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Nuevas formas de organización del trabajo NFOT.

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LAS NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
(NFOT). FACTORES PARA SU POTENCIACIÓN.
El objetivo del presente trabajo es brindar una visión y un marco teórico-
conceptual diferente al brindado hasta ahora, que ayuden a analizar las distintas
situaciones que se pueden encontrar en nuestras empresas, con el objetivo de
diseñar y planificar acciones que lleven a la implantación y desarrollo de las
Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT), para que puedan alcanzar
resultados cualitativamente superiores mediante la integración de los aspectos
técnicos del proceso de trabajo y la dimensión social; es decir, el tratamiento de
las necesidades psicológicas, sociales y culturales de las personas, en conjunción
y como parte inherente con los elementos técnicos.
Una cosa debe quedar clara desde el principio, y es que las NFOT no se pueden
entender sólo desde los cambios de las formas de los elementos o aspectos
técnicos, como durante mucho tiempo se ha estado presentando. Precisamente
las experiencias de las últimas décadas, brindan elementos s que suficientes
para que las NFOT, en nuestra sociedad, no sean sólo de formas, sino que deben
implicar cambios de contenido. Significa que para que sean verdaderamente
NFOT, se deben cambiar radicalmente los principios tradicionales fundamentales
de organización y dirección de los procesos y de la empresa.
Desde luego, hablamos de un multiproceso en varias direcciones a largo plazo,
que sin embargo, debe comenzar algún día. Implica nuevas complejidades,
nuevos contenidos, e integración de categorías ocupacionales, o rediseño de las
actuales. De lo contrario, la gestión de conocimientos, los conocimientos
empresariales nuevos, la innovación, hará cada día mayor la diferenciación entre
los trabajadores. Los temas como la Comunicación, la Información, el Liderazgo,
la Motivación, el Trabajo en Equipo, por mencionar sólo algunos, no tendrán
sentido para la mayoría. La elevación incesante del nivel cultural general, de la
formación y la preparación de los trabajadores, en nuestra sociedad, exige los
cambios que cambien las formas y los contenidos de la organización del trabajo.
Atender las necesidades psicológicas y sociales de las personas, y diseñar el
proceso de trabajo acorde a las exigencias de estas necesidades, es lo que
diferencia a las personas de los equipos y las máquinas, es lo que diferencia al
humanismo socialista de la deshumanización capitalista; es lo que debe
diferenciar las NFOT de las formas tradicionales.
Cuando se habla de NFOT, hoy día se hace referencia en el mundo no sólo a las
formas que difieren de ellas, es decir, a las formas de organización del trabajo
anteriores, tradicionales o como se identifica muchas veces al modelo taylorista-
fordista, sino se extiende a nuevos modos de empleo, y a las nuevas formas de
relaciones del trabajo más allá del espacio limitado por la entidad, y a sistemas de
trabajo que integran más allá de las formas de organización del trabajo
propiamente dicho.
Las formas tradicionales se identifican con el lapso de tiempo que va desde la
segunda década del siglo XX con la consolidación de la empresa moderna, hasta
nuestros días pasando por la década de los sesenta, cuando se empezó a
identificar y definir las primeras NFOT.
En relación al desarrollo y aplicación práctica de las NFOT en el mundo se deben
distinguir dos aspectos importantes que deben ayudar para hacer juicios más
acertados y evitar repeticiones mecánicas de conceptos y enfoques: uno, los
desarrollos conceptuales que han tenido lugar en las últimas cuatro décadas, han
derivado desde formas simples sin implicaciones para la dirección y organización
empresarial, porque no interesan los principios fundamentales tradicionales, a las
formas s complejas hasta los sistemas de trabajo; dos, las distintas
aplicaciones que han tenido lugar en diferentes países, la mayoría de las veces
difieren de los desarrollos conceptuales. Por lo tanto, es necesario analizar
críticamente tanto la teoría como la práctica.
La mejor forma de perpetuar algo es desarrollarlo, de manera que las NFOT
iniciales aunque rompen con los marcos estrechos de las formas anteriormente
concebidos de agrupar a los individuos, no plantean cambios radicales de
dirección y organización empresarial. El avance de las formas no significa
necesariamente el desarrollo de nuevos contenidos, y mucho menos el cambio de
los principios.
En este sentido, es improbable que se lleven a la práctica cambios radicales
revolucionarios de los principios que rigen los procesos de trabajo en las
sociedades capitalistas desarrolladas, que cuestionarían las propias bases del
capital, así lo muestran las experiencias prácticas de las últimas cuatro décadas.
Pero en nuestra sociedad socialista deben cambiar, y no se debe llegar al absurdo
de que las nuevas tecnologías o las exigencias técnicas de los procesos de
trabajo determinen las políticas sociales y económicas, ni que la importancia de la
dimensión técnica limite o anule a la dimensión social de la empresa, que nuestra
sociedad debe privilegiar.
Para nosotros, es esencial que se entienda que las NFOT significan
desarrollo ascendente, y que en tanto se sigan desarrollando por los
factores que las identifican, necesariamente deben romper con los principios
tradicionales establecidos y deben propiciar el establecimiento de nuevos
principios de organización y de dirección.
No es posible comprender y explicar las NFOT, centrando la atención sólo en los
problemas técnicos del proceso de trabajo, sin considerar los principales
problemas conceptuales y prácticos que abarcan desde los aspectos económicos
y sociales de la sociedad, pasando por los políticos e ideológicos, hasta técnicos y
tecnológicos, en dependencia de la amplitud y profundidad del análisis critico.
De tal manera, sólo concebimos las NFOT en nuestra sociedad como
aquellas capaces de conjugar y de integrar la dimensión técnica con la
dimensión social de la empresa; sin anteponer ni magnificar lo técnico del
proceso de trabajo, ni concebir lo social como secundario al tratamiento
técnico.
Si se aceptan estos planteamientos debe quedar claro que las NFOT solo son
posibles si se tienen en cuenta todos y cada unos de los factores mencionados en
su interacción e ínter-actuación. Ningún problema relacionado con la actividad del
trabajo se puede analizar con independencia del contexto en que se realiza la
actividad del trabajo, que constituye en definitiva la esfera más importante de la
actividad humana y que se desarrolla como parte de la sociedad, entendida como
organización social única.
Como se mencionó al inicio hoy bajo la denominación de NFOT se agrupan
disímiles conceptos, desde las formas organizativas de las tareas, de los puestos
de trabajo y de los procesos de trabajo, identificados a partir de la década de los
60, tales como la Ampliación de tareas, Enriquecimiento de tareas, Rotación
de puestos, más tarde los Grupos (semi)-autónomos, hasta los verdaderos
Sistemas de Trabajo, y las formas que surgen como consecuencias del
reordenamiento flexible del tiempo de trabajo o como respuesta a situaciones
económicas.
Reiteramos que las NFOT y los sistemas de trabajo buscan la efectividad de
una actividad de trabajo racional, es decir, también buscan elevar la
productividad del trabajo, pero bajo principios distintos a los tradicionales,
en los que se integran en menor o mayor medida los procesos técnicos,
sociales y culturales; en otras palabras, los aspectos técnicos, en
conjugación con los relacionales y comunicacionales.
Ante todo, es necesario recalcar que las NFOT y los Sistemas de Trabajo no se
implantan ni desarrollan trabajando sólo la organización del trabajo. Las NFOT
deben trabajarse tal y como aparece en el gráfico siguiente, en el cual se muestra
la intersección de los aspectos más importantes a tener en cuenta, desde la
Dirección Empresarial y Organización Empresarial, hasta la Cultura Empresarial,
el dominio de Conocimientos especiales y las Disciplinas técnicas y sociales.
Si esto se entiende y acepta, entonces se puede entender la interdisciplinariedad y
la transfuncionalidad a la que hicimos referencia, que se materializa de muchas
maneras; por ejemplo, que en la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) o
Proyect Management todo el proceso del proyecto de construcción desde la
fabricación hasta la entrega lo coordina la función de dirección de Marketing.
En la misma medida que las NFOT sigan los principios nuevos, la
Planificación, Organización y Control deben ser parte de las formas
organizativas. De manera que se trata de rediseñar también los contenidos.
Desde el momento que se hace énfasis en la calidad, en la diversificación de
producciones, en integración de operaciones y funciones, en la capacidad I+D, en
innovación como parte del valor del producto, es evidente que no basta evaluar las
cantidades de unidades producidas y el tiempo empleado en ello. El nuevo
concepto de productividad, así como de elevación de la calidad, está por encima
de producir cantidades mayores de productos de calidad inferior.
La calidad es una función de la productividad que pone en acción los
factores sociales, sobre todo una mayor responsabilidad de cada trabajador;
en consecuencia las NFOT es una alternativa imprescindible a desarrollar
para alcanzar parámetros de Calidad Total.
La esencia de las NFOT, tal y como lo entendemos, no es la transformación o los
cambios de carácter técnico únicamente, como se presentan muchas veces como
parte de los procesos de producción. Hoy día es reconocido por autores de
diversas disciplinas, sobre todo de las ciencias sociales, que los modelos y formas
de organización que persiguen la "calidad total", concepto en desarrollo desde
hace ya unas décadas, son formas reconocidas de intensificación de las
condiciones de explotación de la fuerza de trabajo en los países capitalistas
desarrollados; como el llamado "toyotismo" modelo al que es necesario hacer
referencia por la divulgación recibida y las aplicaciones diversas; precisamente
porque son modelos y formas que se han limitado a reducir los cambios, a los
cambios técnicos.
Es así que las NFOT muchas veces se reducen a incorporar el trabajo
improductivo, como las actividades de mantenimiento, inspección de calidad u
otras funciones de control técnico, al trabajador productivo; o a entender y aplicar
la "polivalencia" como la actividad de operar varias máquinas o equipos
combinando tareas simples, que no exige variaciones ni mayor calificación, y
intensificación del trabajo. Tampoco implica cambios de los principios
fundamentales tradicionales de organización del trabajo. Aquí es necesario una
aclaración, sobre todo para desmistificar modelos de producción basados en
nuevas tecnologías "duras".
A pesar de existir diferencias entre la concepción taylorista-fordista y el
toyotismo (ver Cuadro 4), tan extendido conceptualmente como ejemplo de
nuevo modelo de producción y del trabajo, en realidad la eliminación de las
diferencias en la práctica es aparente. La diferencias son de hecho tecnológicas,
en que este sistema de producción exige y facilita la aplicación de NFOT, para
luego limitarlo. Se vuelven a simplificar las tareas, de manera que la fuerza de
trabajo necesaria se abarata. En otros contextos, la potenciación de la nueva
tecnología se manifiesta con una fuerza de trabajo altamente calificada, y se
establecen formas organizativas con gran autonomía y responsabilidad.
Cuadro 4
Taylorismo-Fordismo
Toyotismo
Producción en masa. Línea de montaje.
Producción en serie
Producción vinculada a la demanda. Variada y
diversificada
Fragmentación de funciones. Tareas parceladas
Trabajo en equipo. Enriquecimiento de tarea
Separación de la ejecución y la elaboración
Procesos de producción y organización del
trabajo flexibles
Unidades estructurales concentradas y
verticalizadas
Integración horizontal que se extiende a los
proveedores
Importancia de la logística (señalización-kanban)
De manera que una interrelación entre los factores "cambio tecnológico-
organización del trabajo-calificación de los trabajadores", variables
importantes en nuestra sociedad, y para nuestra empresa, interactúan y se
influyen mutuamente, pero si la influencia es positiva o negativa depende de los
actores sociales, la estrategia, y las políticas establecidas.
La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico entre las dos
concepciones, una tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción
moderna conceptuada como la expresión máxima de la eficiencia, y que más
veces de las necesarias se cita de ejemplo, es de orden técnico con implicaciones
serias desde el punto de vista psicológico y social; es la elevación del ritmo
productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la
cadena productiva por la dirección.
En caso del toyotismo, el grupo más que Equipo de trabajo no es el espacio social
que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo
aplicado en otros países como Alemania y Suecia, Francia e Italia.
O de pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de
"especialización flexible" (Sabel,C. Y Piore,M. 1984) que trata de articular el
desarrollo tecnológico con desconcentración productiva, con otras implicaciones a
nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de análisis aquí.
La integración a un equipo de trabajo, a la manera del toyotismo, que persigue el
enriquecimiento de tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo
individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa
en la autonomía, uno de los factores distintivos de la organización del trabajo de
las nuevas formas, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los
trabajadores (Watanabe,B. 1993). El propio autor señala: "La Toyota trabaja en
grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el
aumento, por lo tanto, este último garantiza la productividad, asumiendo el papel
que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo".
Por lo tanto, el control de los tiempos y movimientos y el cronómetro del
taylorismo-fordismo, es sustituido por la intensificación del movimiento de la
cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme
"las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los equipos
modificar sustancialmente la organización de las tareas" (Capelli,P. y Rogovsky,N.
1994). En este sentido, el equipo de trabajo, tiene restringida la decisión que
marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma de efectuar las
tareas.
"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que
los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas
permite elevar el rendimiento" (Adler,P.S. 1993). Estas situaciones prácticas y
verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente hablar del
enriquecimiento de tareas y de NFOT. El valor para nosotros estriba en que no se
deben repetir los errores referidos.
Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos,
fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria
"toda la democracia en las relaciones del trabajo" (Coriat,B. 1992). El propio autor
concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente el único desafío
consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en
otras palabras, de la participación "obligada" a la participación "gestionada",
finalmente construida como un espacio técnico que persigue sobre todas las
cosas, la productividad y la calidad, por ende las capacidades y competencias que
exige la tecnología "dura"; el capital humano o el conocimiento y capacidades al
servicio del capital. Muy lejos se está de superar los principios fundamentales de
la organización del trabajo tradicional.
El toyotismo no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las
NFOT, que deben basarse no sólo en los cambios de los procesos técnicos, sino
también en las relaciones interpersonales, las comunicaciones, las motivaciones,
los valores culturales.
Con el toyotismo una vez mas se subvierte la dimensión social a las necesidades
de la dimensión técnica. Con o sin occidentalización de este modelo, representa
en el contexto actual "una verdadera herramienta del capital contra el trabajo"
(Antunes,R. 2001), ); es "vía japonesa de expansión consolidada del capitalismo
monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el trabajo
provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del
aumento de la productividad" (Watanabe,B. 1993.
A diferencia del taylorismo-fordismo que en su momento histórico respondió con
la producción en masa y grandes series, y una empresa que se valoraba por el
número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la
empresa con menor número de trabajadores y mayores índices de productividad,
por lo que las NFOT son esenciales.
Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la
concepción, sigue siendo aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sigue
sin pertenecer a los trabajadores.
"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso
productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso
de extrañamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al
extremo" (Antunes,R. 2001).
Retomando la línea de las NFOT, en contraposición a los principios fundamentales
de la organización tradicional, es necesario establecer Principios nuevos:
Buscar la integración de las funciones especializadas de dirección con el
trabajo de ejecución, a nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los
procesos y la empresa. El factor de integración es el hombre. Mientras el nivel
de integración es mayor, mayor debe ser el tratamiento a las necesidades
psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el comportamiento desde
el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el nivel de toda
la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento
interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.
La integración es válida también para superar la simplificación de las
actividades, puesto que el primer principio implica más que una sumatoria de las
tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la rotación de
puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que
necesariamente hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de
trabajo. La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se
alcanza sólo, ni muchas veces hoy día, por la complejidad en la concepción y en la
ejecución, a nivel individual, por muy integral que sea éste, sino que debe
buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para superar la
simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la
gestión del conocimiento.
Para incorporar el control y la supervisión como parte de la organización de
la unidad de trabajo que se establezca, funciones implícitas en el primer
punto, también es necesario la integración, desde el puesto de trabajo.
En caso de la NFOT de los Grupos (semi) autónomos, el control y la supervisión
como parte de la dirección son funciones propias de los grupos. No se debe
olvidar que el desarrollo técnico ha llevado a una relación distinta entre la fuerza
de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo. Si con los procesos
mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo de las
operaciones de acuerdo a parámetros y procedimientos preestablecidos, con la
automatización debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha
mayor autonomía en las decisiones a tomar. No se trata de integración de
componentes funcionales, ni a nivel horizontal ni a nivel vertical, sino de
colaboraciones y cooperaciones múltiples, con lo cual se alcanza la denominada
"integración de la cadena interna".
Surgen siempre varias preguntas importantes, entre otras las siguientes:
¿Cómo lograr superar los viejas prácticas y hábitos establecidos?
La respuesta es:
Estableciendo y estimulando nuevos hábitos y prácticas a la vez que se establecen
acciones que evitan la posibilidad de incurrir en viejos hábitos y prácticas.
¿Cómo lograr que el hombre-integrador integre?
La respuesta es:
Creando consistencia teniendo en cuenta la simplicidad. La simplicidad está dada
en este caso en seguir los pasos siguientes de gestión de cambio:
1° Comunicar e intercambiar sobre los motivos del cambio
2° Indicar los apoyos y los riesgos
3° Evaluar y conocer las expectativas
4° Identificar lideres para el cambio
5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso
6° Establecer la retroalimentación permanente
A propósito, la integración y la unidad organizativa puede abarcar incluso al
entorno externo de la empresa, y se crea la llamada cadena de valor entre
empresas, en la cual se establece no solamente una cooperación e integración
horizontal interna. Ahora se identificar la cadena de valor Interempresarial, tanto
horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en la
producción de una unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical,
con otra empresa de otro paso o fase de otra cadena vertical. Esta dinámica y el
nivel de coordinaciones exige una mucho mayor autonomía de decisiones que los
que establecen los principios tradicionales de organización del trabajo.
Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez más
complejos, esto obliga a buscar nuevas formas de trabajar, más flexibles o
"aligeradas" como se ha conceptuado. La complejidad de implantación también va
en aumento en la misma medida en que el grado de cambios en los procesos
aumenta. De la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la
empresa, en la cual los software juegan un importante rol puesto que permiten
conectar los componentes de cada subproceso a través de la transmisión lógica
de datos, se pasa a cambios y reingeniería de procesos, a rediseño de redes, y a
la redefinición y alcance de redes que implica una verdadera trasformación de
procesos.
Cada uno de los avances implica mayor integración interna y mayor integración
con los procesos externos a la empresa, a partir de la identificación de seis
principales procesos internos, a saber: Recursos Humanos, Finanzas, Logística.
Producción o Servicios, Ventas, Marketing. Estas áreas funcionales o unidades
estructurales de dirección de la empresa tienen incidencia en las formas en que se
organiza el trabajo en las unidades de base.
Si la dinámica de los cambios tecnológicos es cada vez mayor, no se debe permitir
que sea la tecnología "dura" la que dirija la empresa, o que sean los modelos de
los procesos de producción los que determinen el alcance de las formas de
trabajo. La flexibilidad organizativa de los procesos de producción, la información y
corrida de datos, la codificación y estandarización de los procesos, que facilita la
variedad de productos y el control de los costos, todo ello repercute en las formas
de trabajo.
Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y
hasta de cambios radicales, y fuerza a mejorar las técnicas y métodos de trabajo
establecidos, y hace imprescindible el tratamiento psico-social y comportamental
de los distintos actores.
Es habitual leer que las Organizaciones Inteligentes, que se caracterizan porque
sus integrantes desarrollan capacidades que les permiten trabajar en equipos,
comunicarse clara y oportunamente, aportar su creatividad y tomar decisiones, es
decir, crear "trabajadores que sean capaces de responder a las necesidades del
proceso productivo". Pero, el problema es que las necesidades del proceso
productivo no se corresponden la mayoría de las veces con las necesidades de los
trabajadores. Y esto es lo que debemos cuidar en nuestra sociedad.
En el Cuadro 5 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber:
Tecnología, Procesos y Personas (modificado de Norris, G. y otros 2001), su
impacto y dificultad a través de los cambios en las Funciones y la Estructura,
que conjuntamente con las Personas forman los tres factores principales del
subsistema social de la empresa.
Cuadro 5
Tecnología Procesos Personas
alto
Estructura Asociación con Diseño Cambio de dirección
Proveedores Objetivos Externalidad
Impacto Integración
Satisfacción
Funciones Selección de productos Cambio de control Recursos
Humanos
bajo Implementación negocios Fluidez e negocios Gestión
de conocimientos
Nivel de dificultad / tiempo alto
En resumen, si se trabajan de forma integrada estos factores, el nivel de
dificultad es alto, toma tiempo para llegar a las Personas desde la
Tecnología y los Procesos, pero los cambios van a ser más radicales y
profundos; van a ser sociales también.
Para que se produzcan cambios a nivel de Estructuras y de Funciones, y para que
tengan sentido los cambios tecnológicos y de los procesos, hay que trabajar con
las Personas. Esto muchas veces se desconoce, o se relega a un segundo plano,
y se insiste una y otra vez en la tecnología y en los procesos, como si fueran
ajenos a las personas. Este es el error y la limitación más común en las NFOT.
En la medida en que se entienda y logre que la Tecnología, los Procesos y las
Personas se integren, se debe hablar de Sistemas de Trabajo más que de NFOT.
En términos de sistema, el Subsistema Social se complementa con el Subsistema
Cultural y el Subsistema Técnico (Glasl, F. en Prokopenko,J. y North,K. 1996).
Identidad
Subsistema Cultural
Políticas
Estructura
Subsistema Social Personas
Funciones
Subsistema Técnico Procesos de trabajo
Estos subsistemas, identificados desde la cada del 60, y conocidos también
como el Humano-Cultural, Gerencial-Estructural, y Técnico-Tecnológico (Leavitt,
1965), o Diseño Ingenieril, Elementos Técnico-Organizativos y Comportamiento
Organizacional” (Cuesta,A. 1999) contienen los elementos necesarios para
transformar y cambiar no solo los sistemas de trabajo, sino los elementos que lo
sustentan. Pero se trata de hacerlo de manera sistémica.
Si de cambios de estructura de trata, no se puede prestar atención lo a los
cambios tecno-estructurales, sin considerar de conjunto los cambios de dirección o
al desarrollo de los recursos humanos y a las funciones que lo cubren como lo
indica el Cuadro 4. Ninguno de los elementos de los subsistemas es
recomendable analizar sin considerar las relaciones y efectos que produce en los
demás, y pretender alcanzar cambios globales y resultados superiores.
Los procesos de trabajo se llevan a cabo por las personas; están intervinculados
con las personas, con las funciones, con las estructuras, pero también con las
políticas, entre éstas las de tecnología, la de I+D, la de innovación, no es posible
proyectar y gestionar el cambio técnico a medio y largo plazo.
Trabajar los procesos de trabajo, solamente desde el punto de vista técnico,
sin considerar las relaciones con los sistemas social y cultural, lleva a que
los sistemas de producción se manifiesten tal y como lo hacen por lo regular
en los últimos tiempos en el mundo, y que se refieren por distintos autores;
son ajenos a las consecuencias sociales para el trabajador. Esta es una idea
esencial. Es una idea que en nuestra sociedad se debe monitorear
constantemente, sobre todo cuando se trata de empresas en proceso de
Perfeccionamiento Empresarial.
Sin cambios fundamentales en las organizaciones mayores a las que pueden
pertenecer las diferentes NFOT o los sistemas de trabajo, difícilmente estos
puedan desarrollarse y sobrevivir. Porque los nuevos sistema de trabajo implican
cambios en los métodos y estilos de dirección, en las estructuras organizativas de
dirección, en los conocimientos de los trabajadores, en los valores y motivaciones
de los trabajadores, elementos estos que potencian positiva o negativamente los
cambios técnicos.
La dimensión social, poco a poco, se reconoce conceptual y prácticamente. Es a
que entre los temas principales para los premios de Excelencia Empresarial que
se consideran en distintos países, conjuntamente con la Diversificación de
productos, la capacidad I+D, la Integración de Operaciones y la Satisfacción del
cliente, se proponen en lugar cimero la Organización del Trabajo en Equipo con
énfasis en la Cooperación, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de
Recursos Humanos (Arai,J. en Prokopenko,J. y North,K. 1996). Es la síntesis de
los subsistemas referidos. Es el reconocimiento de que la dimensión técnica
debe conjugarse con la dimensión social.
Una reconocida empresa consultora de clase mundial, hace seis preguntas al
iniciar un trabajo de consultoría para evaluar la calidad de gestión; una de las
preguntas es referida a la integración de la gestión financiera, económica, de
recursos humanos y tecnológica, y de las restantes cinco, hay cuatro referidas
directamente a la dimensión social de la empresa. Tal es la importancia de la
dimensión social, entendido como tal todo lo relacionado directamente con
el hombre y su actuación, con la preservación del hombre y la potenciación
de su desarrollo integral.
En este punto es necesario detenernos y reflexionar, pensar, y puntualizar ideas
en relación a situaciones que se dan en nuestro país; unas que es necesario
potenciar, otras que es necesario reorientar, otras que es necesario superar.
Al establecer, como parte de un documento fundamental como es Las Bases
Generales para el Perfeccionamiento Empresarial (1998), el Principio General
de "la más amplia participación de todos los trabajadores y que se
constituye en el elemento de dirección y organización empresarial.." y que
"el proceso de toma de decisiones debe utilizar el análisis y discusión
colectiva de los asuntos que se seleccionen, sobre la base de la mas amplia
información y la comunicación adecuada.." es evidente que se amplía la
base social de la dirección en la empresa, y se elevan las exigencias para
todos los trabajadores.
La capacitación y preparación de los trabajadores se convierte no sólo en un
aspecto importante de la dimensión técnica y de la dimensión social, sino se
convierte en un deber social, para buscar mayor eficiencia, eficacia y la creación
de nuevas capacidades de gestión y de dirección, a lo que es consustancial el
desarrollo de las NFOT, de nuevos sistemas de trabajo; la aplicación de nuevos
sistemas productivos conjuntamente con las NFOT. En la misma medida deben
romperse los esquemas mentales y las prácticas que siguen los principios
tradicionales de organización del trabajo.
Al mismo tiempo, se han estado tratando de introducir y desarrollar estrategias y
funciones relacionado con un área clave como los Recursos Humanos, bajo
definiciones, conceptos y enfoques nuevos que privilegian el tratamiento de las
personas en su integralidad, y no como meros recursos materiales y financieros.
Significa que se ha estado potenciando en los últimos años el tratamiento a las
personas, incluso personalizado, bajo la denominación de "atención al hombre".
Pero este concepto en principio abarcaba solamente una atención material; otros,
los más, lo interpretan y aplican como el desarrollo de las capacidades y
conocimientos, pero privilegiando las acciones de capacitación y superación
profesional por sobre las demás funciones; los menos, trabajan los valores de la
nueva cultura, el comportamiento de los individuos y los grupos, los intereses y
motivaciones, nuevas funciones. De manera que prima también entre nosotros el
criterio que el primer objetivo de la gestión de recursos humanos es el desarrollo
sólo de "capacidades y conocimientos": En un segundo plano o como de apoyo,
se consideran los elementos sociales y psicológicos y el comportamiento
organizacional, que también son muy poco tratados.
Los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos han proliferado en los últimos
años, así como los modelos que los sustentan. Pero independientemente de la
complejidad y la amplitud conceptual, y que integran en mayor o menor medida el
entorno interno con el entorno externo, y tienen en cuenta en mayor o menor
grado los elementos económicos, sociales, jurídicos, de políticas globales, tienden
a seguir la misma filosofía e ideología de los principios fundamentales de la
organización del trabajo tradicional aplicados a los procesos de trabajo, con lo cual
se ponen cada día más en evidencia las contradicciones entre la mayor
preparación de los trabajadores y los marcos estrechos de sus actuaciones. De
esta manera, los sistemas de gestión de los recursos humanos, aunque
conceptual y en la práctica más integrales, se hacen más integrales desde el
punto de vista cnico solamente, y siguen sin responder la mayoría de ellos a las
necesidades sociales y psicológicas, para no hablar de las económicas, de los
trabajadores.
La Gestión de Recursos Humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y
con enfoque estratégico, sólo es posible en dependencia de los avances de
la Organización y Dirección empresarial, y el papel activo y efectivo de los
trabajadores.
En nuestra sociedad, con el tema de la Excelencia Empresarial o de las
variables de Competitividad, a la par de la Calidad, o los Tiempos de
ejecución o de entrega, deben considerarse la Organización del Trabajo, el
Liderazgo, la Innovación, el Desarrollo de los Recursos Humanos; no como
variables secundarias o de apoyo, sino como variables principales que se
traducen en el producto final y la satisfacción del cliente. Y esto, muchas
veces no se acepta o no se entiende.
Entonces, ¿porqué no hay mayores coincidencias o relaciones entre los sistemas
de producción y las formas de organización del trabajo que privilegien y pongan a
la par la dimensión técnica y la dimensión social? En otra sociedades, será porque
la flexibilización de la organización del trabajo con dimensión social, que serían
verdaderamente las NFOT, puede implicar actuaciones que no lleven a una
intensificación del trabajo que exigen los procesos productivos, y que pongan en
peligro las propias bases de los sistemas sociales.
En nuestra sociedad, se debe tener presente que la productividad es , ante
todo, la efectividad de la actividad racional del hombre que se realiza con
determinado objetivo útil a la sociedad, y no una relación mecánica entre la
producción obtenida y los recursos utilizados; y entre los objetivos de nuestra
sociedad está siempre el mejoramiento del hombre.
Veamos en los cuadros siguientes, (Cuadro 6 y Cuadro 7) en los cuales se puede
visualizar mejor la idea de que los sistemas de producción han predominado y
determinado la utilización y desarrollo de las NFOT, utilizando a estas formas
nuevas para intensificar el trabajo. Las NFOT no han podido desplegar todo su
potencial de acuerdo incluso a los planteamientos teóricos realizados, y en
consecuencia no se han desarrollado suficientemente los Grupos
(semi)autónomos y los sistemas de trabajo integrales que rompen verdaderamente
con los principios fundamentales tradicionales de organización del trabajo.
Cuadro 6
Modelos Productivos y Formas de Organización del Trabajo
Renovación Cambio en los procesos Transformación de los
sistemas
mayor
Sistemas de
trabajo
integrales
Grado Grupos (semi)autónomos
De
Cambio Enriquecimiento de tareas
Ampliación de tareas
Rotación de puestos
menor
mayor Complejidad de implantación
En el Cuadro 6 se entiende que cada forma representa un paso cualitativamente
superior en relación a la forma anterior. Esto no significa que no se puede
acometer una forma superior sin haber desarrollado la forma anterior. Esto está
directamente relacionado con las necesidades y posibilidades reales de la
empresa.
Como se observa en el Cuadro 7 en la misma medida en que se transforman los
sistemas de producción, se hace mayor utilización de las NFOT, con las reservas
o limitaciones señaladas. Prácticamente todos los sistemas de producción,
señalan entre las observaciones elementos referidos a las NFOT. Uno de los
sistemas se identifica incluso y se denomina como Diversificación de los Grupos,
en que se potencia al máximo el Enriquecimiento de tareas. Y con los Grupos
Integrales, o grupos autónomos, es exigencia de los mismos, la alta coordinación
e interrelación entre los grupos, lo que implica de hecho una transformación del
sistema de trabajo y de producción, con mayor desarrollo de la autonomía.
Los sistemas productivos apoyan a las NFOT en la misma medida en que le sirven
para fortalecerse, pero el sistema productivo no debe ser el determinante; el
determinante al ser factor integrador debe ser el HOMBRE y sus necesidades
psicológicas y sociales.
Cuadro7
Caracterización de algunos sistemas de producción
(Según Lindholm,R.I. en Prokopenko J. y North. K 1996 modificado))
Sistema de producción
Características del flujo
de trabajo
Línea de producción
mecanizada
La máquina fija el ritmo
Flujo controlado por la máquina
Trabajo en cadena. Trabajador
fija el ritmo.
Suministros por pedido
Proceso automatizado
Flujo material y su
procesamiento controlado por la
máquina
Concentración de operaciones
Tareas relacionadas. Se
combinan en espacio de trabajo
comunal de producción en serie.
Línea con diversificación de
grupos
Combina la producción en flujo
Grupo de Servicios
Funciones de apoyo
Grupo Integral
Trabajo concentrado en un
producto.
Es necesario aclarar que estos sistemas de producción, fundamentalmente los
que contienen elementos de transformación de sistemas, se identifican en la
práctica sobre todo en los sectores de componentes, del automóvil, fabricación de
máquinas-herramientas y la construcción. Se identifican por un lado roles
laborales de alta calificación con enriquecimiento del contenido, en contraposición
y coexistencia de trabajos temporales de apoyo con organización de trabajo
tradicional.
Los aspectos puramente económicos siguen ocupando el lugar más importante, y
se siguen analizando los tiempos menores de ejecución de los elementos de una
tarea y de una operación. Pero para planear las funciones de un puesto que tenga
en cuenta las necesidades psicológicas y sociales del individuo, en una empresa
que trabaja con modelos de gestión integrada, es imprescindible considerar un
grupo de factores, y la economía del trabajo por sí sola, es insuficiente.
Para atender y tener en cuenta las necesidades psicológicas y sociales de los
trabajadores, es necesario atender y tener en cuenta:
Las capacidades individuales y colectivas potenciales y reales
Las experiencias
Las motivaciones
Los intereses
Los valores
Las conductas
Las satisfacciones
La satisfacción individual en las NFOT y el desarrollo de éstas se basa en principio
en:
Grado de variedad de las tareas
Posibilidad de decidir sobre la estructura del trabajo y el contenido de la
tarea
Flexibilidad en la relación hombre/maquina sobre la base de mayor
colaboración
Pero, sigue siendo relativa la intervención y las decisiones del trabajador, puesto
que sigue predominando la división tecnológica sobre la división funcional, y la
división funcional ha avanzado en tanto debe responder a determinadas
características de los sistemas productivos como se resume en el Cuadro 8.
Cuadro 8
Avance de las NFOT en relación a los sistemas de producción
Sistema Caracterización del flujo NFOT
de producción de trabajo
Líneas de Flujo y ritmo fijado por la maquina Rotación
Producción Flujo y ritmo fijado por el trabajador Ampliación
mecanizada Diversificación de grupos
Procesos automatizados Automatización programada. Trabajador
que supervisa los parámetros fijados Rotación
de antemano, pero también como Ampliación
controlador del sistema. Interviene sobre
Enriquecimiento
materiales, herramientas y productos.
Concentración De flujo continuo en trabajo de ensamble
Enriquecimiento
de operaciones De servicios Grupo
Integral
Grupo Autónomo
Desde la "linearización de los procedimientos de fabricación" por orden de
transformación en el flujo continuo del taylorismo-fordismo, y con el avance de la
tecnología y la automatización de la línea recta y la línea en U, poco alejado del
montaje en cadena, pasando por el montaje de sub-conjuntos que corresponden a
una función a la que se puede dedicar toda una planta, hasta el montaje completo
en una estación o espacio fijo de un producto por un equipo o varios equipos, todo
responde al sub-sistema técnico, con tecnología que exige alta y nueva
profesionalidad, pero muchas veces sin las necesarias transformaciones de los
sub-sistemas social y el sub-sistema cultural.
Con la "Producción ligera o ajustada" se vuelve a repetir el hecho de que responde
bien en aquellas producciones masivas y estandarizadas que persiguen eliminar
tiempos, espacios y costos innecesarios, pero no así a las producciones que han
de ajustar sus productos a exigencias específicas y una gran variedad de
productos.
En cuanto a los sistemas de producción identificados por Grupos, de hecho
es un avance conceptual y práctico enorme, puesto que es la primera vez
que las NFOT determinan los sistemas de producción; no obstante, como es
lógico suponer, deben desarrollar mayor autonomía que las formas anteriores, y
no sólo constituirse en variantes de la línea mecanizada o de procesos
automatizados o de apoyo. Los Grupos Integrales como lo indica el Cuadro 7
exigen alta coordinación e interrelación; es la base de la DIP.
Esta es la tendencia que debe desarrollarse frente a la absolutización de la técnica
y el dominio de ésta sobre la vida en el trabajo de las personas.
En este punto es necesario hacer otra aclaración que usualmente se malinterpreta
o se desconoce y es con relación a las técnicas y métodos de estudio del trabajo.
Desde luego que éstas han ido evolucionando.
En la misma medida en que las NFOT avanzan hacia el trabajo colectivo y el
trabajo en Equipo, cobran mayor importancia las técnicas y métodos
colectivos.
Se va imponiendo la síntesis sobre el análisis individual y el valor de la unidad de
trabajo individual, y sobre las técnicas para reducir el contenido de trabajo.
El estudio del desplazamiento de los trabajadores, con los diagramas de
actividad ltiple o de hombre-máquina, o el combinado, es válido, siempre y
cuando se haga todo sobre la base del principio de agrupar, de integrar, y no de
fragmentar.
La primera regla del estudio del trabajo "es que cada tarea se debe analizar
sistemáticamente de antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla
desde el principio hasta el final" (Kanawaty,G. 1996).
Para planear el trabajo en grupo, y aumentar el grado de variedad de tareas
es necesario planear primero las funciones desde puestos individuales,
buscando integración y variedad de labores, para lo cual es necesario tener
en cuenta:
la duración del ciclo
tamaño del lote, la cantidad
distribución de tareas no repetitivas
la estructura del trabajo y contenido de tareas entre series distintas
Pero si como segundo paso no se planifica el trabajo en grupo, y luego no se
concibe cómo está orientado a la integración a nivel de los procesos de la
empresa, el nivel de integración se queda a nivel bajo.
En cuanto a trabajos de oficina y a las actividades de servicios, el desarrollo
tecnológico también los ha alcanzado, y la informatización permite una mayor
variedad de tareas y un grado de autonomía para decidir la distribución de las
tareas y de cómo llevarlo a cabo. Incluso, en las actividades de servicios se
producen mayores relaciones horizontales y se integran más las funciones que en
los sectores productivos. No sucede lo mismo en el sector del comercio, con una
división del trabajo tradicional o mayor, una mayor centralización de los controles y
muy poca maniobra para las decisiones en el puesto de trabajo; además con poco
o ningún desarrollo de trabajo en equipo.
Si se fuera a hacer un balance, tanto en el mundo como en nuestro país,
básicamente, en menor o mayor grado se mantienen los principios fundamentales
de la organización del trabajo tradicional con las NFOT, situación que se refuerza
por los propios sistemas de producción que siguen centrados en el tiempo y los
costos, por encima del bienestar psico-social de los trabajadores. Pero se van
imponiendo formas colectivas de alta cooperación, lo cual significa que es
imprescindible prestarle atención y trabajar los aspectos sociales y culturales
como la Comunicación, Organización de Grupos y la Motivación.
Los criterios de efectividad de la organización del trabajo han ido variando.
Junto a los elementos técnicos de:
Mejor utilización de los recursos
Estabilidad del sistema de producción o servicios
Se consideran también los elementos psicológicos y sociales como:
Autonomía (decisiones sobre asuntos propios del trabajo que realiza
el trabajador)
Trabajo atractivo (trabajos con diferente grado de dificultad.
Integración del trabajo auxiliar. Variación en los contenidos)
Creación de trabajo individual como parte de un colectivo
Se trata de los elementos contenidos en el instrumento normalizado
(Hackman,J.R. y Oldham,R.G. citado por Capelli y Rogovsky, 1994) al que hicimos
referencia en el acápite anterior, que se utiliza para diagnosticar los puestos de
trabajo y evaluar el "enriquecimiento de los puestos".
En consecuencia, como tendencia se debe imponer:
El Trabajo en Equipo
La Integración a nivel de procesos
La Toma de decisiones individual o colegiada sobre el trabajo que se realiza.
La transformación del trabajo en el mundo es un proceso complejo. Muestra de
ello son los desarrollos teóricos y conceptuales en los últimos cincuenta años, y su
relativa poca amplitud de aplicación en la práctica de forma tal que cambien los
principios fundamentales tradicionales de organización del trabajo, que de hecho
son también principios de dirección.
La diversidad de situaciones, de factores estructurales y estrategias, pero sobre
todo el entorno económico y social en el que se lleva a cabo, siguen favoreciendo
más lo urgente sobre lo importante. Y lo urgente en las sociedades capitalistas
sigue siendo el Capital formador de plusvalía y el modo de explotación capitalista;
ayer pasaba por la pala, luego por la cadena de producción, medición del tiempo y
de los movimientos; hoy por la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión
intelectual, el trabajo como forma de capital, el Capital Intelectual como forma de
capital según la teoría del Capital Humano.
En nuestro país, verificado en investigaciones en los últimos años, y ahora a
través del estudio de casos, las NFOT no se han impuesto sistemáticamente
en el conjunto de las empresas, ni siquiera dentro de las empresas que han
aplicado parcialmente alguna de las formas.
Se producen elevaciones de las calificaciones técnicas, hay grupos de trabajo
polivalentes, incluso Equipos de trabajo y Grupos (semi)autónomos que
desarrollan la Dirección Integral por Proyecto (DIP), pero se mantienen los rasgos
fundamentales de los principios tradicionales de la organización del trabajo y de la
dirección.
Hay que insistir y potenciar mucho s la Autonomía, el Trabajo en Equipo o
trabajo en colectivo que asuma la integración como principio, como parte de un
método y estilo de dirección, y la gestión de los recursos humanos entendido
como gestión de las capacidades tanto reales y potenciales, los conocimientos, los
valores, los intereses, las necesidades y motivaciones de las personas.
Es necesario empezar por potenciar y perfeccionar la Cooperación en el trabajo,
puesto que las NFOT son formas que rompen con la concepción, planificación y
distribución de las actividades y las formas tradicionales de agrupación de los
trabajadores; y esto, ante todo, son aspectos sociales y culturales. La Cooperación
es un factor importante de la dirección estratégica, tanto interna como externa de
la empresa.
La tesis central es que las NFOT, para nuestra sociedad, deben implicar
realmente una relación distinta entre los trabajadores; del carácter y
contenido de trabajo que rompa con el marco conceptual y los principios
tradicionales establecidos, y permita alcanzar no sólo niveles superiores de
calidad, eficiencia, competitividad de la empresa, sino también desarrollo
integral de las personas. Esa ventaja la privilegia nuestra sociedad.
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World” en The New York Time Magazine, 23 septiembre 1990.
LAS NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (NFOT).
FACTORES PARA SU POTENCIACIÓN.
Aportado Por: Rafael Alhama Belamaric
Investigador del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo; Experto
del Sistema Trabajo; Miembro del Consejo Científico Técnico de la CTC-N;
Vicepresidente de la ANEC de Ciudad de La Habana; Miembro de la Junta
Directiva de la Sociedad Cubana de Estudios del Trabajo; Miembro del Consejo
Directivo de la Asociación Latinoamericana de Sociología del Trabajo; Autor de los
libros "El hombre y su medio ambiente laboral" (Ed. Científico-Técnica, 1981), "El
Trabajo por turnos" (Ed. Ciencias Sociales, 1987), "Perfeccionamiento
Empresarial. Realidades y Retos" (Ed. Ciencias Sociales, 2001).

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Escrito por:

Licenciado en Psicología e Investigador del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo

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Alhama Belamaric Rafael. (2004, enero 30). Nuevas formas de organización del trabajo NFOT.. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/nuevas-formas-de-organizacion-del-trabajo-nfot/
Alhama Belamaric, Rafael. "Nuevas formas de organización del trabajo NFOT.". GestioPolis. 30 enero 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/nuevas-formas-de-organizacion-del-trabajo-nfot/>.
Alhama Belamaric, Rafael. "Nuevas formas de organización del trabajo NFOT.". GestioPolis. enero 30, 2004. Consultado el 23 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/nuevas-formas-de-organizacion-del-trabajo-nfot/.
Alhama Belamaric, Rafael. Nuevas formas de organización del trabajo NFOT. [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/nuevas-formas-de-organizacion-del-trabajo-nfot/> [Citado el 23 de Mayo de 2015].
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