sostiene que allí se ha iniciado una nueva forma
económica de confiabilidad y de operación sin contratiempos.
Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerencia
estratégica, se consignaron, mas rituales, que realidades, y que, resulta muy
importante clarificar y precisar, la aplicación de principios administrativos en la
gerencia.
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Boston Consulting Group: “El empresario debe desempeñar tres funciones
fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar
las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido
previstos no ocurren, y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la
tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para
estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han
demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el
desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre
paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial
para el desarrollo de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder,
también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando
insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos,
que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender
una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en
contextos políticos.
La calidad, el liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo o incluso el
empowerment, no suponen en realidad novedades de los años 80, pero es en
esta década cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a hablar
de todo ello con cierta intensidad: hoy constituyen todavía auténticos
buzzwords, cuando se habla de los cambios culturales en las empresas. Existía
ya en aquellos años una considerable receptividad a las ideas que sostenían
Drucker, Peters, Bennis, Belbin, Hersey, Blanchard, Rosabeth Moss Kanter,
Schein, Porter, Handy y otros expertos, aunque también había lógicamente
escepticismos y puntos de vista distintos.
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RALPH LARSEN
Directos Ejecutivo
Jonson & Jonson “en la década de los 90’s la empresa inició una
reestructuración de la filosofía, donde las corporaciones hacen sus negocios en
forma descentralizada y se otorga a las personas la libertad de actuar sin que
sea necesario obtener permiso de la casa matriz”
Peter Senge insistió al comienzo de los 90 en el concepto de learning
organization en su importante obra The fifth discipline: un texto que postula
muy convincentemente la necesidad del pensamiento sistémico y el
aprendizaje colectivo dentro de las organizaciones, y del que puede decirse
que ha alimentado en gran medida el debate en beneficio de la evolución del
management. Poco después, Champy y Hammer nos hablaban de la
reingeniería: algo que también ha dado mucho que hablar. Pero quizá uno de
los temas más abordados por los expertos en los años 90 es el de la estrategia.
Casi 20 años después de que Ohmae alertara sobre la necesidad de poner en
marcha una nueva forma de pensamiento estratégico, otros autores han vuelto
a la carga en los últimos años. Por ejemplo, Hamel y Prahalad en su libro
Competing for the future (1994); también Mintzberg ha seguido escribiendo
sobre el tema. Y otros autores: por ejemplo Norton y Kaplan en su The
Balanced Scorecard: Translating strategy into action.
Han sido muchos expertos los que han contribuido a enriquecer la ciencia -o
arte- de obtener los mejores resultados de las personas o bien de las
organizaciones. Quizá se haya dado algún paso hacia atrás, pero muchos
adelante, en la evolución del management. En las últimas décadas se han
elevado muchas voces para orientar a los ejecutivos y directivos en su muy
difícil tarea: son mensajes que apuntan muy directamente a los puntos débiles
que todavía se detectan en el ejercicio del management.
Michael Porter nos ha enseñado acerca del enorme valor de la ventaja
competitiva (Porter, 1985). Gifford Pinchot, en Intrapreneuring ha tratado de
explicar porqué los grandes negocios, aunque gastan la mayor parte del dinero
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de investigación y desarrollo del mundo, tienen una participación proporcional
tan baja en las innovaciones fundamentales.
El único gurú que siempre considera los negocios en una manera holística es
Peter Drucker
El libro de Peters y Waterman, In Search of Excellence (En busca de la
excelencia, 1982), considera las empresas desde un punto de vista holístico y
ha creado inquietud al forzar a muchos gerentes y estrategas corporativos a
contemplar sus naves corporativas y formular muchas preguntas reveladoras
de los elementos principales de la excelencia corporativa.
El modelo Peters y Waterman, conocido como la estructura de las siete "S" del
idioma ingles para organizaciones efectivas, se basa en la tesis de que la
efectividad organizacional surge de la interacción de siete factores: estructura,
sistemas, estilo, personal, habilidades, estrategia y valores compartidos. Este
último se conoce en ocasiones como metas superordenadas. La figura 1.4
muestra las siete S y destaca sus interconexiones. La forma del diagrama y la
posición de las "S" interrelacionados no es jerárquico y cada una de ellas
puede ser la motivación del cambio en un determinado momento. El mensaje
importante es que los valores compartidos son la pieza central del paradigma.
El significado y el rol de cada una de las otras "S" es autoexplicativo y su
interconexión muy obvia.
2. LA PERCEPCIÓN
Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente
compañías manufactureras.
Afirma Drucker que tanto en Occidente como en el Oriente el conocimiento
siempre se había visto como aplicable a ser, pero casi de la noche a la mañana
se empezó a aplicar a hacer; se convirtió en un recurso, en una utilidad; de
igual manera había sido un bien privado, pero también muy rápido pasó a ser
un bien público.
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Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad del
conocimiento, ellas son: La revolución industrial, La revolución de la
productividad y La revolución administrativa.
La transformación mundial de la sociedad y civilización por la tecnología es lo
que se conoce por “Revolución Industrial”. Según Drucker la velocidad del
cambio técnico creó una demanda de capital muy superior a cuanto podía
suministrar el artesano. El desarrollo tecnológico requirió la concentración de la
producción en la fábrica ya que el conocimiento no se podía aplicar en millares
y decenas de millares de pequeños talleres individuales y en las industrias
caseras de la aldea rural.
Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación
competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan
constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor
competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios
continuos , de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de
desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen seguro, el
lector los conoce sobradamente.
También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un
modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba
abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la
tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de
referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa,
los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva,
las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos
recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.
La nueva tecnología requirió de enorme cantidad de energía, bien fuera
hidraúlica o de vapor que no se podía descentralizar. Pero estas necesidades
de energía por importante que fueran, eran secundarias. El punto central es
que casi de la noche a la mañana la producción pasó de basarse en trabajo
17
artesanal a basarse en tecnología. Como consecuencia de ello, el capitalismo
pasó también a ocupar el centro de la economía y de la sociedad.
La revolución de la productividad se la atribuye a Frederck W. Taylor, cuando
aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo y a la ingeniería
del trabajo. Lo que llevó a Taylor a estudiar el trabajo fue el haber observado
directamente el odio recíproco entre capitalistas y trabajadores, que había
llegado a dominar la última parte del siglo XIX.
Aunque muchos piensan que la motivación de Taylor era la eficiencia, Drucker
sostiene que no, tampoco que hubiera buscado la generación de utilidades
para los propietarios. Se mantiene Drucker en que Taylor hasta el último día de
su vida sostuvo que el trabajador y no el propietario debía ser el beneficiario de
los frutos de la productividad. Su principal motivación era la creación de una
sociedad en la cual tuvieran un interés común en la productividad y pudieran
cultivar relaciones de armonía en la aplicación del conocimiento al trabajo. El
delito de Taylor a los ojos de los sindicatos era su aseveración de que no hay
tal “trabajo calificado” sino simplemente que hay trabajo. Así todas las
operaciones pueden ser analizadas en la misma forma. En resumen Drucker
sostiene que Taylor pensaba que todo trabajador que esté dispuesto a hacer el
trabajo como el análisis muestra que se debe hacer, es un hombre de primera
clase que merece un salario de primera clase, es decir, tanto como ganaba tras
largos años de aprendizaje el trabajador calificado o más aún.
En este sentido, en lo que Taylor ejerció mayor influencia fue probablemente en
la capacitación. Al aplicar conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la
productividad. En el término de pocos años la productividad empezó a
aumentar a una tasa de 3.5 a 4% compuesto por año, lo cual significa que se
duplicaba cada dieciocho años. Desde que Taylor empezó, la productividad se
ha multiplicado por cincuenta en todos los países avanzados. Sobre esta
expansión sin precedentes descansa todo el aumento tanto del nivel de vida
como de la calidad de la vida en los países desarrollados
A pesar de esta milagrosa transformación del trabajo, la revolución de la
18
productividad ya terminó, pues el hecho de aumentar la productividad de los
trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en
transportes ya no puede por crear riqueza. Por esta razón es que de ahora
en adelante, lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no
manuales, y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento.
Según Drucker la concepción de gerente hasta hace uno años, era la de “la
persona responsable del trabajo de subalternos”, por ello se le consideraba un
jefe, y administración era sinónimo de rango y poder. Posteriormente un
gerente era el responsable del rendimiento de las personas, pero ya todo el
mundo considera estrecha esta definición, dado que se prefiere ver al gerente
como el responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento.
Este cambio significa que hoy vemos el conocimiento como el recurso esencial
y la tierra, el capital y el trabajo como limitantes. Que le conocimiento se haya
convertido en el recurso más bien que un recurso es lo que hace la sociedad
actual postcapitalista. Cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad,
crea una nueva dinámica social, crea una nueva dinámica económica y crea
una nueva política.
Afirma Drucker que subyacente en estas tres fases de la mudanza del
conocimiento, la revolución industrial, la revolución de la productividad y la
revolución administrativa, se encuentra un cambio fundamental en el
significado del conocimiento. Se ha pasado de conocimiento a conocimientos.
El conocimiento tradicional era general. Lo que hoy se considera conocimiento
es necesariamente altamente especializado. Ante nunca se hablaba de un
hombre o una mujer “de conocimiento”; se hablaba de una persona educada.
Las personas educadas eran generalistas. Sabían lo suficiente como para
hablar y escribir sobre muchas cosas, lo suficiente para entender muchas
cosas. Pero no sabían lo bastante para hacer alguna cosa particular.
Lo que hoy se considera conocimiento se prueba a mismo en la acción. Lo
que se entiende por conocimiento es información eficaz en la acción.
Información enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la
persona, en la sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento
19
mismo.
Para realizar cualquier cosa, este conocimiento tiene que ser altamente
especializado. Esta fue la razón por la que la tradición empezando por los
antiguos, pero persistente aún en lo que denominamos “educación liberal”, lo
relegó a la categoría de téchne o arte. No se podía aprender ni enseñar, ni
implicaba ningún principio general. Era específico y especializado. Era
experiencia más bien que aprendizaje, capacitación mas bien que escolaridad.
Pero hoy no se habla de estos conocimientos especializados como artes y se
llaman “disciplinas”.
Una disciplina convierte un arte en una metodología, tal como la ingeniería, el
método científico, el método cuantitativo o el diagnóstico diferencial del médico.
Esta mudanza, de conocimiento a conocimientos, le ha dado al conocimiento el
poder de crear una nueva sociedad que tiene que estructurarse sobre la base
de que el conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean
especialistas.
Como puede verse el planteamiento de una nueva sociedad, debe tenerse en
cuenta para comprender hasta donde el espíritu empresarial, debe adaptarse a
los cambios que la sociedad está generando.
En el libro "Desafíos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker el Gurú de
Gurús, que es el documento que mas se acerca a la presente investigación
(por lo menos en el título) , plantea la necesidad de dirigirse a mismo. Esta
gerencia implica el conocimiento de mismo, nuestras fortalezas, debilidades,
qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc. Y
aunque es un material muy interesante los desafíos que plantea son
principalmente con respecto a empresas ya establecidas, es mas un manual de
cómo mejorarlas, pero aún así no nos dice mucho sobre cual debe ser el
modelo de organización a crear en un futuro próximo ni tampoco que
habilidades debe poseer el emprendedor que se encargue de dicha tarea. A
grandes rasgos los que Drucker plantea en su libro es:
1. El conocimiento de las fortalezas; Muy pocas veces nos preguntamos
realmente para que somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo
20
que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si
queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras
fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis
de Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que
siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que
creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo
que está pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él,
practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos
competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que
nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar
en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño,
trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes
en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos
de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos
intentado...
Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad
permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los
puntos fuertes que en puntos muy muy débiles en los cuales se deberá trabajar
mucho y talvez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con
las mismas características.
2. Midiendo el desempeño: En las empresas se hace generalmente una
evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy
pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me
desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son
mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué
podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores
resultados.
Soy lector u oyente y Cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que
debemos entender sobre nuestro desempeño. Saber cómo aprendemos y si
somos lectores u oyentes, nos permitirá mejorar nuestro desempeño en estas
áreas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo
hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando. También podemos
21
saber de quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de
complementar nuestras deficiencias.
Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de
decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o
me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes,
pero otras como subordinados, eso también lo podemos determinar con el
autoanálisis.
Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos
trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo
hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si
somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón.
La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco
probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como
nos desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas.
El concepto de creatividad viene siendo tratado desde múltiples teorías
(psicología, neurología, arte, inteligencia artificial, etc...), sin embargo, es
conveniente acoger una conceptualización integral, de modo que sea posible
interpretar los actos calificadores en los diferentes sectores de la cultura.
Toda persona es potencialmente creativa cuando encuentra respuestas por si
misma, pero la creatividad sociocultural exige que el producto de la inteligencia
sea aceptado como nuevo por los otros. Promover la creatividad es incitar y
posibilitar el planteamiento de nuevos problemas o de nuevas preguntas en un
problema viejo.
La gerencia integral es el enfoque mas reciente para estudiar la acción
empresarial. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que
la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se
basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico.
22
Para cualquier persona medianamente culta es evidente que el mundo
moderno ha sido construido en gran parte gracias a los enormes avances de la
ciencia, como la gran generadora de conocimiento, y de sus aplicaciones a
través de la tecnología, que han tenido lugar especialmente en los últimos 150
años.
Resulta casi imposible imaginar lo que sería la vida sin la electricidad, fruto de
los trabajos de Faraday y Ampere, o sin las vacunas y los antibióticos, hijos de
las investigaciones de Pasteur y de Fleming. Es indiscutible que de no haberse
hecho el descubrimiento de las ondas de radio por Herz o del electrón por
Thompson, no existirían ni la radio, ni la televisión, ni tampoco, por obvias
razones, los viajes espaciales.
La informática actual y su derivado el Internet, que están causando en la
sociedad una revolución mucho más profunda que las que sacudieron a la
primera mitad del siglo XX, no hubieran sido posibles sin las investigaciones en
física de semiconductores, que culminaron con el invento del transistor a finales
de los cuarenta. Por último, la medicina del siglo XXI, que nos promete para las
próximas décadas la prevención y la curación de la mayoría de las
enfermedades y la prolongación de la vida, le deberá casi todo a la
decodificación del genoma humano, imposible, a su vez, sin el establecimiento
de la estructura del ADN en los años cincuenta.
3. EL CAMBIO
Al observar algunos de los postulados más repetidos en la actualidad, podemos
comprobar que constituyen una especie de reconducción de determinadas
prácticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestión por competencias
se abre paso porque efectivamente había personas cuyos perfiles no
encajaban del todo en los puestos que ocupaban. La gestión del conocimiento
se impone porque, siendo cada vez más valioso (se acepta que estamos ya en
la era del conocimiento), el conocimiento no fluye suficientemente por la
organización. El feedback circular o multifuente se está empezando a practicar
porque seguramente había opiniones de interés que estaban siendo ignoradas
o preteridas. El espíritu de equipo parece un valor irrefutable, porque
tradicionalmente cada uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes
23
organizaciones, se estaba imponiendo el pensamiento asistémico. El liderazgo
es quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena parte de los
mandos de las décadas anteriores desatendía el desarrollo de sus
colaboradores y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital
emocional disponible. El empowerment, porque viene a ser el complemento
adecuado del liderazgo y, en cierto modo, viene a reconocer la mayoría de
edad de los trabajadores, cuya integración en el proyecto de empresa resulta
ya imprescindible. La atención a los valores porque, por decirlo brevemente,
una religión siempre ha sido muy útil. El Cuadro de Mando Integral, porque la
gestión cotidiana se estaba desalineando con la estrategia. La innovación,
porque la competitividad lo exige. La sensibilidad hacia las creencias y los
modelos mentales, porque la sinergia lo exige. Las competencias
conversacionales porque se ha de nutrir la inteligencia colectiva. La
organización inteligente, en suma, porque hay que concretar ya el norte al que
dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la tradicional torpeza.
Resulta muy importante señalar que la vinculación de mayor significación que
encontramos, entre la Creación de Empresas y la Administración de Empresas,
se fundamenta en que la Administración de Empresas, por lo general, permite
suponer que sobre los mayores riesgos del sector empresarial, el
Administrador, tiene suficiente conciencia y conocimiento para enfrentarlos.
La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y
prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones
desterradas de la argumentación empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la
manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las
convenciones.
Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de
consumo a través de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado
de una manera que hace unos años ni si quiera imaginaríamos, es mas que
parecería sacada de las películas. No obstante, la cada vez más veloz
24
evolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una
visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa,
sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.
Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.
1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar,
mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos
aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades
humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y
actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red
con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los
recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la
empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner
en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana.
El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de
un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las
facetas más exigidas al directivo de empresa.
Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se
está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones,
etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de
decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión
corporativos.
La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los
directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos
multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de
comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versión pragmática del
inglés manejable por directivos de procedencia diversa que representa la
25
lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua
se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.
El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más
ha ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas en
Latinoamérica en los últimos años.
La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una
mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de
sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo
este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo mas valioso
para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal
apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la
unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del
entorno.
Una de las características más visibles que diferencia a las empresas
extraordinarias de las ordinarias se refiere a sus valores, y el hecho de
colocarlos en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener
valores, que por lo general expresan en una misión y muestran en carteles por
toda la institución. En muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que
provoca sonrisas escépticas
Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto de
convencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los principios
que son importantes y que definen, en esencia, aquello que los empleados
deben prestar atención.
Los valores, si no son reales, no valen nada (sí tienen “valor”). La alta gerencia
debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerente dice una
cosa y hace otra los empleados se volverán escépticos y renuentes a actuar
según esos valores, por atractivos que parezcan.
26
Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácticas que
expresan esos valores. Cuando ambas cosas coinciden y se usan
adecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores y
son coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de la gente
que invoca los valores
Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la compañía
luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejor encaja
en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores.
Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades que
equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan reconocen que los
empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al
logro de los objetivos de largo plazo. También les permiten dirigir el proceso de
contratación, porque los que más conocen la tarea son los mejor indicados
para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos.
Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber
qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El
conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la
empresa, como el "único recurso económico significativo" y por lo tanto se
están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo.
"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría. El primero nos
sirve para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a vivir".
S. Carey
Ahora se puede palpar el cambio como el trayecto que parte de la organización
tradicional y se aproxima al concepto de organización inteligente que ya nos
sugería Peter Senge: la organización que no sólo hace bien las cosas, sino que
sabe bien qué cosas hay que hacer.
27
En el rumbo del cambio, habría que desear que los cambios fueran bien
explicados por los directivos de las empresas, de modo que resultaran
deseados y asumidos. Entendiendo las cosas y encontrándolas razonables, los
trabajadores nos habríamos evitado no pocas perplejidades y desazones en el
pasado. Hemos de confiar en una mejor formación, información y comunicación
dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo
XXI, con mayor eficacia, eficiencia y satisfacción. La información, el
conocimiento, las estrategias y las ideas fluirán seguramente cada vez mejor
dentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para satisfacción
de todos. Los directivos habrán de sacrificar una parte de su ego y los
trabajadores habrán de mejorar su compromiso y contribución, porque -si no en
su liturgia, en su espíritu-, algo de democracia deberá llegar al mundo
empresarial.
Nunca antes las organizaciones habían enfrentado tantos retos, ni nunca antes
había existido la necesidad de que los líderes sintieran que no tenían
respuestas. En estos momentos lo que abunda son las incertidumbres y las
complejidades. Como dice Yogui Berra: “el futuro no será lo que solía ser”.
Creíamos que era posible manejar el mercado bajo la óptica de enfrentar la
competencia con artimañas publicitarias u otra gama de acciones calculadas.
Los veíamos como “los enemigos a vencer”. Hoy por hoy, los negociantes
tuvieron que practicar y aprender a ser empresarios. En vez de derrotar había
que asociarse estratégicamente. LOS PRODUCTOS CADA VEZ SE
DIFERENCIAN MENOS UNOS DE OTROS... La organización calculadora y
hecha para competir “con dientes y garra” está cediendo terreno hacia el
constructo de la Organización inteligente.
JACK WELCH
Director Ejecutivo
General Electric: “la mayoría de los negocios tienen exceso de dirección y falta
de liderazgo, además, los directores deben dejar de estorbar a los
trabajadores”
4. EL CONOCIMIENTO
28
Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento está lo que
la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes,
empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una
empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al
objetivo de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece
contenerla.
La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el
aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes
humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades
de los individuos que la componen y también las de las empresas ,
organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores,
grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso
experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de
estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y
por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la
empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la
medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades
humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades
para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para
cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre
las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y
nuestras expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no
necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes,
conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la
empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansión
de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No
es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una
identificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos
unen.
La tecnología es y ha sido a lo largo de la historia fuente de evolución y de
cambio en todos los sectores. En ocasiones, ha actuado como factor de
29
desarrollo y en otras ha reinventado por completo sectores que parecían
consolidados.
Basta con analizar lo ocurrido con la evolución del dinero en los últimos años,
iniciando con el Trueque, pasando por la Moneda, Papel moneda, tarjeta
crédito (sin banda magnética), banda magnética (uso atms p.o.s.), tarjeta
débito (uso recursos propios), tarjeta prepagada (uso teléfonos otros), tarjeta
inteligente (uso universal), e-money. La rápida evolución de las
telecomunicaciones han cambiado el aspecto de nuestro sector y redefinido los
paradigmas de la competitividad.
Calidad significa: “Dentro de mi inconsciente hay calidez” y total quiere decir
direccionalidad específica. Esta implicación ya no agrede, estimula. El gerente
ya no ordena, pregunta, ya no se monoplanifica desde arriba, ahora se baja, sin
prepotencia y sin miedos, hasta “aceptar” lo que el empleado propone. “La
única manera de que la gente haga algo, es que decida querer hacerlo”
(Carnegie).
Pero para asumir esta evolución Tecnológica hay que partir de la sincronización
de 3 elementos fundamentales que rigen este reloj de cambio: La Gente, La
Tecnología y los procesos, es a partir de esta sincronización que se puede dar
la Innovación y Gerencia de la tecnología
¿Cómo Gerenciar la Tecnología para materializar estas ventajas?. ¿Cuándo
incorporar la tecnología?. ¿Cómo incorporarlos de forma que potencien
nuestras capacidades en lugar de provocar trastornos en la organización?
¿Cómo van a recibir nuestros clientes estos cambios y cómo podemos
aplicarlos para ofrecerles los servicios y productos más adecuados? Estas son
las preguntas que nos debemos responder para poder hacer de la aplicación
de la tecnología un arma competitiva.
La información está compuesta de datos y hechos organizados, el
conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos,
juicios y expectativas, metodologías y 'know-how'.
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El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen
un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten
en información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la
información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una
persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de
información, contexto y experiencia.
Para efectos de la investigación, después de hacer una búsqueda en más de
100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del
Conocimiento, se encontró una gama de intereses, perspectivas y asuntos
relacionados, entre los que figuran:
El conocimiento como capital económico u organizacional.
Enfoques de ingeniería que pretenden mejorar el uso de la información
en apoyo de los procesos de manufactura.
Aspectos de computación y medios de conocimiento.
Estudios organizacionales desde el punto de vista antropológico, de
biología evolutiva, sociología, etc.
Epistemología, aprendizaje, sicología del conocimiento etc.
Aspectos de definición y clasificación desde el punto de vista de
inteligencia artificial, ciencia de la información, lingüística, filosofía, etc.
Sitios sobre recursos humanos que mencionan categorías de trabajo
como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así
como otros trabajos tradicionales tales como Director de Información,
Bibliotecario de Investigación y Desarrollo etc.
Son muchos los autores que sostienen que estamos ante la sociedad del
conocimiento y que por lo tanto el mundo empresarial y el de los negocios será
cada vez mas cercano a las exigencias de nuevas formas del conocimiento,
que emanan de las experiencias, investigaciones rigurosas, y formas útiles que
le sirvan a la sociedad para resolver sus problemas.
31
En este sentido, el espíritu empresarial, no puede reducirse simplemente a la
expresión de voluntad, decisión, capacidad de asumir riesgos o cualquier otra
manifestación que implique emotividad. Definitivamente se requiere el
conocimiento teórico y la investigación aplicada para poder definirse por el
mundo empresarial exitoso.
A este respecto, cabe destacar que tanto el conocimiento teórico, como la
investigación aplicada son fuente de la creación de empresas y del desarrollo
del espíritu empresarial, porque el mercado del futuro, en un mundo cambiante,
hace que se requiera de una gran dosis de ingenio y creatividad para avizorar
los cambios necesarios en las demandas de bienes o servicios.
Las empresas que provienen solo de la copia, tienen un gran riesgo de fracaso
y la razón es muy sencilla, quien empezó primero siempre tiene mayor
experiencia que el que le sigue. Ahora bien, cuando a partir de una idea
existente, se busca una mejora substancial, que pueda traducirse por ejemplo
en menores costos, en mayor durabilidad, en mayor satisfacción de los clientes
o en ampliación de mercados, es posible que se obtengan buenos resultados,
pero lo que no puede pensarse hoy, es que para lograrlos, no se requiere
aportar mayor conocimiento. Los descubrimientos no se dan por generación
espontánea, hay necesidad de aportar nuevo conocimiento y por lo tanto de
dedicar esfuerzos importantes al análisis e investigación.
El desarrollo de capacidades en ciencia y tecnología requiere de un mayor
poder de divulgación de los avances particulares, para que la sociedad los
pueda apropiar. De ahí que en la sociedad del conocimiento, los programas de
divulgación y de enseñanza del conocimiento científico y tecnológico, con miras
a democratizarlo y convertirlo en base del desarrollo sostenible, se hacen cada
vez más necesarios. Ya no tiene sentido que el conocimiento, en especial el
que se consigue mediante investigaciones aplicadas, sea secreto y de limitada
difusión, pues estas circunstancias lo único que logra es demorar el proceso de
desarrollo.
32
Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras,
para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. Envuelve la identificación
y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y
control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de
alcanzar los objetivos organizacionales.
Algunos métodos y herramienta enfocados a la ingeniería del conocimiento
permiten, desde hace algún tiempo, resolver el problema del uso del
conocimiento de la empresa. Estos métodos proporcionan procedimientos
estrictos de diseño y construcción de aplicaciones basadas en conocimiento.
También existen herramientas que ayudan en la captura, modelamiento,
validación, verificación y mantenimiento del conocimiento para desarrollar
dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso
de gerenciamiento del conocimiento corporativo.
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere
inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de
ellas son:
Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y
transferencia de documentos a un sistema computarizado.
Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar
nuevas contribuciones de conocimiento.
Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información
para la distribución del conocimiento.
Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el
conocimiento.
33
Si gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es
más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una
organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar
oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas
basadas en un conocimiento insuficiente?
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se
tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los
hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia
de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los
humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores
lo son para otras.
Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en
ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el
conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos
de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los
humanos son la mejor opción.
Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos
para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y
distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente.
Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las
mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e
imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes
de gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas
como a computadores de manera complementaria.
No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no
sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente
político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito,
entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.
34
¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del
conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que
ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento
astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la
valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el
conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran
influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre
gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, tratará de moldear la manera
como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.
Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no
puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la
clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo
puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer
una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del
conocimiento.
La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y
preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo el
conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente
el de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras
personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por
sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más
conocimiento que ningun otro en la organización. De hecho, la cualidad más
importante para este rol es no ser egoísta.
La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a
partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento de crear un modelo
jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la
Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del
conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido
mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante
35
sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen
querer. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede
ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de
conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez
nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento
organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que
haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento
tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y
luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos
específicos.
Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no
se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento
si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro
conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro
conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no
solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr
ese objetivo.
Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar
por hecho que el conocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de
que compartir y utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una
acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño,
compensación, etc.
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del
conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido
intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se
basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e
industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y
desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como
configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer
36
mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer
mejoras en los procesos clave del negocio.
Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada de
las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del
conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención
es el dinero efectivo de la era de la información.
Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al
conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr
un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o
reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el
uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con
los proveedores del mismo.
Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el
conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin
embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal
como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento
en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o
gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las
categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas
tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de
los clientes, siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los
nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no
deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento.
Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades
hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de
ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no
37
perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.
Una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la
gerencia del conocimiento de una empresa, son:
Objetivos
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de
los estamentos influyentes de la empresa.
Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio,
enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
Actividades:
Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas,
mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización
puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más
útil para la toma de decisiones.
Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los
procesos del negocio.
Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por
ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos
históricos etc.)
Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar
la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas
personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo
conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).
38
Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra
disponible el conocimiento en la empresa.
5. EL LÍDER
Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos una nueva generación de
“líderes-líderes”, no simplemente gerentes “monoplanificadores” que veían
tanto a la competencia como a los clientes como objetos fáciles de manejar;
han tenido que “vivir” una conclusión aterradora: Tanto el competidor como el
cliente han venido “informándose” y tomando decisiones. Los primeros están
asumiendo lo que Karl Albreth, en los años ochenta denominó “La revolución
del Servicio”; mientras que los segundos han descubierto “el poder de compra y
el poder de elección Ahora es el cliente quien decide QUÉ QUIERE, CÓMO
LO QUIERE, CUÁNDO LO QUIERE y aún, CUÁNDO LO PAGA. Se empezó a
hablar de la empresa “ORIENTADA AL CLIENTE” y del vendedor orientado al
cliente. Terminó la época del producto “hecho a la medida”. Terminó la época
del vendedor presionador y manipulador y nació el vendedor asesor.
Chiavenato Idalberto (1993), Destaca que: “El Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”
Robert Greenleaf en su libro "El servidor como líder", afirma que el servidor-
líder primero es servidor. Inicia con un sentimiento natural de querer servir. Ahí
su voluntad lo lleva a aspirar por el liderazgo. Su mejor prueba es preguntar, si
aquellos a quienes sirve están creciendo como personas, se han vuelto mas
sanos, sabios, libres, autónomos y esta dispuestos a servir mientras les sirven.
Greebleaf marcó nuevos linderos y destruyó viejos paradigmas del liderazgo. Al
principio se dio poco crédito a su concepto de líder de servicio, como se le
conoce en la actualidad. Sin embargo, cada vez goza de mayor reconocimiento
como base del liderazgo contemporáneo que da forma a la misión de una
compañía.
39
Conocer las cualidades del buen líder fue el propósito de numerosos
psicólogos que desde finales de la década de los treinta buscaron identificar
rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitieran diferenciar los jefes
efectivos de los inefectivos. El énfasis se centraba en la persona del líder, era
una visión unilateral de la relación jefe - subordinado. Se han identificado de
parte de diversos investigadores decenas de características pero varias
revisiones de la literatura investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta
demostraron que no existía un patrón consistente de características personales
que distinguieran a líderes efectivos de los que no lo eran.
Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizaron
Kurt Lewin y sus colegas en la Universidad de Iowa. En sus estudios, los
investigadores exploraron tres comportamientos o estilos del liderazgo:
autocrático, democrático y laissez-faire.
El estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la
autoridad, dicta métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la
participación de los subordinados.
La más amplia y difundida teoría del comportamiento, fue el resultado de una
investigación iniciada en la Universidad Estatal de Ohio en la década de los
cuarenta. Estos estudios identificaron dos dimensiones independientes del
comportamiento de un líder; la estructura inicial y la consideración.
El término estructura inicial se refiere al grado en el cual un líder define y
estructura su papel y el de los subordinados en la búsqueda del logro de las
metas. Por ejemplo, el líder con gran estructura inicial asigna a los miembros
del grupo tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan
estándares definidos de desempeño y hace énfasis en el cumplimiento de
fechas de entrega.
Los estudios de liderazgo realizados en el Centro de Investigación de
Encuestas de la Universidad de Michigan, contemporáneos a los que se
realizaron los de la Universidad Estatal de Ohio, tenían objetivos de
40
investigaciones similares: identificar las características del comportamiento de
los líderes relacionadas con la efectividad en el desempeño.
El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones del comportamiento
del liderazgo que llamaron: orientado a los empleados y orientado a la
producción. Los líderes orientados a los empleados se describieron como los
que hacen énfasis en las relaciones interpersonales. Toman un interés personal
en las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales
entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en contraste,
tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea del puesto, se
preocupan básicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y
consideran a los miembros del mismo como fines para ese propósito.
Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del
perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para
establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una
correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y
efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de
negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de los
clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar
contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del
ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber
residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias
numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad
laboral o el acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera
profesional son circunstancias que propician una mejor disposición a crear
contactos efectivos.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor
medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad
para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las
barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo,
41
que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas
de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos
básicos en los procesos de selección de directivos entre las mayores
empresas.
Se puede distinguir tres actitudes hacia el futuro propio. La primera se basa en
creencias de que el futuro esta definido, así no lo conozcamos y que poco
puede hacerse para cambiar el destino. De esta actitud se deriva no planear,
vivir el presente y reorganizarlo a medida que transcurre. Una segunda actitud
es la de planear en detalle, tomar la vida en las propias manos y establecer
objetivos y acciones que lleven a esos objetivos de largo plazo. Una tercera
actitud sobre el futuro postula que la vida es una serie de decisiones y que la
persona cambia radicalmente de intereses varias veces a lo largo de su vida,
de manera que debemos planear solamente a mediano plazo, etapa por etapa
de la vida.
Se trata de identificar las etapas relativamente estables, los puntos de cambio y
las consecuencias ( reversibles o irreversibles) de las decisiones tomadas en
cada etapa para no cerrarse alternativas o para saber las consecuencias de lo
que se hace. Una persona puede tomar una decisión que lleve su carrera a
callejones sin salida, o que la localiza en un camino del cual no se puede
devolver. De ahí la necesidad de mirar el futuro y de calcular las implicaciones
y consecuencias de las decisiones tomadas en cada etapa.
El proceso de definir una estrategia personal tiene dificultades. Debe ser un
ejercicio de autenticidad y para esto primero uno tiene que poder mirarse hacia
adentro con claridad, y saber tanto lo que uno es como lo que no es, lo que
quiere y lo que no quiere, lo que duda y lo que se afirma en uno mismo.
Segundo, uno tiene que ser capaz de comunicar abiertamente lo que es hacia
los otros. El tercer elemento para alcanzar la autenticidad es incorporar lo que
uno es en la diaria existencia. Así, desarrollar una estrategia personal es un
ejercicio para desarrollar la autenticidad, examinarse honestamente para saber
42
donde esta uno, lo que quiere y lo que debe hacer para llegar a expresar hasta
el máximo sus deseos y potencialidades internas.
Otra dificultad adicional en el proceso de definir una estrategia personal son las
contradicciones en nuestros objetivos. Es conveniente intentar una integración
entre los objetivos de los individuos, los de las organizaciones y los de la
sociedad, a veces esta integración no es posible. El conflicto de objetivos es
algo normal en la existencia humana; siempre hay limitaciones, contradicciones
y elecciones entre caminos alternativos. Un ejecutivo sabe perfectamente que
el objetivo de crear algo valioso en su trabajo se consigue muchas veces a
consta de ver poco a sus hijos y de descuidar su relación matrimonial. Son
varios nuestros objetivos y no siempre consistentes unos con otros. Debemos
ser conscientes de que optimizar un objetivo tiene efectos en los otros.
Sabiendo que los gerentes genéricamente desempeñan cinco funciones
gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan; se puede
analizar que los conceptos de planeación y control son aplicables a la vida
personal. La estrategia personal es la forma como una persona organiza su
vida en el largo plazo, los objetivos que persigue, la manera como busca
satisfacer sus necesidades y los resultados que alcanza. Es la manera como
una persona responde a las exigencias del medio ambiente, una actitud básica
ante la vida, los valores que de manera continua caracterizan a una persona en
su relación con la sociedad en que vive.
La vida es una serie de decisiones, la persona cambia radicalmente de
intereses varias veces a lo largo de su vida, de manera que debemos planearla
etapa por etapa. Las etapas son periodos de la vida durante los cuales
tenemos ciertos intereses y ciertas prioridades. Una etapa de vida esta
compuesta por la actitud hacia el trabajo, hacia las relaciones familiares y
afectivas, por una concepción de uno mismo y del sentido de vivir en el tiempo.
En la carrera profesional se distinguen tres fases de desarrollo: una fase
técnica, una fase política y una fase interpersonal. La fase técnica de la carrera
es la inicial, y en ella lo fundamental para el éxito es la habilidad o capacidad
43
para realizar actividades de tipo técnico o profesional. En la fase política de la
carrera, el ejecutivo ha entrado al mundo administrativo y gerencial y se ha
alejado de la función técnica de su profesión. Aquí es indispensable ser
conocido en la organización. Las habilidades de negociación, de coalición de
manejar productivamente el conflicto son cruciales. La fase interpersonal es
aquella donde el éxito de un ejecutivo esta en motivar a las personas, dar
valores a la empresa, sentido de misión y significado al trabajo. Esta es la fase
de la alta gerencia. El profesional sobresaliente actúa como administrador de
su propia carrera, es proactivo y piensa mucho sus decisiones de carrera.
José Castillo Aponte, en su libro “Gestión Total de Personal” afirma: “La
principal misión del ejecutivo moderno es lograr el máximo potencial laboral de
sus colaboradores”.
Según Davis y Newstrom se puede definir como “El proceso de motivar y
ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. Kotter,
define el liderazgo como: “... el proceso de llevar a un grupo o grupos en una
determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un
liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia
el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo o grupos.”
Se deduce de las anteriores definiciones que el liderazgo queda en manos de
un individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia
metas establecidas de antemano por el mismo. La conducción de trabajos de
otros puede aprenderse y por ello el líder debe adquirir algunas habilidades que
lo conducirán a la eficiencia.
El líder es un alto ejecutivo con autoridad suficiente, como para hacer que la
empresa de un vuelco total y capaz de persuadir a la gente que el vuelco es
necesario y conveniente. En concreto es el que hace que tenga lugar la
reingeniería. Pero anotan que alguien que tenga autoridad para hacer la
reingeniería realmente se convierte en líder cuando lo domina la pasión de
reinventar la empresa, de hacer que la organización sea la mejor del ramo.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador, ideando y
exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, en este
44
sentido le comunica a todo el personal el sentido y propósito de la misión. Es
muy importante que el líder aclare a todos que la reingeniería implica un
esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. Existe una percepción generalizada
sobre las diferencias entre el líder y el gerente.
Líder Gerente
Estratégico; ve el conjunto Operativo
Visión de largo plazo Visión de corto plazo
Trabaja con la gente Individualista
Es Flexible Inflexible
Ambicioso Metas normales
Anticipa Vive de urgencias.
Tiene poder personal El puesto le da poder
El concepto de liderazgo tiene tres elementos fundamentales a saber: el Estilo
Gerencial Participativo, el Direccionamiento Estratégico de la Empresa, y el
manejo de los Recursos Humanos.
El liderazgo parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayoría
posee, pero que solo la minoría utiliza. Existen varios tipos de habilidades para
dirigir a las personas de las que se derivan seis estrategias de liderazgo, a
saber:
Atención Mediante la Visión - Para elegir el rumbo, el líder debe primero
haber desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la
organización y esa visión debe articular una proyección de un futuro realista,
creíble y atractivo para la organización y para las personas que la conforman y
cuando es compartida esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus
propios roles, tanto al interior de la organización como dentro de la sociedad de
la cual forman parte.
Significado mediante la Comunicación -Todas las organizaciones dependen
de la existencia de significados y de interpretaciones de la realidad
compartidos, lo cual facilita la acción coordinada. Un factor esencial del
liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar significados para los
miembros de la organización. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel
45
es clave; básicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al
administrador del líder.
Confianza Derivada de la Consistencia - La confianza es el ingrediente que
hace posible el trabajo en una organización. La confianza significa
disponibilidad, predicción y solvencia.
Desarrollo del Propio Líder. Son dos los elementos fundamentales del
desarrollo del líder: la capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos.
Autocrítica: Esta relacionada con la madurez o con la sabiduría emocional ;
se consideran responsables de su propia evolución; con esta actitud inducen,
entre sus empleados, una crítica positiva respecto de los demás.
Voluntad de Asumir Riesgos: Los líderes son alumnos perpetuos, están
dispuestos a aprender de la experiencia y para ello es necesario que :
reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y estén
dispuestos a responder a los retos.
Capacitación - El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a otros
a que traduzcan intención en realidad; se trata de influenciar, atraer, estimular ;
busca que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr
objetivos.
Descentralización - Jean -Jacques Servan-Schreiber, en el libro Desafío
Americano” afirma que la elección de la buena gestión”, con vistas a un
crecimiento máximo, no es de orden técnico. Depende de la respuesta que se
a la pregunta: Hay que dar crédito a la inteligencia del grupo más
numeroso? Al dar la respuesta, afirma el autor, la opción tendría consecuencias
ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de la sociedad. Este acto de confianza
sería el punto de arranque común de tres políticas que forman parte de un
todo: Invertir en Inteligencia Humana: la formación permanente no es una obra
humanitaria sino que se considera una inversión. Liberar las Iniciativas:
46
Consiste en aumentar las responsabilidades a todos los niveles, en optar por
la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa sin derecho a equivocarse
y tampoco hay responsabilidad sin sanciones. Disposición a Responder los
Retos: Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre en
todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores
responsabilidades.
Se afirma en muchos libros, que el empresario por lo general es un individuo
con gran capacidad para asumir riesgos, luego a quien estudia las
consecuencias de los riesgos empresariales, desde diferentes perspectivas,
debe reconocérsele mayor capacidad para enfrentarlos y por lo tanto resulta
provechoso que a un Administrador de Empresas se lo oriente hacia el
desarrollo de Espíritu Empresarial, porque sus conocimientos son muy útiles en
la toma de decisiones empresariales.
6.LA GERENCIA
La gerencia tiene dos clases de problemas dice el Dr. Deming: los de hoy y los
de mañana en el supuesto caso de que exista un mañana para la
compañía que espera continuar en el negocio.
El Dr. Deming escribe con un toque de ironía: “Es un error suponer que la
producción eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, man-
tener una organización solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es
posible, y realmente bastante fácil, que una organización entre en decadencia y
quiebre si erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera
fabricar o a prestar un servicio que no debiera prestar, aunque todos lo
miembros de la organización se desempeñen con dedicación y empleen los
métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la
eficiencia”
Es frecuente en la vida moderna hablar del desarrollo integral, pues se supone
que todo el esfuerzo humano por incrementar el conocimiento, está dirigido a
obtener un beneficio para la humanidad. En el caso de la Calidad, como ya se
47
ha dicho, ésta se ha convertido en un nuevo paradigma, sobre el cual el mundo
empresarial busca conseguir dicho beneficio. Desde luego el desarrollo se da
cuando se pueden combinar de manera provechosa, diferentes factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y culturales.
Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y
funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito,
se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes
partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Diversos
autores recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del
conocimiento con los siguientes componentes de la organización:
Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de
estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines",
por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a
que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución,
constituyéndose a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento.
Administración de personal: se requiere sincronizar programas de
entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación,
diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y
creatividad, y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.
Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de
procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para
mantener el mejoramiento continuo.
Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que
permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y
con características multimediales, inteligencia artificial orientada a la
adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma
de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento.
Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo
que abarca la gerencia del conocimiento.
48
Tal como ocurre con los datos, la información y el conocimiento, existen
múltiples definiciones de lo que es la tecnología. El diccionario Larouse dice
que la tecnología es:
A su vez, la gestión tecnológica podría definirse como:
"La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnología
necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de calidad,
efectividad, adición de valor y competitividad".
Cuando se habla de tecnología, existen varios términos asociados a ella que le
imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia
relativa o la forma en la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por ejemplo de:
Tecnología dura: la que se considera incorporada a máquinas, equipos,
plantas de proceso, etc.
Tecnología blanda: la que se refiere a metodologías, procedimientos,
estilos de administración, etc.
Tecnología incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un
equipo o máquina.
Tecnología desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos
tales como planos, manuales, patentes, etc.
Tecnología medular: la que se considera central, indispensable o crítica
para un negocio en particular.
Tecnología complementaria: la que no se considera medular, pero que
se requiere para lograr los objetivos de un negocio específico.
No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa es tecnología, y
aún más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente.
Puede existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa utiliza con
el producto que comercializa o la función que desempeña.
Hoy en día se habla de la gestión tecnológica en las empresas, porque las
tecnologías se crean, avanzan y cambian a una velocidad que hace algún
49
tiempo resultaba inimaginable. En el propósito de despertar un espíritu
empresarial se obliga a mencionar este hecho, porque hay el convencimiento
de que para tener competitividad, se requiere juzgar el avance del desarrollo
nacional y local y el de la tecnología circundante para poder obtenerla.
La apropiación de cualquier tecnología, en particular de aquellas que son
novedosas, exige la necesidad de contar con capacidades científicas básicas,
que faciliten nolo la comprensión de la tecnología que se pretende apropiar,
sino de los fenómenos sobre los cuales se espera actuar a través de la
tecnología desarrollada. Esto resulta, igualmente, relevante para adelantar
procesos de negociación y generación de tecnología. A la relevancia de las
capacidades para adelantar investigación básica, se suma la importancia que
tiene el diseño y adopción de sistemas o modelos socio-institucionales que
propicien el desarrollo de la creatividad, el fomento de la innovación y la
construcción de una red de unidades consagradas a dar apoyo a los procesos
de generación, adaptación y transferencia de tecnología.
La experiencia de las empresas exitosas en innovación muestra que la
innovación está en el centro de las estrategias del crecimiento de los negocios,
y la responsabilidad de su consolidación y despliegue recae en la alta gerencia
y las juntas directivas. De esta manera, la cultura organizacional se transforma
en una nueva ideología del “conocimiento” y en nuevas capacidades
empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos.
La innovación articula los actores internos y externos a la organización y a la
empresa, mediante la conformación de una combinación de conocimientos,
habilidades y actividades científicas y tecnológicas. Estas habilidades no sólo
se generan en el interior de las empresas sino, también, en términos de su
capacidad de interacción con un conjunto de actores importantes del entorno
institucional: otras empresas, proveedores, clientes y usuarios, universidades,
centros tecnológicos y firmas de ingeniería y consultoría.
La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una
mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de
50
sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo
este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo más valioso
para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal
apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la
unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del
entorno.
En las últimas décadas el desarrollo de la teoría general de sistemas, ha
servido de base para la integración del conocimiento científico. Una
contribución significativa es la de establecer la diferencia entre los sistemas
cerrados y abiertos. Los sistemas físicos y mecánicos pueden ser considerados
como cerrados en cuanto a su relación con su ambiente. El enfoque del
fenómeno social como sistema abierto, tiene una importancia para las ciencias
sociales y la teoría organizacional.
Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de
presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de
mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie
de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación
que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Las
empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se
mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar
por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o
desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser
rentables en un mercado globalizado.
Estos dogmas de pensamiento administrativo están todavía vigentes en la
mayoría de nuestras organizaciones. Han sido desafiadas en años recientes
por las teorías de calidad total, nuevas y diferentes ideas han avanzado poco al
respecto.
Cuando el pensamiento de la organización es gobernado por ideas de
especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las
normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, aunque
51
desagraciadamente y muy a pesar personal y del gremio para la gente del
común, un gerente: ”no tiene prácticamente nada que hacer, excepto decir lo
que se ha de hacer, decir a alguien que lo haga, escuchar los motivos por los
cuales no debería hacerse, por qué los debería hacer otra persona o por qué
debería hacerse de forma diferente, efectuar un seguimiento para comprobar si
se ha hecho lo ordenado, descubrir si no se ha hecho; averiguar el por qué,
escuchar las excusas de la persona que debería haberlo hecho, efectuar de
nuevo el seguimiento para ver si lo ha hecho, tán solo con el fin de descubrir si
se ha hecho incorrectamente, señalar como debería haberse hecho, concluir
que, con tal de que se haya hecho, puede dejarse como esta, plantearse la
cuestión de si no ha llegado la hora de deshacerse de una persona que no
puede hacer las cosas bien, asumir que el o ella probablemente tiene una
familia, y que indudablemente cualquier sucesor en el puesto lo haría tan mal,
o quizá peor, considerar si las cosas habrían resultado mucho más simples o
habrían salido mejor si él se hubiera encargado personalmente de hacerlas
desde el principio, asumir con tristeza que uno podría haberlo hecho bien en
veinte minutos y que tal y como salieron las cosas, tuvo que dedicar dos días a
averiguar por que otra persona tardo tres semanas en hacerlo mal”
“No es necesario que un príncipe tenga todas las virtudes, pero es
indispensable que parezca que las tiene” Maquiavelo.
La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad:
La estrategia: para saber a donde vamos y como lograrlo.
La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente
Todos los gerentes deben contar con las capacidades para ser gerentes
integrales, como si fueran gerentes generales para poder tomar decisiones
optimas para la empresa y no solo defender sus “territorios” dentro de la
empresa.
Las funciones del gerente integral se enmarcan en: lo interpersonal (asegurar
la representación de la empresa en el exterior, dirigir a los subalternos,
52
asegurar el enlace entre los públicos), lo informacional (actuar como vocero,
comunicar los objetivos de la organización, controlar la implementación de la
estrategia), y lo decisional (iniciar el cambio en la organización, resolver los
problemas cuando se presentan, asignar los recursos de la empresa, negociar
con los públicos).
ESTRATEGA:
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su
empresa, manejando - y no contemplando las relaciones entre la empresa y
su entorno.
Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir,
trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con la
competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la
tecnología, etc... y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la
empresa. Entonces, se pregunta el gerente estratega “¿dónde estamos y
hacia donde vamos así como estamos caminando?”, luego imagina
alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo
que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la
empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos
esenciales. La misión delimita el campo de acción de la planificación
estratégica porque todas las estrategias que el gerente formule deben caber
dentro de la misión y deben ayudar a que esta se cumpla.
La última función del gerente estratega es la implementación y control de la
estrategia.
La enumeración de las tareas del gerente estratega demuestra que este no
puede ser solamente un filosofo, alejado de la acción empresarial; tampoco
puede lanzarse a la batalla sin haber pensado en un plan. El gerente
estratega tiene que sacar partido de las circunstancias para cumplir su misión ,
teniendo en cuenta que el fin de la estrategia es la competitividad.
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En un comparativo, lo que hace que una empresa sea fuerte y la otra débil es
la libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la
fuerte.
Y el fin de toda estrategia es ganar. El gerente – estratega es un competidor; el
gerente integral es un ganador.
ORGANIZADOR:
Por muy hábil estratega que sea el general, si la intendencia no sigue, este
perderá la batalla. La organización es a la empresa, lo que la intendencia es al
ejercito.
La función de la organización es darle a un grupo de personas los medios para
llevar a cabo una tarea.
La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos a saber; la
estructura formal o esquema organizacional y la informal o estructura social;
mientras que la estructura formal existe sobre el papel procediendo de un
diseño organizacional mientras que la estructura social traduce la realidad de
la vida en la empresa, imbuida de su cultura.
El desafió que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que se asegure un mejor desempeño.
Se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global
de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la
estrategia de la empresa, de su esquema organizacional, y de la congruencia
entre las dos.
El corazón de la empresa esta hecho de personas y no de papeles.
Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto
54
fracasar su “administración racional” a causa de problemas de comunicación
entre la gerencia y sus públicos.
LÍDER:
Aunque el gerente integral sea un técnico estratega y organizador no podrá
alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros,
etc... esto requiere las cualidades de comunicador y líder. Como comunicador,
el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos, cual es la estrategia
de la empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional.
Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma
mas eficaz. Así, el “liderazgo organizacional” es una cualidad proveniente de
una doble sensibilidad sensibilidad a las personas y sensibilidad a los
objetivos de la organización - .las cuales son las cualidades peor distribuidas
entre los gerentes.
No se puede afirmar que existe un tipo ideal de líder, sino una variedad de
estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se adapta a la situación mas
apropiada según el momento.
El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la
organización o de la estrategia. Un líder que no sea estratega, no sabría donde
liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no sería
capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no comprenda la
cultura de su empresa, no sabría hasta donde puede empujar a la gente, ni
tampoco sabría como hacerlo.
En resumen, el gerente integral con sesgo estratégico competitivo debe tener
conocimientos en:
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a) Ciencias administrativas y habilidades técnicas.
b) Una visión global de la acción del proyecto.
c) Ser un comunicador y negociador.
d) Debe tener un conocimiento de la técnica del proyecto en sí.
Hay que tener en cuenta que además de las virtudes anteriores y sus
respectivas combinaciones, hay una clave muy importante, y es la de la aptitud
del gerente integral de comunicar y negociar; el gerente de antaño daba
órdenes. El gerente de hoy negocia y convence.
Así para el gerente integral se requieren tres requisitos fundamentales:
Saber: es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias
administrativas en cada función de la empresa.
Entender: es decir, tener una visión global de la acción empresarial.
Habilidades: particularmente en el campo de la comunicación y de la
negociación.
La gerencia integral atribuye como fin a la acción empresarial, la
competitividad, es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los
competidores.
La gerencia integral busca una mayor competitividad, es decir, asegura su
supervivencia, su rentabilidad, y su crecimiento en un entorno competitivo.
Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y efecto. Cuando
los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en acción, el debe definir
su posición respecto a los eventos que son parte de la cadena de causa -
efecto. Si los efectos que requieren su atención son indeseables y no se
pueden explicar fácilmente, entonces el análisis causal es el procedimiento
adecuado.
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El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si un
problema amerita una solución, merece un enfoque lógico y analítico, con el
cual se eliminan las pruebas y los errores, y, se obtiene un solo curso de acción
como respuesta.
7. ACCIÓN EMPRESARIAL
La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran
numero de interpretaciones validas o planteamientos; planteamiento
estratégico, organizacional, psicológico.
El estratega es un calculador. Para el, la empresa no es un conjunto de
personas o de estructuras sino mas bien una “caja negra”, es decir, un cuerpo
cuyo contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es
predecible.
Para otro interprete, por el contrario, la empresa tiene una individualidad, un
comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la caja “negra”,
puede percibirse que contiene cajas mas pequeñas: divisiones, departamentos,
servicios, y cada subdivisión tiene sus propios objetivos, planes y modos de
operación. ¿no sería entonces la acción empresarial, el simple resultado del
comportamiento de grupo de todas las subdivisiones de la empresa?
No, responde el psicosociologo, porque si en la caja negra del estratega se
encuentran las estructuras del organizador, en el interior de estas estructuras
se hallaran los individuos. Y cada individuo tiene sus propios objetivos,
intereses, afinidades y poderes. Cada uno controla ciertas redes de
información.
Hay que tratar de diferenciar el espíritu empresarial de la capacidad profesional
necesaria para el desarrollo empresarial, sin que tal diferencia fuera tan
grande, que hiciera los conceptos excluyentes. En la actualidad poseer espíritu
empresarial no parece ser una condición suficiente para garantizar el éxito,
pero no poseerlo si dificulta mucho las cosas. Poseer capacidad profesional, en
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Administración de Empresas, si da la impresión de ser una necesidad en el
mundo empresarial, sin embargo saber sobre Administración de Empresas, no
es lo mismo que tener un título universitario. De hecho esto sucede en todas
las ramas del saber, pero no puede desconocerse que la mayoría de los
programas de Administración de Empresas, se han diseñado y desarrollado
con base a modelos que se estudian previamente.
La más importante relación que encontramos entre el Espíritu Empresarial y la
Capacidad Profesional es la de complementación. Mucho aporta el primero a la
segunda, pues cuando se decide estudiar una carrera como Administración de
Empresas, el Espíritu Empresarial contribuye de manera definitiva a encontrarle
sentido al esfuerzo que se está haciendo. Otra relación importante es la que
proviene del convencimiento, que la experiencia de la humanidad, es
aprovechable para la generación nuevas teorías y modelos de desarrollo
empresarial. Es decir, que podría pensarse que el Espíritu Empresarial es cuna
de la Capacidad Profesional, lo que haría una relación de extensión entre uno y
otra.
Es hora de dar paso a los mecanismos prácticos y a la experimentación y se
deje de lado la retórica de los grandes modelos. No hay un solo mecanismo
sino una gran pluralidad según las circunstancias, la capacidad organizativa y
los medios para promoverla. Si echamos una mirada a la bibliografía reciente,
nos sorprenderá la discreción y la timidez reinante. Por ello consideramos que
faltan más estudios específicos. La formulación de estrategias no puede
basarse solo en la intuición.
Indiscutiblemente el entorno contribuye al desarrollo del espíritu empresarial,
porque las personas cuando piensan en el desarrollo de nuevas empresas
o en el de las ya establecida, necesitan establecer su vinculación real con
su sistema de vida y con la ubicación geográfica de su trabajo. La mayoría
de las personas emprendedoras tienen vínculos afectivos con sus
regiones, con sus ciudades de residencia e inclusive con sus barrios, los
cuales son motivos para preferir la ubicación de una posible empresa.
Uno de los principales problemas en la creación de empresas, es que, aunque
parezca sencilla la definición del negocio, no lo es. La razón estriba por lo
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general en que una gran parte de los emprendedores patina alrededor del
verdadero sentido de su negocio, dado que se quieren hacer muchas cosas a
la vez. En muchas ocasiones, la descripción de la Misión y estrategias
competitivas de una nueva empresa, se deja para después en consideración a
que primero se debe consolidar los esfuerzos iniciales. Esto es un gran error,
pues aunque la misión no es algo que debe estarse cambiando, es preferible
cambiarla cuantas veces sea necesario, en vez de no tener misión y no saber
exactamente donde se quiere llegar y qué se quiere hacer.
El espíritu empresarial debe caracterizarse, para ser efectivo, por saber que
una buena idea no es suficiente argumento para iniciar una empresa. Resulta
mucho más provechoso tomarse el tiempo necesario para analizar con detalle
lo que se va a hacer, y entender que las empresas son difíciles de replicar, por
lo tanto lo que se hará en el futuro siempre tendrá particularidades. El sólo
hecho que nazca una nueva empresa ya de por modifica el entorno,
entonces creer que esto no tiene influencia es bastante ilusorio.
Para efectos de emprender empresas y orientar el espíritu empresarial es muy
importante el análisis del medio político- administrativo, por cuanto el gobierno
suele imponer restricciones que inciden en el desarrollo particular de algunos
aspectos, tanto a nivel municipal, departamental o nacional, generalmente,
para proteger otros aspectos de mayor interés.
Los profesionales recién egresados tanto de estudios superiores como de las
carreras técnicas intermedias, cada vez encuentran más difícil conseguir
empleo, por la mayor cantidad de profesionales que salen de las diferentes
Universidades del país o de los centros de enseñanza superior, ya que los
profesionales tratan de especializarse, debido a que las empresas cada vez
exigen un mayor grado de preparación, para llenar sus vacantes; aún para los
cargos más bajos del organigrama, se exige una mayor educación; por ejemplo
las empresas demandaban mensajeros con bicicleta; ahora los requieren con el
diploma de bachiller; para ser vendedor de computadores solicitaban los
candidatos con 4o. de secundaria, posteriormente exigían que fueran
profesionales y actualmente requieren que tengan alguna especialización o una
59
maestría.
Los estudios realizados por el gobierno demuestran que mientras más bajo es
el nivel de educación, más se incrementa el porcentaje de desempleo con
relación a la población económicamente activa; siendo actualmente para un
bachiller virtualmente imposible conseguir un empleo digno que supla sus
necesidades económicas básicas.
Con la liberación femenina, las mujeres, han dejado el cuidado del hogar y de
los niños, para prepararse en las Universidades y así ser económicamente
productivas, es así, como en la carrera de Administración de Empresas, hace
unos años muy raramente se veían representantes del sexo femenino; cuando
en la actualidad, más del 60% de los estudiantes de esta carrera, corresponden
al sector femenino; quiere esto decir que cada vez se aumenta más la oferta
que la demanda laboral.
Las edades de jubilación se han incrementado, con tendencia a que sigan
aumentando; así, hasta el año 1985, la edad de jubilación era de 55 años para
los hombres y de 50 para las mujeres; a partir de esa fecha, la edad de retiro
se aumentó a los 60 años para los hombres y 55 para las mujeres y a partir del
año 2014, la jubilación pasa a los 62 años para los hombres y 57 para las
mujeres; en esta forma, más empleados conservan por más tiempo su trabajo;
disminuyendo así las posibilidades de empleo a las nuevas generaciones de
profesionales.
Debido a los adelantos científicos y médicos, la esperanza de vida, se ha
incrementado, habiendo pasado de 45 años ha comienzos del siglo, a una
esperanza de vida actual de 13 años para los hombres y 16 para las mujeres.
Por lo anterior, cada vez es mayor la cantidad de profesionales, técnicos o
bachilleres, desempleados o subempleados en el país.
Lo anterior conlleva a que hay mucha más gente de edad trabajando por más
años, dejándole a la juventud que sale a buscar empleo, menos oportunidades
de conseguirlo; la única solución es crear mas fuentes de empleo, creando
60
empresas.
Una de las metas de las personan que tratan de lograr una profesión u oficio es
mejorar su nivel de vida, ya que desea que tanto él como su familia progrese
económicamente; en algunos casos, bastante frecuentes, son la esperanza de
la redención económica de la familia.
Anualmente se incrementan los salarios, la mayoría de las veces en un
porcentaje determinado por el gobierno, por lo cual el nuevo ingreso, en muy
pocos meses es anulado por el incremento inicial inflacionario; si es un
ejecutivo de alto nivel, a medida que sube su salario también sube la franja del
impuesto, como ésta es ascendente, va a tributarle al Estado un mayor
porcentaje de su salario, por lo que el gobierno se queda con buena parte del
aumento. Puede vivir cómodamente; pero darse vida de rico, sólo lo puede
hacer si es su propio empresario.
El empresario aunque corre más riesgos, gana más dinero y tendrá un mucho
mayor incremento en su nivel de vida; lo que hace la riqueza de un país, son
las empresas ya que son el motor de desarrollo de la economía.
La mayoría de profesionales se sienten líderes, por el sólo hecho de ser de los
privilegiados que recibieron un diploma de una Universidad que los certifica
como profesionales en una área determinada; aún más si se tiene en cuenta
que, solamente uno de cada 50 niños que entran al kinder, obtiene un título
profesional y uno de cada 79, logra graduarse en una especialización o en una
maestría; ello le da un carácter de líder y de fuera de serie; siendo la mejor
forma de demostrarlo, no siendo un “cazador de empleo”, sino un generador
de riqueza y trabajo para el país.
Además, el gobierno como regulador de lo económico y lo social, brinda
oportunidades a los particulares para que participen en el desarrollo de los
planes y programas diseñados en cada administración. Atender estas normas
suele ser benéfico porque se evitan tropiezos y se pueden utilizar los canales
de acceso existentes para muchas iniciativas privadas.
61
Por medio político-administrativo se entiende entonces, el ámbito en que se
desenvuelven las relaciones, entre los actos de los particulares y los entes del
estado, encargados de regularlos. Estas relaciones se presentan en formas
muy diversas, pero para efectos del desarrollo empresarial, interesan de
manera particular las que tienen que ver con las normas tributarias, utilización
de tierras, legalización de empresas, expedición de licencias, aplicación de
normas laborales, etc.
En materia de apoyos, conviene destacar El Departamento Nacional de
Planeación, Colciencias, Las Corporaciones Regionales, El Instituto de
Fomento Industrial, El Fondo Nacional de Garantías, El Banco Agrario, en fin
una serie de entes que cumplen funciones de apoyo al desarrollo empresarial
desde muy diversos aspectos. Es necesario estar al día en esta materia,
porque es muy posible que en el proceso de reformas que se han formulado en
los últimos gobiernos nacionales, departamentales y municipales, los
organismos o cambien de nombre o se reorganicen de manera distinta, o se
fusiones con otros, de manera que ser exhaustivos en su mención o en su
función resulta inocuo en este momento.
Sin duda desperdiciar oportunidades en este campo sería necedad, de manera
que el consejo es que cada vez que se quiera analizar formas de desarrollo
empresarial no debe pasarse por alto el medio político- administrativo
En toda región geográfica, de una u otra forma se desarrolla alguna “Actividad
Económica”; pues este término inteqra fenómenos como producción de bienes
y servicios, distribución de la riqueza en las diferentes personas que conforman
la comunidad y otros que afectan el desarrollo regional.
Cuando se quiere emprender un proyecto empresarial, es necesario determinar
qué vocación tiene la actividad económica regional, con el objeto de
aprovechar de la mejor forma posible los recursos económicos disponibles.
Esta identificación permite analizar y clasificar los principales hechos
económicos, que son a grandes rasgos, producción, distribución y consumo.
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Un conocimiento total de los factores externos que pueden tener un impacto
sobre la empresa, tales como: Política Gubernamental, factores sociales y
económicos, Seguridad, desempleo, ingreso per capita, etc.; también se debe
tener en cuenta la innovación tecnológica. En el ejemplo que se viene
manejando hay que saber y prever los factores externos que lo afectan; clima,
estacionalidad, moda, edad de la población, etc. Todo esto, junto con otros
factores más pueden afectar su negocio.
Resulta indispensable, que el nuevo empresario que quiera lanzarse al mar
competitivo de la globalización cuente con:
Un conocimiento lo más profundamente posible del sector, que le permita
inferir las oportunidades y las amenazas que se le presentan o presentarán a la
empresa. Hay que indagar cómo es el negocio en que nos vamos a meter.
Cuántos distribuidores hay, cómo es ese negocio de la distribución. Cómo son
sus reglas en cuanto a descuentos y otras condiciones comerciales.
Una identificación clara de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Conocidas las oportunidades y amenazas se debe conocer muy claramente
cuáles son las dificultades y fortalezas del negocio frente al sector y a la
competencia, por ejemplo: si vamos a establecer el negocio de distribución, con
subdistribuidores debemos saber si esta condición es una fortaleza o una
debilidad en el sector y frente a la competencia, ésto permitirá definir la
estrategia competitiva.
• Un análisis detallado y ecuánime de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la competencia. Al igual que se hizo para la empresa, este
análisis de la competencia permitirá determinar el impacto que puede causar
en el negocio los perfiles y características de la competencia.
• Igualmente es importante en este análisis identificar las características y
valores personales de quienes dirigen o van a dirigir la empresa. El mismo
análisis debe hacerse para la competencia. Hay que saber quiénes son los
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dueños de los negocios de distribución, cuáles sus características personales,
sociales y económicas. Qué tipo de liderazgo ejercen. Todo esto refuerza la
posición competitiva de la competencia y la de la empresa.
Cuando se asume la producción como la industria de transformación, entonces
se debe mirar y analizar la capacidad técnica y tecnológica, que generalmente
se establece en función del dominio de los procesos, que implican la utilización
de maquinaria y equipo.
Parece ser que la producción de satisfactorios resultados económicos, es lo
que ha terminado por utilizar la palabra producción en diferentes sentidos, sin
embargo aquí se quiere hacer la distinción entre las empresas con procesos de
transformación real y las que simplemente hacen gastos y erogaciones para
obtener beneficios económicos.
Las cualidades y condiciones de las personas que inician empresas de
transformación, son por lo general muy distintas, a las de aquellos
emprendedores del mundo de los servicios y del mundo del comercio.
Un buen comerciante por lo general tiene la capacidad de hacer ver bien el
producto, un industrial por lo general busca que las calidades se noten por
solas.
La nueva empresa, exige no solo la disponibilidad de mentes lucidas,
dispuestas al cambio y al riesgo, sino la definición de nuevas estructuras
organizacionales, mas flexibles y dúctiles, de carácter integral y
descentralizado, que permitan tomar decisiones acertadas en el momento
indicado en cualquier punto de la cadena productiva; por ello se habla de una
nueva cultura empresarial, y no simplemente de la asimilación de un conjunto
de