Cómo integrar el nivel estratégico con el táctico y el operativo

MODELO DE INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA. ¿CÓMO ALCANZAR LA
INTEGRACIÓN DEL NIVEL ESTRATÉGICO CON EL TÁCTICO Y EL
OPERATIVO
MODELO DE INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA. ¿CÓMO ALCANZAR LA
INTEGRACIÓN DEL NIVEL ESTRATÉGICO CON EL TÁCTICO Y EL
OPERATIVO?
«Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas,
pero son
pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria».
Tzun Tzu.
Resumen.
El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se
introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los
Juegos”; en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987,
convirtiéndose en la herramienta de dirección más empleada en el mundo.
La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestra que no existe modelo
universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades
que lo singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección
estratégica aplicados en otros sectores, industrias o países traen consigo los
errores y fracasos propios.
Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como
principal handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el
operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende,
la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean.
En el presente artículo se expone el resultado de una investigación de 10 años
sobre la aplicación de la dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se
enuncian las bases conceptuales y se explica, paso a paso, cómo desarrollar el
proceso de dirección estratégica para lograr la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo.
El artículo está dirigido a empresarios, investigadores y profesores, con el objetivo
de brindar un procedimiento teórico metodológico con carácter sistémico que
complementa la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo
que facilita la aplicación efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el
nuevo orden económico hispanoamericano.
Abstract.
The use of strategy dates back from old times, and it is born in the military field. It
was introduced in the academic world in 1944 by Von Newman with the “Theory of
Games”, the theory of management in 1962, and Pedagogy in 1987. Turning into
the tool for management most employed in the world.
The practice and systematic study of this topic shows that there doesn’t exist a
universal model to be applied. This due to the fact that each field or enterprise has
it’s own particularities that make it unique. That is why the attempt of generalizing
individual models of strategic management to be applied in other fields, industries
or countries brings along failures and mistakes.
From a world wide perspective, it is perceived that the models so far created
present as a handicap the lack of integration among the strategic, the tactic, and
the operative level in the functional cycle of management which affect its
realization, which consequently diminishes the levels of efficiency and proficiency
in the enterprises where it is applied.
This article shows the results of a ten - year research about the application of
strategic management in the world. From this point of view the conceptual bases
are exposed. It is also explained –step by step- how to carry out the process of
formulation, implementation, execution, and control of strategic management.
The article is addressed to businessmen, researchers and professors, with the
objective to offer a methodological procedure with a systemic character to
compliment the integration of the strategic, tactic, and operative levels which case
the effective application of this management tool in the Hispanic American
economic context.
Palabras Claves.
Planeación estratégica, dirección estratégica, estrategia, táctica, área de resultado
clave, factor clave de éxito, misión, visión, objetivo, control estratégico, valores
compartidos, análisis estratégico, fortaleza, oportunidad, amenaza, debilidad.
Génesis y evolución.
Para hablar del concepto “estrategia” y su evolución se toma como referencia
primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la
Guerra”, en el cual, basándose en las experiencias de las antiguas campañas,
establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los
ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y
la política en la guerra.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del
general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y
agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el
surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a
varios enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.
En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de
Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia
militar; en Roma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus
experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al
Emperador Julio César.
Con el Renacimiento aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su
libro "El Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composición de los
ejércitos y el uso del poder asegurar la existencia del Estado.
Con la Revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del
siglo XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von
Clausewitz, el que en su obra " De la Guerra", sistematiza el conocimiento
acumulado hasta entonces sobre la guerra y su técnica; el pensamiento de
este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras Mundiales.
El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría
de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la
dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto en
el libro de Igor Ansoff (1965), “Estrategias Corporativas”.
En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagogía, entronizado con
diferentes matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de
aprendizaje, etc.) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt
(1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993),
Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995). Esta última tendencia es
empleada principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede apreciar el
empleo del término viene avanzando desde el campo militar al área humanística.
En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, erróneamente se
emplean los términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión
Estratégica, Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente
en inglés, Strategic Management. En tal sentido se debe expresar que según la
esencia y los pasos de los modelos revisados, el término adecuado es
Formulación o Planeación Estratégica pues sólo abordan esta fase, la ejecución y
el control, aunque se mencionan como fases no se integran desde la formulación,
lo que ha traído consigo que no se logre la integración del niel estratégico con el
táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección.
La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Un análisis
desde tres perspectivas.
De acuerdo a los estudios realizados, la implementación de la estrategia ha
sido la fase menos tratada por los investigadores, así como las variables que
influyen en la efectividad de ésta. Igualmente la integración del niel
estratégico con el táctico y el operativo.
Para ampliar los elementos expuestos anteriormente a continuación se
muestra el resultado de la investigación sobre la temática con tres
elementos esenciales: Valoración de los términos claves empleados en las
definiciones sobre el concepto estrategia; Evaluación de modelos diseñados
por diferentes autores y Criterios de expertos.
Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el
concepto estrategia.
La revisión de 36 definiciones diferentes del concepto de “estrategia”, abordados
por diferentes autores entre los años 1962y 2002 mediante el estudio bibliométrico
con el método de análisis de citas conjuntas, permitió definir tres grupos:
El grupo I que reúne a los conceptos relacionados con la interacción empresa
entorno Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991) , Mintzberg
(1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright
(1996).
Los mencionados autores aportan definiciones que evidencian la esencia del
surgimiento de la dirección estratégica, como necesidad de una herramienta de
dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y
que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios
constantes.
De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana
(78 %) y la etapa de mayor elaboración de definiciones de este grupo fue en la
década del 90 del siglo XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis
económica, el incremento de la competencia y el desarrollo acelerado de la
tecnología, lo que trae como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de
proactividad en las organizaciones.
El grupo II presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de
objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984),
Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin
(1994). Este grupo evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección
por objetivos desde 1954 y argumentan la estrategia como vía para lograr el
cumplimiento de metas organizacionales.
Al igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores son norteamericanos (67
%) y los términos aparecen dispersos.
A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino que
están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de
elaboración de los modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994. Esta
etapa define el período de auge de la dirección estratégica en el mundo, de esta
misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en Cuba.
El grupo III tiene las definiciones que centran la atención en el término
competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993),
Harper (1994), Londoño (1995). Como se aprecia, esta tendencia se acentúa en
la década del 90 del siglo XX.
Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de
derrotar a oponentes en el campo de batalla, como aspecto negativo se le critica la
sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como subestiman los
valores. El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo
en el mundo, protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos.
El análisis realizado permitió establecer que el país donde mayor cantidad de
definiciones del concepto “estrategia” se han elaborado es Estados Unidos (61 %),
así como la última década del siglo XX la etapa que más conceptos de dirección
estratégica se elaboraron en el mundo y que los términos entorno (25 %),
objetivos (22 %) y competencia (14 %), los más empleados en los mismos.
La estrategia surge en el campo militar y se ve como competencia para derrotar al
enemigo, pasa por una etapa donde la interrelación de la organización con el
entorno es protagonista, una etapa de formulación y cumplimiento de objetivos
organizacionales, y después de muchos años regresa a la competencia, esta ves
la guerra es en el mercado, esta última liderada por el neoliberalismo
norteamericano, debiendo desplazarse hacia los valores para dar un enfoque
humanista a la estrategia.
Posterior al análisis realizado se procedió a determinar la posible existencia de
consenso entre los autores en las definiciones sobre el concepto estrategia, para
lo cual se empleó el método de análisis de correlación de Kendall, se estableció
que no existe consenso entre los 36 autores estudiados, existiendo un elevado
grado de dispersión de los términos claves empleados en las definiciones
aportadas por los mismos.
Asimismo, se aprecia que los autores emplean los términos claves para
caracterizar los modelos de dirección estratégica diseñados por éstos. En sentido
general los conceptos aportados por los autores no definen los modelos de
dirección estratégica que proponen.
Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la
atención de sus definiciones en los términos relacionados con la fase de
planeación o formulación, no prestando atención a las fases de implantación,
ejecución y control. Esto demuestra la ausencia de integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo, en los modelos creados hasta el momento.
El análisis realizado permitió proponer una nueva definición que capta una nueva
arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la
dirección estratégica como: el proceso iterativo y holístico de formulación,
implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que
garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para
coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.
Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores.
Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores.
En el presente epígrafe se exponen los resultados obtenidos del estudio de 27
modelos de dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo entre los
años 1984 al 2001.
Para la realización del análisis se empleó el método Cluster, por el paquete de
programas estadístico “Statistic Program for Social Sciences” (SPSS) para
Windows (versión 10.0, 1999). Como método de unión de los individuos el método
de Ward.
Análisis Cluster de las variables empleadas en los modelos de dirección
estratégica.
Al realizar el corte del dendograma obtenido en la clasificación de variables de 27
modelos de dirección estratégica en el nivel 15 de la escala de la distancia
combinada del Cluster, se logra definir tres grupos de variables. Al valorar estos
grupos se nota que todos se centran en conceptos claves para la dirección
estratégica.
El primer grupo de variables se centra alrededor del concepto: planeación y al
analizar la significación práctica de los demás conceptos, podemos llamar a este
grupo como aquellas variables que se relacionan con la planeación.
El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, los demás conceptos
muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se le
llamará grupo de variables relacionadas con la formulación.
Mientras que el tercer grupo centra su atención alrededor de los conceptos:
misión, visión y estrategia, los demás conceptos giran en torno a los mismos, con
lo cual se refieren al diagnóstico y conceptos claves para la formulación de los tres
primeros, por lo que se le llamará grupo de variables relacionadas con el
diagnóstico/ formulación de las estrategias.
Como se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos están
referidos a la fase de formulación, lo que evidencia la ausencia de integración
entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos de dirección
estratégica analizados.
Análisis Cluster sobre los modelos de dirección estratégica
El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de la escala de
distancia combinada del Cluster, así se obtienen seis grupos de individuos. El
primero está formado por el modelo de Eugenio Yañes 89, el segundo por los
modelos de Goldsmith 97 y Gimbert 98, el tercero por los modelos de Menguzzatto
84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 y Gárciga 99,
el cuarto lo componen los modelos de Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96,
Borges 96, Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler 98, el
quinto por los modelos de Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97, y por
último, el grupo VI que lo forman los modelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry
00.
El modelo de Eugenio Yañez forma, él solo, un grupo, el cual es creado en Cuba
en 1989. Resultó el modelo más particular de todos los analizados y se caracteriza
por atender once conceptos, pero sólo relacionados con la formulación de la
estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos.
Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la integración de los
niveles estratégicos, táctico y operativo al centrar su atención sólo en la fase de
formulación de la estrategia.
El grupo II lo componen dos modelos, diseñados en Estados Unidos y España en
los años 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten los conceptos de
visión, misión, estrategia y objetivos, además uno u otro modelo contiene otros
conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables que
reflejan una manera de actuar en función de la formulación y los objetivos.-
En el grupo antes analizado, como se expresó, los modelos no abordan
significativamente conceptos relacionados con la implantación de la estrategia por
lo que son modelos que no consideran la integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados Unidos,
España y Cuba, entre 1996 y 1999. Estos modelos tienen en común que todos
consideran los conceptos: diagnóstico, implantación, objetivos y estrategias e
incluyen, en unos modelos más que en otros, algunos conceptos relacionados con
los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los grupos de
modelos el que más conceptos distribuyen.
El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados
con la fase de implantación, pero cuando se analizan individualmente se concluye
que no alcanzan la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo IV fueron creados en Estados Unidos y
España entre 1994 y 1997 y los mismos comparten los conceptos de objetivos y
estrategia y, en general, este grupo tiene similitud con al grupo III, su diferencia
está en la incorporación del paso control.
Como se aprecia, este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase
de implantación, lo que afecta la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo.
El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y España entre
1992 y 1997, el mismo está compuesto por los modelos menos elaborados,
consideran en común los conceptos de diagnóstico y estrategia, mientras que el
pobre número de conceptos que, por lo general, manejan estos modelos se trata
de distribuirlo en los tres grupos de variables antes definidos, como es lógico
resultando una escasa elaboración en todos los sentidos. Al igual que los cinco
grupos anteriores, este grupo no considera la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo.
El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados Unidos y Japón,
respectivamente, entre los años 1997 al 2000 e incluye el modelo 21, que es,
entre todos los considerados, el que más conceptos maneja, 17 en total, pero
también incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos en
total; además, conforma este grupo el modelo 18 con 8 conceptos en su
formulación. Así, esos tres modelos centran su atención en las variables del grupo
planeación, donde comparten los pasos diagnóstico y políticas, y distribuyen sus
otros conceptos en el grupos de variables de diagnóstico y formulación. Se
significa que no dedican atención al grupo de variables dedicadas a los objetivos,
aunque sí incluyen el paso como tal.
Los pasos empleados por este grupo centran la atención en la planeación, por lo
que se establece que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y
operativo para logra la efectividad de su implantación.
Criterios de expertos.
Para la obtención de los criterios de expertos se empleó el método Delphi a 23
expertos internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que poseen un
coeficiente de competencia entre 0.8 y 1.0, de los cuales el 91 % (21) son
Profesores Titulares y Doctores y el 9 % (2) Master en Ciencias y Profesores
Auxiliares. El 50 % posee más de 15 años de experiencia en la investigación e
impartición de clases sobre el tema de dirección estratégica y el 50 % entre 10 y
15 años.
Las preguntas realizadas a los expertos fueron:
¿Considera usted que los modelos de planeación estratégica actuales garantizan
la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo?
¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la
dirección estratégica en una organización?
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 1 se expresan en la tabla 1
Tabla 1. Resultados del método Delphi a 23 expertos internacionales
Criterio obtenido Cantidad de
expertos
Votos totales Votos negativos Coeficiente de
concordancia
Los modelos de
dirección
estratégica
tradicionales no
garantizan la
integración de los
niveles estratégico,
táctico y operativo.
23 23 3 87 %
Las causas enunciadas por los expertos fueron:
Exceso de centralización en la toma de decisiones.
Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.
Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las
estrategias.
Falta de integración conceptual.
Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el
ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo.
Marcado pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación.
Insuficiente preparación de los dirigentes.
Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la
ejecución de la implantación.
Escasas herramientas relacionadas con la implantación.
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se expresan en la tabla 2.
Tabla 2 Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos
internacionales
Criterio obtenido Cantidad de
expertos
Votos totales Votos negativos Coeficiente de
concordancia
Liderazgo del
cambio estratégico 23 23 1 96 %
Adecuación de la
estructura a la
estrategia definida
23 23 2 92 %
Adaptación de la
cultura. 23 23 3 87 %
Formulación de
políticas para lograr
alineación.
23 23 2 92 %
Significación de las variables determinadas por los expertos en relación con la
implantación
Por medio del empleo del método Delphi a 23 expertos internacionales, se
determinaron las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la
dirección estratégica en las organizaciones: liderazgo del cambio, ajuste de la
estructura a la estrategia, formulación de políticas y ajuste de la cultura a la
estrategia y posteriormente se determinó el grado de significación entre la
implantación y las variables definidas por los expertos y su presencia o ausencia
en los 27 modelos de dirección estratégica estudiados mediante la prueba Chi
Cuadrado.
El resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuación:
La relación implantación con el ajuste de la cultura obtuvo un valor muy altamente
significativo.
La relación implantación con liderazgo del cambio obtuvo un valor altamente
significativo.
La relación implantación con el ajuste de la estructura a la estrategia obtuvo un
valor altamente significativo.
La relación implantación con la definición de políticas para la ejecución obtuvo un
valor altamente significativo.
El resultado obtenido evidencia que la efectividad de la implantación de la
dirección estratégica depende de las variables: ajuste de la cultura, el liderazgo del
cambio, el ajuste de la estructura a las estrategias definidas y la formulación de
políticas para garantizar la alineación y coherencia del proceso de implantación y
ejecución de las estrategias definidas.
El resultado antes expuesto demuestra que la implantación es la fase de la
dirección estratégica que menos atención le han prestado los investigadores del
tema, lo que ha traído consigo la ausencia de integración del nivel estratégico
con el táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección. Los autores de
los 27 modelos estudiados consideran la implantación de la dirección estratégica
independiente de las variables que se mencionaron en los párrafos anteriores.
Modelo de dirección estratégica para complementar la integración del nivel
estratégico con el téctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección.
(ver figura 1)
La modelación, como método científico general, ha penetrado en todas las esferas
de la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es utilizada como
procedimiento gnoseológico para limitar la diversidad en los fenómenos, servir de
transmisor de la información del objeto al sujeto, basada en un fundamento lógico
único y actúa como cierto tipo de regulación con la cual, la asimilación del objeto
se realiza por medio de un eslabón intermedio que es el modelo.
El término Modelo, del latín, modelus”, que significa medida, magnitud, está
relacionado con la palabra modus” (copia, imagen). El término modelo se utiliza
en la presente tesis como la representación de un objeto real que en el plano
abstracto el hombre concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle
solución a un problema planteado.
El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al
2001 en el mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección
estratégica consta de cuatro fases principales: formulación, implantación,
ejecución y control. Asimismo, se determinó que la fase a la cual se le ha brindado
mayor atención se le ha brindado es la formulación. La implantación, la ejecución y
el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan
la ejecución efectiva, y es la implantación la de mayor afectación. Según informe
de la revista Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual
corrobora el planteamiento anterior.
A continuación se muestra el esquema metodológico que sirvió de base para la
concepción del modelo de dirección estratégica el que comprende: las
regularidades, las bases teóricas, los principios generales y teórico metodológicos,
las premisas; los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en
sistema.
Esquema metodológico para la concepción del modelo de dirección
Esquema metodológico para la concepción del modelo de dirección
estratégica para empresas mineras.
estratégica para empresas mineras.
El diseño del modelo de dirección estratégica se fundamenta en una profunda
revisión de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la experiencia
teórica y práctica acumulada durante la participación y asesoramiento directo en el
proceso de perfeccionamiento de los sistemas de dirección de diferentes
empresas desde el año 1989 hasta el 2002, ambos inclusive.
Objetivo General del modelo
Contribuir a lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, que
propicie su implantación y ejecución con la finalidad de elevar la eficiencia y
eficacia de las organizaciones hispanoamericanas.
Bases teóricas
Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseñado son:
la dirección estratégica, como método general de dirección; la dirección por
objetivos, como método de dirección del proceso; la dirección por valores,
como herramienta para legitimar el cambio; el benchmarking, como
herramienta de aprendizaje para mejorar el desempeño; la dirección por
políticas para facilitar la implantación y garantizar la integración de los
niveles estratégico, táctico y operativo; Teoría general de sistemas, teoría del
aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, el capital humano y su
calificación, competencia y experiencia, así como la infraestructura técnico
material e informativa.
El diseño del modelo de dirección estratégica se basa esencialmente en el
enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone Idalberto Chiavenato
para reconocer un sistema:
Localización de las partes componentes o elementos que están relacionados entre
sí.
Identificación del patrón que rige las relaciones.
Percepción de una finalidad vista como un todo.
Definición del medio ambiente donde actúan las partes componentes o elementos.
Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema.
Para representar y explicar el proceso de dirección estratégica en el modelo
diseñado se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus
propiedades cualitativas, con una lógica basada en la descripción de las etapas,
pasos y procedimientos.
Las regularidades en la dirección estratégica
La interacción de la organización con su entorno.
Supuestos.
Ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su entorno.
Individualidad en la forma de manifestación de los factores externos sobre la
organización (lo que para una organización constituye una amenaza, para otra
puede constituir una oportunidad). En la relación dialéctica que efectúa la
organización con el entorno mediante la satisfacción de la demanda de bienes o
servicios, percibe manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político -
legales, económicas, tecnológicas y sociales que pueden ser positivas
(oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de manifestación no
quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del
mismo sector de mercado.
Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene
un impacto (I) el que puede ser positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). La
adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una
capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y eficaz la forma de
manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o de protegerse
adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera que la intensidad del
efecto del impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la organización.
Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un
determinado factor clave que puede brindar una oportunidad a la actividad de la
organización pero que ésta no tiene las capacidades positivas (fortalezas) para
aprovecharla, entonces dejaría de ser una oportunidad para convertirse en una
restricción. Sin embargo, si la forma de manifestación del factor externo es
negativa, es decir, una amenaza, pero la organización tiene la capacidad suficiente
para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces, la
intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza sería mínima.
La necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención
durante la ejecución de la dirección estratégica.
Supuestos.
Para la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es
imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma.
(pensamiento).
Necesaria integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo.
Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple que:
1**
==
IEAEPEEI
, donde EI efectividad de la Implantación de la Estrategia, PE
pensamiento estratégico, AE Actitud Estratégica y IE Intención Estratégica.
En función del supuesto anterior se elaboraron las definiciones de cada elemento.
Pensamiento estratégico: conjunto de juicios, conceptos y habilidades
conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar, con éxito, el proceso
de formulación, implantación, ejecución y control de la dirección estratégica.
Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la
integración los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía.
Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas
propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las estrategias.
Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la interacción con
los miembros de la organización, de fomentar el trabajo en equipos, lograr
compromiso, la motivación y la comunicación efectiva.
Actitud estratégica: disposición de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito,
de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección
estratégica.
Intención estratégica: determinación de la voluntad en orden a un fin estratégico
previamente establecido. La intención se refleja en la acción.
Principios generales
Carácter científico.
Enfoque sistémico y holístico del proceso.
Carácter ético del proceso de dirección.
Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección
estratégica.
Autonomía en la toma de decisiones estratégicas.
Principios teórico metodológicos
La jerarquía del proceso de planeación. Materializado desde los niveles
estratégicos a escala de toda la organización hasta el nivel individual.
El carácter iterativo. Entre los diferentes pasos del modelo como un todo.
Naturaleza holística, al considerar las partes del modelo no sólo en constante
interacción entre ellas, sino con el todo.
Carácter integrador. Para armonizar y lograr coherencia entre los niveles
estratégico, táctico y operativo.
Carácter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las cuatro funciones de
dirección con un enfoque sistémico.
El carácter participativo. Inherente al modelo en todas las fases del proceso
general de gestión estratégica.
Carácter proactivo orientado a los resultados. Tanto su concepción y aplicación
sistemática como el que rige su mejoramiento continuo, para adaptarse a las
nueva condiciones y exigencias del entorno y de la propia organización.
La racionalidad económica. Que debe caracterizar la ejecución de las diferentes
etapas y procesos inherentes a su implantación, así como la obtención de los
resultados previstos por estas organizaciones.
La cooperación. Para la ejecución efectiva con racionalidad, lograr la coherencia e
integración necesaria para garantizar los resultados con un elevado nivel de
efectividad.
La flexibilidad. Tanto para adaptarse a los cambios internos y externos para lograr
que la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las exigencias
del entorno.
La retroalimientación sistemática y la interacción permanente. En la ejecución de
las diferentes fases del proceso general de dirección estratégica, así como los
elementos implicados en éste.
Premisas para la aplicación del modelo
Compromiso de la alta dirección y miembros de la organización para la
implantación y ejecución efectiva.
Cultura organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipos, el acceso a la
información.
Adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la definición de políticas
con de la implantación.
Medio ambiente y frontera del modelo
La dirección estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación y
proactividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con todos
los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su frontera. Dentro de los
marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen estrecha
relación en todo momento, debido a la necesidad de armonía, integración y
coherencia para lograr el funcionamiento correcto.
Contenido del modelo de dirección estratégica.
Contenido del modelo de dirección estratégica.
A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del modelo,
así como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada
una de ellas. Es necesario aclarar que las etapas tienen un carácter iterativo ya
que cada una tributa a las posteriores y viceversa, por lo que para lograr una
coherencia e integridad de todo el proceso, se debe analizar en conjunto.
Primera etapa. Análisis estratégico
En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno
y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los
mismos en los valores de los miembros de la organización y en las
potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en
relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos
sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de
los integrantes de la organización.
Procedimiento.
Realizar el diagnóstico estratégico
El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica
externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u
oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano
interno. El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del
macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno
de la organización.
Para la realización del diagnóstico se diseñaron las matrices de evaluación de los
impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en función de lograr la
proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase de
planeación, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de
respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir de las capacidades de la
organización y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa
fase.
Análisis de los impactos externos.
Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente
procedimiento.
Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización.
(proviene del análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis
de las cinco fuerzas de Porter.
Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en
relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor
cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor
clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy
relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto
(sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de
los factores clave evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la
siguiente fórmula IEI =
C
IFM
+
donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM
(forma de manifestación del factor externo) I (intensidad del impacto) y C
(capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a
mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.
Para determinar la posición estratégica externa de la organización se
emplea la fórmula PE =
n
IEI
n
i
=
1
.
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la organización
posee una posición estratégica externa con predominio de oportunidades y
cuando PE > 2, la posición estratégica externa será con predominio de amenazas.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS
Factor externo Forma de manifestación de los
factores externos
Magnitud
Del Impacto
Capacidad de
respuesta
Intensidad del
efecto del
impacto
Proviene del
análisis del
macro y/o
microentorno
0 = Oportunidad
1 = Amenaza
Bajo = 1
Medio = 2
Crítico = 3
Sin control = 1
Medio = 2
Control elevado
= 3
IEI =
C
IFM
+
PE=
n
IEI
n
i
=
1
Análisis de los impactos internos.
Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente
procedimiento.
Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de
los aspectos internos).
Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización
como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno
(1) si es una debilidad.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor
interno de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy
relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
atenuar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2
puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de
los factores claves evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la
siguiente fórmula IEI =
C
IFM
+
donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM
(forma de manifestación del factor externo), I (intensidad del impacto) y C
(capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a
mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto”.
Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se
emplea la fórmula PE =
n
IEI
n
i
=
1
.
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización
posee una posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE
> 2, la posición estratégica interna será con predominio de debilidades. Para la
automatización de dicho proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS
Factor interno Forma de manifestación de los
factores internos
Magnitud
Del Impacto
Capacidad de
respuesta
Intensidad del
efecto del
impacto
Proviene del
análisis interno
de la
organización
0 = Fortaleza
1 = Debilidad
Bajo = 1
Medio = 2
Crítico = 3
Sin control = 1
Medio = 2
Control Elevado
= 3
IEI =
C
IFM
+
PE=
n
IEI
n
i
=
1
Aprendizaje para mejorar el desempeño
Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya
se posee una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica
de ésta; no obstante, aún es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre
las organizaciones punta del sector, de manera tal, que permita conocerlos mejor
para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como igualar su
desempeño o superarlo a través del aprendizaje.
Procedimiento.
El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada
en el proceso de benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo
su uso.
La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de
transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el
desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función de los aspectos
estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque
holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta
los aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación.
Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se
quiere mejorar el desempeño.
Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener
información de éstas.
La identificación puede ser:
En el ámbito internacional.
En el ámbito nacional.
En el ámbito territorial.
En el ámbito provincial.
Para la identificación de las organizaciones más avanzadas en el ámbito
provincial, territorial y nacional se pueden emplear:
Informes, balances financieros.
Intercambios o encuentros.
Cuando la identificación es en el ámbito internacional se puede emplear la
referencia operativa y los encuentros o foros en que se participe:
Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
Medir el desempeño de la organización con el desempeño de la organización
elegida.
Establecer el gap de aprendizaje.
Definir el estado deseado.
Igualar el desempeño de la organización objetivo.
Superar el desempeño de la organización objetivo.
La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos,
la misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y
durante el control.
Matriz para el aprendizaje organizacional
Factores claves Organización
modelo.
¿Cómo lo hace
la organización
modelo?
¿Cómo lo hace
nuestra
organización?
¿Qué hacer para
igualar o superar el
desempeño de la
organización modelo?
Ventajas que brinda este procedimiento
Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.
Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la
organización, de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de
negocios.
Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el
logro de metas.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la
organización, por la organización y para la organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional.
Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones
de punta e implementarlas con un mínimo de costo.
Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la
organización, lo cual mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del
ápice estratégico como de línea media.
Segunda etapa. Los valores compartidos
En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos
son una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr
la efectividad en la implantación de la dirección estratégica en las empresas
mineras, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.
Procedimiento.
Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de
dirección se diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual
se deben seguir los siguientes pasos:
Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se
emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la
información se procede a listar los valores existentes en la empresa. En este paso
también se analiza el nivel de influencia que puede estar ejerciendo la situación
del macro y microentorno que enfrenta la organización y si las creencias y valores
son compatibles con la situación que enfrentará en el futuro y los elementos
definidos en el aprendizaje organizacional; este análisis se realiza con el objetivo
de lograr cohesión e integración de todo el proceso de dirección estratégica y
preparar las fuerzas para el cambio.
Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la
implementación de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico en las
empresas de seguridad y protección, teniendo en cuenta la situación operativa que
enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores reales que posee
la empresa y los que necesita para lograr la efectividad requerida.
Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos
necesarios definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar
y atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y
aprovechar las fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a
través de los valores instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el
carácter proactivo de la dirección estratégica.
Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos
La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la
definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores
compartidos reales con los valores ideales de la organización. A continuación se
expone la misma.
Valores compartidos
existentes
Definir los valores
compartidos necesarios
Establecer los valores instrumentales
para alcanzar los valores necesarios
Se aplican herramientas para su
diagnóstico e identificación
Se evalúan en relación con la
posición estratégica interna y
externa de la empresa y la
necesidad de aprendizaje
Se ordenan y listan mediante
votación ponderada.
Se emplean los criterios de
expertos
Se tiene en cuenta la posición
estratégica interna y externa
de la empresa, la necesidad
de aprendizaje y los valores
reales
La situación operativa.
Se definen para cubrir la brecha entre los
valores existentes y los necesarios.
Tercera etapa. Definición de los valores finales de la organización
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia
donde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que
se quiere lograr, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende
conseguir.
La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes
interrogantes:
¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)
¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)
¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias)
¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito)
¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)
Procedimiento.
Paso 1 La formulación de la misión de la organización
Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y
otra social, depende –claramente- la segunda de la primera. Mientras que la
dimensión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la
dimensión social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo,
desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad
a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.
Objetivos de la elaboración de la misión
Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las
unidades de crecimiento.
Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el
cumplimiento de las tareas.
Procedimiento para elaboración de la misión
Iniciación y atención por la alta dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los
trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión.
Revisión y retroalimentación.
Aprobación y compromiso.
Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la
significación que la misma posee para una empresa de seguridad y protección, no
solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para
encauzar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de
todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en
beneficio de la sociedad.
Paso 2. Formulación de la visión
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha
evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica
contemporáneos.
La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro
deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de
una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un
colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra
transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el
consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Procedimiento para la formulación de la visión
Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en
los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de
resultados claves.
Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se
recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión
de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una
retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea
obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su
materialización y si está en manos de la organización, su logro.
Paso 3. Establecer los factores claves para el éxito
Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta
clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas
cumplan con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad
espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es
lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito.
Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus
acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la
satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos
distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus
consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.
Paso 4. Determinar las áreas de resultados claves
En el presente modelo, el autor emplea el término “áreas de resultados claves”
como aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de
éxito en función de la satisfacción de las necesidades de los clientes y el
cumplimiento del objeto social de la organización. Depende del tipo de factor clave
que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las
áreas de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los
recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
Paso 5. Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la
organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su
posición estratégica, así como los factores claves para el éxito o lo que buscan los
clientes, ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la misma, del estado
actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de
éxito. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la
actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la
organización y, en especial, de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión
de un propósito a obtener.
Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la
misión de la organizacn como la expresn más general de su ran de ser en
cuanto a su papel ecomico y social. El segundo nivel de los objetivos de una
organizacn son los objetivos estragicos, los cuales expresan los prositos o
metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en
funcn de la situacn del entorno y, sobre todo, de su evolucn futura, en especial
de las oportunidades y amenazas que éste presenta, a como de la propia situación
interna de la organizacn.
Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeacn de los objetivos
pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder
ser verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios
para evaluar su logro.
Participación. Es uno de los elementos más importantes de la efectividad de la
planificación pues entre más participen los subordinados, mayor compromiso existirá
en el cumplimiento de los objetivos.
Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de
manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de
este.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los
esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
Es importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen
a definir los objetivos generales, resulta necesario que no sólo participe la alta
dirección, en la formulación de los mismos. En la medida que participen los
miembros de la organización en la formulación de los objetivos, así será el nivel de
compromiso en el cumplimiento de éstos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los
determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las
personas se trazan unos objetivos desafiantes, desarrollan un mejor rendimiento
que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.
Cuarta etapa. Formulación y alineación de las estrategias
La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en
dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización.
En una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos
niveles de estrategias: estrategias genéricas o de negocios (ésta coincide con la
de la empresa) la que tratará de buscar: el desarrollo cuidadoso de recursos, las
capacidades distintivas (las competencias acertadas: “saber”, saber hacer”,
“saber estar”), las ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales.
La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y
correspondencia entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es
decir, que los niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente.
Figura 5. Alineación de los niveles de las estrategias
En una empresa diversificada. (Convertida en un conjunto de negocios) habrá tres
niveles de estrategias.
Nivel corporativo. ¿En qué actividad o negocio debemos operar? Esta estrategia
se formula en empresas diversificadas, es decir, que poseen varios negocios u
actividades.
Nivel de estrategias genéricas, es decir, ¿Cómo se debe competir en la actividad
o negocio escogido?
Nivel funcional. ¿Cómo garantizar el cumplimiento de las estrategias genéricas y
maestras?
Los tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados
unos con otros y cohesionados; no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos
de estrategias específicas que ayudan a trazar la vía o camino a seguir para
alcanzar la integración de los tres niveles, para superar la insuficiencia de este
aspecto en los modelos los modelos tradicionales de dirección estratégica.
Formulación del presupuesto estratégico.












En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo
plazo. Para ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de
inversión, para su realización se emplean los siguientes pasos.
Análisis de las necesidades de recursos.
Valoración de la disponibilidad de recursos necesarios.
Asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad.
Formulación de las políticas.
Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que
canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones; establecen los
límites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión. En el modelo
este paso persigue el objetivo de lograr la coherencia e integración necesaria en la
ejecución y control de los aspectos estratégicos de la organización, para ello se
tiene en cuenta los siguientes pasos.
Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de éxito.
Valoración de los objetivos estratégicos y las estrategias.
Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la
actividad de la organización.
Definición y aprobación de las políticas.
Quinta etapa. Implantación de la estrategia
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas
de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la
implantación y el control y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e
informal y la cultura se alinee en función de la efectividad de la ejecución. Por lo
antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa
de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo
realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias
formuladas.
El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera
que realicen conformemente determinada actividad. Las personas siguen a
aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.
Papel del líder en el proceso de implantación de la dirección estratégica
En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para la actuación
adecuada del líder durante la ejecución de la dirección estratégica.
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.
Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o
tendencias del entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder,
constantemente, impulsa el carácter proactivo de la dirección estratégica.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores
una vez que consigan el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a definir por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las
fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de
cambio específico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de
cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio,
ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.
Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.
Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean
necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos
sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y
desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción.
Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio,
aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.
Comprar el resultado del “producto cambio”, por lo que han de decidir modificar
sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa. Los
trabajadores “compran” un cambio en la empresa cuando su beneficio incluye
alguna mejora evidente de su calidad de vida.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que
han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto al nivel de su
diseño y costo inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo del
tiempo.
Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio
estratégico, detectado por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio
concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes
específicos.
Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para
llevar a cabo el proyecto de cambio.
Para la realización de este paso se diseñó el siguiente procedimiento:
Diagnóstico del liderazgo estratégico. Este aspecto tiene en cuenta el
pensamiento estratégico, la actitud y la intención estratégico.
Ejecución de acciones en función de elevar las habilidades que posibiliten la
ejecución de la dirección estratégica de manera efectiva.
Procedimientos para la implantación
Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la
organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al influir
en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos
organizativos o a sobrepasarlos.
Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una
influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias
subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez
están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y
refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:
Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes
pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con
la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las
reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre
estrategias.
Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos
que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organización.
Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los
líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables
efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden
comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las
clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son
las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.
Para la realización del ajuste de la cultura organizativa a la estrategia, en el
modelo que se propone, se emplea la matriz cultura organizativa/ riesgo
estratégico, para realizar la misma se desarrolla el siguiente procedimiento:
Evaluar la efectividad de la estrategia a través de expertos. (alta o baja)
Establecer el ajuste de la cultura organizativa a la estrategia formulada a través de
expertos. (bueno o malo)
Matriz Cultura organizativa/ riesgo estratégico.
Efectividad
de la
estrategia
Alta 1 4
Baja 2 3
Bueno Malo
Ajuste de la cultura
organizacional
Cuadrante 1. Estrategia altamente efectiva y buen ajuste con la cultura.
Cuadrante 2. Estrategia con efectividad baja y buen ajuste con la con la cultura.
Cuadrante 3. Estrategia con baja efectividad y mal ajuste con la cultura.
Cuadrante 4. Estrategia con alta efectividad y mal ajuste con la cultura
organizativa.
Cuando la organización clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes
decisiones:
Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantación de la estrategia formulada.
Reformular la estrategia.
Cambio de la cultura para ajustarla a la estrategia definida.
Paso 2 Ajuste de la estructura a la estrategia formulada
Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras,
la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar, la estructura actual de la
empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo
lugar, la ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la
organización y al personal de la misma; en tercer lugar, la organización informal
puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa
ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida
implementación de la estrategia.
En 1962, Alfred Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la
estrategia con la estructura organizacional, y llegó a varias conclusiones:
La estructura sigue a la estrategia.
El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias
estrategias básicas.
Según Chandler, si una organización adopta una estrategia de expansión debe
asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume
una estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional.
Estudios posteriores realizados por Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y
Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que
ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo
de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa. El paso
de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las
características de la organización van cambiando, modificándose también la
estructura organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.
El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así
como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto
1984), además debe tenerse en cuenta el liderazgo y la cultura de la organización.
En la actualidad, las organizaciones de seguridad y protección, generalmente,
poseen estructuras de burocracia profesional con un alto nivel de centralización y
con el ápice estratégico como protagonista.
Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimiento:
¿La estructura actual es compatible con la estrategia formulada?
En caso de no ser compatible, se analizan las alternativas:
Cambio de estructura en función de la implantación de la estrategia.
Reanálisis y/o reformulación de la estrategia.
Ejecución de la decisión.
Paso 3. Evaluación de la implantación.
Para la realización de este paso se diseño la matriz de evaluación de la
implantación.
Matriz de evaluación de la implantación
Complejidad del cambio
Complejo
Riesgo
Enigma
Simple
Expedita Semáforo
Autónoma Heterónoma
Poder en la toma de decisiones
Procedimiento para la elaboración de la matriz de implantación.
Evaluar la complejidad del cambio. Los elementos a tener en cuenta para la
determinación de la complejidad del cambio son:
Estructura.
¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada? ¿Requiere de
cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?
Cultura.
¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere de
cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?
Liderazgo.
¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe
pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la intención
estratégica?
Políticas.
¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución de la
estrategia?
Determinación del poder en la toma de decisiones.
Si los cambios que hay que realizar para la implantación de las estrategias
formuladas son del nivel de la dirección de la organización es autónoma.
Si hay que esperar por la autorización de un nivel superior es heterónoma.
Definición del tipo de implantación.
Para realizar la clasificación del tipo de implantación se tiene en cuanta el
cuadrante en que se encuentre.
Cuadrante I. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es
autónoma la implantación se clasifica como expedita.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento,
implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se realizan las acciones de implantación.
Cuadrante II. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es
heterónoma la implantación se clasifica como semáforo.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento,
implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se ejecutan acciones para agilizar la aprobación.
Se argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompañada de los
análisis de factibilidad necesarios.
Cuadrante III. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es
autónoma la implantación se clasifica como riesgo.
Se evalúan los cambios y el impacto sobre los demás subsistemas de la
organización.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento,
implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se ejecuta el plan de aciones para la implantación.
Cuadrante IV. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es
heterónoma la implantación se clasifica como enigma.
Se evalúa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios.
Se evalúa posible adecuación de la dirección organizacional (factores claves de
éxito, objetivos, visión), las estrategias.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento,
implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se presenta el estudio para lograr la aprobación:
Ejecución después de la aprobación.
Paso 4. Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva
En este paso se ponen en práctica las políticas definidas, en la etapa de
formulación, para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas, es decir, lograr la
cohesión y armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación
de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes
funciones, así como trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con
las contingencias que puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad
con las estrategias ya implementadas, garantiza la proactividad y la
consecutividad del proceso.
Paso 5. Ejecución del plan de acciones para la implantación
Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de
acuerdo con el grado de consecución de las actividades planificadas.
Sexta etapa. Control estratégico proactivo
El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están
contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
Para ilustrar la importancia del control, tanto estratégico como de gestión se
asume lo planteado por la Dra Maritza Hernández y la M Sc. Dorenna Guerrero:
“Si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño
sobre la base de sistemas de control de gestión heredados del pasado, la
estrategia queda condenada al fracaso, porque en la práctica se están tomando
decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestión obsoletas que
persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada”.
Atención del control estratégico.
La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como
externos; estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la
atención se centra tanto en el macro y microambiente como en el entorno de la
organización. Las fuerzas del macroentorno deben ser monitoriadas
continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la
organización. En este aspecto, el control se dirige a la modificación de las
operaciones de la organización para autodefenderse de las amenazas externas y
aprovechar las oportunidades.
En el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al
anterior, pero se dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y
minimizar las debilidades.
Operaciones internas: monitoreo y/o evaluación de la estrategia (formulación e
implementación) realizando correcciones, de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la
estrategia de la organización para cumplir la misión y los objetivos?
Estándares del control estratégico
Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los
estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de
Resultados Claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los
objetivos individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema,
factor clave de éxito y área de resultado clave. En el nivel funcional se mide el
volumen de servicios prestados. En marketing se valora el volumen de ventas, el
nivel de satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o entrevistas,
mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios,
ventas, crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sistemas y su repercusión en
el desarrollo del negocio.
Procedimiento.
Para la realización del control estratégico, se diseñó el siguiente procedimiento:
Figura 6. Pasos para realizar el control estratégico
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Establecer los
aspectos que
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estratégicos y
establecer el
sistema informativo
para su detección
oportuna
Evaluación
periódica de la
efectividad del
sistema
informativo y los
resultados
esperados
Se ha
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ejecución
efectiva
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CONCLUSIONES
Los modelos de dirección estratégica estudiados no contemplan la implantación, la
ejecución y el control integrados desde la formulación durante el ciclo funcional de
dirección, lo que provoca que los mimos no logren la integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo.
El modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de planeación
lo que complementa la integración necesaria del nivel estratégico con el táctico y
el operativo, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones objeto de su implantación.
Las regularidades de la dirección estratégica son: la integración de la organización
con el entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la
intención estratégicas.
Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son:
carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético del
proceso de dirección, carácter eminentemente formativo y desarrollador del
proceso de dirección estratégica y el empleo de profesionales de la actividad de
seguridad y protección.
Los principios teórico metodológicos del proceso de dirección estratégica incluyen
la jerarquía del proceso de planeación, el carácter iterativo, naturaleza holística,
carácter integrador. Carácter transfuncional, el carácter participativo, la coherencia
y pertinencia, carácter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad política,
económica y operativa, la cooperación, la flexibilidad, la retroalimientación
sistemática y la interacción permanente.
Las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección
estratégica en una organización de seguridad y protección son: el ajuste de la
cultura y la estructura a la estrategia formulada, el liderazgo del cambio, y la
definición de políticas en apoyo de la implantación.
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OPERATIVO?”
Aportado por: M Sc. Guillermo A. Ronda Pupo. Profesor Investigador del
Centro de Estudios de Gestión Empresarial, Universidad de Holguín, Cuba.
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Ronda Pupo Guillermo Armando. (2003, marzo 18). Cómo integrar el nivel estratégico con el táctico y el operativo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-integrar-el-nivel-estrategico-con-el-tactico-y-el-operativo/
Ronda Pupo, Guillermo Armando. "Cómo integrar el nivel estratégico con el táctico y el operativo". GestioPolis. 18 marzo 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-integrar-el-nivel-estrategico-con-el-tactico-y-el-operativo/>.
Ronda Pupo, Guillermo Armando. "Cómo integrar el nivel estratégico con el táctico y el operativo". GestioPolis. marzo 18, 2003. Consultado el 3 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-integrar-el-nivel-estrategico-con-el-tactico-y-el-operativo/.
Ronda Pupo, Guillermo Armando. Cómo integrar el nivel estratégico con el táctico y el operativo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-integrar-el-nivel-estrategico-con-el-tactico-y-el-operativo/> [Citado el 3 de Agosto de 2015].
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