Filosofía Empresarial Ágil: definición, valores, principios, beneficios y desafíos

La filosofía empresarial ágil (Agile) es una mentalidad que ve los cambios en el entorno como oportunidades positivas y deseables, no como amenazas. Esta doctrina impulsa a las empresas a enfocarse en el cliente, promoviendo la flexibilidad, la colaboración y la mejora continua, en lugar de ceñirse a procesos rígidos y planes estáticos.

Que una empresa adopte una filosofía ágil significa que tiene una cultura ágil, es decir, que acoge los cambios y que busca adaptarse proactivamente a ellos, no solo que implementa ciertas metodologías ágiles. Así que, para que comprendas mejor de qué se trata esta perspectiva, en este artículo presentamos sus conceptos teóricos centrales. Inicialmente, explicamos qué es y qué la ha impulsado. A continuación, exploramos los valores y principios sobre los que se funda. Por último, observamos sus posibles beneficios y los desafíos que puede enfrentar su implementación en una empresa.

Puntos clave

• La filosofía empresarial ágil (Agile) implica una cultura organizacional centrada en los valores y principios ágiles, que fomenta el enfoque en el cliente, la adaptabilidad, la colaboración y la mejora continua.
• Los valores ágiles subrayan la importancia de las personas, la adaptabilidad y la respuesta al cambio, mientras que sus principios promueven la entrega continua de valor, la colaboración interna y la mejora constante, orientando la empresa hacia la eficiencia y la satisfacción del cliente.
• Adoptar la agilidad puede incrementar la implicación de empleados y la eficiencia operativa, aunque enfrenta desafíos como la resistencia cultural y la necesidad de apoyo ejecutivo. Superar estos retos requiere una adaptación gradual y formación adecuada.

Qué es la filosofía ágil en la empresa

La filosofía empresarial ágil (Agile) es una cultura que trasciende el desarrollo de productos y abarca toda la organización. Su objetivo es extender la agilidad a todas las áreas, aplicando la mentalidad, los valores, los principios y las metodologías ágiles en la forma en que todos trabajan y colaboran.

Concepto de filosofía empresarial ágil

Esta cultura organizacional se centra en ayudar a las personas a compartir información entre sí, sobre la base del respeto mutuo, la confianza y un espíritu innovador, lo que facilita la toma de decisiones importantes en todos los proyectos. Se trata de abrir la planificación, el diseño y la mejora de procesos a todo el equipo, lo que permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios.

Se trata de una visión compartida que, en sí misma, es cambiante y fluida, ya que responde a las turbulencias e incertidumbre del entorno. Esto implica la necesidad de entender los fundamentos ágiles, sus valores y principios, para aplicarlos de manera flexible y adaptada al contexto. Además de reconocer que lo que es efectivo para unos puede no serlo para otros. Observando, también, que aquello que funcionó ayer, puede que no lo haga mañana.

Adoptar una filosofía ágil requiere un enfoque adaptativo y centrado en las personas, que fomente la colaboración, la iteración y la alineación con los objetivos empresariales. Las metodologías específicas pueden variar, pero estos principios fundamentales son clave para una transformación ágil exitosa.

La cultura organizacional ágil consiste en permitir una toma de decisiones y una autonomía más intuitivas, eliminando procesos y jerarquías innecesarios, y facultando a la empresa para moverse con rapidez.
Neil Perkin y Peter Abraham

Caso de estudio de la adopción de una cultura ágil

Cho (pp. 400-403), presenta el caso de adopción de una cultura ágil del equipo de diseño de experiencia de usuario en Liquidnet Holdings Inc., una empresa que opera en el mercado institucional de trading de acciones. Estas lecciones son aplicables no solo en el ámbito del desarrollo de software, sino también en una amplia gama de contextos organizacionales que buscan mejorar su agilidad y respuesta a las necesidades del mercado.

Enfoque inicial (Cascada)

Imagina que eres parte de un equipo encargado de diseñar una aplicación de software. Tradicionalmente, seguirías un proceso lineal: primero definirías todos los requisitos, luego crearías un diseño completo y finalmente lo entregarías al equipo de desarrollo para que lo construyan. Este enfoque se conoce como “cascada”

Inicialmente, el equipo de experiencia de usuario (UX) de Liquidnet estaba trabajando con un enfoque de cascada. Comenzaron por realizar una extensa investigación y modelado del marco de trabajo durante un año.

Una vez que este marco fue definido y aprobado por los interesados, se reunió un equipo interdisciplinario para comenzar la implementación. Los diseñadores de UX creaban especificaciones completas y detalladas por adelantado, que luego entregaban al equipo de desarrollo para que las implementaran.

Este enfoque generaba problemas a medida que la arquitectura del producto se volvía más compleja, ya que las especificaciones de diseño no siempre se podían implementar tal como estaban previstas. La naturaleza lineal y poco flexible del modelo de cascada dificultaba la adaptación a los cambios y la colaboración con el equipo de desarrollo.

Transición a Ágil

Para abordar estos desafíos, Liquidnet decidió adoptar una metodología ágil. Con la ayuda de un coach ágil, el equipo comenzó a trabajar en sprints de tres semanas.

Un sprint es un período de tiempo fijo (generalmente de 2 a 4 semanas) en el que un equipo ágil trabaja para completar un conjunto específico de tareas o funcionalidades. Los sprints permiten un desarrollo iterativo e incremental, con entregables regulares y oportunidades para adaptarse basándose en la retroalimentación.

En lugar de crear diseños completos y detallados de una sola vez, los diseñadores comenzaron a producir especificaciones más simplificadas y menos detalladas. En vez de entregar un diseño completo al inicio, entregaban incrementos de diseño más manejables a lo largo del sprint, lo que permitía una colaboración más estrecha y continua con el equipo de desarrollo. Este enfoque facilitaba la adaptación a cambios y la incorporación de retroalimentación de manera más ágil.

Se formaron “Equipos de Características” multidisciplinarios para enfocarse en funcionalidades específicas del producto, fomentando una mayor colaboración y comunicación entre diseñadores, desarrolladores y otros miembros del equipo.

En cada sprint, estos equipos trabajaban juntos para definir, diseñar, desarrollar y probar las funcionalidades. Al final de cada sprint, el trabajo completado se revisaba y se realizaban retrospectivas para identificar áreas de mejora para el siguiente sprint.

Resultados y lecciones aprendidas

A través de la adopción de un enfoque ágil, el equipo de UX de Liquidnet pudo adaptarse mejor a los cambios en los requisitos y a la creciente complejidad del producto. La colaboración mejorada con los desarrolladores condujo a diseños más factibles y a una implementación más eficiente.

Sin embargo, el equipo también enfrentó algunos desafíos, como la creación de silos de conocimiento dentro de los Equipos de Características. A lo largo del proceso, aprendieron la importancia de la flexibilidad, la comunicación, y la alineación continua con la estrategia empresarial general.

En última instancia, aunque la transición a ágil requirió ajustes y presentó algunos obstáculos, dio como resultado un proceso más adaptativo y colaborativo que produjo mejores resultados para el producto y el equipo.

El cambio, la fuerza que impulsa la cultura ágil y su evolución

Varios cambios fundamentales en el entorno empresarial han propiciado el surgimiento y la evolución de la filosofía y cultura ágiles. De acuerdo con Perkin y Abraham (pp. 3 – 20), las tecnologías digitales han transformado la escala, el alcance y el ritmo del cambio en casi todos los sectores, industrias y negocios. Así, los contextos que se han transformado radicalmente son:

• Contexto competitivo. En primer lugar, con las barreras de entrada reduciéndose drásticamente en casi todos los sectores, la amenaza de nuevos competidores potencialmente disruptivos aumenta continuamente. La innovación horizontal, donde las empresas pueden trasladar sus capacidades de un sector a otro con relativa facilidad, ha exacerbado la competencia, desdibujando las fronteras tradicionales entre industrias y acelerando el ritmo de la disrupción.
• Contexto de los consumidores. En segundo lugar, la tecnología empodera a los consumidores, aumenta sus expectativas y disminuye el control de las empresas sobre la percepción de las marcas. Los consumidores demandan experiencias fluidas y personalizadas, elevando la importancia del diseño del servicio y la experiencia del cliente como diferenciadores clave del mercado.
• Contexto de las empresas. Por otro lado, la explosión de los datos, la conectividad omnipresente y la digitalización han llevado a una nueva era del “todo como servicio”, donde el software juega un papel cada vez más crítico en la entrega de valor al cliente. Esto obliga a las empresas a reevaluar y reinventar continuamente sus propuestas de valor y modelos operativos.

Ante estos cambios rápidos e incesantes, alcanzar un nivel superior de agilidad no es solo apetecible, sino crítico para sobrevivir. Es preciso establecer una respuesta organizativa clara a los cambios en los tres ámbitos clave: el competitivo, el del consumidor y el empresarial.

El cambio, impulsor de la cultura ágil en las empresas. Elaboración propia. Adaptado de Perkin y Abraham (p. 4)

Valores y principios de la filosofía empresarial ágil

La filosofía ágil fue impulsada, inicialmente, desde el campo tecnológico. En los comienzos del siglo XXI, un grupo de expertos desarrolladores de software se reunió y produjo la declaración de intenciones conocida como el Manifiesto por el desarrollo ágil de software, que dio origen a esta especie de revolución de la forma de trabajar en las empresas.

El manifiesto se centraba en el desarrollo de software y, como ya mencionamos, la digitalización ha hecho que el software esté presente en casi todos los procesos de negocio. Esto llevó a que, en los últimos años, la agilidad se difundiera por todas las áreas empresariales.

Los 4 valores ágiles universales

Proponiendo sutiles cambios a los valores del manifiesto ágil original, Cole (pp. 13 y 14), hace extensible su aplicación al medio empresarial, y no únicamente dentro de los departamentos de tecnología, como se puede apreciar en la siguiente tabla comparativa:

Las diferencias clave entre los cuatro valores del Manifiesto ágil original y los de la versión amplia representan la base de una filosofía empresarial ágil, que va más allá del ámbito técnico para convertirse en una estrategia integral aplicable a diferentes sectores y funciones dentro de una organización:

1. Individuos y relaciones sobre las herramientas del oficio

Primero, el cambio de “Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas” a “Individuos y relaciones sobre las herramientas del oficio” sugiere una aplicación más amplia de la importancia de las interacciones humanas en todos los aspectos del trabajo, no solo en el desarrollo de software. Implica que el valor de las conexiones personales y la colaboración directa es universal en todas las áreas de negocio.

2. Ofrecer productos y servicios útiles y funcionales sobre reglas y regulaciones

Segundo, al transformar “Software funcionando sobre documentación exhaustiva” en “Ofrecer productos y servicios útiles sobre reglas y regulaciones”, se amplía el foco de crear productos de software específicos a proporcionar resultados útiles y tangibles en cualquier contexto organizacional. Esto implica una filosofía donde el resultado final debe siempre priorizar la entrega de valor real y tangible sobre la adhesión a procedimientos estandarizados o burocráticos.

3. Asociaciones con los clientes sobre la letra pequeña de los contratos

Tercero, la transición de “Colaboración con el cliente sobre negociación contractual” a “Asociaciones con los clientes sobre la letra pequeña de los contratos” refleja una visión más amplia de la relación con el cliente. Enfatiza la importancia de relaciones profundas y continuas con los clientes, más allá de interacciones puntuales. Esto apunta a una filosofía empresarial que prioriza la comprensión y satisfacción de las necesidades del cliente como un impulsor clave del éxito.

4. Respuesta ante el cambio sobre ser inflexibles

Por último, “Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan” se mantiene casi inalterado en su esencia, pero se reformula como “Respuesta ante el cambio sobre ser inflexible”. Esto refuerza la idea de que la adaptabilidad y la flexibilidad son cruciales no solo en el desarrollo de software, sino en todos los aspectos de la organización. Esta adaptación universal subraya que estar preparado para el cambio y poder responder de manera ágil es una competencia clave en cualquier ámbito empresarial.

Los 12 principios de la filosofía empresarial ágil

De igual manera, Cole (pp. 13 y 14), hace unas ligeras, pero significativas modificaciones a los 12 principios ágiles originales que acompañan al manifiesto. Esto, con el objetivo de ampliar su aplicabilidad más allá del desarrollo de software para incluir una variedad más amplia de contextos laborales y organizacionales. Con lo cual apoya la idea de una filosofía ágil más universal, manteniendo el espíritu de colaboración, adaptabilidad y enfoque en el cliente:

1. Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de productos y servicios valiosos.

Insinúa un enfoque centrado en el cliente, donde su satisfacción es la medida clave del éxito. La entrega temprana y continua implica un proceso iterativo en lugar de un enfoque en el que se intenta entregar todo, de una vez en una sola entrega grande y compleja, al final de un largo periodo de desarrollo.

2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

Implica una mentalidad de flexibilidad y adaptabilidad, reconociendo que los cambios son inevitables y pueden ser oportunidades si se manejan adecuadamente.

3. Ofrecer productos y servicios útiles con frecuencia, desde un par de semanas a un par de meses, con preferencia por el plazo más corto.

Sugiere un enfoque en la entrega incremental de valor, en lugar de esperar hasta que todo esté “perfecto”. La preferencia por escalas de tiempo más cortas implica un ciclo de retroalimentación rápido, lo cual impulsa el aprendizaje y la mejora continuos.

4. Los responsables de negocio y el equipo trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

Enfatiza la colaboración y la comunicación continuas, rompiendo silos entre diferentes funciones o departamentos.

5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

Alude a un enfoque en el empoderamiento y la autonomía del equipo, reconociendo que las personas son el activo más importante de una organización.

6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.

Denota que la comunicación directa y personal es más valiosa que la documentación exhaustiva o las cadenas de correo electrónico.

7. El producto o servicio útil y funcional es la medida principal de progreso.

Apunta a que la entrega de valor real al cliente es más importante que seguir un plan o cumplir con hitos arbitrarios.

8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, constructores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

Se refiere a que el ritmo de trabajo debe ser manejable y consistente, no una serie de acelerones agotadores seguidos de pausas.

9. La atención continua a la excelencia del producto y al buen diseño mejora la agilidad.

Indica que la calidad no es un extra o una ocurrencia tardía, sino una parte integral del proceso que contribuye a la agilidad general.

10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

Significa que el enfoque debe estar en entregar lo que es absolutamente necesario, no en construir para cubrir cada eventualidad posible.

11. Los mejores marcos de trabajo, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.

Explica que los equipos que tienen autonomía y pueden tomar sus propias decisiones tienden a producir mejores resultados que aquellos que son estrictamente controlados desde arriba.

12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Simboliza que el aprendizaje y la mejora continuos son parte integral del proceso, no una ocurrencia única.

Beneficios de implementar una filosofía empresarial ágil

La promesa de que al implementar la mentalidad ágil en la empresa se van a mejorar los tiempos y costos de producción, además de la calidad, hace suponer que habrá un mejor posicionamiento de la empresa en el mercado y una mayor satisfacción del cliente.

Ozbayrac (pp. 37 y 38), indica que entre los principales beneficios que se observan en las empresas que instituyen la filosofía empresarial ágil, se incluyen:

• Aumento del compromiso de los empleados. La transformación hacia la agilidad organizacional impacta positivamente en la moral y la motivación de los trabajadores. La colaboración en equipos multifuncionales y el enfoque en objetivos comunes disminuyen las fricciones y fomentan un sentido de propósito compartido.
• Optimización de recursos. La agilidad organizacional permite una asignación y utilización más efectiva de los recursos. Los equipos de trabajo pueden reaccionar y ajustarse de manera más rápida y eficiente a las necesidades cambiantes del negocio, mejorando así la rentabilidad y reduciendo el desperdicio.
• Reducción del tiempo de comercialización. La capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado y a las demandas de los clientes se ve significativamente mejorada. Esto se debe a una mayor colaboración y comunicación dentro de los equipos, así como a una estructura organizacional que apoya la toma de decisiones rápida y efectiva.

Sí, Agile puede aumentar la productividad. Sí, puede reducir el tiempo de comercialización. Sí, puede mejorar la moral de los empleados. Sí, puede ayudarle a gestionar el cambio. Sí, puede ayudarle a aumentar la visibilidad del proyecto. Sí, puede ayudarle a mejorar la calidad. Sí, ayuda de muchas otras formas. Y sí, Agile puede conducir a un aumento de las ventas a clientes, ergo a un aumento de los beneficios. Todo esto es cierto si Agile se aplica correctamente.
Mario E. Moreira

Los datos soportan la teoría

De acuerdo con el informe “La Agilidad en Latinoamérica 2022: De Agile hacia Agility”, de NTT Data y la MIT Technology Review en español, algunas de las métricas que permiten observar un impacto positivo de la implementación de la filosofía agile en empresas de 7 países de Latinoamérica, son:

• 63% de las empresas afirman que mejoró la visibilidad de las iniciativas (la capacidad de hacer más transparentes y comprensibles los proyectos y actividades que se están llevando a cabo en las organizaciones).
• 60% reporta mayor rapidez en la entrega de productos/servicios.
• 59% indica una mejor alineación entre negocio y TI.
• 56% señala un aumento en la productividad y la habilidad para manejar el cambio de prioridades.
• 52% percibe una mejora en la moral de los equipos.
• 40% califica la capacidad de adaptación a cambios en el entorno con un sobresaliente.
• 28% afirma que mejora la experiencia del cliente.
• 27% sostiene que incrementa el compromiso/engagement de los equipos.

Desafíos de la transformación a una filosofía empresarial ágil

Rose (capítulo 12), sostiene que las siguientes son las 10 razones por las cuales una implementación o transformación ágil tiende a fallar:

1. Choque cultural con los valores ágiles. Las empresas con una cultura de control fuerte luchan para adoptar Agile sin cambiar sus valores centrales.
2. Desinterés de los equipos en cambiar. Equipos sin incentivos, compromiso o confianza pueden resistirse al cambio.
3. Falta de apoyo ejecutivo. La transformación ágil necesita un compromiso activo de los ejecutivos, no solo aprobación tácita.
4. El cambio propuesto es demasiado radical. Si la empresa tiene un historial pobre en implementar cambios, se sugiere un enfoque más gradual.
5. El cliente no coopera. La colaboración cercana con los clientes es esencial para Agile; la resistencia de estos puede obstaculizar la transformación.
6. Directivos reacios a invertir en capacitación. La formación es clave para el éxito de la transformación ágil.
7. Encargados de producto/servicio insisten en trabajar solos. La colaboración y el trabajo en equipo son fundamentales; la resistencia a estos puede ser un obstáculo.
8. Cada equipo quiere hacer lo suyo. La falta de un enfoque uniforme entre equipos ágiles preexistentes puede ralentizar la entrega de productos.
9. Falta de un plan para medir mejoras. Sin métricas adecuadas, es difícil evaluar el éxito de la transformación ágil.
10. Áreas funcionales demasiado arraigadas. Los miembros del equipo pueden luchar por adaptarse a equipos multifuncionales debido a la profundidad de las especializaciones funcionales.

Retos en Latinoamérica

Según el informe citado en el punto anterior, los siguientes serían los principales retos que enfrentan las empresas dentro del proceso de adopción de la filosofía ágil a nivel organizacional:

1. Consolidación del modelo de escalado en la organización (57%).
2. Gestión del talento – contratación, desarrollo y retención (53%).
3. Contar con una cultura ágil que impulse la transformación (49%).
4. Reestructuración, definición de nuevos puestos y basculación del poder (41%).
5. Definición y priorización de objetivos (37%).
6. Contar con los habilitadores tecnológicos necesarios (23%).

Un ejemplo de filosofía empresarial ágil Vs. tradicional

Para terminar, planteemos un ejercicio mental sencillo que nos permita comprender mejor el concepto de la filosofía empresarial ágil. Imaginemos dos firmas ficticias que brindan servicios de asesorías contables y tributarias, TradiConta y ÁgilConta.

Por un lado, TradiConta exige a sus clientes que lleven su información contable en el software ContaMax. Además, su comunicación con los clientes consiste en extensos reportes que se comparten en reuniones periodicas. En cambio, ÁgilConta no impone un software único, emplea el que sus clientes prefieran. Asimismo, mantiene comunicación continua y en tiempo real, utilizando herramientas y plataformas colaborativas.

Para las declaraciones de impuestos TradiConta sigue un enfoque uniforme de plantillas y cronogramas fijos, mientras ÁgilConta individualiza el servicio reconociendo que cada empresa tiene necesidades y oportunidades tributarias diferentes. Por lo tanto, trabaja de cerca con sus clientes para identificar estrategias de ahorro fiscal, ajustando las tácticas según las legislaciones actualizadas y las circunstancias específicas.

En cuanto a planificación y estrategia, TradiConta ofrece paquetes de servicios estándar, asumiendo que un enfoque único es adecuado para todos. En contraste, ÁgilConta realiza sesiones de planificación estratégica individuales con lo que recibe información útil para amoldar sus servicios según las metas de cada cliente.

Además, frente a cambios legislativos, TradiConta actualiza las prácticas de sus clientes solo durante los ciclos de revisión programados. En cambio, ÁgilConta informa a los clientes de los cambios relevantes de inmediato y ajusta las estrategias contables y fiscales en consecuencia. Así, asegura que sus clientes operan sobre normativas vigentes.

Por último, TradiConta busca nuevos clientes empleando marketing tradicional en medios impresos. ÁgilConta, por su parte, usa marketing ágil y está muy activa en redes sociales, principalmente en LinkedIn en donde cierra tratos con frecuencia.

No sabemos cuál firma sería más rentable, únicamente que una de las dos es más flexible. Tú, ¿cuál preferirías?

En resumen / FAQ

• ¿Qué es la filosofía empresarial ágil?
  Es una mentalidad que, con base en los valores y principios ágiles, ve los cambios como oportunidades, enfocándose en el cliente, la flexibilidad, la colaboración y la mejora continua. Trasciende el desarrollo de productos para aplicarse a toda la organización.
• ¿Cuáles son los valores fundamentales de la filosofía ágil?
  Los valores fundamentales incluyen priorizar individuos y relaciones sobre herramientas, ofrecer productos y servicios útiles sobre reglas y regulaciones, fomentar asociaciones con clientes sobre detalles contractuales, y valorar la respuesta ante el cambio sobre la rigidez.
• ¿Qué beneficios puede ofrecer la implementación de la filosofía ágil?
  Incluyen aumento del compromiso de los empleados, optimización de recursos, reducción del tiempo de comercialización, mejora en la productividad y un aumento en la satisfacción del cliente.
• ¿Cuáles son los desafíos al transformar una empresa a una filosofía ágil?
  Los desafíos incluyen el choque cultural, falta de apoyo ejecutivo, resistencia al cambio por parte de equipos o clientes, falta de inversión en capacitación, y la dificultad de adaptarse a equipos multifuncionales.

Como síntesis final de los fundamentos teóricos de la Filosofía Empresarial Ágil presentados en este artículo, compartimos el siguiente mapa mental para facilitar su comprensión:

Mapa Mental de los fundamentos teóricos de la Filosofía Empresarial Ágil: definición, valores, principios, beneficios y desafíos

Recursos adicionales en línea

En primer lugar, te recomendamos la videolección abierta del aula virtual de la Universidad San Martín de Porres Introducción a la filosofía Agile y al framework Scrum, en la que se exponen conceptos fundamentales de la filosofía agile.

Por otro lado, la video presentación de la comunidad SCRUM Latam La filosofía detrás de agile: el pragmatismo, en la que el experto Carlos Pérez explica que la esencia de la agilidad va más allá de simplemente ser rápidos; implica la capacidad de crear y responder al cambio.

Asimismo, el artículo La agilidad en las organizaciones: trabajo comparativo entre metodologías ágiles y de cascada en un contexto de ambigüedad y transformación digital, en el que se comparan las metodologías ágiles y las metodologías en cascada en el contexto actual de transformación digital, a través del análisis de dos proyectos reales desarrollados en una filial argentina de una compañía farmacéutica multinacional.

Además, te sugerimos revisar el trabajo de investigación El desafío de la agilidad en las Organizaciones ¿Un nuevo mindset para la Transformación de los Negocios?, que busca identificar cuáles son las barreras organizacionales que dificultan la incorporación de los procesos de agilidad en el contexto de las compañías medianas y grandes que no son nativas digitales.

Finalmente, te compartimos el estudio El ABC de la transformación de las organizaciones a la filosofía “agile”, que busca facilitar a las organizaciones un procedimiento para la implantación de la filosofía y metodologías ágiles, tanto para el desarrollo de nuevos proyectos como para la transformación cultural de la organización completa hacia una orientación ágil.

Referencias bibliográficas

• Cho, L. (2009). Adopting an Agile Culture. 2009 Agile Conference, 400-403. https://doi.org/10.1109/AGILE.2009.47.
• Cole, R. (2021c). Agile now: Your Quick Start Introduction To Agile. Pearson UK.
• Ozbayrac, G. (2022b). Enterprise Agility: A Practical Guide to Agile Business Management. CRC Press.
• Moreira, M. E. (2013). Being agile: Your Roadmap to Successful Adoption of Agile. Apress.
• Perkin, N., & Abraham, P. (2017b). Building the Agile Business through Digital Transformation. Kogan Page Publishers.
• Rose, D. (2018a). Enterprise agility for dummies. John Wiley & Sons.