Filosofía de la gestión de la calidad. Presentación

1
Gesti
Gestió
ón de Operaciones
n de Operaciones
ING. JOSE LUIS HERNANDEZ C.
CONSULTOR
E.M. : jlhc46@yahoo.es
2
Objetivos
Objetivos
• Definircalidad desde la perspectiva del cliente
• Describirlos principios de un programa de
Gestión de Calidad (TQM: Total Quality
Management)
• Identificarlos costos de la mala calidad
• Explicarlos propósitos y aplicaciones de las
herramientas de calidad
• Presentarel modelo en que se basan los Premios a
la Calidad
3
TQM
TQM
Satisfacci
Satisfacció
ón
n
del
del
Cliente
Cliente
Mejora continua
Mejora continua
Involucramiento
Involucramiento
Diseño del producto /
servicio
Diseño del proceso
Herramientas de Calidad
Compras
Benchmarking
4
Calidad como filosof
Calidad como filosofí
ía: principios
a: principios
Calidad como prioridad competitiva
Responsabilidad de la Gerencia
Creación de un ambiente donde los problemas de calidad
sean detectados y resueltos
5
Definiciones de calidad centrados en el cliente
Definiciones de calidad centrados en el cliente
Conformidad con las especificaciones
tiempo entre fallas
puntualidad de entrega
tiempo de entrega
• Valor
relación precio / utilidad
Conveniencia de uso
cumplimiento de propósito
• apariencia
• estilo
• durabilidad
• fiabilidad
6
• Soporte
eficacia del servicio
cumplimiento de garantías
publicidad inequívoca
• Impresiones
–atmósfera
–imagen
– estética
–trato
Definiciones de calidad centrados en el cliente
Definiciones de calidad centrados en el cliente
7
Calidad como arma competitiva
Calidad como arma competitiva
Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la
empresa
Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes
Los cambios en los estilos de vida y las condiciones
económicas alteran drásticamente las percepciones de
calidad
Exito
Capacidades
de operación
Precisión
detección de
expectativas
8
Participaci
Participació
ón del Personal
n del Personal
Cambio cultural
sensibilización de la calidad
motivación para la mejora
participación a todo nivel
Cliente externo
toda persona, grupo, empresa u organización que recibe algun
resultado de la organización proveedora
Cliente interno
red de servicios+productos internos que se proveen dentro de la
organización
participan en la detección y corrección de defectos y errores
9
Participaci
Participació
ón del Personal
n del Personal
Desarrollo individual
– capacitación
nuevos métodos
prácticas actuales
rotación de puestos
cómo las deficiencias afectan
en el avance del proceso
capacitación gerencial
“instruir al instructor”
10
Participaci
Participació
ón del Personal
n del Personal
Premios e incentivos
incentivos monetarios relacionados con la mejora en la calidad
recompensas económicas por sugerencias sobre mejoras en
equipos y procesos que resultan redituables
responsabilidad de obtener la información, presentarla y ponerla en
marcha si es aprobada
incentivos no económicos
publicidad de la mejora
• reconocimiento
11
Mejoramiento Continuo
Mejoramiento Continuo
Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones
Incluye productos y procesos
Implica la identificación de modelos (benchmarks)
Bases de la Filosofía
Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación
para sugerir mejoras
12
Puesta en marcha del mejoramiento continuo
Puesta en marcha del mejoramiento continuo
12345
1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y
herramientas de mejoras
2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos
13
Proceso de resoluci
Proceso de resolució
ón de problemas
n de problemas
Rueda Deming
Rueda Deming
Planear
Ejecutar
Comprobar
Actuar
14
• Planear
1. Selección de un proceso
1. actividad
2. método
3. operación de una máquina
4. ejecución de una política
2. Documentar el proceso
3. Analizar los datos
4. Establecer metas cuantitativas
5. Discutir caminos para lograrlas
6. Elaboración del Plan de Mejora con sus mediciones
Proceso de resoluci
Proceso de resolució
ón de problemas
n de problemas
Rueda Deming
Rueda Deming
15
• Ejecutar
Aplicar el Plan
Observar los progresos
recabar información
medir avances
Documentar cambios
Proceso de resoluci
Proceso de resolució
ón de problemas
n de problemas
Rueda Deming
Rueda Deming
16
• Comprobar
Análisis de datos de la etapa Ejecutar
Observación de desviaciones respecto a las metas
Detectar limitaciones
Proceso de resoluci
Proceso de resolució
ón de problemas
n de problemas
Rueda Deming
Rueda Deming
17
• Actuar
mejorar los aspectos débiles
afianzar las fortalezas
difundir las mejoras
análisis del valor de las operaciones como aporte al
producto y al servicio
Proceso de resoluci
Proceso de resolució
ón de problemas
n de problemas
Rueda Deming
Rueda Deming
18
Costos de la Mala Calidad
Costos de la Mala Calidad
Ocasionados por productos defectuosos o
insatisfactorios
Representan entre el 20 y 30 % de las ventas
brutas
Cuatro categorías
costos de prevención
costos de evaluación
Costos internos de una falla
Costos externos
19
Asociados con las medidas de detección temprana de los
defectos
nuevos diseños
para eliminar defectos
para simplificar la producción
– capacitación
mejora continua
trabajo conjunto con proveedores
Costos de Prevenci
Costos de Prevenció
ón
n
20
Costos de evaluaci
Costos de evaluació
ón
n
Asociado con la tasación del
nivel alcanzado por el sistema
en las operaciones
Cuando las medidas preventivas
mejoran la calidad, los costos de
evaluación disminuyen
21
Costos internos de una falla
Costos internos de una falla
Resultado de los defectos que se descubren
durante la elaboración de un producto o servicio
Categorías principales
pérdidas de rendimiento
costos de reprocesos
22
Costos externos de una falla
Costos externos de una falla
Se producen cuando el producto o el servicio ha sido
entregado al cliente
costos de reponer los materiales o elementos
costos por retirar productos del mercado
costos de pérdida del cliente
costo por ejecución de garantías
costos por juicios
acciones de organizaciones de defensa del consumidor
publicidad negativa
23
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM -
-Benchmarking
Benchmarking
Proceso continuo o sistemático para medir la calidad de
productos, servicios y procesos
comparando con los líderes de la industria
Se busca la comprensión de cómo alcanzan los resultados
que se intentan emular
Diferentes benchmarks
– competitivo
– funcional
–interno
24
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM
Dise
Diseñ
ño de productos y servicios
o de productos y servicios
Balance entre calidad/competitividad y
tiempos/costos
Fiabilidad = probabilidad de que un producto funcione
correctamente
La fiabilidad de un producto es igual a la multiplicación de
las fiabilidades de todos los subistemas
fT= f1 x f2x.......xFn
25
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM
Dise
Diseñ
ño de procesos
o de procesos
Factor de influencia crítico en el resultado del producto y
servicio
Es el generador de las características
La ingeniería concurrente robustece las capacidades
mejora la calidad
se acortan los tiempos de desarrollo
26
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM
QFD
QFD
Despliegue de la Funci
Despliegue de la Funció
ón Calidad
n Calidad
Traduce los requerimientos del cliente en requisitos
técnicos para el desarrollo y la elaboración del producto
o servicio
Intenta responder a seis preguntas
1. ¿qué necesitan y desean nuestros clientes?
2. ¿cómo nos ven los clientes respecto a la competencia?
3. ¿qué aspectos técnicos responden a las necesidades de los
clientes?
4. ¿cómo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero?
5. ¿cómo nos comparamos técnicamente con la competencia?
6. ¿qué soluciones de compromiso debo resolver?
27
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM
QFD
QFD
Despliegue de la Funci
Despliegue de la Funció
ón Calidad
n Calidad
VALORACION
ATRIBUTOS % COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
V
A
L
O
R
N
o
s
o
t
r
o
s
C
o
m
p
e
t
i
d
o
r
1
C
o
m
p
e
t
i
d
o
r
2
P
r
o
y
e
c
t
o
Necesidades
del
Cliente
Valoración 0000
Analisis Nosotros Precio
de la Competidor 1 % Mercado
Competencia Competidor 2 Utilidad
Proyecto
28
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM
QFD
QFD
Despliegue de la Funci
Despliegue de la Funció
ón Calidad
n Calidad
VALORACION
ATRIBUTOS % COMPETENCIA
CASO PERFUME PERSONAL ( DE 1 A 10)
Composición Fragancia
Diseño Estico
Duración [horas]
Esen ci a [ %]
Estacionamiento [horas]
Hermeticidad [1 a 10]
V
A
L
O
R
N
o
s
o
t
r
o
s
C
o
m
p
e
t
i
d
o
r
1
C
o
m
p
e
t
i
d
o
r
2
P
r
o
y
e
c
t
o
Necesidades Fragancia evocadora 90666340788
del Intensidad y persistencia 90999330978
Cliente Em paqu e a tr acti vo y segu
r
09000920889
Pr eci o conveni en te 99696610798
Valoración 720 270 570 600 570 450
Analisis Nosotros 6 8 16 8 24 9 22 26 24 Precio
de la Competidor 1 7 612 724 8 161917 % Mercado
Competencia Competidor 2 7 6 13 7 24 8 Utilidad
Proyecto
29
Mejoramiento de la Calidad TQM
Mejoramiento de la Calidad TQM
Consideraciones sobre Compras
Consideraciones sobre Compras
Enfoque del comprador
costo y tiempo de entrega
nivel de calidad
búsqueda de fuentes de aprovisionamiento
Administración de especificaciones
claras y realistas
capacidad de los procesos generadores
comunicación amplia y abierta
30
Herramientas para mejorar la calidad
Herramientas para mejorar la calidad
• Propósito: organizar y presentar los datos para detectar
las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse
Son siete
1. Listas de verificación
2. Histogramas y gráficos de barra
3. Gráficas de Pareto
4. Diagramas de dispersión
5. Diagramas causa-efecto
6. Gráficas
7. Gráficas de Control
31
1.
1.-
-Listas de Verificaci
Listas de Verificació
ón
n
Primer paso en el análisis
de problemas de calidad
Es un formulario que se
utiliza para registrar la
frecuencia con que se
presentan las
características de un
producto/servicio
relacionadas con la
calidad
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
32
2.
2.-
-Histogramas y gr
Histogramas y grá
áficos de barra
ficos de barra
El histograma resume los
datos medidos sobre una
escala continua
Muestra la distribución de
frecuencia de una
característica: media y
dispersión
Los diagrama de barras representa
la frecuencia con que se presenta
las características que suelen
medirse por un “sí” o “no”
0
5
10
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nro de tableros de fibra
rotos
33
3.
3.-
-Gr
Grá
áficas de Pareto
ficas de Pareto
Los factores se
representan a lo largo
del eje x en forma
decreciente
La curva de frecuencia
indica los pocos factores
vitales que requieren
atención
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1234
Tipo de defecto
Nro de defectos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rotura del tablero de fibra
Bordes dehilachados
Rasgadura de la tela
Decoloración
34
4.
4.-
-Diagramas de dispersi
Diagramas de dispersió
ón
n
Es una
representación
gráfica de dos
variables que
muestran
cómo se
relacionan
entre sí
Se utiliza para
confirmar o
negar la
sospecha
35
5.
5.-
-Diagramas causa
Diagramas causa-
-efecto
efecto
Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y
sus posibles causas
Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de
productos y servicios
El proceso se inicia clasificando las causas por las
categorías de influencia más importantes:
–personal
– equipos
– materiales
– métodos
36
5.
5.-
-Diagramas causa
Diagramas causa-
-efecto
efecto
Roturas
del tablero
de fibra
PersonasMateriales
ProcesoOtras
Fuera de especificación
No disponibles
Capacitación
Ausentismo
Comunicación
Humedad
Cambios de horario
Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas
Preparación incorrecta
37
6.
6.-
-Gr
Grá
áficas
ficas
Representación de datos en diferentes formatos visuales
38
Recolecci
Recolecció
ón de Datos
n de Datos
Paso 1 : lista verificación de defectos
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
Paso 2 : Gráfica de Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1234
Tipo de defecto
Nro de defectos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Paso 3: Diagrama causa efecto
sospecha por falta capacitación
5.- Diagramas causa-efecto
Roturas
del tablero
de fibra
PersonasMateriales
ProcesoOtras
Fuera de especificación
No disponibles
Capacitación
Ausentismo
Comunicación
Humedad
Cambios de horario
Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas
Preparación incorrecta
Paso 4: Se reorganizaron informes por
turnos y se verifica mayor cantidad
de defectos en el segundo turno
0
5
10
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nro de tableros de fibra
rotos
Paso 5: la investigación ulterior reveló que
no se aplicaban los procedimientos
apropiados
I
SO
9000
S
erie de estándares internacionales
p
ara la gestión y el aseguramiento
de la CALIDAD
Complementan los estándares
de productos
Se refieren a qué debe hacerse,
no el camino o la tecnología para
lograrlo
Normas ISO 9000
Normas ISO 9000
I
SO
9000
Publicadas en 1987 por
ISO (International Organization for Standarization )
Ob
j
etivos :
promover la estandarización para
facilitar el intercambio de bienes
y servicios a nivel mundial
facilitar cooperación en actividades
económicas, intelectuales, científicas
y tecnológicas.
Objetivos de las Normas ISO 9000
Objetivos de las Normas ISO 9000
I
SO
9000
Una Organización acreditada certifica
que:
" el Sistema de Calidad, tal como ha sido
documentado e implementado: satisface
los requerimientos de la Norma ISO 9000
que corresponde a su actividad
CERTIFICACION
Certificaci
Certificació
ón seg
n segú
ún normas
n normas
42
Normas ISO 9000:2000
Normas ISO 9000:2000
Los estándares están desarrollados sobre un modelo de
procesos
El énfasis está puesto en la
descripción del sistema para
desarrollar procesos efectivos
Se destaca la gestión del nivel gerencial
Se incrementa el énfasis en el cliente:
comprender sus necesidades
satisacer sus requerimientos
medir el nivel de satisfacción
Se enfatiza acerca de establecer el
valor de los objetivos,
de las características del producto y de la performance de
los procesos
43
Modelo de Sistema de Gesti
Modelo de Sistema de Gestió
ón de Calidad basado en procesos
n de Calidad basado en procesos
Clientes
Clientes
Procesos
Producción
Medición,
análisis y
Mejoramiento
Gestión de
los Recursos
Responsabilidad
de la Gerencia
Producto
Requeri
mientos
Satis
facción
Mejoramiento Continuo
Actividades de agregado de Valor
Flujo de Información
Input
Ouput
44
Normas ISO 9000:2000
Normas ISO 9000:2000
Se enfatiza acerca de establecer estándar de referencia de
los objetivos, de las características del producto y de la
performance de los procesos
Se introduce el concepto de requerimientos de análisis y el
uso de la información como oportunidad para la mejora
Su redacción intenta facilitar su aplicación a todo tipo de
organizaciones
I
SO
9000 BENEFICIOS DE SU APLICACION
Oportunidad de nuevos negocios
Guía para el desarrollo de la Calidad
Dominio de procesos y reducción de costos relativos
a la falta de Calidad: scrap, desperdicios, retrabajos,
garantías y problemas ocasionados a clientes.
Mejora de productos y servicios
Reducción de tiempos de procesos
Base para el establecimiento de alianzas
ISO 9000
ISO 9000 -
-Beneficios
Beneficios
46
• Lineamientos
Sistema de administración ambiental
plan de mejora para utilización de recursos y producción de
contaminantes
Evaluación de desempeño ambiental
Nomenclatura ambiental
• reciclable
eficiente en términos de energía
seguro para la capa de ozono
Evaluación del ciclo de vida
impacto ambiental vitalicio de la manufactura
uso y disposición del producto
ISO 14000
ISO 14000
Sistema de Administraci
Sistema de Administració
ón Ambiental
n Ambiental
47
Premios Nacionales a la Calidad
Premios Nacionales a la Calidad
Promueven las prácticas de la Calidad
Se otorgan premios por categorías
– Manufacturas
–Servicios
Están basados en modelos empresarios
Malcolm Balridge: EEUU
Deming: Japón
Premio Nacional a la Calidad: México
48
Premio Nacional a la Calidad
Premio Nacional a la Calidad
ANTECEDENTES
Instituido en 1992 por Ley 24127
Se crea la Fundación PNC en 1993
Se comienza a entregar el Premio en 1994
OBJETIVOS
–“..
promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados
al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y servicios que se
originan en el sector empresario y en la esfera de la administración
pública, a fin de apoyar la modernización y competitividad de esas
organizaciones.”
» Ley 24127, art 2°
49
Premio Nacional a la Calidad
Premio Nacional a la Calidad
PROPOSITO DE LAS BASES
Ser instrumento de progreso y cambio cultural
Convertirse en una eficaz herramienta de autodiagnóstico
Representar un modelo y guía para el perfeccionamiento de las
organizaciones
VALORES INCORPORADOS A LAS BASES
ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS MERCADOS
Satisfacer necesidades y expectativas
Lealtad como recompensa
El cliente como árbrito
Monitoreo de satisfacción
Investigar mejores prácticas
50
Premio Nacional a la Calidad
Premio Nacional a la Calidad
VALORES INCORPORADOS A LAS BASES
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Contribuir a la calidad de vida
Protección de Medio Ambiente
Participar en el fortalecimiento de los servicios comunitarios
EL LIDERAZGO DEL EQUIPO DE DIRECCION
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Garantía de sus procesos, productos y servicios
Certificaciones o garantías expresas
MEJORA CONTINUA, CREATIVIDAD E INNOVACION
51
Premio Nacional a la Calidad
Premio Nacional a la Calidad
VALORES INCORPORADOS A LAS BASES
ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS
EL DESARROLLO Y COMPROMISO DEL PERSONAL
RELACIONES CON PROVEEDORES E INTEGRANTES DE LA
CADENA DE DISTRIBUCION
LA ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS
52
Premio Nacional a la Calidad
Premio Nacional a la Calidad
Componentes del Modelo de Gestión Empresaria
RESULTADOS
SISTEMA DE GESTION
LIDERAZGO
53
Nivel de
Satisfacción
Comunidad
Personal
Clientes
Accionistas
Proveedores
Integraci
Integració
ón de Necesidades
n de Necesidades
54
Control Estad
Control Estadí
ístico de Procesos (SPC)
stico de Procesos (SPC)
• Objetivos
– Describir
causas comunes y causas asignables
variables y atributos de calidad
Explicar gráficos de control
Determinar capacidad de procesos
55
Control Estad
Control Estadí
ístico de Procesos (SPC)
stico de Procesos (SPC)
“ Es la aplicación técnicas estadísticas para
determinar si el resultado de un proceso concuerda
con el diseño del producto o servicio”
Se basa en la vigilancia continua del cumplimiento
de las especificaciones
56
Fuentes de Variaci
Fuentes de Variació
ón
n
Las variaciones están presentes en todo proceso
Deben investigarse sus causas para minimizarlas
Causas comunes de variaci
Causas comunes de variació
ón
n
son aleatorias
no identificables
imposibles de evitar
Causas asignables
Causas asignables
los factores que la provocan pueden ser identificados
57
Distribuci
Distribució
ón
n
Representación gráfica de los resultados de un proceso en
un diagrama de dispersión
Características de la distribución
Media: suma de las observaciones dividido por el número de
observaciones
n
x
n
ii
x
=
=1
58
Distribuci
Distribució
ón
n
Características de la distribución
–Dispersión
Rango: diferencia entre la observación más grande de una muestra y
la más pequeña
Desviación estándar:
–Formas
• simétrica
• asimétrica
1
)( 2
=
n
xxi
σ
59
Formas de la Distribuci
Formas de la Distribució
ón
n
Si la variabilidad de un proceso proviene únicamente de causas de
variación comunes la suposición típica es que se trata de una
distribución simétrica donde la mayoría de las observaciones se ubican
cerca del centro
60
Formas de la Distribuci
Formas de la Distribució
ón
n-
-Causas Asignables
Causas Asignables
El promedio real (rojo) está por debajo de lo previsto
(azul)
61
Formas de la Distribuci
Formas de la Distribució
ón
n-
-Causas asignables
Causas asignables
Coincide el promedio esperado pero la dispersión real es
mucho mayor
62
Formas de la Distribuci
Formas de la Distribució
ón
n-
-Causas asignables
Causas asignables
Hay cambio en el sesgo de la distribución
63
Control Estad
Control Estadí
ístico de Procesos
stico de Procesos
Se dice que un proceso está bajo control, cuando
la
-localización
-forma de la distribución
no cambia con el tiempo
Una vez que el proceso está bajo control
estadístico se usan las herramientas de control
para detectar el surgimiento de causas asignables
64
El proceso de inspecci
El proceso de inspecció
ón
n
• Variables
características de productos / servicios que pueden ser medidas
medidas
peso, longitud, tiempo
• Atributos
características de productos / servicios que pueden ser contadas
contadas
errores, cantidad de defectos, nro de atrasos
65
El proceso de inspecci
El proceso de inspecció
ón
n
Plan de muestreo
cuando está bien concebido proporciona un grado de protección
aproximado a una inspección completa
Tamaño de la Muestra
cantidad de observaciones tomadas al azar
el tiempo entre observaciones
las reglas de decisión
66
Distribuci
Distribució
ón Normal
n Normal
Probabilidad de que un valor caiga dentro de los límites
marcados
3 2 1 1 2 3
estándardesviación
=
σ
68.26%
95.44%
99.74%
67
El proceso de inspecci
El proceso de inspecció
ón
n
Gráfico de Control
Es un diagrama que se completa durante el avance del proceso
el propósito es detectar la anormalidad de las variaciones
Posee una línea central que generalmente coincide con el objetivo
del proceso
Está acotado por límites superior e inferior
Nominal
Límite Superior
Límite Inferior
Causa asignable probable
68
Capacidad de un Proceso
Capacidad de un Proceso
Razón de capacidad de un proceso
Si Cp es mayor que 1 el rango de tolerancia es mayor que el del
proceso
Con frecuencia las empresas establecen el valor en 1,33 como objetivo
de reducción de variabilidad del proceso
σ
6
)inf(sup erioreriorciónEspecifica
Cp
=Especificación superior Especificación Inferior
estándardesviación
=
σ
69
Relaci
Relació
ón entre las especificaciones y
n entre las especificaciones y
la distribuci
la distribució
ón del proceso
n del proceso
• Proceso capaz
Proceso no capaz
Especificación
Inferior
Especificación
Inferior
Especificación
Superior
Especificación
Superior
70
Conclusiones
Conclusiones
La gestión de Calidad nos brinda
los principios
las herramientas
y las técnicas
para convertir a la organización en un eficaz
instrumento para el logro de las prioridades
competitivas
71
Conclusiones
Conclusiones
La gestión de Calidad nos brinda
los principios
las herramientas
y las técnicas
para convertir a la organización en un eficaz
instrumento para el logro de las prioridades
competitivas
72
MUCHAS GRACIAS
MUCHAS GRACIAS
ING. JOSE LUIS HERNANDEZ C.
CONSULTOR
E.M. : jlhc46@yahoo.es

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Hernández Cabrera José Luis. (2004, noviembre 18). Filosofía de la gestión de la calidad. Presentación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/filosofia-de-la-gestion-de-la-calidad-presentacion/
Hernández Cabrera, José Luis. "Filosofía de la gestión de la calidad. Presentación". GestioPolis. 18 noviembre 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/filosofia-de-la-gestion-de-la-calidad-presentacion/>.
Hernández Cabrera, José Luis. "Filosofía de la gestión de la calidad. Presentación". GestioPolis. noviembre 18, 2004. Consultado el 15 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/filosofia-de-la-gestion-de-la-calidad-presentacion/.
Hernández Cabrera, José Luis. Filosofía de la gestión de la calidad. Presentación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/filosofia-de-la-gestion-de-la-calidad-presentacion/> [Citado el 15 de Agosto de 2018].
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