Manual de recursos humanos

Autor: Lic. Cecilia García D.

Otros conceptos y herramientas de Recursos humanos

10-2001

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MOLINOS ANAHUAC, S.A. DE C.V.
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Esta totalmente en funcionamiento, cuenta con la planta en producción, así como oficinas administrativas en la ciudad de Chihuahua. El total de empleados son 50 y actualmente se esta viendo la necesidad de contratar cinco personas más para el área operativa y de administración. Es una empresa familiar construida con capital privado.

Es una empresa 100% familiar que cuenta con seis accionistas. El organigrama esta constituido por un director, un gerente general quien coordina a los demás gerentes, el de producción quien tiene a su cargo tres jefes de turno y equipos de trabajo con siete personas, el gerente comercial maneja 4 vendedores y almacén, el gerente administrativo coordina al contador general y dos asistentes así como la nomina en su totalidad, entre otras funciones.


Nuestro producto es indispensable para la elaboración de tortillas de maíz en máquina.

Los servicios que ofrecemos son de transportación del producto hasta el lugar donde lo desee el cliente mismo que paga una suma a los transportistas por bajar la harina.

Cambiamos el lote de producto que no satisface del todo al cliente y sin cargo extra. Ofrecemos precio por volumen y crédito a 15 días o un mes, depende del volumen.

Las necesidades que se detectaron en el mercado eran de un buen servicio al cliente, calidad en el producto y crédito para la compra del mismo, a su vez costo de flete más accesible. El mercado de harina de maíz es muy basto ya sea nacional o internacionalmente. La tortilla es el alimento básico de millones de mexicanos e inclusive preferirán dejar de consumir otro tipo de productos que a la tortilla, la materia prima no es difícil de conseguir por ser México un productor a niveles internacionales.

La investigación y desarrollo no están muy bien planteados dentro de la organización en gran parte por su corta vida y la inversión que esto implica a ello. En un largo plazo se pretende experimentar con nuevos procesos de almacenamiento y producción, lo que se ha desarrollado en este ciclo de vida de la empresa es únicamente en los procesos de envase y producción de harina de maíz con conservador que no huela ni se sienta a la hora de ser degustada.

El costo del producto varía de acuerdo al volumen de compra pero no es muy visible dentro de la comunidad de los clientes, va desde $2700 pesos a $ 2900 pesos por tonelada.

Los productos de la competencia no son muy variados pero sí importantes para la diversificación del mercado.

Son:

Harina de maíz para tostadas
Harina de maíz con conservador
Harina de maíz con vitaminas
Harina de maíz con alto rendimiento
Harina de maíz extra blanca.

Misión de la Empresa

Ofrecer a los industriales de la masa y la tortilla, harina de maíz que cumpla mas allá de los estándares de calidad, precio y servicio.

Objetivos de la Empresa

• Alcanzar la expansión (abrir una línea paralela a la existente) enfocada al mercado estatal.
• Alcanzar el mercado hispano en EE.UU. donde sea más alto el nivel de consumo de tortillas de maíz.
• Identificar a nuestro producto con las características de calidad y servicio.
• Desarrollar integralmente a nuestro personal, para un compromiso de calidad y servicio al cliente.

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

El presente manual se presenta como referencia para el ejecutivo de recursos humanos cuando se le presente alguna situación en la que no se sepa manejar o simplemente saber como se maneja la empresa o recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si no se aplican constantemente.

El desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y selección adecuada de todos los factores que en ella intervienen.

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos del negocio.

Conocido el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de ésta hay que localizar mediante las diversas fuentes de reclutamiento al personal que reúna los requisitos preestablecidos para cada puesto.

Macsa, requiere por lo menos de los siguientes puestos:

No. de Personas

Proceso / funciones

Capacitación Necesaria y Experiencia

Sueldo o Salario Mensual ($)

Director general

Establecer las políticas, administración, ventas y finanzas

10 años

15,000

Gerente de producción

Control del programa de elaboración

5 años

12,000

Gerente de ventas

Control de ventas

5 años

8,000

Gerente de administración y finanzas

Nómina, personal y contabilidad

5 años

8,000

Gerente de mercadotecnia

Control y manejo de comercialización

5 años

8,000

Supervisor de operaciones

Vigilar el cumplimiento de las órdenes de producción

3 años

6,000

2 Vendedores

Ventas

3 años

6,000

Molinero

Operar equipo en el área de molienda

2 años

2,500

Mezclador

Operar equipo en el área de mezclado

2 años

2,500

Empacador

Operar equipo en el área de empaque

2 años

2,500

4 Ayudantes para el área de operaciones

Auxiliar en las áreas de operaciones

1 año

1,500

Afanador

Limpieza

1 año

1,500

Vigilancia

Vigilancia

1 año

1,500

Nota: Los sueldos o salarios mensuales señalados son sólo referenciales, y pueden variar según la región, localidad, experiencia y nivel de calificación de las personas a contratar.

Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades: definición de cada puesto, reclutamiento de los empleados, selección y contratación, además de tener en cuenta los costos que involucran estas actividades.

Definición del puesto

La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto incluye tres fases:

Análisis del puesto.

Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administración. El análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis del puesto, para así establecer los parámetros de desempeño;. éste incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil laboral.

Análisis del puesto

1. Nombre del puesto:

Clave:

2. Ubicación (localización física, edificio, piso):___________________

________________________________________________________________

Departamento:_________________________________________________

Oficina:_________________________________________________________

3. Jornada de trabajo: __________________________________________

4. Horario de alimentación:______________________________________

5. Horario de descanso:__________________________________________

6. Jefe inmediato superior:_______________________________________

7. Reporta a:

________________________________

Para:

____________________________

8. Puestos bajo su mando: ________________________________________________________________

9. Número de empleados en el puesto:__________________________

Descripción del puesto.

A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo que corresponde los requerimientos de educación, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a desempeñar.

Descripción del puesto

Descripción analítica:

Actividades

Días

Eventual o

 

L

M

M

J

V

S

Permanente

1.

 

 

 

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

 

 

 

4.

 

 

 

 

 

 

 

5.

 

 

 

 

 

 

 

6.

 

 

 

 

 

 

 

Descripción genérica:

Funciones

Unidad, grupo, artículo o persona afectada

Sistema, procedimiento o técnica utilizada

Objetivo o razón de la función

Observaciones

1.

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

4.

 

 

 

 

5.

 

 

 

 

6.

 

 

 

 

 

Requerimientos:

1. Habilidades.

a) Escolaridad:

Primaria:___________________________________

Secundaria:_________________________________

Carrera técnica o comercial (especificar):____________________

Profesional (especificar):_________________________________

Postgrado (especificar):__________________________________

b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):_________ _____________________________________________________

c) Idiomas:

% Lectura

% Escritura

% Conversación

d) Experiencia:

Necesaria

Puesto:

Área:

Deseable

Puesto:

Área:

No necesaria

e) Capacitación requerida:________________________________ _____________________________________________________

f) Iniciativa:____________________________________________

2. Esfuerzo.

a) Mental y/o visual

Atención normal

Mucha atención

Atención intensa en periodos regulares

Atención intensa y sostenida

b) Físico:

Muy poco esfuerzo físico

Esfuerzo físico intenso pero no constante

Esfuerzo físico intenso muy constante

3. Responsabilidad: Necesaria Deseable

Operación de equipo y/o herramienta

Uso de materiales

Trámites y procesos

Valores y/o equipo

En la dirección o supervisión de personas

__________

______

4. Características físicas: Necesaria Deseable

Agudeza visual

Agudeza auditiva

Agudeza olfativa

Capacidad táctil

Habilidad expresiva

Coordinación general

Estatura

Salud

________

______

5. Condiciones de trabajo

a) Ambiente:

Iluminación

Emanaciones

Humedad

Corrientes de aire

Ventilación

Frío

Calor

Limpieza

Ruido

Pésimo

Deficiente

Bueno

Excelente

b) Tipo

Eventual

Interior

Exterior

Máquina

Mostrador

Vehículo

Sentado

De pie

Escritorio

100%

75%

50%

25%

c) Riesgos:

Caídas

Cortadas

Mutilaciones

Quemaduras

Golpes

Choques eléctricos

Envenenamientos

Elevadas

Considerables

Escasas

Remotas

d) Enfermedades profesionales:

Alergias

Oído

Vista

Sistema respiratorio

Sistema nervioso

Sistema digestivo

Saturnismo

Otros

Elevadas

Considerables

Escasas

Remotas

Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.

Perfil del puesto

Edad_______________________________________________________ Sexo________________________________________________________

Estado civil_________________________________________________

Características psicológicas deseables

____________________________________________________________

Rasgos físicos deseables____________________________________

Escolaridad_________________________________________________ Idiomas_____________________________________________________

Conocimientos especiales___________________________________

Experiencia necesaria_______________________________________

Capacitación_______________________________________________

Observaciones______________________________________________

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en los puestos.
Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como están pero es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que correspondan.

RECLUTAMIENTO

Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que garantice la captación del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos que la empresa desea cubrir. Existen muchos y diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada uno de ellos con sus respectivas ventajas y desventajas; así mismo, cada uno tendrá un impacto sobre el presupuesto que la empresa asigne al área de recursos humanos, por lo cual será necesario determinar el proceso y el costo que se están dispuesto a pagar para llevarlo a cabo. Algunas de las fuentes a las que puede recurrir un empresario en la búsqueda de empleados potenciales son:

• Amistades o parientes de los empleados actuales.
• Empleados actuales.
• Anuncios en periódicos y revistas locales.
• Anuncios públicos fuera de la empresa.
• Escuelas técnicas y universidades.
• Bolsas de trabajo públicas (por ejemplo: Centro Delegacional Promotor del  Empleo, Capacitación y Adiestramiento, CEDEPECA, dependiente de la STPS).
• Bolsas de trabajo privadas (por ejemplo: American Chambers, Banir en Internet).
• Sindicatos.
• Empleados anteriores.

Fuentes internas de reclutamiento

La gerencia es capaz de identificar a los empleados que reúnen los atributos necesarios para ocupar los puestos a medida que estén disponibles, un inventario de gerentes ayuda mucho en este caso, de habilidades y de anuncios de vacantes y procedimientos de concurso, estos anuncios, solo son un procedimiento para informar a los empleados que existen vacantes, los concursos por puestos constituye una técnica que permite a los empleados crecer y creer que tienen las habilidades para ocupar el puesto, y así concursar por un puesto anunciado.

Fuentes externas de reclutamiento

Esto significa para una empresa mirar mas allá de sí misma, especialmente cuando esta encontrando su fuerza de trabajo, estas necesidades exigen reclutamiento externo: llenar vacantes en el nivel de ingreso, adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales y obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ideas.
Preparatorias y escuelas vocacionales.

• Colegios Comunitarios.
• Colegios y Universidades.
• Competidores y otras empresas.
• Los desempleados.
• Trabajadores empleados por cuanta propia

SELECCION

El proceso de selección de personal es un asunto muy delicado que debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el empresario tenga muy claras las herramientas y técnicas que utilizará, así como el costo que implicará el proceso. El proceso de selección incluye una serie de actividades diseñadas para obtener datos relevantes acerca de un candidato en particular. Estas actividades incluyen:

• Solicitud de empleo: ¿cuál se usará y por qué?, ¿Es necesario diseñar una especial para la empresa?
• Entrevistas: ¿quién las llevará a cabo?, ¿Cómo se realizarán?, ¿Qué información se quiere obtener?
• Exámenes: Existen diferentes tipos de exámenes y entre los más utilizados se encuentran:
• Psicométricos. Pruebas de aptitud, de desarrollo, de habilidad mental, de personalidad, entre otros. ¿Cuáles se usarán?, ¿Quién los aplicará e interpretará?
• Físicos: ¿qué médico los aplicará?, ¿Cuáles se pedirán?
• De conocimientos: ¿quién los diseñará?, ¿Qué información se quiere tener?.
• Investigación de candidatos: ¿en qué consistirá la investigación (teléfono, visitas, entre otros)?, ¿Quién las realizará?

CONTRATACION

Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o bien muy complejo y preocupante cuando éstos se pasan por alto. Antes de entablar una relación laboral con un trabajador, es muy importante conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva. Se recomienda considerar y prever todas las acciones a realizar en cada una de las siguientes áreas:

• Formas de contratación y cláusulas especiales del contrato (confidencialidad, traslados, patentes y otras), duración de los contratos, derechos y obligaciones que contraen tanto el empleador como el trabajador, entre otros.
• Relaciones sindicales.
• Requisitos y prestaciones de ley.
• Una vez que se toma la decisión de contratar a un individuo, es importante que el nuevo empleado reciba una orientación adecuada acerca de la empresa y de su área de trabajo para que su integración sea más rápida. Deberá ser presentado al resto de los empleados, enseñarle la localización de las instalaciones y las características de su trabajo específico, así como explicarle las operaciones totales de la empresa, además de sus políticas para que sepa qué es lo que se espera de él.
• La inducción es un factor de gran importancia para la empresa, por lo cual es necesario determinar:
• Las personas que se encargarán de realizarla.
• El material de apoyo que se utilizará en el proceso.
• El momento en que se llevará a cabo.

Se deberá considerar la posibilidad de contar con un manual de inducción que contenga entre otras cosas:

Presentación de la empresa

Permisos

Filosofía de la compañía

Reparto de utilidades

Horarios de trabajo

Políticas de pago

Programa de incentivos por cumplimiento

Apariencia y hábitos personales

Días feriados

Vacaciones

Seguros

Compensaciones

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué hacer cuando ocurre un cambio organizacional?

Siempre que ocurre un cambio organizacional, cualquiera que sea la razón hay una resistencia al cambio, y hay algunas formas de reducir dicha resistencia al cambio. 

Formas para reducir la resistencia al cambio:

• Crear confianza y respeto: Hablar con la verdad a los trabajadores, exponerles la situación imperante, que exista un trato justo (los resultados se observarán en un lapso bastante amplio).
• Desarrollar comunicaciones abiertas: Evitar rumores, compartir información con los empleados.
• Que los empleados participen: el empleado puede poner su granito de arena en el proceso de cambio, sin embargo, hay que tener cuidado cuando el cambio afectará a la persona, en tal situación, no puede participar en el proceso.

¿Cómo desarrollar al Recurso Humano?

Mediante la capacitación y desarrollo CONTINUO, para mantenerlo motivado, mejorar sus cualidades y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía.

PASOS A SEGUIR:

Los objetivos de capacitación pueden ser limitados a la capacidad de supervisión de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad gerencial en todos los supervisores de primera línea.

Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitación y desarrollo es necesario realizar un análisis de costo-beneficio para determinar si se lleva a cabo o no.

1.- Para detectar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo se deben realizar tres tipos de análisis:

• Análisis organizacional: se debe examinar a toda la compañía para determinar dónde se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo.
• Análisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los comportamientos específicos en un puesto en particular y la frecuencia con que se desempeñan; y además, la competencia de los empleados para desarrollar esas tareas.
• Análisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la clase de capacitación que se le dará. Debe también compararse el desempeño de la persona con la norma establecida.

2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:

Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de inducción de nuevos empleados (o de reinducción) para darles toda la información que requieren sobre la compañía y su trabajo. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el responsable de la capacitación y el supervisor de la persona. La información más relevante que se debe proporcionar es:

· Cultura corporativa.
· Las prestaciones.
· Las políticas y los procedimientos.
· La estructura organizacional.
· Los requisitos para promociones.
· El reglamento de trabajo.
· Lo que se espera del trabajador.
· Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.

Para comenzar con la inducción se puede seguir este orden: presentar información general de la compañía y como se ajusta el departamento dentro del esquema global de la organización.

Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la seguridad, se le da una visita guiada por el departamento. Es importante incluir una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas; además se le debe explicar claramente las expectativas de desempeño. Su jefe debe darle confianza, haciéndolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle los aspectos buenos y malos del puesto y además lo que le gusta o le disgusta en el desempeño del puesto.

Debe haber una etapa de evaluación y seguimiento del programa de inducción para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya cuando el empleado está laborando.

¿Cómo le hago para desarrollar al Recurso Humano?

Existe una gran cantidad de métodos para ello, algunos son más útiles que otros para desarrollar ciertas tareas, algunos los utilizarán para capacitación gerencial, para empleados profesionales, o bien, para empleados operativos.

• Asesoramiento o mentoría: el gerente enseña al individuo o el capacitando tiene la oportunidad de aprender de los miembros de la organización con más experiencia.
• Juego de negocios: son simulaciones que representan situaciones reales de negocios.
• Estudio de casos: se utilizan problemas simulados de negocios para que los resuelvan los involucrados.
• Método de conferencia: se reúne a individuos que comparten intereses comunes con el objeto de analizar y tratar de resolver problemas.
• Modelado de la conducta: son demostraciones vivas o de videocintas para demostrar lo que se pretende enseñar.
• Entrenamiento con charola de pendientes: también es una simulación, se da al participante un número de documentos, los cuales tienen que ser ordenados como debe hacerse, respetando prioridades.
• Estancia laboral: estudiantes trabajan aplicando los conocimientos que tienen, sobre la base de su desempeño se determinará si la persona se queda en el puesto.
• Actuación de papeles: se exige que quien participa responda a problemas específicos que ocurren en la realidad del puesto.
• Rotación de puestos: pasar a los empleados de un puesto a otro para ampliar su experiencia.
• Instrucción programada: la información se divide en estructuras, el estudiante lee cada una de ellas en secuencia y responde a las preguntas que se le hagan. Esto se hace hasta que todas las respuestas estén correctas.
• Capacitación basada en la computadora: se puede utilizar un software para realizar la capacitación.
• Aprendizaje a distancia y videoconferencias (vía satélite).
• Disertación en el aula.
• Capacitación en el puesto: el empleado aprende las tareas de su puesto al desarrollarlas realmente.
• Capacitación de aprendices: es una combinación de instrucción en el aula y capacitación en el puesto.
• Simuladores: dispositivos de capacitación de diversos grados de complejidad que modelan el mundo real.

4.- ¿Qué medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse?

• Presentaciones de multimedia
• Videos
• Películas
• Televisión
• Proyectores de acetatos
• Rotafolios
• Pizarrón

5.- ¿Cómo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos?

Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de capacitación. Debe además contarse con capacitadores aptos.

Hay que buscar siempre la retroalimentación de los participantes para monitorear el éxito o fracaso del programa.

Es también muy importante mantener registros del programa para poder evaluar y toma decisiones.

6.- ¿Cómo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos está realmente funcionando?

Existen varias formas para realizar una evaluación del Desarrollo de Recursos Humanos:

· Las opiniones de los participantes: es una forma barata y rápida de obtener información y sugerencias de los participantes. Lo malo es que se basa en opiniones y no en hechos, es decir, su opinión puede ser excelente y sin embargo, no aprendió algo con el programa.
· El alcance del aprendizaje: Se utilizan pruebas antes y después del programa para comparar el avance obtenido.
· El cambio del comportamiento: que lo aprendido realmente se refleje en la práctica.
· El logro de los objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos: determinar el grado de avance de los objetivos establecidos al inicio.

Proceso de capacitación del personal

El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.

La empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La más apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estén al día frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua es que beneficia tanto a la compañía como a los empleados

La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
3. Prevenir riesgos de trabajo;
4. Incrementar la productividad y
5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador

El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, a saber:

El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento básico proporcionado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas para que un trabajador desempeñe eficazmente las funciones para las que ha sido contratado.

La Capacitación.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos sobre todo de carácter técnico, científico y administrativo.

Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden cuatro tipos de cambio:

• Transmisión de información: distribuir información entre los integrantes del proceso de capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas.

• Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.

• Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivación y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas.

• Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así pensar en términos globales y amplios.

Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los resultados.

Programa de Capacitación al personal:

Nombre

Personal al que habría que capacitar

Manejo de equipo y maquinaria

Personal operativo

Control de calidad de materias primas y producto terminado

Encargado del Área de producción

Seguridad empresarial

Todo el personal

Primeros auxilios

Todo el personal

Capacitación de obreros especializados

Personal operativo

PLANEACION DE CARRERA.

La planeación de carrera es un proceso constante, por el cual el individuo fija objetivos para su carrera e identifica los medios para alcanzarlos. Las rutas de carrera son líneas de movimiento flexible por las cuales puede moverse un empleado durante su trabajo en una compañía. El desarrollo de carrera es el enfoque formal de una organización para cerciorarse de que las personas con las aptitudes y experiencia apropiada estén disponibles cuando se las necesite.

En la presente, tendremos como objetivo analizar los posibles cambios a nivel de vida y carrera que seria de utilidad desarrollar dentro de la organización de Macsa, empresa local, lo cual, por su ubicación, será un factor interesante a investigar dentro de este tema por tratarse de una zona rural y por el nivel cultural y educativo de los empleados en los puestos de ayudantes y obreros, cambiando drásticamente la percepción dentro de los puestos administrativos, donde podría presentarse situaciones de tensión y agotamiento.

Primeramente nos enfocaremos a la situación obrero-empresa, las etapas básicas por las que pasan éstas personas esta íntimamente ligada a su situación y estilo de vida en el campo, como la empresa se encuentra en el Km 34.5 de la carretera a Cuauhtémoc, su personal a nivel operativo proviene de los pueblos aledaños y su percepción a cerca del crecimiento personal y laboral puede diferir mucho a lo que la empresa quiere de ellos.

ETAPAS BASICAS EN LA VIDA DEL OBRERO.

Sus padres fueron jornaleros o probablemente tengan una parcela a su disposición para área de cultivo, por lo que el mismo sabe a cerca del campo y por ser propio dueño de esa parcela probablemente le de bastante prioridad. Pasando de generación en generación.

Cuando llega a una edad en la que puede trabajar, generalmente a los 7 u 8 años, se dedica a su tierra de temporal para ayudar en las labores propias de la familia

No existe escuela a nivel secundaria y la primaria queda lejos por lo que su nivel educativo es bajo en la mayoría de los casos, especialmente en las personas adultas, por lo que su etapa de educación no es amplia al desarrollo paralelo de su edad.

Llega a una edad de matrimonio que por lo general es temprana y si no es así emigra directamente a los EUA para trabajar en ese país cuando sus tierras de temporal están en descanso.

Su vida adulta pasa entre la manutención de sus hijos y la atención a la tierra de temporal que heredo, con idas y vueltas a los EUA cuando lo requiera, dejando a la familia por temporadas.

La descripción breve de las etapas antes vistas son con el objetivo de dar por sentado que los anclajes de carrera en este nivel no existen si no es desde una perspectiva de mayores ingresos dejando de importar si pueden o no crecer dentro de la empresa. Lo vital para este tipo de personas es ganar lo suficiente para mantener a sus hijos y a su tierra, no aspira a ser gerente o supervisor pues su educación no se lo permite a corto ni mediano plazo. Dentro de toda organización hay sus excepciones y en esta empresa existen pero desgraciadamente son casos aislados, en lo que quizá se debiera poner mas atención para valorar dichas excepciones.

Los puestos administrativos se reclutan en las oficinas en la CD. Los estándares de las personas que llegan a requerir empleo son los mismos que se dan dentro del ambiente laboral local. Egresados en puestos de auxiliar, contador y vendedores con los requerimientos básicos que se describen dentro de reclutamiento y selección.

ETAPAS BÁSICAS EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

Dependiendo de su educación es su posición dentro de la empresa es lo que se le llama etapa de establecimiento de identidad. 

El crecimiento y establecimiento se da con el tiempo y de acuerdo a su interés por su desarrollo dentro de la empresa y su preparación educativa, en este nivel es más probable ascender si se ha demostrado un buen aprovechamiento de las habilidades y si se denota un amplio interés por subir de puesto.

El automantenimiento y ajuste se va dando naturalmente a través del paso del tiempo en la empresa y lo que el empleado espera de ella para su carrera y vida dentro de ella.

La declinación depende del agotamiento y la tensión que se dé en la empresa adjunto con el desarrollo que esperan ambas partes, puede o no durar años o se puede dar en cuestión de meses.

En este tipo de ambiente laboral si se dan los tipos de anclas de carrera por tratarse de la obtención de un mayor nivel o puesto. De acuerdo a nuestra observación pueden ser los siguientes:

La competencia gerencial no se da por tratarse de una empresa familiar dirigida por la misma, donde podría presentarse mas es en el área administrativa, específicamente en su gerencia por parte del contador.

Competencia técnica – funcional, estos individuos no buscan puestos gerenciales por tener un talento técnico mas que administrativo, en este caso los obreros en la planta podrían aspirar a un puesto de supervisor pero como se menciono anteriormente son casos aislados. Independientemente de los supervisores de turno quienes tampoco aspiran a un puesto gerencial.

Seguridad.- es lo que más se presenta y con mayor intensidad por tratarse de la única fuente de trabajo en el área, lo importante es seguir en el puesto, lo que es benéfico en la empresa por que no se presenta rotación o es considerablemente baja.

Creatividad.- sucede dentro de la empresa pero a niveles administrativos, en caso de las personas en el área operativa se necesita mas trabajo e incentivos para que esto se de.

Autonomía e Independencia: debido a la situación geográfica de la empresa esta clase de ancla se da por tratarse de la situación geográfica misma, en este caso las tierras de temporal crean que en cierta temporada del año se dé permiso al trabajador para atender sus tierras y volverlo a contratar si es buen elemento.

A continuación se presenta una tabla para tener un panorama más amplio de la posible carrera que pudiera desarrollar un empleado de acuerdo a su puesto actual y actividades y educación cabe mencionar que la empresa no cuenta aun con esto, por lo que se recomendaría su posible implementación.

PUESTO

EDUCACIÓN / EXPERIENCIA

REQUERIMIENTOS PARA SIGUIENTE NIVEL

Gerente Gral.

Carrera en alguna ING de producción o similar, experiencia en desarrollo de proyectos y habilidad para manejo de personal. Conocimiento de todos los procesos de la empresa.

Conocimiento de todos los procesos de la empresa, administrativos, de ventas y generales, educación a nivel de mejoramiento a corto plazo en algún curso o maestría importante.

Gerente de Producción

Carrera en Ing. Experiencia en el ramo alimenticio y habilidad para manejo de personal, creativo. Conocimiento de ingeniería de procesos.

Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

Gerente Admtvo

Carrera en ing. Industrial o LAE

Conocimiento a fondo de las reglas fiscales y contables, en Recursos Humanos y cursos de mejora continua. Habilidad para manejo de personal y cuestiones legales con el mismo. Desarrollo de proyectos a nivel personal- patronal.

Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

Gerente de Ventas

Carrera en LAE o Mercadotecnia, con experiencia clave en trato al cliente y cumplimiento de metas, experiencia para trabajo sobre presión. Desarrollo integral de personal de ventas para una mayor productividad.

Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

 

PUESTO

EDUCACIÓN / EXPERIENCIA

REQUERIMIENTO PARA SIGUIENTE NIVEL

Supervisores de turno

 

Carrera trunca o ingeniería, experiencia en manejo de personal y de ramo alimenticio, conocimiento de maquinaria y mantenimiento.

Podría ser hacia estas opciones: Jefe de Mantenimiento, Calidad o Procesos (una sola plaza).

Se requiere amplia experiencia en los procesos de la producción, cursos de mejora continua y de calidad. Características de responsabilidad y apego. Para aspirar a una gerencia de producción se requerirá lo antes mencionado, pasando por el nivel de jefe por un lapso de tres a cuatro años.

Subgerencia Ventas de CD Juárez

Carrera en LAE o similar, con experiencia importante en ventas y apertura de mercado, trabajo por metas, manejo de vendedores y su administración. Conocimiento de cartera y crédito.

El siguiente nivel es la Gerencia de Ventas, se requiere carrera o cursos amplios de mercadotecnia o su similar LAE, haber llevado satisfactoriamente la subgerencia por tres o cuatro años, disponibilidad y conocimiento exacto de la zona de ventas general.

Vendedores

Bachillerato o carrera trunca, experiencia en ventas, facilidad de palabra, conocimiento de la zona de mercado y disponibilidad para cambios, percepciones de nuevas cuentas de crédito.

Su siguiente nivel seria la subgerencia, tener tres años y un buen desempeño como vendedor y disponibilidad para radicar en Juárez. Lo mismos requerimientos para aspirar a una gerencia de ventas.

Contador

Experiencia muy necesaria, titulado con permanencia en sus antiguos trabajos, conocimientos amplios de todos los ámbitos contables y fiscales de las leyes que rigen el comportamiento de las empresas

Su nivel seguiría la Gerencia Admitva, con conocimientos en Recursos Humanos y lo relacionado a recuperación de cartera y los requerimientos adjuntos a las Gerencia Administrativa actual.

Este cuadro en realidad no existe dentro de los parámetros de la empresa para una evaluación y el seguimiento de una carrera dentro de la misma, sin embargo se recomienda ampliamente que esto se lleve a cabo para evitar el agotamiento y la tensión a largo plazo en los puestos de la empresa. A su vez esta gráfica puede ayudar a realizar un tipo de evaluación para el posible prospecto a un ascenso.

Tomando en cuenta que la organización no cuenta con un programa de carrera por tratarse de una mediana empresa, el siguiente paso para mantener atractivos los puestos es la revitalización del puesto mencionado y la implementación de una carrera para llevar a cabo los ascensos descritos en la tabla.

Las compensaciones personales antes que relacionadas con el puesto han ayudado a que los empleados sigan interesados y motivados cuando una carrera laboral falta dentro de la organización. En este caso en especial se recomendaría que el departamento de administrativo que es el encargado de RH realizara programas de ayuda para las familias de los trabajadores, sus hijos en especifico, convivios y becas alimenticias o monetarias de acuerdo a niveles de productividad alcanzados. En tanto que la empresa no crezca para poder ofrecer un plan de carrera más flexible y alcanzable para todos los integrantes de la organización.

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Lic. Cecilia García D.

cgarciaarrobachi.itesm.mx

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