El Perfeccionamiento de la dirección y la gestión en el sector turístico es una tarea de primer orden. Cómo perfeccionar el sistema de Dirección en las empresas Hoteleras del territorio con un enfoque contemporáneo, adecuado a las condiciones de la economía cubana actual, constituye un problema a resolver por sus trabajadores y cuadros de dirección, y en este sentido el presente trabajo parte de ¿Cómo diseñar un procedimiento para la implementación de la Dirección por Objetivo con enfoque estratégico y orientado en valores en la empresa hotelera cubana? por lo que se propone diseñar un procedimiento con posibilidades de ser generalizado que permita la implementación de la Dirección por Objetivos, la Planeación Estratégica y la Dirección por Valores en la empresa hotelera cubana.
Introducción
Con la aplicación de la DpO se acentuó la necesidad de insertar a la empresa hotelera cubana en el entorno donde se desarrolla, abrirse al mundo circundante trazando una estrategia coherente que le permita sobrevivir y crecer teniendo en cuenta las fuerzas internas y externas. El Ministerio del Turismo trabaja en la búsqueda de la eficiencia y la eficacia y tiene como uno de sus programas El Perfeccionamiento de la Dirección a través de la integración de la Planeación Estratégica y la Dirección por Objetivos orientada a la formación y el fortalecimiento de Valores. Sin embargo este objetivo no ha estado exento de dificultades y contratiempos, la competitividad de la empresa turística cubana transita por un proceso de cambio, las limitaciones financieras, el mantenimiento de viejos mercados y la apertura hacia mercados aún no explorados, el rediseño de sus procesos y servicios y el uso adecuado de nuevos métodos y estilos de dirección que signifiquen un salto cualitativo en el pensamiento gerencial, la limitan y la obligan a enrumbar sus metas hacia formas más contemporáneas adaptadas a contextos más específicos por lo que precisa de procedimientos flexibles y atemperados a sus particularidades. Analizar cómo perfeccionar la Gestión a través de la aplicación de la Dirección por Objetivos con un enfoque estratégico, fortalecer los valores compartidos de la organización e incrementar el liderazgo de los cuadros y la participación de los trabajadores en la Dirección es por tanto un objetivo del MINTUR en Cuba y muy específicamente en la región turística de Ciego de Ávila, ubicada en el centro norte de Cuba y con atributos que la distinguen como una extensa franja de playa, flora y fauna autóctona, fondos coralinos de gran belleza y una infraestructura hotelera conformada por 12 hoteles de categoría 4 y 5 estrella operados por cadenas de prestigio internacional como la Meliá, Iberostar y NH , entre otros.
La Hotelería en el Destino no escapa de esta problemática, su dinámica interna generada por los hombres, los recursos y los procesos requieren de un constante equilibrio. Garantizar el perfeccionamiento de la misma constituirá un paso de avance en el desarrollo gerencial.
A partir de la integración de la Dirección por Objetivo, la Dirección Estratégica y la Dirección por Valores.
Desarrollo
La dirección por objetivo y su proceso de implementación en Cuba.
En menos de una década el escenario internacional cambió y Cuba se enfrentó a un entorno inseguro y turbulento, donde los estilos, los procesos, la eficiencia y eficacia económica son imprescindibles para subsistir. En el año 1995 se toma la decisión de comenzar con la capacitación de los principales dirigentes a implantación de La DpO en todos los Organismo de La Administración Central del Estado y en los Consejos de La Administración de las provincias, con la determinación de los objetivos para los años 1996 y 1997, evaluados y asesorados por un grupo de especialistas de las universidades del país. La DpO en todos los organismos de estas mismas instancias se trabaja actualmente a partir del análisis y adecuación de estos elementos tomando en cuente el análisis estratégico hasta el 2015. Entre las particularidades en su implementación se destacan, su grado de generalización, es un proceso negociador a todos los niveles propiciando la participación de cuadros y trabajadores, se vinculan los resultados con la evaluación y se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de los valores socialistas y cabe destacar que es única en el mundo, que tiene entre sus particularidades su generalización a nivel de país y constituye además un proceso orientado y dirigido por el estado, (Díaz, 2006). Las condiciones creadas, tanto culturales como políticas, han permitido alcanzar un desarrollo más elevado de las herramientas para el perfeccionamiento de la Gestión Empresarial.
Procedimiento de implementación
El Perfeccionamiento de la Gestión en el sector turístico es una tarea de primer orden que puede lograrse con una estrategia bien definida a partir de la aplicación de la Dirección por Objetivos, el fortalecimiento de los valores compartidos de las organizaciones, el liderazgo de los cuadros y la participación de los trabajadores en la Dirección. Con tal objetivo el MINTUR aprueba un programa de perfeccionamiento para implementar la misma y lograr unificar, sin poner camisa de fuerza, las diferentes metodologías que se han utilizado en el organismo, empleando un lenguaje común entre los diferentes niveles de dirección en el que se plantean, entre otros los siguientes elementos:
La aplicación de La DpO en las diferentes unidades organizativas del ministerio que le permita, no solo contar con objetivos, sino cambios en los diferentes elementos que intervienen en la dirección, además de considerar La Dirección orientada a resultados y el Comportamiento humano teniendo en cuenta el compromiso y la motivación como fuerzas motrices.
Teniendo en cuenta todo esto y como parte de la intención del territorio se propone un procedimiento (Fig. 1), que puede constituir un marco metodológico referencial para adaptar las indicaciones estatales a las características propias de las entidades hoteleras, logrando la coherencia e integralidad que necesitan para su perfeccionamiento, haciendo énfasis en tres etapas definidas como: Premisas, Proceso e Implementación.
Procedimiento
1. Premisas
– Diagnóstico.
• Caracterización organización
– Formación.
• Determinación de necesidades de aprendizaje
• Elaboración de Programa de Formación
2. Proceso
– Definición de Valores.
• Determinación y Definición de Valores
– Elaboración de la Planeación Estratégica.(Identidad, Visión, Misión, Análisis Estratégico, Escenarios, FCE, ARC, Barreras)
– Determinación de Objetivos.
• Elaboración de Objetivos Estratégicos.
3. Implementación
– Elaboración de Estrategia de Acción.
– Implementación de la estrategia.
– Ajuste y Control.
Fig. 1. Procedimiento para la implementación de la DpO, la DE y la DpV. Fuente: la autora.
1. Premisas
Diagnóstico
El diagnóstico organizacional permite a las empresas evaluar su gestión, buscar eficiencia en sus recursos y medir el resultado de las mejoras implementadas como parte del desarrollo empresarial (González, 2002 y la eficiencia de las empresas proviene, en buena parte, del análisis sistemático de la organización donde el diagnóstico a través de la observación, evaluación y medición constante de la gestión empresarial aportan la información necesaria y posibilitan el ajuste y control (Díaz, 2001). Por tanto, la gestión del cambio exige apoyarse en una práctica de análisis, diagnóstico y mejoramiento permanentes, aumentar continuamente el estándar de desempeño, tratando de identificar las posibilidades de mejora (Codina, 2002). El diagnóstico debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los procesos, antes de que ocurran las desviaciones, indicando los posibles obstáculos que se opondrán al rumbo estratégico fijado, creando las condiciones para que los resultados coincidan con los objetivos, conforme a la característica del control de gestión moderno, referida a que éste debe orientarse más al futuro como control de gestión prospectivo, (Ronda, 2004).
Las evaluaciones de carácter cualitativo y cuantitativo relacionadas con aspectos como la Motivación, Comunicación, Liderazgo y Trabajo en equipo, entre otros coadyuvan al cumplimiento de objetivos departamentales y generales de la empresa, coadyuvando a lograr la sinergia necesaria para la efectividad del proceso.
Caracterización de la organización
Es la caracterización de la organización un elemento clave en la concepción y éxito de la efectividad de este proceso. En esta etapa se refleja su razón de ser, se identifican los principales proceso, los productos y servicios que se ofertan, el estado de la demanda, sus principales proveedores, los recursos de que dispone, la estructura vigente, la formación de los RRHH y la identificación de elementos tales como la Motivación, Liderazgo, Comunicación y Trabajo en equipo tanto dentro del ápice directivo como de los trabajadores.
Caracterización de los elementos
Objeto Social: Actividad registrada legalmente y que constituye la razón de ser de la organización.
Principales procesos: Aquellos que constituyen elementos claves para la prestación del servicio. En la hotelería el Alojamiento, la Restauración y la Recreación.
Productos y Servicios: Los productos servicios que se ofrecen en la instalación que satisfacen las expectativas de los clientes y cuyos procesos han sido identificado.
Demanda: Los clientes, los segmentos de mercado. Los que reciben el beneficio de los productos y servicios que ofrecemos en la instalación.
Proveedores: Personas, organismos, entidades que proveen a la organización de la materia prima, tecnología y el mercado que necesita para su desempeño.
Recursos: Los recursos financieros, humanos y tecnológicos con que cuenta la organización.
Estructura: El organigrama de la organización, las áreas y departamento que la componen y sus escalones de mando.
Recursos Humanos: La formación y desarrollo de los RR.HH., planes de carrera, evaluación de desempeño y su capacidad para identificar, evaluar y desarrollar elementos tales como el Liderazgo, la Motivación, Comunicación y el Trabajo en equipo.
Liderazgo
Se recomienda evaluar este fenómeno desde dos ángulos, el del directivo, que le permite reconocer sus propios conocimientos y actitudes (Drucker, 1999) y el del trabajador que le permite identificar los líderes y su actuación dentro de la organización (Díaz, 2006). Cuando se implanta un proceso que transforma la vida de la organización, se necesitan líderes para gestionar el cambio necesario que garantice el éxito del proyecto (Codina, 1999) u más adelante refiere algunas de las características que han de tener estos líderes:
Tener una visión estratégica a largo plazo.
Desarrollar las estrategias necesarias para alcanzarla.
Alinear al equipo con la estrategia.
Ser capaz de balancear los aspectos estratégicos con el día a día de la organización.
Pero, una vez que el líder tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer (VISIÓN) y sobre como lograrlo (ESTRATEGIAS), debe hacer que el resto de la organización o de su equipo de colaboradores los comparta, inspirar el entusiasmo y animar al compromiso de lograr los objetivos fijados. Y es aquí donde muchos de los líderes fallan. (Díaz, 2001)
Motivación
Motivar son todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos (Donnelly, 1978) y es, entre otras cosas, propiciar la colaboración, la satisfacción y la posibilidad de elección entre nuestros colaboradores (Díaz, 2006) por lo que es necesario que los miembros de la organización importanticen el cambio, que reconozcan su papel protagónico en éste y que identifiquen las ventajas tanto personales como organizacionales en este proceso (Chiavenato, 1998). Identificar el estado real de este elemento es también un paso importante.
Comunicación
Proceso de transmisión de un significado común que precisa de emisor, receptor, mensaje y un objetivo común (Stoner, 1998), (Donnelly, 1977) por lo que si queremos lograr la efectividad en el proceso estamos obligados a dominar la comunicación, sus métodos y técnicas. Pero ello no es suficiente, tiene también que desarrollar las conductas y hábitos que exige el trabajo con las personas, y garantizar un desempeño sustentado en el respeto y consideración hacia los demás (Díaz, 2006, Codina, 2002).
Tres elementos son fundamentales en la comunicación; la percepción, la interpretación que tienen las personas de los fenómenos que lo rodean; la personalidad, los factores tanto hereditarios como aquellos dados por la inteligencia, la educación, experiencias y motivaciones de cada cuál y la de saber escuchar, lo cuál nos brinda la posibilidad de retroalimentarnos, brindando alternativamente el papel de emisor y receptor (Codina, 1999). Caracterizar este fenómeno, sus partes y el soporte con que cuenta la organización tanto, humano como tecnológico, para enfrentarlo es imprescindible.
Trabajo en Equipo
Los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar en una forma más eficaz de gestionar las relaciones humanas en las organizaciones (Díaz, 2006). Muchas empresas han tratado de lograr cambios en sus procesos, concentrándose sólo en los aspectos técnicos y dejando de lado los culturales y psicológicos ( ), pero éste no está solo en un nuevo software, ni en nuevas máquinas, ni en nuevos diseños de procesos, sino también mediante un trabajo en equipo participativo y totalmente comprometido con los objetivos estratégicos ( ) . El equipo de trabajo no debe crearse como la panacea a todos los problemas de la empresa sino más bien como una fuente especializada y rica en experiencia que permitirá mejorar el desempeño a través de la identificación de problemas que generalmente no podrían ser descubiertos sin la interacción de las cabezas de cada área o departamento. (Díaz, 2006).
Para efectuar la caracterización de los aspectos referidos se recomiendan utilizar instrumentos y técnicas que posibiliten un mejor entendimiento de los aspectos a evaluar y diseñar su proyección futura en cada aspecto. La aplicación de los instrumentos se realizará a partir de los elementos que queremos caracterizar. Es conveniente diseñar y aplicar los instrumentos teniendo claramente definidos el qué, quién, cómo, cuándo y para qué.
Formación
Equipo Asesor Interno (EAI)
Cualquier proceso que involucre a la organización de forma general y a sus miembros en particular debe tener como protagonista principal la propia organización, requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable, pues esto exige coordinación e integración de esfuerzos. (Díaz, 2001). La creación de un equipo Asesor Interno es vital para el desempeño de esta tarea, la selección de sus miembros debe realizarse teniendo en cuenta su ubicación en la organización; algunos de sus integrantes con acceso directo a la alta dirección y logrando además una mayor heterogeneidad, su actitud ante el trabajo; deben ser reconocidos destacados dentro del área en que se desempeñan, sus características personales; comunicativo, entusiasta, responsable y emprendedor. El EAI será el elemento coordinador de este proceso.
DNC
Emprender acciones en las organizaciones que presuponen cambios tanto conceptuales como de actitud lleva implícito un aprendizaje constante, no solo de la gerencia sino de los trabajadores. Es muy difícil proyectar un desarrollo organizacional sin la preparación de sus miembros. Así como se domina la técnica de los procesos productivos o de servicios, se identifica el mercado y se monitorea la competencia deben dominarse los elementos que producen la energía interna de la organización; identificarlas, proyectarlas y ejecutarlas es imprescindible para la implementación de la DpO, la Estrategia y los valores (Díaz, 2001). Una buena evaluación del diagnóstico organizacional nos conduce a la determinación de objetivos de la formación en este sentido. Para la proyección eficiente de la formación proponemos tomar en cuenta los elementos recogidos en el Diagnóstico (situación actual) y determinar las necesidades de aprendizaje en correspondencia al papel que juega cada cual en el proceso.
EAI: Preparación en contenidos sobre Dirección por Valores, Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos, técnicas de grupo, elaboración de instrumentos, Evaluación de instrumentos.
Directivos: Preparación en contenidos de Dirección por Valores, Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos. Preparación en los elementos que potencian las habilidades directivas (Liderazgo, Motivación, Comunicación y Trabajo en Equipo).
Trabajadores: Talleres interactivos sobre Motivación, comunicación y trabajo en equipo. Conferencia sobre DpV y DpO. Elaboración de Programa:
Es importante tener en cuenta que tal y como hemos definido la participación de todos los integrantes de la organización en el proceso, debemos definir su preparación, identificar las temáticas necesarias para cada rol y aplicar n consecuencia las técnicas propuestas.
Sugerimos, por su importancia algunas acciones que facilitarían dicho proceso
1. Análisis principales elementos de la estrategia organizacional.
Taller interactivo sobre planeación estratégica y APO en el MINTUR
Conferencia sobre DpO en el sistema turístico: Orientaciones del Ministerio a nivel central.
Conferencia DpV por áreas y Departamento.
Conferencias sobre Motivación, Liderazgo, Trabajo en Equipo y Comunicación.
Plegables con información sobre elementos de la DpO, la DpV y la Planeación estratégica.
2. Introducción y desarrollo de habilidades en el uso de técnicas, instrumentos y medios para el exitoso desempeño de la tarea (Encuestas, Tormenta de ideas, Análisis matricial DAFO), ETC.
2. Proceso
El Proceso consta de tres etapas: se inicia con los valores, su determinación y definición, continúa con la estrategia y culmina con la elaboración de los objetivos. Es necesario destacar que si bien podemos diseñar el proceso por separado para, de alguna manera, ilustrar con coherencia las acciones, estas, en la práctica no se delimitan con tanta claridad, sus partes se entrelazan, se superponen, se anteceden y suceden según el desarrollo del proceso en sí y de la organización (Díaz, 2001). Sin embargo de algo muy importante debemos partir: la identificación de los valores y su definición en la organización en esta etapa del proceso permitirá el logro de los objetivos propuestos.
2.1 Definición de valores
La DpV no es nada nuevo, ni siquiera es una teoría consolidada de forma independiente, sin embargo su efectividad se mide por el rendimiento de los procesos organizacionales donde el hombre, cuyos valores, conductas y creencias deciden el éxito de la organización. (Díaz, 2006).
Para la determinación y definición de los valores en la organización proponemos utilizar la estrategia propuesta por el profesor Carlos Díaz Llorca de la UH.
Se formaran grupos donde estén representados directivos y trabajadores cada uno de ellos, utilizando la técnica de Tormenta de ideas, listará aquellos valores que se evidencian en la organización. Posteriormente se unirán los listados elaborados por los diferentes grupos y se listaran el total de valores recopilado por todas las sesiones realizadas. Se llevará a cabo una reducción de listado. A cargo del EAI.
En sesión plenaria se reunirá a un equipo formado por directivos, especialista y trabajadores de prestigio en la organización (no menos de 7 y en número impar), que (evaluarán utilizando la escala del 1 al 10 el valor según importancia para la organización). Se analizarán los resultados propuestos. Se obtienen aquellos valores compartidos necesarios para alcanzar el éxito en la organización.
2.2 Elaboración de la estrategia
Es la elaboración de la estrategia una de las actividades principales de la organización pues le permite realizar un análisis interno que la fortalece y afianza así como un análisis externo que la ubica en condiciones de conocer el entorno en que se desarrolla. Se considera que la vía para la elaboración de la estrategia en una instalación hotelera debe ser sencilla y práctica que permita a le permita proyectarse dentro de los límites en que se desarrolla, crecer tanto externa como internamente. Se tomarán en cuenta las indicaciones del MINTUR y se utilizarán las técnicas de grupo más efectivas en la organización.
Propuesta para la elaboración de la Estrategia.
• Identidad
• Visión
• Misión
• Análisis Estratégico
• Escenarios
• FCE
• Barreras
Identidad
La identidad recoge los principales acontecimientos de la historia y la trayectoria de los aspectos más relevantes de la organización, aunque su redacción debe ser literal, es necesario captar la información del equipo de dirección mediante actividades grupales. Para ello se propone un cuestionario de 12 preguntas claves propuesta por el profesor Díaz Llorca de la UH.
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué es valioso para nuestros clientes?. ¿Qué deseos satisfacen?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra organización ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es genuino en nuestra organización?
¿Por qué es necesaria nuestra organización?
¿Qué ventaja nos ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?
¿Cuáles han sido los principales acontecimientos históricos de la organización?
Para el desarrollo de esta actividad se propone la creación de subgrupos los cuales responderán parte de las preguntas y las que posteriormente se reciclarán hasta llegar a mejorar las respuestas finales y lograr el dominio de todas las realizadas por los diferentes subgrupos.
Visión
La Visión es un elemento importante dentro de la elaboración de la estrategia, resulta interesante, en este caso reconocer que las diferencias principales en cuanto a este elemento no están en su concepción en sí, sino en su ubicación dentro del proceso (Ronda, 2004). Revisiones realizadas a diferentes modelos nos demuestran esta afirmación y para su elaboración puede constituir una guía muy útil la propuesta del Portuondo Vélez del ISPJAE.
“¿Qué es lo singular, lo que distingue a nuestra organización de las demás? ¿Qué valores son verdaderas prioridades en la próxima era?
¿Qué puedo hacer yo que me comprometiera a conciencia y corazón con esa visión? ¿Qué necesita verdaderamente el país, la organización, la empresa, el territorio, etc.( a su nivel), que nuestra organización, empresa, territorio, etc., puede aportar?¿Qué yo quiero que alcance nuestra organización, fábrica, taller, etc. De manera que me vea comprometido, implicado, alineado y orgulloso de mi asociación con ella o él?”
Para definir la visión se recomienda realizar la técnica de tormenta de ideas, mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.
Misión
Una de las categorías clave de una organización, que forma parte de la clasificación de valores finales, es la misión por ser la meta que moviliza las energías y capacidades de una organización” y sus objetivos”… prever los cambios que ejercerán una profunda influencia sobre la organización y brindar a trabajadores, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento”. (Díaz, 2001). Para su definición se propone el cuestionario propuesto por el profesor Díaz Llorca de la UH.
¿Quiénes somos?
¿Qué nos prestigia o nos hace sentir orgullosos?
¿Qué es lo más genuino, singular, o auténtico que nos identifica?
¿A qué nos dedicamos o qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes en términos de productos?
¿Dónde estamos físicamente?
¿Para qué existimos o qué es valioso para nuestros clientes? ¿Qué deseos satisfacemos?
¿A quiénes prestamos servicios o quiénes son nuestros clientes?
¿Qué particularidades caracterizan la forma en que realizamos nuestro trabajo o como prestamos nuestros servicios?
Y más adelante recomienda para este ejercicio la formación de un equipo representativo de todas las áreas de la organización y que se logre captar las ideas de la alta dirección, además de tener en cuenta las siguientes características:
Expresa el servicio que presta, no el producto que vende. Es decir, no describe lo que hacemos, sino el beneficio que recibe el cliente.
Debe estar orientada al exterior. Igualmente, debe tener orientación hacia el futuro. No responde a los cambios, sino que los promueve.
Debe tener credibilidad y, por tanto, debe ser del conocimiento de todos.
Es motivadora, simple, clara y directa.
Debe ser original, tener cierto contenido intangible, utópico, ambicioso e idealista.
Finalmente, tiene que ser revisada constantemente.
Escenarios
Los escenarios expresan la dinámica de las variables tanto internas como externas. Son importantes en su definición tener en cuanta que constituyen una herramienta para la proyección, previsión y prospectiva ante los posibles cambios del entorno (Ronda, 2004).
En este caso, si tenemos en cuenta la dimensión de la organización y su incidencia recomendamos la elaboración de un escenario medio que la permita realizar un análisis real e identificar aquellas variables que le permitan alcanzar su Misión y su Visión. Se recomienda el trabajo en grupos pequeños siguiendo los pasos propuestos anteriormente y en plenario definirlos finalmente.
Análisis estratégico
“Las Estrategias son las formas de moverse de la Realidad a la Visión. Son los mapas de carretera, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida. Son una guía para la ubicación de los recursos. Las estrategias son de largo plazo desde vistas en perspectiva. Las estrategias deben definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las Barreras”. (Portuondo, 2000).
Para el análisis estratégico de la organización debemos tener en cuenta básicamente dos enfoques fundamentales:
• Análisis Externo
• Análisis Interno
Análisis Externo. Como su nombre lo indica analiza la relación de la organización con su entorno, se identifican las oportunidades que debe aprovechar esta y las amenazas de las cuales debe defenderse. Para este análisis proponemos la identificación de los siguientes elementos: negocio, competidores, clientes, proveedores, entre otros.
Análisis Interno. El análisis interno tiene como objetivo identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización: Recursos, procesos, tecnología, entre otros.
Se propone la aplicación de la Matriz DAFO y obtener el Problema Estratégico General y su Solución Estratégica General.
Factores claves de éxito
Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta. (Carballal, 2001).
Los resultados obtenidos en el análisis de la matriz DAFO facilita el proceso de la determinación de las FCE. Es necesario además enfocarse en los aspectos determinantes del negocio. Se recomienda que esta actividad se realice con la alta dirección y se utilice la técnica de Pareto.
Áreas de resultados claves. (ARC)
Se necesitan objetivos en todas las áreas de las que depende la supervivencia de la empresa (Drucker,1996), por lo que la determinación de las ARC constituye un aspecto importante, éstas no llegan a cubrir todo lo que logrará la organización, pero identifican los aspectos significativos, de los cuales depende el desempeño de la misma. Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada área de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qué es pertinente hacer en su área y cómo lograrlo (Guerrero, 2000). Para determinar la ARC es importante tener en cuenta aquellas que posibilitan el logro de los objetivos planteados por el nivel suprior y que además permitan el desarrollo de los FCE, determinarla debe ser una tarea de la dirección. Se realizará en reuniones de trabajo utilizando la concertación horizontal (entre un mismo nivel), y vertical (de colaboradores a directivos).
Barreras
En las organizaciones pueden aparecer barreras correspondientes a personas, a procesos, a estilos, métodos. Etc. Todo esto forma parte de las debilidades identificadas dentro de la organización y el no tenerlas en cuenta dificultaría seriamente el desempeño de la misma. Otra identificación de las barreras y no menos importante son aquellas que provienen del entorno en que se mueve la organización y que forman parte de las amenazas y que al igual que las internas pueden ser generadas por personas, estilos, métodos y regulaciones, entre otros. (Guerrero, 2000). Para determinar las barreras en la organización e necesario tener en cuenta las ARC y haber definidos los Objetivos.
2.3 Determinación de objetivos
Para determinar los Objetivos en la Organización se debe tener en cuenta las ARC y dentro de sus características las de ser conocidos, verificables, retadores, compartidos y controlados.
Para la determinación de los objetivos en la organización se establecen tres momentos importantes:
Derivación de objetivos. Debe tenerse en cuenta los Objetivos de la casa matriz y los objetivos territoriales.
Concertación de objetivos. Elaborar los Objetivo por ARC Y trabajadores. Elaborar Plan de Acción.
Evaluación de objetivos. Diseñar un proceso de revisión y control. Evaluación del desempeño en función de los resultados.
Para la determinación de los objetivos se realizarán talleres, tormentas de ideas y otras técnicas afines que proporcionen la sinergia adecuada.
3. Implementación
3.1.1 Elaboración de Estrategia de acción
Para lograr la efectividad del procedimiento propuesto es muy importante la elaboración de una estrategia de acción que permita alcanzar los objetivos propuestos y en los que se recogerán Objetivos, Etapas, Participantes y Acciones concretas.
3.1.2 Implementación de la Estrategia
Para la implementación es importante la concertación de tareas a nivel de áreas y departamento con la alta dirección. El establecimiento de una Estrategia de acción permitirá declarar con objetividad las acciones propuestas por lo que es importante compatibilizar el plan estratégico con la estructura… y la cultura organizacional para determinar las incongruencias que son incompatibles con la estrategia y por lo tanto hacer las modificaciones necesarias. Es reconocido que todo plan estratégico que no sea compatible con la estructura y la cultura tiende al fracaso y ese es uno de los grandes problemas que existen (Díaz).
Para la implementación es importante la concertación de tareas a nivel de áreas y departamento con la alta dirección. El establecimiento de una Estrategia de acción permitirá declarar con objetividad las acciones propuestas. Es importante que una de las soluciones alternativa a la rigidez de las estructura lo sea la utilización de grupos y equipos interdisciplinarios. La cultura organizacional tiene un espacio amplio en la determinación, definición y potenciación de los valores en la organización, que aunque ubicado en un momento del proceso es de recurrencia constante en ésta etapa.
3.1.3 Ajuste y Control
La etapa de Ajuste y Control se ubica al final de la Estrategia diseñada, si bien permite evaluar el desenvolvimiento de la misma también posibilita la retroalimentación necesaria para los ajustes pertinentes, sin hacer de esto un proceso cambiante e irreflexivo es en esta etapa donde, a través del análisis sistemático, se concretan el cumplimiento de los resultados, las evaluaciones tanto institucionales como individuales y los reajustes pertinentes. Los resultados evaluados en esta etapa constituyen, en muchos casos el inicio de etapas superiores de desarrollo de la organización.
Conclusiones
El análisis de los aspectos teóricos metodológicos de la evolución histórica de la temática abordada permite la adecuación de las prácticas contemporáneas de la Gestión Empresarial a la realidad cubana, teniendo en cuenta aquellos aspectos que la definen.
El Diseño del Procedimiento propuesto posibilita la integración de la Dirección por Objetivos, la Planeación Estratégica y la Dirección por Valores a partir de tres etapas fundamentales: premisa, proceso e implementación cuya implementación puede constituir una herramienta de trabajo en el perfeccionamiento de la Gestión empresarial en las instalaciones turísticas.
Continuar perfeccionando el procedimiento propuesto a partir de los métodos y técnicas más avanzadas en las prácticas contemporáneas del área gerencial puede ser un factor de éxito para la competitividad de las empresas turísticas.
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