Teoría y práctica del desarrollo organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Introducción
2. Concepto de Desarrollo Organizacional.
3. Antecedentes Históricos.
4. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
5. Importancia y Necesidad del D.O.
6. Comportamiento Organizacional.
7. Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
8. Cambio planificado
9. Teoría de los sistemas
10. Participación y delegación de la autoridad
11. Trabajo en equipos
12. Limitaciones del comportamiento organizacional.
13. Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O.
14. Calidad de vida en el trabajo.
15. Círculos de Calidad.
INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que
los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez
es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han
puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de
un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted
mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar
siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que
se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de
alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y
formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de
estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez
que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una
identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".
(Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma.
En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la
aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan
dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de
la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones
hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la
antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad
de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en
el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen
su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son
difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del
patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los
constituyen, en particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es acomo el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo
de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre
sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las
personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el
Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la
empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar
las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en
las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y
gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento
continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las
organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión
que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese
fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante
conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.
1. Concepto de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo
Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la
expresión inicial “Organization Development” en su origen) comúnmente
conocida por la sigla D.O.
.
2. Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos
sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo.
En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en
1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard
Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
“adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes
a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional,
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje
embrionario o de gestación:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios
con “T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final
de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez
mas la organización como objetivo o cliente..
II Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del
estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics”
fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron
inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt,
Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la
Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los
datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en
reuniones denominadas de “acoplamiento”.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en “la organización total”
que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta y
directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones
en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan,
Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso
Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del
problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a
situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O.
propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá
antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman
Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Además:
a) de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de
Hawthorne,
b) de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute
for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c) De la aplicación de la metodología de “investigación de acción” el
surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también,
por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:
d) teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart
Lewin.
e) Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los
ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute
de Londres.
f) Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow,
C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim,
Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.
En cuanto a la expresión original “Organization Development” (OD) y su
equivalente “Organizacional Development”, ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo
French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,
Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris
Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de
“Organization Development”.
Expresiones equivalentes como como “Cambio de Organización”, “cambio
de organización planeado”, “mejoría organizacional”, “efectividad organizacional” y
“Renovación de la Organización”- se han utilizado mas o menos sinónimamente,
aunque con menos frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el
D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.
Souza, según lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y
nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o
estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de
aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales
novedades del DO. son:
a) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los
aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier
situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio.
Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.
b) Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente
capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o
sistema objeto
c) Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos
especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas
tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La
integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de
la acción catalizadora del consultor del D.O.
d) Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con
algunos ya existentes, se constituye en una nueva “tecnología del D.O.”.
e) Uso sistemático de las metodologías de “laboratorio” y retroinformación por
medio de la investigación de la acción.
f) Consultoría de procesos y contenido
g) Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la
eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-
De comportamiento/Medio Exterios)
En síntesis, la novedad traída por la nueva “praxis” del D.O. consiste en ir mas al
´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá de la
maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la
búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo,
compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.
2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y
muchas veces en conflicto con los demás.
a) b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la
motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración,
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la
organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los
objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.
b) c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de
Training Group.
c) d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.
d) e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
e) f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
f) g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración
pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo
modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
g) h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y
el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales.
3. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del
especialista de lo que es escencia una efinición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia
y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento”.
Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios”.
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es “un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de
creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales
para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre
grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras
organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión”.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como
al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosofía
laboral mas adecuados para la explicación de la definición anterior (o
características) se expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive
ciertas premisas y valores:
a) el D.O. debe ser…
... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…
… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos…
para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-
económico-administrativo de comportamiento…
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así
la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere…
… visión global de la empresa…
…enfoque de sistemas abiertos…
… compatibilización con las condiciones de medio externo…
… contrato consciente y responsable de los directivos…
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)…
…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
c) el D.O. implica…
... valores realísticamente humanísticos…
… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
d) el D.O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación…
... solución de emergencia para un momento de crisis…
… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…
… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales…
… iniciativa sin continuidad en el tiempo…
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables…
… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas…
… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos…
… un medio de hacer que todos queden contentos…
… algo que termine siempre en un “final feliz”.
3.3. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen
objetivos más generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en
todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente
los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación
de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación
entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos
de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
“sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines
que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten
la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación
con las características
Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres
competencias”
Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios
tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
3.4. Características del Desarrollo Organizacional.
4. Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos
y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar
las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
5.- Comportamiento Organizacional.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la
organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina
es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es
un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino
reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran
labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta
requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia
política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más
son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener
eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo
costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de
sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el
trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se
sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la
empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
6.- Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan
grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen
trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo
con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho
de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen
correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es
cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y
en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar
concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido
resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de
la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene
también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo está en el grupo sino también en la
empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y cómo podemos olvidar la
cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es
la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no
es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo
de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de
divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se
puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras
se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja
de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha
dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan
se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en
cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo.
6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una
disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina
el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios
definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el
entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las
diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la
acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas
fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un
punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación
adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada
para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción
inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y
“volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y
hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación
en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es
mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el
cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia
estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el
cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos
cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores
organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura,
procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que
entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un
“cambio transaccional” y un “cambio transformaciónal”, el primero dirigido a la
cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son
diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido
un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se
entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre y
están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema
en una organización podemos graficarlo así:
SISTEMA
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y
características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con el entorno, es decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo,
están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de
la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto
por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí
ENTRADA SALIDATRANSFORMACION
PRODUCCION
surge lo que se conoce como “retroalimentación positiva” y “retroalimentación
negativa”. Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero
también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno.
Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en
lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de
los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques
de importancia vital para el Do hoy en a. La TSS se orienta más el
funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos
sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere más
a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian
su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a
cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las
diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones
de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las
personas. Según Peters y Austin, “las compañías excelentes prestan atención a
cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo”. Es importante que se
entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y
burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse alas
exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rápidas. La única
manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados,
haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones burocráticas y
que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de
implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar
resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para
formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a
todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para
entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse
responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros
por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de
proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas.
Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través
de lo que se conoce como “Groupware” que facilita una gran gama de
instrumentos de apoyo tecnológicos para lograr mayor efectividad en los equipos.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a
las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema
de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más
importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización
una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar
estructuras muy burocratizadas.
ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La
estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio.
Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y
lleve a cabo los cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es
una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible
de descartar al momento de hablar de DO es que es un método científico de
solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar
cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del
DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una
organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,
estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber qué es lo mejor
y está convencida de es obligación de los empleados cumplir órdenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de
autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En
consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se
caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el
empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia
un costo elevado en el aspecto humano
De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no
dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros,
prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo
depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades
de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La
orientación del gerente es en al dinero y la dependencia del trabajador hacia la
empresa, no al jefe como en el modelo anterior.
De apoyo.- Aq no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder
hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este
modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de
sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su
trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades
de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las
de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por
parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación
de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura
y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el
empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las
necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan
a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de
gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo
moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director
ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como
líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en
la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia
y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según
nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se
practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría
Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas
críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo.
Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la
toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas
y en empresas gigantescas de países desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hallan en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre
la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de
enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas
que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y
Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en
el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-
imagen y la realidad.
a) b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
b) c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural
drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos
ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie
continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y
uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la
preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie
continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad
que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado
en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en
una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar
transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación.
Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en
una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en
que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de
cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
7. Sus perspectivas y limitaciones.
7.1. Perspectivas.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende s acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones
modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado
o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional
es hacia una organización más humana y más abierta. Generalmente también se
ve movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y
una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre
las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha
convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el
liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y
aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de
vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la
organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses
logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y
prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica
gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la
última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al
respecto de las relaciones humanas del trabajo. Han empezado a caer las piezas
en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento de los
modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de
las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a
un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores
primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran
diseñar sistemas de comportamiento organizacional que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible
en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el
conocimiento y la información exige utilizar más y mejor las capacidades
intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas
más avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser más eficaces
con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las
necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer
productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El
pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en
términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante
tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de
todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial
de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la
gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la
participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias que
otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema s eficaz de
comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una
organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan
un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la
siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias
de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en
el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la
empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y
ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de
trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas
situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad
de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de
recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos
humanos para usarlos en el sistema contable regular.
7.2. LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no
será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el
comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos
debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,
no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede
ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles
inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un
sistema social mayor.
Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una
desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha
que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y
subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación con todos los
públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar
el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como
fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El
comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la
organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás
como consumidores de los productos de la organización y subraya las
necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero
comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce un sistema social
en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas
maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los
empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes
pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede
producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente.
Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es
para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una
cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un
insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el
rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento
agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse
unidades adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el
aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan
a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos, conforme se
aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe
una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un
determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios. Esta ley pude no
aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan
extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se
convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso
puede alcanzarse con casi cualquier práctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional
ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos
cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los
gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas
mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos
dentro de la organización. Los programas de desarrollo organizacional enfocado a
un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para
la administración de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas
realistas que consideran al empleado como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las
ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento
organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en
nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?
Manipulación de las personas.
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que
sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto
como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto
por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional
y utilizarlos para mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento
organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos.
Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su
propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden
utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en
cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no
obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser
humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades
de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y
moral.
7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico
de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de
diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de estas fuerzas,
el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los
programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún,
se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones.
Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado
urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de
administración y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante
necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como
fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron
en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no
cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio
organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de
examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas
interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El
comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El
comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con
profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito
pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teorías,
la investigación y la práctica gerencial.
8. Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O.
8.1.Fases del Desarrollo Organizacional
Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede
variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el
momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional
siguen las siguientes fases:
FASES DEL D.O
DIAGNOSTICO
INICIAL
ELIMINACION DE
BARRERAS
(Comprensión del problema)
IMPLEMENTACION
EVALUACION
Diagnosticar
el nivel de
funcionamiento
Determinar
el plan de
acción
Educar
Funcionamiento
Mantenimiento
Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención
de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación
de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental
se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en
función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organización.
8.2. Estrategias del Desarrollo Organizacional.
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de
los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de
los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer
requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar
toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las
cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en
práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición
humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de
quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una
buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se
evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar
programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y
práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender
la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es
esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base
esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No
hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los
distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y
cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al
conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre
los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su
participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de
promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en
lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las
tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala
moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de
las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus
objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres
elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los
requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las
exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación
a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso
humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la
organización.
Modelos del Desarrollo Organizacional.
Un Modelo de Desarrollo Organizacional
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.
Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por
siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un
agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento
de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes
de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si
los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el
soporte de tales ejecutivos lo más pido posible. En el caso de Gould
Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos
específicos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados
con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes
de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo
a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno
de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto
embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones
específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la
recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten
información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este
modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un
esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos
o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO
por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de
entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el
conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del
staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina
corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff
estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición
de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la
planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin
embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la
información para prevenir reacciones defensivas.
Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o
grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,
así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el
fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y
consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la
comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o
ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones
llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones
las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por
el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso
o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto
nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
exhaustivos análisis llegó a ser obvio que el no había tomado la suficiente
capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo
que parecía el problema.
Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más
allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de
ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de
cambio.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
9.1. Orígenes.
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que
esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas,
buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra
no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del
trabajo. Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del personal
técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las
tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta
situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización
entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los
problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las
organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores,
en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere
decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias
fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la
"alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción
del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo
menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción
y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.
9.2. Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70
hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como Procure
& Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la
implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los
gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías,
entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A
comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia
asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los
directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y
comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas
organizaciones publica también lo hicieron.
9.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de
que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad
de vida en el trabajo.
Investigaciones más amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y
eficiencia en la organización
Investigación activa en los grupos de trabajos semiautónomos
Cooperación entre los empleados y la dirección
Diseños innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los círculos de calidad
Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución
de problemas.
9.4. Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de
autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su
significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad
del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y
progreso personal(1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la
moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la
preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los
últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas ().
Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es
una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del
trabajador, así como la eficiencia empresarial.
9.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad
de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la
organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un
estándar social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de
enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente
perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades
más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los
resultados de una actividad como una base de autorregulación.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad
en el empleo.
Integración Social en el Trabajo de la Organización.-
Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura
interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.-
Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-
presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran frecuentemente de cambios geográficos.
9.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar
beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Evolución y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivación
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotación en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfacción en el empleo
Mayor eficiencia en la organización.
9.7. Limitaciones de los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también
tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de
asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada
reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la
implementaron de Proyectos de C.V.T se hace más difícil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben
de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de
trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es
posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas
herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga mas
costos en su funcionamiento.
El equipo tecnológico no es adaptable
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos
tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se
sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con
actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las
condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el
ambiente para hacerlo más favorable.
10. Satisfacción en el Trabajo.
La satisfacción den el trabajo puede ser definida como una actitud general del
individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para
lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber
los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir,
corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos
están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de
un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las
cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el
trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto
de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que
esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las
comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados
obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de
higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión,
las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y
un segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los
que se distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y
trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en
el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador
modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya
satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo
espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros
de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los
compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o
intrínsecos al trabajo mismo.
10.1. Motivación, desempeño y satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el
individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción
son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización,
etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres
factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el
trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen
sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y
rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para
realizar un trabajo eficaz.
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción
personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o
rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las
juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño
subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas
recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de modo que se
conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que
se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés).
Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos
acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-
empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
10.2. Medición de la satisfacción del Trabajo.
Los métodos mas ampliamente utilizados son la escala global y la
calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer
método consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una
pregunta semejante a ésta: Considerando todo ¿cuán satisfecho está con su
trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un numero entre 1 y 5
que corresponden a las respuestas desde “altamente satisfecho” hasta “altamente
insatisfecho”. El segundo método es más complejo. Este identifica los elementos
clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos sobre
cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la naturaleza del trabajo,
la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con
los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala
estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la
satisfacción en el trabajo.
¿Qué determina la satisfacción en el trabajo?
Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores más importantes que
contribuyen a la satisfacción en el trabajo, son el reto del trabajo, los premio
equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar.
A esta lista también deberíamos agregar la importancia de una buena
personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposición genética del individuo:
Trabajo mentalmente desafiante.
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre la persona y el puesto.
Cuestión de genes.
10.3. Efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del
empleado.
El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus
efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho estudios para centrar el
tema entre la satisfacción del empleado y su impacto en la productividad,
ausentismo, rotación.
Satisfacción y productividad. “Un trabajador feliz es un trabajador
productivo” Una revisión cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica
que si existe una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, las
correlaciones son consistentemente bajas. Otro punto de interés en el tema
satisfacción-productividad (otro punto de vista) es la dirección de la flecha causal.
La mayoría de los estudios sobre la relación utilizó diseños de investigación que
no pudieron probar la relación causa-efecto. Los estudios que han controlado esta
posibilidad ha concluido que la productividad lleva a la satisfacción, y no al
contrario. La investigación más reciente proporciona un soporte renovado para la
relación satisfacción-desempeño. Cuando los datos sobre la satisfacción y la
productividad se reúnen para la organización para un todo encontramos que las
organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces.
Satisfacción y ausentismo. Encontramos una consistente relación
negativa entre satisfacción y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido
que los empleados insatisfechos talvez falten mas al trabajo, otros factores tienen
impacto en la relación y reducen el coeficiente de correlación.
Satisfacción y Rotación. La satisfacción esta también relacionada
negativamente con la rotación, pero la correlación es mas fuerte que la que
encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las
condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de
trabajo, y la antigüedad en la organización son restricciones importantes con la
decisión real de dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante
de la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado.
Específicamente, el nivel de satisfacción es menos importante en la predicción de
la rotación para quienes tienen un desempeño superior.
11.Círculos de Calidad.
11.1. Definición. círculos de calidad Es un pequeño grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. El centro de Círculos
de C.C. publicó los libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to
Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El círculo de calidad es un
grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente
dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como
parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y
desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de
control de calidad con participación de todos los miembros.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto
cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y
sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
11.2. Antecedentes de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad nacieron en
Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró
con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma
sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y
trabajo:
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los
que participaban más de 10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer
Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del
país que los hizo nacer: JAPON. Después de la segunda guerra mundial y al
rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas en control de
calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos especialistas
eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la
semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil.
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el
control de caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran
importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses,
que por mucho tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de
Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a
través de Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han
llegado a ser reconocidos como el país más productivo del orbe.
Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su
desempeño en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan ¿Cuál es
el secreto del llamado milagro japonés?
Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los
valores culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus
sistema de educación, la investigación exhaustiva de mercados, su promoción de
la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son
sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos
países han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad,
administración y comercialización; sin embargo se considera que algunos
programas como los círculos de calidad han contribuido significativamente a esos
logros. En Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y
productiva de los individuos de una organización, y los Círculos de Calidad han
sido una de las formas utilizadas para ese fin.
11.3. Implementación de un programa de círculos de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la
empresa esté implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para
iniciar las actividades de los círculos se consideran apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de división y los de sección y todos los responsables por el
control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades
del CC y de los círculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias donde
se esté implantando.
Escoger a la persona que se encargará de promover de las actividades de los
círculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado
para la capacitación de los dirigentes y miembros de los círculos de CC.
La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de círculos de calidad y
les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos. El
plan de estudios debe limitarse a los principios básicos de las actividades de CC
de calidad.
Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los
círculos de calidad.
Al principio, los supervisores suelen ser los más indicados para actuar como
dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posición que
las personas ocupen en la compañía.
En seguida los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido
Una vez que han adquirido una comprensión básica del CC, los miembros
proceden a escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de
trabajo como tema para su investigación.
Este es el principio de las actividades de un círculo de calidad. El dirigente y los
miembros escogerán el tema de común acuerdo.
Para llevar a la práctica las actividades de un círculo de calidad en el Japón, hay
que tener en cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un círculo de CC a
escala nacional, cómo promoverlo en una empresa, y qué puede hacer un círculo
de CC individualmente:
Cómo promover un círculo de CC a escala nacional. En el Japón existe un
centro de Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales, y también toda una
red de organizaciones que se extienden por el país, pero sin conexión con el
gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros países en donde el gobierno
estimula la introducción de Círculos de calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en
la China el gobierno ofrece premios para dichos círculos. Las actividades de los
círculos también varían de país a país. En Europa y en Estados Unidos el control
de calidad ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En estos
países no hay centros específicos dedicados al estudio, ala investigación y a la
planeación de actividades futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que
agregar que en el Japón el Centro de Círculos de CC es el cuartel general para las
actividades de los Círculos, pero no para las de control total de calidad. En este
momento no existe un centro para el CTC; éste es promovido por los interesados,
en colaboración con la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y con la
Asociación Japonesa de Normas.
Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que
hay que hacer es establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de
promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de
dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las actividades
de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la división de trabajo
que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja
desde la división de control de calidad, mientras que las actividades de los círculos
deCC estan en manos de la división de personal.
Qué puede hacer un círculo de CC individualmente. Cada círculo deberá
ocuparse de varios problemas: deberá escoger su propio tema independiente y
luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese
momento, le resulta muy útil la siguiente “historia del CC”:
Escoger un tema
Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
Evaluar la situación actual
Analisis (investigación de causas)
Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
Evaluar los resultados.
Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición.
Repaso y reflexión, consideración de los problemas restantes.
Planeación para el futuro
Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las
actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el círculo los sigue de
cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en
el proceso de solución de problemas.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos
de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de
Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.
Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia
abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los
gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de
que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben
desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los
Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas
para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en
conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número
para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.
11.4. Estructura y Proceso de los CC.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que
realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad
al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma
como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los
miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de
Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro
subprocesos.
1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la
calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos
los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante
detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido
éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los
integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la
coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el
proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema
con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo
elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora
un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución
propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan
acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la
Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose
éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,
pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a
encontrar otra solución más viable.
3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo
de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de
las áreas involucradas.
4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
11.5. El comité ejecutivo, los facilitadores, los líderes.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador.
El Líder del Círculo de Calidad.
El instructor.
El experto.
El Facilitador.- Él o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los
Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los
Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la
compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de
control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de
otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa
cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de
trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los
Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso.
Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.
Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el
Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que
entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar
a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y
acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes,
supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los
círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las
funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la
capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación
y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de
los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes
y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su
progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y
sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras
palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los
Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo
de quince Círculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido
durante su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del
Círculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente
la detección de necesidades de capacitación.
Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los
miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del
Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor
trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa
como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra
autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al
grupo.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado
para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de
Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el
Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser
diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones
con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la
Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe
tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función
está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad
de compañero en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez,
necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad de máxima
autoridad en lo que se refiere a las políticas del programa, y como mediador con
los niveles administrativos superiores.
11.6. Funcionamiento de los círculos de Calidad.
La Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si
la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los
empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus
propuestas de vuelta a su área de trabajo.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad,
debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al
respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:
El Comité de Dirección.
La Oficina de los Círculos de Calidad.
Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la
organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la
introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo,
decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos
de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus
integrantes no sean más de 13 personas.
El Comité de Dirección tiene como misión:
Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.
Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.
Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de
Calidad.
Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los
Círculos de Calidad.
Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del
programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es
responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e
instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente
utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola
persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la
planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con
otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el
tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más
personal.
11.7. Características de los Círculos de Calidad.
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son
las siguientes:
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial
relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de
las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos
mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación
o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los
miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo
necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de
seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo
lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están
acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde
se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema
propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando
que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y
el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la
información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o
medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar
una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última
columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de
información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de
pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente
atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del
control de calidad.
Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del repartimiento del
ingreso: El número de personas N de una población dada de tamaño a, cuyo
ingreso excede de x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de población que acostumbra ser alrededor de 1.5.
La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:
100 * 1010
N = ----------
X3/2
a. ¿Cuántos sujetos son millonarios?
100 * 1010
N = ---------- = 1000 millonarios
(106)3/2
b. ¿Cuántos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?
100 * 1010
N = ---------- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427
50003/2
De manera que el número de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es
31.622.776 – 2.828.427 = 28.794.348
c. ¿Cuál es el ingreso más bajo de las 200 personas que tienen
los ingresos más altos?
100 * 1010
200 = ----------
X3/2
100 * 1010
X3/2 = ----------
200
X = 15.000.000.000
Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.
Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los
llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un
cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario
tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos.
11.8. El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de
los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran
suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones
de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de
planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben
buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la
dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:
Identificación del problema.
Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas
si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan
a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar
claramente él por qué.
11.9. Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente
de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad
y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea s apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa.
Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados
suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada
sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena
marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.
11.10. Principios de los Círculos de Calidad
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
La participación de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participación.
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo
realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario
de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan
las horas extras.
Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y
simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas
relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común,
integridad, entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa
en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simbólico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago
del tiempo cuestan dinero, a como las recompensas. Además de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos
de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.
11.11. Actividades de un Círculo de Calidad
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas.
El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de
acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar
por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de
"brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar
una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo
elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La
evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice
una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el
análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el
significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-
efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del
trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que
una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional.
Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la
causa más probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de
soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en
función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una
discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor
que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo
será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de
los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del
Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo
recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de
la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona,
sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar
problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo
se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
11.12. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y
pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener
un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.
Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero
también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a
campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la
dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que,
aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también
obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran
aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio
personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de
emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
La participación voluntaria
La formación de los miembros en: