Gestión de los recursos humanos

Desde siempre, ha sido necesaria la gestión de las personas para que funcionen las organizaciones.

Por ejemplo puede ser preciso contratar a personal nuevo o adaptar las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron  a  plantear la  necesidad de gestionar los recursos  humanos  y  estructurarlos  en  la  empresa, la mayoría de las decisiones que debían responder era el número de trabajadores que tenían que contratar y para qué período debido en la mayoría de los casos a ajustes de producción.

Sin embargo,  la  gestión de lo social no  se  debe  sólo  a  las necesidades  producidas  por los ajustes  en la producción.  También es el resultado de las luchas sociales que representan los diversos sindicatos. Por otra parte se inscribe en unos  terrenos  cuya  complejidad  operativa  y estratégica  es  creciente.  Por lo tanto lo que  ha  sucedido  es  que  se  ha producido un cambio: de la regulación del “mero” trabajo a englobarlo en una serie de objetivos  estratégicos,  como  consecuencia  de la emergencia  del derecho   social  y  su  institucionalización,   del  enfoque   psicosocial   y  su aplicación.

Existe una complejidad creciente que obliga a distribuir los cometidos y requiere una mayor profesionalidad,  hoy por hoy, se necesita una mayor participación de las personas, y ello les hace más exigentes. Por lo que la Gestión de Recursos Humanos:

• Amplía sus competencias: Desde el departamento de administración y  las   funciones   de   regulación   y de   seguridad,   hasta   implicaciones estratégicas:  gestión previsional del empleo, calidad de vida en el lugar de trabajo, creación de equipos solidarios y efectivo
• Se inscribe en el tiempo.

2. Los objetivos

2.1. Definiciones básicas

Se considera a las personas como  recursos,  a  la  vez  porque  su trabajo  constituye  un  factor  de  producción,  y  porque  su  desarrollo,  sus iniciativas y su potencial contribuyen activamente a la eficacia global de la organización.

Para comprender la relación entre los objetivos y las finalidades de la gestión de los recursos humanos es preciso desarrollar una visión global y coherente de la organización precisando,  de manera general,  sus propias finalidades, reagrupando las actividades que concurren en su realización, así como el abanico de recursos que se utilizan (las personas).

La gestión de los recursos humanos es un terreno que  afecta  al conjunto de los asalariados, tanto como sujetos activos como pasivos .

Los componentes:

• estratégicos, corresponden a la definición de las políticas de personal y a la articulación de las funciones sociales;
• operativos, son los métodos que utiliza la organización para conseguir, conservar y desarrollar sus recursos humanos;
• logísticos, son las tareas administrativas, reglamentarias instrumentales que derivan de los dos primeros aspectos.

2.2. Tres finalidades complementarias

El primer objetivo de la gestión de los recursos humanos es hallar las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organización, es decir, seleccionar, conservar y cualificar a las personas.

Gestionar a las personas también consiste en que los elementos individuales se integren en una organización colectiva eficaz, lo que implica una doble actividad:

• Ayudar a cada persona en la realización de sus funciones y la realización de sus objetivos profesional
• Dotar a la organización colectiva de una estructura y funcionamientos adecuados.

La sinergia es una noción importante que expresa la idea de una cooperación entre individuos o funciones de la organización, con el fin de conseguir efectos convergentes.

La gestión de los recursos humanos debe contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal,  ganando  en  eficacia  frente  a una  actuación encaminada hacia los objetivos económicos de la empresa  únicamente.

3. Competencias referidas

1. Disponer de los instrumentos pertinentes para la evaluación y el análisis y nos encontramos con cuatro tipos de limitaciones:

• Económicas y operativas
• Psicosociológicas
• Jurídicas

2. Disponer de modelos y herramientas  apropiadas  para  la acción:
3. Antes de actuar conviene estar atento a los objetivos y los medios de producción; a las tecnologías actuales; a las estructuras tanto visibles como informales; a las normas y valores que guiarán la acción.

También hay que conocer los  tipos  de  instrumentos;  que  son  la respuesta a las diversas limitaciones que hemos examinado anteriormente y son:

• de origen económico
• de origen jurídico
• de origen psicosociológico o pedagógico
• de índole operativo

Saber actuar de manera global y coherente. La coherencia técnica se   consigue   mediante   el   conocimiento   y dominio   de   dos  tipos   de herramientas: los modelos de realidad y los instrumentos de acción. Unos y otros pueden encontrarse en las  normas,  la metodología general, las técnicas organizativas ya existentes, o los hábitos profesionales.

Las políticas que se sigan y las decisiones que se tomen no tienen ningún valor si no es por la mente humana que las concibe, por lo tanto, explicar sus intenciones es, al menos, tan importante como tener éxito en sus proyectos.

Desde el punto de vista de las energías de la acción, la gestión de los recursos humanos consiste en la búsqueda de una complementariedad entre dos formas de intervención:

1. Movilizar, impulsar  y desarrollar el compromiso y la  animación colectiva.
2. Suprimir los puntos generadores de tensión.

La eficacia de las herramientas  utilizadas  depende  del comportamiento  de quienes las utilizan. Conviene pedir a los responsables que sean sinceros consigo mismos y que sepan gestionarse a sí mismos antes de pretender ocuparse de los demás y, por lo tanto, deben poseer una gran madurez psicológica, lo que requiere, por su parte:

• Apertura a los demá
• Gestión de la propia vulnerabilida
• Capacidad de adaptació

Para llevar a la práctica este tipo  de gestión  se necesitan  buenos instrumentos  de diagnóstico  y de acción, por consiguiente  un saber hacer profesional cada día más exigente. Por otra parte, el hecho de trabajar directamente para las personas implica autenticidad personal en términos de valores, de fiabilidad en sus relaciones con los demás y en madurez efectiva.

4. Los objetivos estratégicos de la gestión de los recursos humanos

Quien pretende optimizar la gestión de los recursos humanos,  no puede contentarse con una actividad convencional, a salto de mata. Debe reflexionar a largo plazo, teniendo en cuenta a los asalariados y cómo asociarlos a la política de la organización

4.1. Participación en los aspectos humanos de la gestión estratégica

4.1.1. Principios

–    Política social y estrategia de la organización:

Toda política social debe adaptarse a los objetivos generales de la organización a la que se refiere, es decir, a las relaciones estratégicas con otros departamentos y a la relación a corto plazo y las orientaciones a más largo plazo.

–    De los recursos al empleo:

La política social es a la vez una política de recursos y de empleo. Al considerarlos como recursos, se considera a los asalariados como actores en el seno de la organización,  unos presentes y otros potenciales.  Con relación al empleo, es preciso armonizar el funcionamiento de los individuos a partir de las funciones que se les confiere. Es buscar sinergias, es decir, resultados colectivos conformes a los objetivos de la organización.

4.1.2. Alternativas económicas, tecnológicas y organizativas

Uno de los objetivos estratégicos en la gestión de los recursos humanos es que los asalariados puedan ser eficaces, contribuyendo a los objetivos de la organización. Pero los proyectos de una organización están muy fuertemente marcados por el entorno económico y los cambios tecnológicos.

Por ello empezaremos por la idea de flexibilidad, que es la capacidad de la organización para modificar su estructura  y  sus proyectos  reaccionando  a  su entorno. Una decisión es más flexible cuando se puede adaptar mejor, es decir, acepta alternativas diversas y desemboca en  diversas  opciones.  Así como el funcionamiento de una organización es más flexible cuando admite más modificaciones.

4.1.3. Alternativas en la distribución de poderes, los procesos de decisión y las culturas presentes en la empresa

Cuando una empresa necesita modificar  su  política  social,  no podemos modificar  sus hábitos si no se intenta primero comprenderlos  y luego modificarlos, siempre poco a poco y desde el interior.

En muchas ocasiones, es mejor realizar los cambios necesarios por la participación de los asalariados, y para ello convendrá tener en cuenta:

• Los poderes existentes.
• Las culturas presentes en la organización.

4.2. Prevención y anticipación de las necesidades en personal cualificado

La gestión previsional supone diversas prácticas:

• Elaborar estrategias de conjunto, cuyo fin es anticipar las necesidades futuras en personal y puestos de trabajo, lo que llamamos “gestión previsional del empleo y las carreras profesionales.
• Ajustes a medio plazo, con una constante preocupación por adaptarse y responder a las situaciones de los individuos por medio de programas puntuales o específicos.

La gestión previsional de los  recursos  humanos  debe  compaginar  dos aspectos divergentes:

1. Una visión colectiva
2. Los deseos individuales

4.2.1.Modelo general de simulación

Empezamos realizando el inventario de los recursos actuales en personal, los cuales se estructuran por nivel jerárquico, así como por el tipo de empleo.  A partir de ese balance,  se  estudian los cambios  que  sufrirán  estos recursos en un plazo determinado, por lo tanto la proyección se basa en las variaciones probables de efectivos, que pueden ser de dos tipos:

• Ciertos empleos desaparecerán por jubilación, baja voluntaria, dimisión o muerte natural.
• Ciertas transformaciones  de estructura se deberán a las promociones, a los cambios internos y a la reorganización de puestos de trabajo.

A partir de estos estudios, disponemos de una matriz de los empleados reales y otra de los empleados  que  serían  deseables.  Comparando dichas matrices,  las  diferencias que se hayan observado pueden  ser  al  alza  (se procederá  a  la  contratación externa  y  a  la  promoción  interna)  o  a  la  baja (convendrá tomar ciertas medidas preventivas como reclasificaciones progresivas y las medidas sociales oportunas) aunque lo más corriente es que se produzcan desfases estructurales.

4.2.2.medios para una gestión previsional.

El modelo precedente requiere un conjunto estructurado de instrumentos: un sistema de información fiable, simulaciones realizadas a partir de una base de datos coherente.  Pero sólo tendrá valor si se basa  en  una  política  social coordinada y en el esfuerzo para convencer al personal de lo que constituye su interés:

• Técnicas de coordinación: una gestión previsional debe estar asociada a un esquema director, o sea, a un conjunto de reglas y limitaciones que fijarán la propia acción.
• Técnicas de facilitación: muchos asalariados están dispuestos a admitir cierto grado de flexibilidad profesional si  se  les  facilita  la comprensión y apropiación de ese hecho. Lo que no desean es verse en situación precaria.
• Ajustes internos: como los contratos de duración limitada o la utilización de trabajadores eventuales; iniciativas patronales (adaptación de los horarios, utilización de períodos de prácticas); iniciativas del gobierno.

Conviene encontrar el equilibrio entre los ajustes internos y externos. Los asalariados sólo nos creerán si tenemos una política global,  basada  en  unos principios que respeten a cada asalariado, aunque éste sea temporal.

4.3. Movilizar a los hombres y requerir su implicación

Gestionar a los individuos es llevarlos a participar en las acciones que les afectan, y ayudarles a realizar un trabajo agradable y competitivo.

4.3.1 Equilibrios y solidaridades

• retribuciones equitativas: las remuneraciones deben ser estimulantes y parecer equitativas tanto desde el punto de vista interno como externo.
• Vivencias colectivas gratificantes: la competencia en el trabajo no ha de ser muy fuerte debemos dar prioridad al trabajo en equipo que a las individualidade

4.3.2 Un proyecto compartido de empresa

El proyecto de empresa es la mejor forma de conseguir que los salariados hagan suyos los objetivos de la organización. Es una herramienta para potenciar al personal y sensibilizarlo en la estrategia de la empresa.

4.4. Condiciones para alcanzar la eficacia

4.4.1 Clarificar los objetivos

Sea cual sea la organización siempre tendremos una política subyacente con respecto a las personas.  Pero es más beneficioso que esa política sea explícita,  y que  se  conozca.  Al tener que formularla y explicarla nos veremos obligados a cierto realismo. Y también a ser más rigurosos. Clarificar la política de la empresa supone:

• definir objetivos concretos a medio y a largo plazo
• explicar de qué manera se alcanzan esos objetivos; cuales son las ideas que subyacen y cuales los medios concretos.

4.4.2 Adaptación al contexto de la organización

Toda política debe adaptarse a la organización a la que se aplica. Por lo que respecta a sus objetivos y métodos, deberá reunir tres características:

• Que sea creativa, pero conformándose a las reglas jurídicas y administrativas del sector en el que opera la empresa.
• Que integre los entornos dentro de sus impactos  posibles, tanto para hoy como mañana.
• Que sea realista con relación al estado de la organización en sus aspectos técnicos, estructurales, económicos y sociale Concediendo , por lo tanto, mayor o menor importancia a los siguientes aspectos:
  1. La gestión de la carrera profesional.
  2. El clima social.
  3. Las relaciones paritarias
  4. La imagen que la organización transmite desde el punto de vista social.

4.4.3 Control permanente de los resultados.

Una estrategia social no tiene valor sino mide regularmente sus efectos, con el fin de adaptar sus objetivos y ampliar sus medios de acción. Las evaluaciones deben realizarse en varios niveles:

• Desde el punto de vista económico (rentabilidad).
• Desde el punto de vista jurídico.
• Desde el punto de vista operativo.
• Desde el punto de vista psicosocial.
• Desde el punto de vista sociopolítico.

4.4.4 Reparto adecuado de las tareas.

En cuanto al trabajo de los responsables del departamento de los recursos humanos,  es importante repartir adecuadamente las funciones reservadas a la dirección general,  las  que sería  mejor  atribuir  a  un  organismo  especializado, aquellas que se pueden encomendar fuera de la empresa y las que forman parte de los cometidos de los mandos de la empresa.

5. Los sistemas de información social

Para llevar a cabo su política social, una organización necesita disponer de un sistema de información adaptado que nos permita realizar, en todo momento los diagnósticos necesarios para la evaluación de los problemas de la empresa.

5.1. Objetivos de un sistema de información.

5.1.1. Objetivos.

El sistema de información se trata de una base de datos que  hay  que alimentar con todo tipo de datos relacionados  con los objetivos generales y las necesidades operativas. Y cuyo único objetivo representativo el permitir un diagnóstico permanente.

5.1.2. Métodos.

Será preciso basarse en:

• Los informes individuales de los asalariados
• El estado de los procedimientos y las políticas seguidas en la gestión social, con  especial atención a las evaluaciones que se han efectuado.
• Los riesgos y las disfunciones sociales en profundidad.
• Para la preparación de las decisiones habrá que  añadir algunos datos de tipo económico, tecnológico y estratégico.

5.2. Diagnósticos y controles sociales

5.2.1 El balance social y sus indicadores.

Este balance corresponde al cambio experimentado en las relaciones socio- industriales. En un doble aspecto:

• Desde un punto de vista sociológico.
• Desde un punto de vista de la gestión.

Vamos a dividir al balance social en siete partes que sólo pretenden ampliar los elementos que anteriormente estaban dispersos:

• El empleo: existente en un determinado momento y  sus característica
• Las remuneraciones y las cargas complementarias, así como la forma de conseguir las cifra
• Las condiciones de higiene y seguridad.
• La formación.
• Las relaciones profesionales.
• Otras condiciones de vida relacionadas con la empresa.

En teoría, el balance social es un medio para afinar la observación el juicio y el diagnóstico en materia social, aumenta la racionabilidad y el debate social entre agentes sociales y mejora, al mismo tiempo, la concertación. Con objetivos de marketing social,  puede  servir para mostrar que el  clima,  las  relaciones laborales y las competencias profesionales están adecuadamente orientadas.

La responsabilidad de llevar a cabo la realización del balance social recae en el director de la empresa que tiene la obligación de mandarlo a los delegados sindicales,  a la inspección de trabajo y al comité de empresa,  así como sería interesante mostrarlo a los accionistas.

5.2.2. El control de la gestión social

Para B. Martory el control social es un medio de colaborar a la dirección social de la organización,  contribuyendo  a la gestión de los recursos humanos mediante el análisis de los resultados y de los costes correspondientes.  En la práctica, la información y la gestión social son más amplias cuando se refieren a los ejecutivos que a los demás asalariados.

Existen dos grandes métodos para recoger y tratar la información:

1. El enfoque cuantitativo propone cuadros de cifras, datos estadísticos o estudios contable Ofrecen estados, permiten comparaciones, permiten ver las desviaciones y cuando se contrastan datos múltiples las cifras pueden indicar ciertos problemas que hay que solucionar.
2. El enfoque cualitativo está constituido por ciertos resúmenes de discursos, por observacione Uno de los medios es estar atento a cuanto ocurre en la organización o también pueden realizarse encuestas a los asalariados o hablar con ellos con el fin de entender mejor las cosas.

5.2.3. Los inventarios básicos

Ante todo, conviene construir las bases de la información. Los datos que en ellas se consignen deben organizarse de manera fiable y fácil. Es conveniente agruparlos en torno a las limitaciones operativas y las obligaciones legales:

• Los elementos relacionados con la nómina o con la administración.
• Las observaciones procedentes del balance social.
• Los informes individuales del personal.

5.2.4. Las evaluaciones relacionadas con la acción

A partir de los inventarios anteriores se puede proceder a ciertos análisis que faciliten el control y la preparación de la acción. Dependiendo de los casos pueden servir:

• Para controlar los procesos.
• Para la gestión presupuestaria.
• Para la evaluación estratégica.

Las ratios sociales traducen la relación entre dos medidas características de la gestión de los recursos humanos. En la práctica, podemos distinguir los ratios básicos, que son medidas globales para un año y para toda la empresa,  y los ratios analíticos,  que dividen a aquéllos en subconjuntos  (por categoría  del personal o por períodos más cortos).

Los cuadros de mando son conjuntos de indicadores que permiten a la organización y a sus diversos servicios apreciar la evolución de los datos sociales. Se pueden constituir mediante valores estadísticos, ratios, líneas presupuestarias o estudios cualitativos.

Los indicadores se pueden agrupar por temas:

• Los que miden la actividad
• Los que miden los elementos presupuestarios
• Los  análisis    relacionados    con   la   estructura,    con   los movimientos o con las conductas

Las encuestas que analizan el clima social expresan la manera en que los asalariados viven la organización en la que trabajan. Este clima es el resultado de las percepciones   individuales de los asalariados,  a  partir de sus vivencias profesionales. Si estas son negativas traducirán el bajo nivel de productividad, la falta de implicación y los posibles conflictos del asalariado.  Si éste se siente a gusto en el trabajo, impulsará a los demás a responsabilizarse en su cometido.

Por último, los dossiers elaborados sobre los problemas particulares como, por ejemplo, realizar un estudio a fondo de cuánto cuesta cambiar a un asalariado de un puesto de trabajo.

5.3. Informaciones previsionales y auditoría social

5.3.1. Las observaciones preventivas y las simulaciones previsionales

Hasta ahora, las informaciones que se recogían provenían, ante todo, de cuanto ya existía en la organización, pero cuando sea necesario se podrán ampliar los contenidos o el alcance de esas informaciones de tres formas distintas:

• Ampliando las informaciones de orden interno
• Intentando anticipar los riesgos sociales
• Realizando simulaciones previsionales, para saber cómo se transformarían ciertos presupuestos o ciertas variables en función de tal situación, tal acontecimiento o tal decisión.

5.4. Aportaciones técnicas de la informatización

5.4.1. Las aplicaciones disponibles y su utilización

La mayoría de las veces la gestión de las nóminas está ya informatizada con un índice de satisfacción bastante alto entre los usuarios. Poco a poco otros programas han ido apareciendo, bajo los nombres de herramientas de gestión o ayudas a la decisión. Por ejemplo:

• Administración y cuadros de mando del personal
• Gestión del plan de formación
• Ayudas a la formación
• Enseñanza asistida por ordenador
• Ayudas para la contratación
• Tests interpretados
• Gestión del plan de contratación
• Gestión de la masa salarial
• Individualización de las remuneraciones
• Gestión de los puestos de trabajo
• Apreciación de los resultados
• ..

5.4.2. Esbozo de un proceso de informatización

Si quieren mejorar la utilización de la informática, los responsables de los recursos humanos tienen que respetar los siguientes pasos:

• Empezar por aquellos servicios donde el aumento de  la productividad es más probable
• No tomar ninguna decisión sin haberla experimentado
• Conviene reorganizar el trabajo al mismo tiempo que  se introducen los nuevos programas
• Pensar en las soluciones de repuesto para el  caso  de emergencia
• Estructurar las aplicaciones en torno a un fichero central

6. Las funciones operativas e institucionales

Existe, claro está, un servicio o dirección que se encarga de gestionar a los asalariados: es el departamento de personal. Sin embargo, la dirección general conserva una importante capacidad decisoria.

6.1. Reparto de las funciones de gestión

6.1.1. Una gestión conjunta

La gestión de los recursos humanos compartida que se inscribe en el marco de la política general de la organización y debido a su globalización es necesario cierto reparto de funciones:

• La parte estratégica la asume la dirección y el grupo que toma las decisiones
• Los planes de acción y su implantación corresponden a los cuadros intermedios y a los subcontratistas exteriores
• Los demás asalariados guardan la responsabilidad de sus reacciones individuales o colectivas

La coherencia que reclaman las acciones relacionada con la gestión de los asalariados requiere una buena sinergia entre las funciones, pero no es sencillo. Muchos problemas se deben a conflictos entre poderes y a competencias entre agente diferentes. A veces, los departamentos de recursos humanos viven ciertos conflictos internos que son consecuencia de las disputas o de la competencia en las tareas de cada uno. Tales tensiones, cuando no se solucionan completamente, acaban degradando la imagen externa de todos sus miembros.

6.1.2. El peso de la dirección general y de los mandos operativos

Teóricamente, la dirección general desempeña tres funciones principales:

• Ajusta los objetivos generales y la estrategia de acción
• Determina los principios operativos
• Difunde ciertas conductas y ciertos valores que convendría compartir

Los responsables operativos deben gestionar su equipo de trabajo, deben conseguir que cada asalariado contribuya a los resultados colectivos,  al mismo tiempo que vela por su justa retribución, y deben coordinar el trabajo del equipo para optimizar su acción.

6.1.3. Los cometidos del departamento de recursos humanos

Durante mucho tiempo,  los servicios de personal se ocuparon de tareas administrativas y disciplinarias.  Posteriormente,  otros cometidos se añadieron a los primeros:  la contratación y el seguimiento de las carreras profesionales,  la formación, la movilización de los asalariados, la organización del trabajo, la política de remuneración y la gestión previsional del empleo.

Los objetivos funcionales deberían ser,  ante  la dirección general,  una demostración de su experiencia a la hora de proponer alternativas estratégicas y conocimientos técnicos, así como ayudar a la realización de alternativas políticas y procesos de cambio.

La organización interna, en las pequeñas empresas, se desarrolla al racionalizar los procesos de contratación, formación y remuneración.

En ciertos casos la dirección de recursos humanos recurre a agentes exteriores para ayudarles en su acción, este tipo de colaboración es útil al menos, por tres razones:

• Ciertas actividades son demasiado especializadas para que se creen puestos internos dedicados a ellas.
• Otras requieren ciertas capacidades especiales, una mezcla de rigor e imparcialidad que conviene pedir a consultores externos.
• Otras tareas pueden ser la ocasión de descargar a ciertos departamentos de un importante trabajo administrativo para que puedan dedicar su tiempo a cometidos más importantes.

6.1.4 La importancia concedida a los agentes sociales y a los asalariados

Cuando estamos frente a una gestión abierta cada uno puede ejercer cierta influencia sobre los objetivos sociales, su aplicación y su control. Los asalariados pueden producir incidentes, poner obstáculos o crear tensiones que obstaculicen la acción que se lleva a cabo.

6.2. Presencia sindical e instancias representativas de los trabajadores

6.2.1Misiones de los representantes del personal

• El comité de empresa tiene por objetivo permitir la expresión colectiva de los asalariados. Defiende de manera permanente sus intereses en las decisiones que les afectan dentro  de  la  También tiene competencias de orden cultural y social,  así  como  la resolución de problemas particulares.
• Los delegados del personal presentan al empresario todas las reclamaciones individuales y colectivas relacionadas con las condiciones laborales, los sueldos y la aplicación del estatuto de los trabajadores.
• Los delegados sindicales tienen como función representar a su sindicato ante los empresarios
• También existe un comité que vela por la higiene, la seguridad y las condiciones de trabajo, aunque  estos puntos sean  también valorados por los sindicatos en las negociaciones con los empresarios.

6.2.2 Teoría y práctica de la acción sindical

Como individuo el asalariado puede asumir cuotas de poder muy poco representativas dentro de la empresa debido a que los empresarios acumulan todo el poder. Y de ahí nace la necesidad de los trabajadores de agruparse en busca de mayores cuotas de poder dentro de la empresa creando los sindicatos,  los cuales han desempeñado importantes servicios a los trabajadores dentro de las empresas.

El sociólogo A.  Touraine distingue tres modelos principales,  en  los que pueden                        encontrar formas diferenciadas:

1. El primero tiene como base la conciencia espontánea de oposición de intereses entre la patronal y los trabajadore
2. El segundo se basa en la negociación.
3. El tercero promueve la integración.

En la práctica frente a situaciones de crisis y a la renovación tecnológica, los sindicatos han abandonado buena parte de sus referencias ideológicas. Pero les cuesta encontrar un nuevo lenguaje.

6.3. Disfunciones, conflictos y negociaciones

6.3.1. Los terrenos de los conflictos

Los conflictos fundamentalmente están basados en la importancia de los hombres en las estrategias de  la  organización.  Otros conflictos dependen en mayor medida de la táctica y obedecen a situaciones particulares:

• Problemas con el sueldo.
• Falta de información para actuar.
• Condiciones laborales negativas.
• Formación o promoción social insuficientes.
• Incompetencia o abuso de ciertos directivos.
• El incumplimiento   o   el   cumplimiento   inadecuado   de   la legislación social.
• La distancia entre el estilo de la organización  y  el  de  la sociedad en general.

6.3.2. Las técnicas de negociación

Desde un punto de vista general,  la  negociación  es  el  proceso  en  el transcurso del cual dos o más partes intentan ponerse de acuerdo sobre uno o varios  temas,  partiendo  de  necesidades  y  puntos  de  vista  diferentes.  Existen varios métodos de negociación:

• Métodos defensivos o estabilizadores (lo que uno gana con la negociación lo pierde el otro)
• Métodos constructivos (los arreglos arrojan una especie  de saldo nulo)
• Procesos secuenciales (mediante acuerdos para desarrollar los problemas comunes

7. Evaluación de los puestos y los comportamientos de trabajo

Para actualizar la política social hay  que  renovar  constantemente  las fuentes  de  información.  No basta con la información  estadística  y  contable. Conviene revisar periódicamente los conocimientos disponibles acerca de los empleos y de las personas que los ocupan.

7.1. Actividades profesionales y puestos de trabajo

7.1.1. Empleos, puestos de trabajo y destinos

Un puesto de trabajo puede definirse como el punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional y un nivel profesional que se refiere a competencia, formación y remuneración; y debe ser considerado de dos maneras:

• En sus actividades obligadas.
• En sus actividades optativas

Los objetivos de un análisis de los puestos de trabajo son los siguientes:

• Crear un puesto nuevo.
• Clasificar un puesto en la escala de las cualificaciones, los estatutos y los salarios.
• Optimizar, simplificar, recomponer,  reestructurar, reorganizar, redefinir, suprimir una parte o la totalidad de un puesto.
• Comparar el análisis del puesto y  la  apreciación  de  las funciones que desempeña el titular.

7.1.2 Métodos para analizar puestos de trabajo

Análisis directos: descripción directa de los objetivos y las actividades que lo componen; utilizando las siguientes técnicas:

• Preguntar al titular siguiendo un guión establecido.
• Proponer al titular que haga un inventario escrito de sus actividades.
• Organizar reuniones de intercambio entre varios titulares del puesto.
• Miramos cómo   trabaja   un   principiante   (ver errores más comunes)
• Observamos a   los   mejores   trabajadores   sin perturbarlos.

Análisis indirectos:

• Mediante el estudio de sus resultados.
• Mediante su simulación en un laboratorio
• Mediante el análisis de sus “incidentes críticos”.
• Mediante el estudio de las “comunicaciones” del puesto.

7.1.3 Sistemas de clasificación

En el sector privado estamos asistiendo a una moda de las negociaciones colectivas a partir de las  clasificaciones,   las  cuales  desempeñan  un  papel importante porque permiten establecer una jerarquía en los puestos y determinar las categorías salariales de sus titulares.

7.1.4 Problemas relacionados con un  inadecuado  análisis  del puesto de trabajo

Analizar inadecuadamente los puestos o apreciar incorrectamente sus funciones y su perfil pueden conducir a numerosas dificultades.

Desde un punto de vista operativo se puede observar:

• Puestos inadaptados cuantitativamente y que ocultan, ya sea una actividad insuficiente, ya sea zonas de trabajo excesivo
• Puestos inadaptados cualitativamente, con cometidos mal definidos, inciertos o que no corresponden a los objetivos fijados
• Interacciones deficientemente gestionadas, que generan aislamientos, desajustes o distanciamientos tácticos entre las diversas funciones

Desde el punto de vista de los recursos humanos y la política social, una mala gestión de los puestos acarrea todo tipo de disfunciones.  Impide que se contrate con acierto y aumenta el número de bajas por insatisfacción en el empleo; también agrava el absentismo laboral y el número de accidentes laborales, implicando cierta degradación del clima social.

7.2. Potencial individual y comportamiento en el trabajo

La apreciación del comportamiento nos puede servir para reorientar la actividad y las funciones de los asalariados, teniendo en cuenta los resultados y el potencial que conocemos. También nos sirve para sacar conclusiones relacionadas con la formación, la motivación y las remuneraciones.

7.2.1. La evaluación individual como instrumento de gestión

Podemos utilizar la evaluación del  comportamiento  en  el  trabajo  para conseguir una mejor interacción entre individuos, para mejorar la eficacia de las personas  y de los equipos de trabajo frente a sus objetivos,  así como recoger información  sobre el funcionamiento  actual y las competencias  que se puedan desarrollar en las personas y  los equipos.

7.2.2. La evaluación individual, agente de formación y de cambio

La conducta del evaluador puede ayudar a desarrollar una mejor evaluación del siguiente modo:

• Si habla para convencer, llevará a su interlocutor a rechazar cuanto diga
• Si habla para escuchar a continuación, se expone a ciertas observaciones ofensivas
• Si quiere resolver los problemas conjuntamente mediante la confianza y la sinceridad, entonces está a punto de realizarse un verdadero intercambio, fuente de aprendizaje común.

7.2.3.  Técnicas de los contactos permanentes a  la  entrevista de evaluación

La contratación inicial es también la evaluación básica, ya que constituye el momento en que se realizan las primeras constataciones y orientaciones.

Distinguiremos posteriormente el proceso de evaluación de la entrevista periódica  con  cada  asalariado,  siendo  ésta  el tiempo dedicado  para  hacer  un balance mutuo de cuanto se ha realizado.

Analizar los puestos de trabajo es, a menudo, un cometido de la dirección de recursos humanos, ya que tienen un conocimiento detallado de las actividades que controlan. Son los responsables operativos quienes están en primera línea, pero la dirección de recursos humanos debe señalarles la importancia de los que está en juego.

Es normal que los responsables jerárquicos puedan evaluar los resultados de sus subordinados, pero es importante también que puedan existir otras evaluaciones paralelas para conseguir una evaluación lo más objetiva posible.

7.2.4. Los riesgos de una evaluación inadecuada

• Los riesgos operativos: cuando se aprecia mal la conducta en el trabajo porque no se conocen bien las competencias y el potencial de los asalariados, cuando no hay comunicación con el asalariado acerca de su competitividad.
• Los riesgos psicológicos: es delicado apreciar las conductas. El evaluador puede cometer errores psicológicos y el evaluado puede cubrirse con una armadura que dificulte toda comunicación.

8. La contratación

Se llama contratación al proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un puesto,  cuando  se ha  estimado  útil  crear,  mantener  o transformar ese puesto.

8.1. De las necesidades de personal al perfil del puesto

8.1.1. Localización de las necesidades

La   noción   de   contratación   proviene   siempre   de unas   necesidades concretas:

• Pueden ser estratégicas, si corresponden a la creación de tareas nuevas
• Pueden responder a ciertas urgencias temporales o ajustes tácticos
• O pueden estar relacionadas con los movimientos del personal, Pero ¿las necesidades constatadas exigen realmente que se contrate a alguien?. A veces es mejor formar a los empleados existentes, antes que añadir otras competencias que será difícil integrar en el funcionamiento actual del grupo de trabajo, lo que quiere decir que, aunque la contratación parezca, a veces, la solución de todos los problemas en muchas ocasiones existe otras soluciones más rentables.

Una vez que nos hemos cerciorado de que la contratación es la solución más eficaz y necesaria debemos fijar la duración (limitada o ilimitada).

8.1.2. Marco jurídico y limitaciones en el proceso

Toda contratación supone la preparación de un contrato de trabajo lo que supone que hay que incluir una serie de consideraciones legales que son diversos tipos de protección por ambas partes.

Debemos tener en cuenta los plazos más adecuados para la contratación, y tomar las medidas pertinentes. Se deben estudiar con atención los costes, ya que pueden ser la causa de ciertas mejoras en el proceso de contratación.

8.2. Opciones previas a la contratación

8.2.1. Agentes y medios para la selección

El servicio   interno   es   preferible   cuando   se   trata   de   contrataciones numerosas o complejas,  o  cuando la  cultura  interna de  la  organización  es particular y requiere procesos específicos.  En las demás situaciones puede ser oportuno recurrir a consejeros externos.

En cuanto a la selección  se  refiere  existen  numerosas  herramientas, aunque a veces nos podemos preguntar por el interés de alguna de ellas.

Las entrevistas y los tests suele ser la preferida por los departamentos de selección de personal y los más útiles son aquellos que piden al candidato que actúe como si estuviera desempeñando el trabajo para el que le seleccionamos. No hay que olvidar el contenido de los anuncios, las cartas de candidatura o los cuestionarios dirigidos a los candidatos,  lo que nos ayuda notablemente con la selección.

8.2.2. Contratación externa o interna

Cada empresa muestra sus preferencias por el tipo de contratación y vamos a intentar delimitar los puntos fuertes y los débiles de las dos formas.

Ventajas de la contratación interna:

• Permite reducir costes y los plazos de selección.
• Los candidatos se adaptan más rápidamente al puesto.
• Se pueden suprimir unos puestos y  habilitar  otros  con  el menor coste.
• Las demás ventajas son psicológicas; como el aumento de la fidelidad hacia la empresa de las personas seleccionadas.

Ventajas de la contratación externa:

• Es un remedio a la imposibilidad de la contratación interna
• Para evitar problemas psicológicos entre asalariados
• Sirve para renovar en parte los recursos humanos

Quiero hacer incidencia en que no podemos determinar el mejor sistema para todas las empresas, sino que cada una puede tener sus preferencias y estar igual de acertada.

En el proceso de contratación interna podemos crear un mercado interno de empleo mediante la acción pública de las necesidades del puesto o mediante la técnica de la cantera o del vivero, que consiste en la preparación continua de personas destinadas a un puesto específico en el futuro.

8.3.  Recepción del asalariado,  su seguimiento y sus relaciones con los otros servicios de la empresa

8.3.1. Recepción e integración tras la contratación

Los medios usados para la recepción del candidato en caso de contratación externa son:

• Recepción por el responsable
• Patrocinio: posible entrevista con los mandos o las personas que disponen de las informaciones deseadas
• Entrevistas regulares de seguimiento

En el caso de promoción interna conviene asegurarse de la adaptación del asalariado a su nuevo contexto de trabajo. En caso de traslado geográfico, se podrá ofrecer   ciertas compensaciones económicas por los costes de las mudanzas.

Una contratación inadecuada se puede   caracterizar   por   los   puntos siguientes que constituyen al mismo tiempo medios de control y de corrección:

• El proceso de selección no es suficientemente exigente
• No han contestado suficientes personas a la publicación de la necesidad
• No hemos sabido delimitar adecuadamente las necesidades
• La integración no ha sido satisfactoria
• No hemos relacionado suficientemente la contratación y los demás elementos de la gestión de los recursos humanos

9. La formación

9.1. Para qué sirve la formación profesional

Son los medios pedagógicos que se ofrecen a los asalariados para que desarrollen sus competencias en el trabajo.

Permite seguir la rápida evolución de la profesión y las prácticas profesionales.  La podemos utilizar para anticipar los cambios o para reaccionar rápidamente a lo que no hemos podido prever.

El segundo tipo de objetivos es de orden social y cultural. Su finalidad es hacer evolucionar el comportamiento de los asalariados.

9.1.1 Los objetivos posibles

Desde el punto de vista de la organización:

• Acrecentar la competitividad de la organización
• Garantizar o desarrollar las competencias con motivo de una contratación, de un traslado interno o de una promoción.
• Prever los circuitos por los que,  de  manera  progresiva  y general,  se  aumentarán  los  conocimientos  para  adaptar  las cualificaciones del personal a las necesidades de la organización
• Poner especial énfasis en las categorías de personal menos cualificado

Desde el punto de vista de los individuos, los objetivos son principalmente conseguir una mejor formación que le permita desarrollar  mejor  su trabajo  así como que facilite la posibilidad  de la promoción,  sin olvidar la necesidad de no quedarse “obsoleto”.

9.1.2 Los principios básicos

La formación es un medio y no un fin en sí misma. Su valor está relacionado con la calidad de los objetivos que se fija y de las acciones que de ellos derivan. Conviene ponderar su oportunidad, realizarla en el momento adecuado y hacerla atractiva. Es una inversión de la que la empresa espera un beneficio a medio o largo plazo,  cuya  rentabilidad debe calcularse de  forma  que  sea  totalmente rentable.

9.2. Políticas y programas de acción

9.2.1 Elaboración y gestión de un plan de acción

Las etapas para elaborar un plan anual que desemboque en acciones concretas son las siguientes:

• Una etapa de análisis
• Y un período en el que se fijan los objetivos
• Los contenidos   del   plan   de formación   deben   ser   coherentes,   pero igualmente accesibles y operativos. Conviene evitar:
• Los objetivos insuficientemente definidos
• No dar cabida a las demandas individuales
• Desmenuzar el presupuesto, porque  al intentar contentar a todos podemos no contentar a nadie.
• Olvidar, de   manera   más   o   menos   arbitraria,   a   ciertas categorías de personal

9.2.2 Adaptación a los nuevos retos técnicos

Cualquier trabajador de una empresa desea ser formado  en las nuevas técnicas muchas  veces basándose  en técnicas  ya conocidas  pero con nuevas aplicaciones o en desconocidas lo que exige una doble finalidad; conseguir formar al trabajador en la estructura de la técnica y aprehender las nuevas aplicaciones.

Frente a los cambios necesarios, los responsables de la empresa, muy a menudo, recurren instintivamente a la contratación y a la formación lo que es un error debido a que no podemos estructurar un plan de formación anual cuando está entrando gente nueva en la  empresa  cada  muy  poco  tiempo,  o  por  el contrario  crear un plan de formación  para trabajadores  que no podrán  asimilar correctamente la teoría necesaria para las nuevas tecnologías. Por lo que hay que cuando hay que generar el cambio debe ser sin rupturas de forma que se pueda continuar sin interrupciones con la estrategia general de la empresa.

9.3. Recuento de las necesidades, los formadores y las pedagogías

9.3.1 Descubrir las necesidades

Entre los posibles caminos, podemos señalar varias vías:

• Una observación detallada, por puestos de las necesidades de adaptación
• Una lectura más global conforme a los tipos de funciones
• Un inventario de los incidentes críticos y de los problemas de competencias que se traducen
• Un informe sobre la evaluación del personal
• El conocimiento de las demandas individuales a partir de un cuestionario anual.

En las organizaciones de cierta talla, el responsable de la formación puede formar un grupo de reflexión con los mandos de cada sector clave de la empresa. El grupo se apoyará  en  diagnósticos  realizados  en  el  marco  de  la  gestión previsional de los empleos. De ahí podrá Deducir las líneas maestras  de  las  acciones  que  convendrá  llevar  a la práctica.

9.3.2 Formadores y lugares para la formación

Todo depende de la importancia de los contenidos que se quieran transmitir y de los comportamientos que hay que modificar. Cuando se trata de enseñar una técnica,  elegiremos  un formador centrado en  los  contenidos  y  su  enseñanza. Cuando se trata de modificar conductas, el formador deberá centrarse en quien recibe la formación y se convertirá en animador.

Al igual que en la contratación existen motivos diversos para la contratación deformadores externos como para la contratación de formadores internos. Siendo cada empresa la que determine cuál es la opción que más le conviene. Y lo mismo cabría decir de los lugares donde se imparta la formación. Si es en otra empresa podemos dar mala imagen  a nuestros  clientes  pero  por  el  contrario  podemos conseguir  conocimientos  para  nuestros  empleados  que  no  podríamos proporcionarles                              de otra forma.

9.4. Administración, logística y control de la eficacia

9.4.1 Su seguimiento

Para gestionar la formación se suele llevar unas fichas de seguimiento ( que permiten guardar la información que exige la ley):

• Por cursillista, por categoría profesional y por departamento
• Por curso y tipo de proyecto
• Por organismo que asegura la  formación  en  nombre  de  la organización

9.4.2 Modalidades de control

Controlar la formación tiene tres ventajas principales:

• Permite saber lo que los cursillistas han vivido y hasta qué punto están satisfechos.
• Es una manera de evaluar  el  alcance  de  lo  que  se  ha aprendido
• La más importante que es que es una manera de medir la relación entre los costes y lo que se ha aprendido

10. Las remuneraciones

10.1. Punto de vista general

Se llama remuneraciones al  conjunto  de  recursos  financieros  que  se otorgan a los asalariados para retribuir su actividad en la empresa.

Las remuneraciones constituyen el  aspecto  fundamental  de  las contrapartidas  concedidas  a  la  actividad  laboral,  su  aspecto  más  material  y medible.

10.2. Elementos que determinan las remuneraciones

El elemento fundamental de las remuneraciones es el sueldo que se paga al menos mensualmente a cada asalariado.

La normativa general nos impone una serie de reglas fundamentales como el salario mínimo, se prohíbe indexar los sueldos sobre los índices generales, la igualdad en los sueldos entre  hombres  y mujeres  y la obligación  de  negociar anualmente los sueldos y el tiempo de trabajo.

Las remuneraciones también dependen del nivel económico del país donde se encuentra la empresa, de la coyuntura económica, de la situación del sector, de la evolución de las rentas y los precios, etc…

10.3. Objetivos de la organización

Una organización debe basar  su  política  de  remuneraciones   en  tres principios:

• Una gestión activa de la masa salarial: Manteniéndola en los niveles necesarios para el desarrollo de la organización. Teniendo en cuenta el índice de precios al consumo, así como las posibles leyes que regulen la masa salarial.
• Un reparto equilibrado del dinero que distribuye: Una política de remuneraciones se enfrenta, a  veces,  con  retos  complejos  que conviene coordinar entre ellos. Por ejemplo, puede intentar conciliar:
  • La emulación individual
  • El compromiso con unos objetivos concretos
  • La equidad de las remuneraciones
  • El concepto de solidaridad
• Unas retribuciones diversificadas: existen muchas formas de incentivar la acción de los trabajadores o de retribuir su trabajo: primas, pagas extras, uso de un vehículo gratuito, concesión de préstamos a menor tipo de interés que el del mercado, uso de la vivienda, cesión de la  ..  Muchas veces aunque el  coste  sea  el  mismo  para  la empresa. Puede tener un mayor efecto un tipo de retribución que otra lo que hay que controlar y estudiar para cada caso.

10.4. Herramientas técnicas, administrativas y medios de control

10.4.1. La administración de la nómina

Consta de las tareas siguientes:

• El registro de las entradas,  salidas  y  modificaciones  que afectan al estatuto de los trabajadores.
• El ajuste constante de los parámetros que intervienen en el cálculo de los sueldos
• La informatización de la nómina, muy  bien  acogido  por  los trabajadores
• El respeto a las normas administrativas en los documentos tanto individuales como colectivos
• El pago en fechas fijas

11. La comunicación y la dinamización del trabajo colectivo

11.1. La comunicación

Los sistemas de comunicación son el meollo de la gestión de los recursos humanos muchos problemas de las organizaciones provienen de las dificultades para comunicar. Toda comunicación consta de dos elementos interdependientes e interrelacionados:

• La transmisión del contenido
• Unas relaciones interpersonales

En toda organización existen: Una comunicación formal que se transmite a través de las estructuras jerárquicas y los medios oficiales y una comunicación informal que recurre a intercambios más espontáneos, a transmisiones locales o a informaciones paralelas.

11.1.1. Las características de la comunicación en la empresa

Un sistema de comunicación en el interior de la empresa debe elaborarse con cuidado y controlarse con regularidad.

Las tres direcciones de la información de las que vamos a hablar no son más que una forma de expresarse y son comunicación:

• Ascendente: es aquella información que llega desde los trabajadores hacia estancias más altas de la organización. Siempre proviene de niveles más bajos y suelen ser reivindicaciones, peticiones, informes, círculos de calidad
• Descendente: reviste ciertos aspectos directivos,  órdenes, notas   de   departamento,   opiniones   y otras      formas   de   informes evaluativos
• Lateral: constituida por los contactos entre departamentos y supone que los grupos, las funciones y las estructuras jerárquicas se ven relacionados por interacciones de naturaleza diversa

Tanto para la dirección general como para el departamento de recursos humanos    es bueno mantener activas tres redes complementarias de comunicación:

• Una relación con los asalariados en la que no interviene ninguna referencia jerárquica
• Una relación regular con los representantes de personal
• Una mediación de los mandos superiores e intermedios

11.1.3. Condiciones teóricas para una buena comunicación

Comunicar algo exige mostrarse atento a tres aspectos complementarios de toda relación: La sintaxis, la semántica, pragmática, las características de los individuos y las características del contexto.

11.1.4 Los medios de comunicación

Pese a la existencia de numerosos medios de comunicación conviene elegir sólo algunos de ellos y desarrollarlos perfectamente de la manera más eficaz:

• Notas de departamento
• Reuniones de trabajo
• Intercambios espontáneos en el lugar de trabajo
• Entrevistas individuales

También existen una serie de métodos para facilitar la retroinformación

• Encuestas de opinión
• Buzones para ideas y sugerencias
• Preguntas a la dirección

11.2. La dirección de la comunicación organizacional

11.2.1 Una política de comunicación

En una organización los métodos y las técnicas de comunicación deben servir  para  abrir  y potenciar  los  intercambios  entre  asalariados;  para  construir juntos las percepciones, el lenguaje, las prácticas que permitan la vida cotidiana y un acuerdo práctico y para difundir las orientaciones fundamentales, los objetivos que de ellas se deducen y las líneas de acción que conviene respetar.

11.3. Potenciación del trabajo

La potenciación del trabajo pierde su valor  si no está fundada  en unas comunicaciones sanas. Una manera de implicar a los asalariados es otorgándoles poder decisorio sobre su propia actividad, sobre el contexto de su trabajo y su evolución personal. Para que se comprometa en su acción, una persona necesita sentirse capaz de llevarla  adelante,  ver en ella  ciertas  ventajas  y sentir  cierta libertad de acción. La primera condición remite al desarrollo de competencias. La segunda a la calidad en las contrapartidas del trabajo.  La tercera invita a una democratización de las estructuras,  los poderes y las tecnologías.  Respetando esas condiciones podremos facilitar la participación de los asalariados en todas las etapas de la gestión,  desde  la  elaboración estratégica  hasta  la  realización operativa, pasando por el control de la acción.