Gestión de los recursos humanos

Gestión de los recursos humanos
Contenidos
1. Antecedentes..................................................................................................................1
2. Los objetivos..................................................................................................................2
3. Competencias referidas..................................................................................................3
4. Los objetivos estratégicos de la gestión de los recursos humanos................................4
5. Los sistemas de información social...............................................................................8
6. Las funciones operativas e institucionales...................................................................12
7. Evaluación de los puestos y los comportamientos de trabajo.....................................15
8. La contratación............................................................................................................18
9. La formación................................................................................................................20
10. Las remuneraciones...................................................................................................23
11. La comunicación y la dinamización del trabajo colectivo.........................................24
1. Antecedentes
Desde siempre, ha sido necesaria la gestión de las personas para que funcionen las
organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a personal nuevo o adaptar
las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron a
plantear la necesidad de gestionar los recursos humanos y estructurarlos en la
empresa, la mayoría de las decisiones que debían responder era el número de
trabajadores que tenían que contratar y para qué período debido en la mayoría de los
casos a ajustes de producción.
Sin embargo, la gestión de lo social no se debe sólo a las necesidades
producidas por los ajustes en la producción. También es el resultado de las luchas
sociales que representan los diversos sindicatos. Por otra parte se inscribe en unos
terrenos cuya complejidad operativa y estragica es creciente. Por lo tanto lo
que ha sucedido es que se ha producido un cambio: de la regulación del “mero”
trabajo a englobarlo en una serie de objetivos estratégicos, como consecuencia de
la emergencia del derecho social y su institucionalización, del enfoque
psicosocial y su aplicación.
Existe una complejidad creciente que obliga a distribuir los cometidos y requiere una
mayor profesionalidad, hoy por hoy, se necesita una mayor participación de las
personas, y ello les hace más exigentes. Por lo que la gestión de los recursos humanos:
Amplía sus competencias: Desde el departamento de administración y las
funciones de regulación y de seguridad, hasta implicaciones
estratégicas: gestión previsional del empleo, calidad de vida en el lugar de
trabajo, creación de equipos solidarios y efectivos.
Se inscribe en el tiempo.
2. Los objetivos
2.1. Definiciones básicas
Se considera a las personas como recursos, a la vez porque su trabajo
constituye un factor de producción, y porque su desarrollo, sus iniciativas y su
potencial contribuyen activamente a la eficacia global de la organización.
Para comprender la relación entre los objetivos y las finalidades de la gestión de los
recursos humanos es preciso desarrollar una visión global y coherente de la
organización precisando, de manera general, sus propias finalidades, reagrupando
las actividades que concurren en su realización, así como el abanico de recursos que se
utilizan (las personas).
La gestión de los recursos humanos es un terreno que afecta al conjunto de los
asalariados, tanto como sujetos activos como pasivos .
Los componentes:
estratégicos, corresponden a la definición de las políticas de personal y a la
articulación de las funciones sociales;
operativos, son los métodos que utiliza la organización para conseguir,
conservar y desarrollar sus recursos humanos;
logísticos, son las tareas administrativas, reglamentarias instrumentales que
derivan de los dos primeros aspectos.
2.2. Tres finalidades complementarias
El primer objetivo de la gestión de los recursos humanos es hallar las personas
que
convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que
encomienda
la
organización, es decir, seleccionar, conservar y cualificar a las
personas.
Gestionar a las personas también consiste en que los elementos individuales
se
integren en una organización colectiva eficaz, lo que implica una doble
actividad:
Ayudar a cada persona en la realización de sus funciones y la realización de
sus
objetivos
profesionales.
Dotar a la organización colectiva de una estructura y funcionamientos
adecuados
.
La sinergia es una noción importante que expresa la idea de una cooperación
en
t
re
individuos o funciones de la organización, con el fin de conseguir efectos
convergen
t
es.
La gestn de los recursos humanos debe contribuir a que cada uno alcance
sus
objetivos y un mayor desarrollo personal, ganando en eficacia frente a una
ac
t
uación
encaminada hacia los objetivos económicos de la empresa
únicamen
t
e
.
3. Competencias referidas
1. Disponer de los instrumentos pertinentes para la evaluación y el análisis y nos
encontramos con cuatro tipos de limitaciones:
Económicas y operativas
Psicosociológicas
Jurídicas
2. Disponer de modelos y herramientas apropiadas para la acción:
3. Antes de actuar conviene estar atento a los objetivos y los medios de producción; a
las tecnologías actuales; a las estructuras tanto visibles como informales; a las
normas y valores que guiarán la acción.
También hay que conocer los tipos de instrumentos; que son la respuesta a las
diversas limitaciones que hemos examinado anteriormente y son:
de origen económico
de origen jurídico
de origen psicosociológico o pedagógico
de índole operativo
Saber actuar de manera global y coherente. La coherencia técnica se consigue
mediante el conocimiento y dominio de dos tipos de herramientas: los
modelos de realidad y los instrumentos de acción. Unos y otros pueden
encontrarse en las normas, la metodología general, las técnicas organizativas ya
existentes, o los hábitos profesionales.
Las políticas que se sigan y las decisiones que se tomen no tienen ningún valor si no
es por la mente humana que las concibe, por lo tanto, explicar sus intenciones es,
al menos, tan importante como tener éxito en sus proyectos.
Desde el punto de vista de las energías de la acción, la gestión de los recursos
humanos consiste en la búsqueda de una complementariedad entre dos formas de
intervención:
a. Movilizar, impulsar y desarrollar el compromiso y la animación
colectiva.
b. Suprimir los puntos generadores de tensión.
La eficacia de las herramientas utilizadas depende del comportamiento de quienes
las utilizan. Conviene pedir a los responsables que sean sinceros consigo mismos
y que sepan gestionarse a mismos antes de pretender ocuparse de los demás y,
por lo tanto, deben poseer una gran madurez psicológica, lo que requiere, por su parte:
Apertura a los demás.
Gestión de la propia vulnerabilidad.
Capacidad de adaptación.
Para llevar a la práctica este tipo de gestión se necesitan buenos instrumentos de
diagnóstico y de acción, por consiguiente un saber hacer profesional cada a más
exigente. Por otra parte, el hecho de trabajar directamente para las personas implica
autenticidad personal en términos de valores, de fiabilidad en sus relaciones con los
demás y en madurez efectiva.
4. Los objetivos estratégicos de la gestión de los recursos
humanos
Quien pretende optimizar la gestión de los recursos humanos, no puede
contentarse con una actividad convencional, a salto de mata. Debe reflexionar a
largo plazo, teniendo en cuenta a los asalariados y cómo asociarlos a la política de la
organización
4.1. Participación en los aspectos humanos de la gestión estratégica
4.1.1. Principios
- Política social y estrategia de la organización:
Toda política social debe adaptarse a los objetivos generales de la organización a la
que se refiere, es decir, a las relaciones estratégicas con otros departamentos y a la
relación a corto plazo y las orientaciones a más largo plazo.
- De los recursos al empleo:
La política social es a la vez una política de recursos y de empleo. Al considerarlos
como recursos, se considera a los asalariados como actores en el seno de la
organización, unos presentes y otros potenciales. Con relación al empleo, es
preciso armonizar el funcionamiento de los individuos a partir de las funciones que se
les confiere. Es buscar sinergias, es decir, resultados colectivos conformes a los
objetivos de la organización.
4.1.2. Alternativas económicas, tecnológicas y organizativas
Uno de los objetivos estratégicos en la gestión de los recursos humanos es que los
asalariados puedan ser eficaces, contribuyendo a los objetivos de la organización. Pero
los proyectos de una organización están muy fuertemente marcados por el entorno
económico y los cambios tecnológicos.
Por ello empezaremos por la idea de flexibilidad, que es la capacidad de la
organización para modificar su estructura y sus proyectos reaccionando a su
entorno. Una decisión es más flexible cuando se puede adaptar mejor, es decir, acepta
alternativas diversas y desemboca en diversas opciones. Así como el
funcionamiento de una organización es más flexible cuando admite más
modificaciones.
4.1.3. Alternativas en la distribución de poderes, los procesos de decisión y
las culturas presentes en la empresa
Cuando una empresa necesita modificar su política social, no podemos
modificar sus hábitos si no se intenta primero comprenderlos y luego
modificarlos, siempre poco a poco y desde el interior.
En muchas ocasiones, es mejor realizar los cambios necesarios por la participación
de los asalariados, y para ello convendrá tener en cuenta:
Los poderes existentes.
Las culturas presentes en la organización.
4.2. Prevención y anticipación de las necesidades en personal
cualificado
La gestión previsional supone diversas prácticas:
Elaborar estrategias de conjunto, cuyo fin es anticipar las necesidades futuras
en personal y puestos de trabajo, lo que llamamos gestión previsional del
empleo y las carreras profesionales.
Ajustes a medio plazo, con una constante preocupación por adaptarse y
responder a las situaciones de los individuos por medio de programas puntuales
o específicos.
La gestión previsional de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos
divergentes:
1. Una visión colectiva
2. Los deseos individuales
4.2.1.Modelo general de simulación
Empezamos realizando el inventario de los recursos actuales en personal, los cuales se
estructuran por nivel jerárquico, así como por el tipo de empleo. A partir de ese
balance, se estudian los cambios que sufrirán estos recursos en un plazo
determinado, por lo tanto la proyección se basa en las variaciones probables de
efectivos, que pueden ser de dos tipos:
Ciertos empleos desaparecerán por jubilación, baja voluntaria, dimisión o
muerte natural.
Ciertas transformaciones de estructura se deberán a las promociones, a
los cambios internos y a la reorganización de puestos de trabajo.
A partir de estos estudios, disponemos de una matriz de los empleados reales y
otra de los empleados que serían deseables. Comparando dichas matrices, las
diferencias que se hayan observado pueden ser al alza (se procederá a la
contratación externa y a la promoción interna) o a la baja (convendrá tomar
ciertas medidas preventivas como reclasificaciones progresivas y las medidas sociales
oportunas) aunque lo más corriente es que se produzcan desfases estructurales.
4.2.2.medios para una gestión previsional.
El modelo precedente requiere un conjunto estructurado de instrumentos: un
sistema de información fiable, simulaciones realizadas a partir de una base de datos
coherente. Pero sólo tendrá valor si se basa en una política social coordinada y
en el esfuerzo para convencer al personal de lo que constituye su interés:
Técnicas de coordinación: una gestión previsional debe estar asociada a un
esquema director, o sea, a un conjunto de reglas y limitaciones que fijarán la
propia acción.
Técnicas de facilitación: muchos asalariados están dispuestos a admitir cierto
grado de flexibilidad profesional si se les facilita la comprensión y
apropiación de ese hecho. Lo que no desean es verse en situación precaria.
Ajustes internos: como los contratos de duración limitada o la utilización de
trabajadores eventuales; iniciativas patronales (adaptación de los horarios,
utilización de períodos de prácticas); iniciativas del gobierno.
Conviene encontrar el equilibrio entre los ajustes internos y externos. Los asalariados
sólo nos creerán si tenemos una política global, basada en unos principios que
respeten a cada asalariado, aunque éste sea temporal.
4.3. Movilizar a los hombres y requerir su implicación
Gestionar a los individuos es llevarles a participar en las acciones que les afectan, y
ayudarles a realizar un trabajo agradable y competitivo.
4.3.1 Equilibrios y solidaridades
retribuciones equitativas: las remuneraciones deben ser estimulantes y parecer
equitativas tanto desde el punto de vista interno como externo.
Vivencias colectivas gratificantes: la competencia en el trabajo no ha de ser
muy fuerte debemos dar prioridad al trabajo en equipo que a las
individualidades.
4.3.2 Un proyecto compartido de empresa
El proyecto de empresa es la mejor forma de conseguir que los salariados hagan suyos
los objetivos de la organización. Es una herramienta para potenciar al personal y
sensibilizarlo en la estrategia de la empresa.
4.4. Condiciones para alcanzar la eficacia
4.4.1 Clarificar los objetivos
Sea cual sea la organización siempre tendremos una política subyacente con
respecto a las personas. Pero es más beneficioso que esa política sea explícita,
y que se conozca. Al tener que formularla y explicarla nos veremos obligados a
cierto realismo. Y también a ser más rigurosos. Clarificar la política de la empresa
supone:
definir objetivos concretos a medio y a largo plazo
explicar de qué manera se alcanzan esos objetivos; cuales son las ideas que
subyacen y cuales los medios concretos.
4.4.2 Adaptación al contexto de la organización
Toda política debe adaptarse a la organización a la que se aplica. Por lo que
respecta a sus objetivos y métodos, deberá reunir tres características:
Que sea creativa, pero conformándose a las reglas jurídicas y administrativas
del sector en el que opera la empresa.
Que integre los entornos dentro de sus impactos posibles, tanto para hoy
como mañana.
Que sea realista con relación al estado de la organización en sus aspectos
técnicos, estructurales, económicos y sociales. Concediendo , por lo tanto
mayor o menor importancia a los siguientes aspectos:
a. La gestión de la carrera profesional.
b. El clima social.
c. Las relaciones paritarias
d. La imagen que la organización transmite desde el punto de vista
social.
4.4.3 Control permanente de los resultados.
Una estrategia social no tiene valor sino mide regularmente sus efectos, con el fin de
adaptar sus objetivos y ampliar sus medios de acción. Las evaluaciones deben
realizarse en varios niveles:
Desde el punto de vista económico (rentabilidad).
Desde el punto de vista jurídico.
Desde el punto de vista operativo.
Desde el punto de vista psicosocial.
Desde el punto de vista sociopolítico.
4.4.4 Reparto adecuado de las tareas.
En cuanto al trabajo de los responsables del departamento de los recursos humanos, es
importante repartir adecuadamente las funciones reservadas a la dirección general,
las que sería mejor atribuir a un organismo especializado, aquellas que se pueden
encomendar fuera de la empresa y las que forman parte de los cometidos de los
mandos de la empresa.
5. Los sistemas de información social
Para llevar a cabo su política social, una organización necesita disponer de un
sistema de información adaptado que nos permita realizar, en todo momento los
diagnósticos necesarios para la evaluación de los problemas de la empresa.
5.1. Objetivos de un sistema de información.
5.1.1. Objetivos.
El sistema de información se trata de una base de datos que hay que alimentar
con todo tipo de datos relacionados con los objetivos generales y las necesidades
operativas. Y cuyo único objetivo representativo el permitir un diagnóstico
permanente.
5.1.2. Métodos.
Será preciso basarse en:
Los informes individuales de los asalariados
El estado de los procedimientos y las políticas seguidas en la gestión social,
con especial atención a las evaluaciones que se han efectuado.
Los riesgos y las disfunciones sociales en profundidad.
Para la preparación de las decisiones habrá que adir algunos datos de
tipo económico, tecnológico y estratégico.
5.2. Diagnósticos y controles sociales
5.2.1 El balance social y sus indicadores.
Este balance corresponde al cambio experimentado en las relaciones socio-
industriales. En un doble aspecto:
Desde un punto de vista sociológico.
Desde un punto de vista de la gestión.
Vamos a dividir al balance social en siete partes que sólo pretenden ampliar los
elementos que anteriormente estaban dispersos:
El empleo: existente en un determinado momento y sus características.
Las remuneraciones y las cargas complementarias, así como la forma de
conseguir las cifras.
Las condiciones de higiene y seguridad.
La formación.
Las relaciones profesionales.
Otras condiciones de vida relacionadas con la empresa.
En teoría, el balance social es un medio para afinar la observación el juicio y el
diagnóstico en materia social, aumenta la racionabilidad y el debate social entre
agentes sociales y mejora, al mismo tiempo, la concertación. Con objetivos de
marketing social, puede servir para mostrar que el clima, las relaciones laborales
y las competencias profesionales están adecuadamente orientadas.
La responsabilidad de llevar a cabo la realización del balance social recae en el
director de la empresa que tiene la obligación de mandarlo a los delegados sindicales,
a la inspección de trabajo y al comité de empresa, así como sería interesante
mostrarlo a los accionistas.
5.2.2. El control de la gestión social
Para B. Martory el control social es un medio de colaborar a la dirección social de
la organización, contribuyendo a la gestión de los recursos humanos mediante el
análisis de los resultados y de los costes correspondientes. En la práctica, la
información y la gestión social son más amplias cuando se refieren a los ejecutivos
que a los demás asalariados.
Existen dos grandes métodos para recoger y tratar la información:
1. El enfoque cuantitativo propone cuadros de cifras, datos estadísticos o estudios
contables. Ofrecen estados, permiten comparaciones, permiten ver las
desviaciones y cuando se contrastan datos múltiples las cifras pueden indicar
ciertos problemas que hay que solucionar.
2. El enfoque cualitativo está constituido por ciertos resúmenes de discursos,
por observaciones. Uno de los medios es estar atento a cuanto ocurre en la
organización o también pueden realizarse encuestas a los asalariados o
hablar con ellos con el fin de entender mejor las cosas.
5.2.3. Los inventarios básicos
Ante todo conviene construir las bases de la información. Los datos que en ellas se
consignen deben organizarse de manera fiable y fácil. Es conveniente agruparlos
en torno a las limitaciones operativas y las obligaciones legales:
Los elementos relacionados con la nómina o con la administración.
Las observaciones procedentes del balance social.
Los informes individuales del personal.
5.2.4. Las evaluaciones relacionadas con la acción
A partir de los inventarios anteriores se puede procede a ciertos análisis que
faciliten el control y la preparación de la acción. Dependiendo de los casos pueden
servir:
Para controlar los procesos.
Para la gestión presupuestaria.
Para la evaluación estratégica.
Los ratios sociales traducen la relación entre dos medidas características de la gestión
de los recursos humanos. En la práctica, podemos distinguir los ratios básicos, que
son medidas globales para un año y para toda la empresa, y los ratios analíticos,
que dividen a aquéllos en subconjuntos (por categoría del personal o por períodos
más cortos).
Los cuadros de mando son conjuntos de indicadores que permiten a la
organización y a sus diversos servicios apreciar la evolución de los datos sociales. Se
pueden constituir mediante valores estadísticos, ratios, líneas presupuestarias o
estudios cualitativos.
Los indicadores se pueden agrupar por temas:
Los que miden la actividad
Los que miden los elementos presupuestarios
Los análisis relacionados con la estructura, con los movimientos o
con las conductas
Las encuestas que analizan el clima social expresan la manera en que los asalariados
viven la organización en la que trabajan. Este clima es el resultado de las
percepciones individuales de los asalariados, a partir de sus vivencias
profesionales. Si estas son negativas traducirán el bajo nivel de productividad, la
falta de implicación y los posibles conflictos del asalariado. Si éste se siente a
gusto en el trabajo, impulsará a los demás a responsabilizarse en su cometido.
Por último, los dossiers elaborados sobre los problemas particulares como, por
ejemplo, realizar un estudio a fondo de cuánto cuesta cambiar a un asalariado de un
puesto de trabajo.
5.3. Informaciones previsionales y auditoría social
5.3.1. Las observaciones preventivas y las simulaciones previsionales
Hasta ahora, las informaciones que se recogían provenían ante todo, de cuanto ya
existía en la organización, pero cuando sea necesario se podrán ampliar los contenidos
o el alcance de esas informaciones de tres formas distintas:
Ampliando las informaciones de orden interno
Intentando anticipar los riesgos sociales
Realizando simulaciones previsionales, para saber cómo se transformarían
ciertos presupuestos o ciertas variables en función de tal situación, tal
acontecimiento o tal decisión.
5.4. Aportaciones técnicas de la informatización
5.4.1. Las aplicaciones disponibles y su utilización
La mayoría de las veces la gestión de las nóminas está ya informatizada con un
índice de satisfacción bastante alto entre los usuarios. Poco a poco otros programas
han ido apareciendo, bajo los nombres de herramientas de gestión o ayudas a la
decisión. Por ejemplo:
Administración y cuadros de mando del personal
Gestión del plan de formacn
Ayudas a la formación
Enseñanza asistida por ordenador
Ayudas para la contratación
Tests interpretados
Gestión del plan de contratación
Gestión de la masa salarial
Individualización de las remuneraciones
Gestión de los puestos de trabajo
Apreciación de los resultados
Etc...
5.4.2. Esbozo de un proceso de informatización
Si quieren mejorar la utilización de la informática, los responsables de los recursos
humanos tienen que respetar los siguientes pasos:
Empezar por aquellos servicios donde el aumento de la productividad es más
probable
No tomar ninguna decisión sin haberla experimentado
Conviene reorganizar el trabajo al mismo tiempo que se introducen los nuevos
programas
Pensar en las soluciones de repuesto para el caso de emergencia
Estructurar las aplicaciones en torno a un fichero central
6. Las funciones operativas e institucionales
Existe, claro está, un servicio o dirección que se encarga de gestionar a los asalariados:
es el departamento de personal. Sin embargo, la dirección general conserva una
importante capacidad decisoria.
6.1. Reparto de las funciones de gestión
6.1.1. Una gestión conjunta
La gestión de los recursos humanos compartida que se inscribe en el marco de la
política general de la organización y debido a su globalización es necesario cierto
reparto de funciones:
La parte estratégica la asume la dirección y el grupo que toma las decisiones
Los planes de acción y su implantación corresponden a los cuadros intermedios
y a los subcontratistas exteriores
Los demás asalariados guardan la responsabilidad de sus reacciones
individuales o colectivas
La coherencia que reclaman las acciones relacionada con la gestión de los asalariados
requiere una buena sinergia entre las funciones, pero no es sencillo. Muchos problemas
se deben a conflictos entre poderes y a competencias entre agente diferentes. A
veces, los departamentos de recursos humanos viven ciertos conflictos internos que
son consecuencia de las disputas o de la competencia en las tareas de cada uno.
Tales tensiones, cuando no se solucionan completamente, acaban degradando la
imagen externa de todos sus miembros.
6.1.2. El peso de la dirección general y de los mandos operativos
Teóricamente, la dirección general desempeña tres funciones principales:
Ajusta los objetivos generales y la estrategia de acción
Determina los principios operativos
Difunde ciertas conductas y ciertos valores que convendría compartir
Los responsables operativos deben gestionar su equipo de trabajo, deben conseguir
que cada asalariado contribuya a los resultados colectivos, al mismo tiempo que
vela por su justa retribución, y deben coordinar el trabajo del equipo para optimizar
su acción.
6.1.3. Los cometidos del departamento de recursos humanos
Durante mucho tiempo, los servicios de personal se ocuparon de tareas
administrativas y disciplinarias. Posteriormente, otros cometidos se añadieron a
los primeros: la contratación y el seguimiento de las carreras profesionales, la
formación, la movilización de los asalariados, la organización del trabajo, la política
de remuneración y la gestión previsional del empleo.
Los objetivos funcionales deberían ser, ante la dirección general, una
demostración de su experiencia a la hora de proponer alternativas estratégicas y
conocimientos técnicos, así como ayudar a la realización de alternativas políticas y
procesos de cambio.
La organización interna, en las pequeñas empresas, se desarrolla al racionalizar los
procesos de contratación, formación y remuneración.
En ciertos casos la dirección de recursos humanos recurre a agentes exteriores para
ayudarles en su acción, este tipo de colaboración es útil al menos, por tres razones:
Ciertas actividades son demasiado especializadas para que se creen puestos
internos dedicados a ellas.
Otras requieren ciertas capacidades especiales, una mezcla de rigor e
imparcialidad que conviene pedir a consultores externos.
Otras tareas pueden ser la ocasn de descargar a ciertos departamentos de un
importante trabajo administrativo para que puedan dedicar su tiempo a cometidos
s importantes.
6.1.4 La importancia concedida a los agentes sociales y a los asalariados
Cuando estamos frente a una gestión abierta cada uno puede ejercer cierta influencia
sobre los objetivos sociales, su aplicación y su control. Los asalariados pueden
producir incidentes, poner obstáculos o crear tensiones que obstaculicen la acción
que se lleva a cabo.
6.2. Presencia sindical e instancias representativas de los trabajadores
6.2.1Misiones de los representantes del personal
El comité de empresa tiene por objetivo permitir la expresión colectiva de los
asalariados. Defiende de manera permanente sus intereses en las decisiones que
les afectan dentro de la empresa. Tambn tiene competencias de orden
cultural y social, acomo la resolución de problemas particulares.
Los delegados del personal presentan al empresario todas las reclamaciones
individuales y colectivas relacionadas con las condiciones laborales, los sueldos y
la aplicación del estatuto de los trabajadores.
Los delegados sindicales tienen como función representar a su sindicato ante los
empresarios
También existe un comité que vela por la higiene, la seguridad y las condiciones
de trabajo, aunque estos puntos sean también valorados por los sindicatos en las
negociaciones con los empresarios.
6.2.2 Teoría y práctica de la acción sindical
Como individuo el asalariado puede asumir cuotas de poder muy poco representativas
dentro de la empresa debido a que los empresarios acumulan todo el poder. Y de ahí
nace la necesidad de los trabajadores de agruparse en busca de mayores cuotas de
poder dentro de la empresa creando los sindicatos, los cuales han desempeñado
importantes servicios a los trabajadores dentro de las empresas.
El sociólogo A. Touraine distingue tres modelos principales, en los que pueden
encontrar formas diferenciadas:
1. El primero tiene como base la conciencia espontánea de oposición de intereses
entre la patronal y los trabajadores.
2. El segundo se basa en la negociación.
3. El tercero promueve la integración.
En la práctica frente a situaciones de crisis y a la renovación tecnológica, los
sindicatos han abandonado buena parte de sus referencias ideológicas. Pero les
cuesta encontrar un nuevo lenguaje.
6.3. Disfunciones, conflictos y negociaciones
6.3.1. Los terrenos de los conflictos
Los conflictos fundamentalmente están basados en la importancia de los hombres
en las estrategias de la organización. Otros conflictos dependen en mayor medida
de la táctica y obedecen a situaciones particulares:
Problemas con el sueldo.
Falta de información para actuar.
Condiciones laborales negativas.
Formación o promoción social insuficientes.
Incompetencia o abuso de ciertos directivos.
El incumplimiento o el cumplimiento inadecuado de la legislación social.
La distancia entre el estilo de la organizacn y el de la sociedad en general.
6.3.2. Las técnicas de negociación
Desde un punto de vista general, la negociación es el proceso en el transcurso
del cual dos o más partes intentan ponerse de acuerdo sobre uno o varios temas,
partiendo de necesidades y puntos de vista diferentes. Existen varios métodos de
negociación:
todos defensivos o estabilizadores (lo que uno gana con la negociación lo pierde
el otro)
todos constructivos (los arreglos arrojan una especie de saldo nulo)
Procesos secuenciales (mediante acuerdos para desarrollar los problemas comunes
7. Evaluación de los puestos y los comportamientos de trabajo
Para actualizar la política social hay que renovar constantemente las fuentes de
información. No basta con la información estadística y contable. Conviene revisar
periódicamente los conocimientos disponibles acerca de los empleos y de las personas
que los ocupan.
7.1. Actividades profesionales y puestos de trabajo
7.1.1. Empleos, puestos de trabajo y destinos
Un puesto de trabajo puede definirse como el punto de encuentro entre una posición,
que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional y un nivel profesional que se
refiere a competencia, formación y remuneración; y debe ser considerado de dos
maneras:
En sus actividades obligadas.
En sus actividades optativas
Los objetivos de un análisis de los puestos de trabajo son los siguientes:
Crear un puesto nuevo.
Clasificar un puesto en la escala de las cualificaciones, los estatutos y los salarios.
Optimizar, simplificar, recomponer, reestructurar, reorganizar, redefinir, suprimir
una parte o la totalidad de un puesto.
Comparar el análisis del puesto y la apreciación de las funciones que
desempeña el titular.
7.1.2 Métodos para analizar puestos de trabajo
Análisis directos: descripción directa de los objetivos y las actividades que lo componen;
utilizando las siguientes técnicas:
Preguntar al titular siguiendo un gun establecido.
Proponer al titular que haga un inventario escrito de sus actividades.
Organizar reuniones de intercambio entre varios titulares del puesto.
Miramos cómo trabaja un principiante (ver errores más comunes)
Observamos a los mejores trabajadores sin perturbarlos.
Análisis indirectos:
Mediante el estudio de sus resultados.
Mediante su simulacn en un laboratorio
Mediante el análisis de sus “incidentes críticos”.
Mediante el estudio de las comunicaciones del puesto.
7.1.3 Sistemas de clasificación
En el sector privado estamos asistiendo a una moda de las negociaciones colectivas a
partir de las clasificaciones, las cuales desempeñan un papel importante
porque permiten establecer una jerarquía en los puestos y determinar las categorías
salariales de sus titulares.
7.1.4 Problemas relacionados con un inadecuado análisis del puesto de
trabajo
Analizar inadecuadamente los puestos o apreciar incorrectamente sus funciones y su
perfil pueden conducir a numerosas dificultades.
Desde un punto de vista operativo se puede observar:
Puestos inadaptados cuantitativamente y que ocultan, ya sea una actividad
insuficiente, ya sea zonas de trabajo excesivo
Puestos inadaptados cualitativamente, con cometidos mal definidos, inciertos o que
no corresponden a los objetivos fijados
Interacciones deficientemente gestionadas, que generan aislamientos, desajustes o
distanciamientos tácticos entre las diversas funciones
Desde el punto de vista de los recursos humanos y la política social, una mala
gestión de los puestos acarrea todo tipo de disfunciones. Impide que se contrate
con acierto y aumenta el número de bajas por insatisfacción en el empleo; también
agrava el absentismo laboral y el número de accidentes laborales, implicando cierta
degradación del clima social.
7.2. Potencial individual y comportamiento en el trabajo
La apreciación del comportamiento nos puede servir para reorientar la actividad y las
funciones de los asalariados, teniendo en cuenta los resultados y el potencial que
conocemos. También nos sirve para sacar conclusiones relacionadas con la formación,
la motivación y las remuneraciones.
7.2.1. La evaluación individual como instrumento de gestión
Podemos utilizar la evaluación del comportamiento en el trabajo para conseguir
una mejor interacción entre individuos, para mejorar la eficacia de las personas y de
los equipos de trabajo frente a sus objetivos, así como recoger información sobre
el funcionamiento actual y las competencias que se puedan desarrollar en las
personas y los equipos.
7.2.2. La evaluación individual, agente de formación y de cambio
La conducta del evaluador puede ayudar a desarrollar una mejor evaluación del
siguiente modo:
Si habla para convencer, llevaa su interlocutor a rechazar cuanto diga
Si habla para escuchar a continuación, se expone a ciertas observaciones ofensivas
Si quiere resolver los problemas conjuntamente mediante la confianza y la
sinceridad, entonces está a punto de realizarse un verdadero intercambio, fuente de
aprendizaje común.
7.2.3. Técnicas de los contactos permanentes a la entrevista de
evaluación
La contratación inicial es también la evaluación básica, ya que constituye el momento
en que se realizan las primeras constataciones y orientaciones.
Distinguiremos posteriormente el proceso de evaluación de la entrevista periódica
con cada asalariado, siendo ésta el tiempo dedicado para hacer un balance mutuo
de cuanto se ha realizado.
Analizar los puestos de trabajo es, a menudo, un cometido de la dirección de
recursos humanos, ya que tienen un conocimiento detallado de las actividades que
controlan. Son los responsables operativos quienes están en primera línea, pero la
dirección de recursos humanos debe señalarles la importancia de los que está en
juego.
Es normal que los responsables jerárquicos puedan evaluar los resultados de sus
subordinados, pero es importante también que puedan existir otras evaluaciones
paralelas para conseguir una evaluación lo más objetiva posible.
7.2.4. Los riesgos de una evaluación inadecuada
Los riesgos operativos: cuando se aprecia mal la conducta en el trabajo porque no
se conocen bien las competencias y el potencial de los asalariados, cuando no hay
comunicación con el asalariado acerca de su competitividad.
Los riesgos psicológicos: es delicado apreciar las conductas. El evaluador puede
cometer errores psicológicos y el evaluado puede cubrirse con una armadura que
dificulte toda comunicación.
8. La contratación
Se llama contratación al proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para
un puesto, cuando se ha estimado útil crear, mantener o transformar ese puesto.
8.1. De las necesidades de personal al perfil del puesto
8.1.1. Localización de las
necesidades
La noción de contratación proviene siempre de unas necesidades concretas:
Pueden ser estratégicas, si corresponden a la creacn de tareas nuevas
Pueden responder a ciertas urgencias temporales o ajustes tácticos
O pueden estar relacionadas con los movimientos del personal Pero, ¿las
necesidades constatadas exigen realmente que se contrate a alguien?. A veces es
mejor formar a los empleados existentes, antes que añadir otras competencias que
será difícil integrar en el funcionamiento actual del grupo de trabajo, lo que quiere
decir que aunque la contratación parezca, a veces, la solucn de todos los
problemas en muchas ocasiones existen otras soluciones más rentables.
Una vez que nos hemos cerciorado de que la contratación es la solución más eficaz
y necesaria debemos fijar la duración (limitada o ilimitada).
8.1.2. Marco jurídico y limitaciones en el proceso
Toda contratación supone la preparación de un contrato de trabajo lo que supone que
hay que incluir una serie de consideraciones legales que son diversos tipos de
protección por ambas partes.
Debemos tener en cuenta los plazos más adecuados para la contratación, y tomar las
medidas pertinentes. Se deben estudiar con atención los costes, ya que pueden ser la
causa de ciertas mejoras en el proceso de contratación.
8.2. Opciones previas a la contratación
8.2.1. Agentes y medios para la selección
El servicio interno es preferible cuando se trata de contrataciones
numerosas o complejas, o cuando la cultura interna de la organización es
particular y requiere procesos específicos. En las demás situaciones puede ser
oportuno recurrir a consejeros externos.
En cuanto a la selección se refiere existen numerosas herramientas, aunque a
veces nos podemos preguntar por el interés de alguna de ellas.
Las entrevistas y los tests suele ser la preferida por los departamentos de selección
de personal y los más útiles son aquellos que piden al candidato que actúe como
si estuviera desempeñando el trabajo para el que le seleccionamos. No hay que
olvidar el contenido de los anuncios, las cartas de candidatura o los cuestionarios
dirigidos a los candidatos, lo que nos ayuda notablemente con la selección.
8.2.2. Contratación externa o interna
Cada empresa muestra sus preferencias por el tipo de contratación y vamos a intentar
delimitar los puntos fuertes y los débiles de las dos formas.
Ventajas de la contratación interna:
Permite reducir costes y los plazos de seleccn.
Los candidatos se adaptan más rápidamente al puesto.
Se pueden suprimir unos puestos y habilitar otros con el menor coste.
Las demás ventajas son psicológicas; como el aumento de la fidelidad hacia
la empresa de las personas seleccionadas.
Ventajas de la contratación externa:
Es un remedio a la imposibilidad de la contratacn interna
Para evitar problemas psicológicos entre asalariados
Sirve para renovar en parte los recursos humanos
Quiero hacer incidencia en que no podemos determinar el mejor sistema para
todas las empresas, sino que cada una puede tener sus preferencias y estar igual de
acertada.
En el proceso de contratación interna podemos crear un mercado interno de empleo
mediante la acción pública de las necesidades del puesto o mediante la técnica de la
cantera o del vivero, que consiste en la preparación continua de personas
destinadas a un puesto específico en el futuro.
8.3. Recepción del asalariado, su seguimiento y sus relaciones con
los otros servicios de la empresa
8.3.1. Recepción e integración tras la contratación
Los medios usados para la recepción del candidato en caso de contratación externa
son:
Recepción por el responsable
Patrocinio: posible entrevista con los mandos o las personas que disponen de las
informaciones deseadas
Entrevistas regulares de seguimiento
En el caso de promoción interna conviene asegurarse de la adaptación del asalariado a
su nuevo contexto de trabajo. En caso de traslado geográfico, se podrá ofrecer
ciertas compensaciones económicas por los costes de las mudanzas.
Una contratación inadecuada se puede caracterizar por los puntos siguientes que
constituyen al mismo tiempo medios de control y de corrección:
El proceso de selección no es suficientemente exigente
No han contestado suficientes personas a la publicación de la necesidad
No hemos sabido delimitar adecuadamente las necesidades
La integración no ha sido satisfactoria
No hemos relacionado suficientemente la contratación y los des elementos de
la gestión de los recursos humanos
9. La formación
9.1. Para qué sirve la formación profesional
Son los medios pedagógicos que se ofrecen a los asalariados para que desarrollen
sus competencias en el trabajo.
Permite seguir la rápida evolución de la profesiones y las prácticas profesionales. La
podemos utilizar para anticipar los cambios o para reaccionar rápidamente a lo que
no hemos podido prever.
El segundo tipo de objetivos es de orden social y cultural. Su finalidad es hacer
evolucionar el comportamiento de los asalariados.
9.1.1 Los objetivos posibles
Desde el punto de vista de la organización:
Acrecentar la competitividad de la organización
Garantizar o desarrollar las competencias con motivo de una contratación, de un
traslado interno o de una promoción.
Prever los circuitos por los que, de manera progresiva y general, se
aumentan los conocimientos para adaptar las cualificaciones del personal a las
necesidades de la organizacn
Poner especial énfasis en las categorías de personal menos cualificado
Desde el punto de vista de los individuos, los objetivos son principalmente
conseguir una mejor formación que le permita desarrollar mejor su trabajo así
como que facilite la posibilidad de la promoción, sin olvidar la necesidad de no
quedarse obsoleto”.
9.1.2 Los principios básicos
La formación es un medio y no un fin en si misma. Su valor está relacionado con la
calidad de los objetivos que se fija y de las acciones que de ellos derivan. Conviene
ponderar su oportunidad, realizarla en el momento adecuado y hacerla atractiva. Es
una inversión de la que la empresa espera un beneficio a medio o largo plazo,
cuya rentabilidad debe calcularse de forma que sea totalmente rentable.
9.2. Políticas y programas de acción
9.2.1 Elaboración y gestión de un plan de acción
Las etapas para elaborar un plan anual que desemboque en acciones concretas son las
siguientes:
Una etapa de alisis
Y un peodo en el que se fijan los objetivos
Los contenidos del plan de formación deben ser coherentes, pero
igualmente accesibles y operativos. Conviene evitar:
Los objetivos insuficientemente definidos
No dar cabida a las demandas individuales
Desmenuzar el presupuesto, porque al intentar contentar a todos podemos no
contentar a nadie.
Olvidar, de manera más o menos arbitraria, a ciertas categorías de
personal
9.2.2 Adaptación a los nuevos retos técnicos
Cualquier trabajador de una empresa desea ser formado en las nuevas técnicas
muchas veces basándose en técnicas ya conocidas pero con nuevas aplicaciones o
en desconocidas lo que exige una doble finalidad; conseguir formar al trabajador en
la estructura de la técnica y aprehender las nuevas aplicaciones.
Frente a los cambios necesarios, los responsables de la empresa, muy a menudo,
recurren instintivamente a la contratación y a la formación lo que es un error
debido a que no podemos estructurar un plan de formación anual cuando es
entrando gente nueva en la empresa cada muy poco tiempo, o por el contrario
crear un plan de formación para trabajadores que no podrán asimilar
correctamente la teoría necesaria para las nuevas tecnologías. Por lo que hay que
cuando hay que generar el cambio debe ser sin rupturas de forma que se pueda
continuar sin interrupciones con la estrategia general de la empresa.
9.3. Recuento de las necesidades, los formadores y las pedagogías
9.3.1 Descubrir las necesidades
Entre los posibles caminos, podemos señalar varias vías:
Una observación detallada, por puestos de las necesidades de adaptación
Una lectura más global conforme a los tipos de funciones
Un inventario de los incidentes críticos y de los problemas de competencias que se
traducen
Un informe sobre la evaluación del personal
El conocimiento de las demandas individuales a partir de un cuestionario anual.
En las organizaciones de cierta talla, el responsable de la formación puede formar un
grupo de reflexión con los mandos de cada sector clave de la empresa. El grupo se
apoyará en diagnósticos realizados en el marco de la gestión previsional de los
empleos. De ahí podrá Deducir las líneas maestras de las acciones que convendrá
llevar a la práctica.
9.3.2 Formadores y lugares para la formación
Todo depende de la importancia de los contenidos que se quieran transmitir y de los
comportamientos que hay que modificar. Cuando se trata de enseñar una técnica,
elegiremos un formador centrado en los contenidos y su enseñanza. Cuando se
trata de modificar conductas, el formador deberá centrarse en quien recibe la
formación y se convertirá en animador.
Al igual que en la contratación existen motivos diversos para la contratación
deformadores externos como para la contratación de formadores internos. Siendo cada
empresa la que determine cuál es la opción que más le conviene. Y lo mismo cabría
decir de los lugares donde se imparta la formación. Si es en otra empresa podemos dar
mala imagen a nuestros clientes pero por el contrario podemos conseguir
conocimientos para nuestros empleados que no podríamos proporcionarles
de otra forma.
9.4. Administración, logística y control de la eficacia
9.4.1 Su seguimiento
Para gestionar la formación se suele llevar unas fichas de seguimiento ( que permiten
guardar la información que exige la ley):
Por cursillista, por categoría profesional y por departamento
Por curso y tipo de proyecto
Por organismo que asegura la formación en nombre de la organización
9.4.2 Modalidades de control
Controlar la formación tiene tres ventajas principales:
Permite saber lo que los cursillistas han vivido y hasta que punto están
satisfechos.
Es una manera de evaluar el alcance de lo que se ha aprendido
La más importante que es que es una manera de medir la relación entre los
costes y lo que se ha aprendido
10. Las remuneraciones
10.1. Punto de vista general
Se llama remuneraciones al conjunto de recursos financieros que se otorgan a los
asalariados para retribuir su actividad en la empresa.
Las remuneraciones constituyen el aspecto fundamental de las contrapartidas
concedidas a la actividad laboral, su aspecto más material y medible.
10.2. Elementos que determinan las remuneraciones
El elemento fundamental de las remuneraciones es el sueldo que se paga al menos
mensualmente a cada asalariado.
La normativa general nos impone una serie de reglas fundamentales como el salario
mínimo, se prohíbe indexar los sueldos sobre los índices generales, la igualdad en los
sueldos entre hombres y mujeres y la obligación de negociar anualmente los
sueldos y el tiempo de trabajo.
Las remuneraciones también dependen del nivel económico del país donde se
encuentra la empresa, de la coyuntura económica, de la situación del sector, de la
evolución de las rentas y los precios, etc...
10.3. Objetivos de la organización
Una organización debe basar su política de remuneraciones en tres principios:
Una gestión activa de la masa salarial: Manteniéndola en los niveles necesarios
para el desarrollo de la organizacn. Teniendo en cuenta el índice de precios al
consumo a como las posibles leyes que regulen la masa salarial.
Un reparto equilibrado del dinero que distribuye: Una potica de remuneraciones
se enfrenta, a veces, con retos complejos que conviene coordinar entre ellos.
Por ejemplo puede intentar conciliar:
oLa emulacn individual
oEl compromiso con unos objetivos concretos
oLa equidad de las remuneraciones
oEl concepto de solidaridad
Unas retribuciones diversificadas: existen muchas formas de incentivar la acción
de los trabajadores o de retribuir su trabajo: primas, pagas extras, uso de un
vehículo gratuito, concesión de préstamos a menor tipo de intes que el del
mercado, uso de la vivienda, cesión de la vivienda... Muchas veces aunque el
coste sea el mismo para la empresa. Puede tener un mayor efecto un tipo de
retribución que otra lo que hay que controlar y estudiar para cada caso.
10.4. Herramientas técnicas, administrativas y medios de control
10.4.1. La administración de la nómina
Consta de las tareas siguientes:
El registro de las entradas, salidas y modificaciones que afectan al estatuto de
los trabajadores.
El ajuste constante de los parámetros que intervienen en el cálculo de los sueldos
La informatización de la nómina, muy bien acogido por los trabajadores
El respeto a las normas administrativas en los documentos tanto individuales
como colectivos
El pago en fechas fijas
11. La comunicación y la dinamización del trabajo colectivo
11.1. La comunicación
Los sistemas de comunicación son el meollo de la gestión de los recursos humanos
muchos problemas de las organizaciones provienen de las dificultades para
comunicar. Toda comunicación consta de dos elementos interdependientes e
interrelacionados:
La transmisión del contenido
Unas relaciones interpersonales
En toda organización existen: Una comunicación formal que se transmite a través de
las estructuras jerárquicas y los medios oficiales y una comunicación informal que
recurre a intercambios más espontáneos, a transmisiones locales o a informaciones
paralelas.
11.1.1. Las características de la comunicación en la
empresa
Un sistema de comunicación en el interior de la empresa debe elaborarse con
cuidado y controlarse con regularidad.
Las tres direcciones de la información de las que vamos a hablar no son más que
una forma de expresarse y son comunicación:
Ascendente: es aquella información que llega desde los trabajadores hacia
estancias s altas de la organización. Siempre proviene de niveles más bajos y
suelen ser reivindicaciones, peticiones, informes, círculos de calidad
Descendente: reviste ciertos aspectos directivos, órdenes, notas de
departamento, opiniones y otras formas de informes evaluativos
Lateral: constituida por los contactos entre departamentos y supone que los
grupos, las funciones y las estructuras jerárquicas se ven relacionados por
interacciones de naturaleza diversa
Tanto para la dirección general como para el departamento de recursos humanos
es bueno mantener activas tres redes complementarias de comunicación:
Una relación con los asalariados en la que no interviene ninguna referencia
jerquica
Una relacn regular con los representantes de personal
Una mediacn de los mandos superiores e intermedios
11.1.3. Condiciones teóricas para una buena comunicación
Comunicar algo exige mostrarse atento a tres aspectos complementarios de toda
relación: La sintaxis, la semántica, pragmática, las características de los individuos y
las características del contexto.
11.1.4 Los medios de comunicación
Pese a la existencia de numerosos medios de comunicación conviene elegir sólo
algunos de ellos y desarrollarlos perfectamente de la manera más eficaz:
Notas de departamento
Reuniones de trabajo
Intercambios espontáneos en el lugar de trabajo
Entrevistas individuales
También existen una serie de métodos para facilitar la retroinformación
Encuestas de opinn
Buzones para ideas y sugerencias
Preguntas a la direccn
11.2. La dirección de la comunicación organizacional
11.2.1 Una política de comunicación
En una organización los métodos y las técnicas de comunicación deben servir
para abrir y potenciar los intercambios entre asalariados; para construir juntos las
percepciones, el lenguaje, las prácticas que permitan la vida cotidiana y un acuerdo
práctico y para difundir las orientaciones fundamentales, los objetivos que de ellas se
deducen y las líneas de acción que conviene respetar.
11.3. Potenciación del trabajo
La potenciación del trabajo pierde su valor si no está fundada en unas
comunicaciones sanas. Una manera de implicar a los asalariados es otorgándoles
poder decisorio sobre su propia actividad, sobre el contexto de su trabajo y su
evolución personal. Para que se comprometa en su acción, una persona necesita
sentirse capaz de llevarla adelante, ver en ella ciertas ventajas y sentir cierta
libertad de acción. La primera condición remite al desarrollo de competencias. La
segunda a la calidad en las contrapartidas del trabajo. La tercera invita a una
democratización de las estructuras, los poderes y las tecnologías. Respetando esas
condiciones podremos facilitar la participación de los asalariados en todas las etapas
de la gestión, desde la elaboración estratégica hasta la realización operativa,
pasando por el control de la acción.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2003, marzo 29). Gestión de los recursos humanos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-los-recursos-humanos/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Gestión de los recursos humanos". GestioPolis. 29 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-los-recursos-humanos/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Gestión de los recursos humanos". GestioPolis. marzo 29, 2003. Consultado el 15 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-de-los-recursos-humanos/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Gestión de los recursos humanos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-los-recursos-humanos/> [Citado el 15 de Octubre de 2018].
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