Capacitación y desarrollo profesional del personal

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Introducción
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico.
Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez
en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un
compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la
empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la
competencia.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados
están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las
labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar
la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de
desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al
desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda
organización.
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La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito
de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Concepto y tipos de educación
Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda
su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El
ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios
principios personales.
El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la
preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes,
pero perfectamente diferenciadas:
Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una
profesión.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.
Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
función.
La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca
preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al
hombre para una futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las
propias empresas.
El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al
mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probables que las vacantes que
identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La “capacitación”es la educación profesional que busca adaptar al hombre para
determinada empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.
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Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre
el programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento.
1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo
de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su
política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata
de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que
van a ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en
cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e
implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los
clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los
promotores, etc.) o técnicas de ventas.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación
de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización,
capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente.
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Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de lideres y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:
Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Aprendizaje
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el
aprendizaje.
El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje
es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo
la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y
objetivos.
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El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De
manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna
recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y
eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.
La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo
general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto
que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande,
el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no
consigue atraer la misma atención del individuo.
El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el
aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una
recompensa retardada.
Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de
comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se
necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo
ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a
la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta.
Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe
comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia
los más complejos y abstractos.
Principios del aprendizaje
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y
medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño
2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios
principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos
cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y
las tareas.
Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su
progreso.
Otros principios del aprendizaje
El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.
El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la
monotonía y los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la
retención de habilidades.
El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas
técnicas varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación
comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.
El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
El proceso de la capacitación
Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo
en el presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de
necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción
de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no
los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación
son:
Evaluación de desempeño:
Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar
qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del
entrenamiento.
Observación:
verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso
con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de supervisores y gerentes:
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes:
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con
los responsables de diversos sectores.
Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos
empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
Examen de empleados:
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones
o tareas.
Modificación de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se
hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos
de trabajo.
Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para
conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que
motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización,
susceptibles de correcciones.
Análisis de cargos:
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de
formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación.
Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de
capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento
ya existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
Reducción del numero de empleado.
Cambio de métodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Faltas, licencias y vacaciones del personal.
Expansión de los servicios.
Modernización de maquinarias y equipos.
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos
problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven
como diagnostico de capacitación.
a. Problemas de producción:
Calidad inadecuada de la producción.
Baja productividad.
Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado numero de accidentes.
b. Problemas de personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Numero excesivo de quejas.
Poco o ningún interés por el trabajo.
Falta de cooperación.
Faltas y sustituciones en demasía.
Errores en la ejecución de ordenes.
Dificultades en la obtención de buenos elementos.
Segundo paso: Programación de la capacitación
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los
medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado
la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a) ¿QUÉ debe enseñarse?
b) ¿QUIÉN debe aprender?
c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d) ¿DÓNDE debe enseñarse?
e) ¿CÓMO debe enseñarse?
f) ¿QUIÉN debe enseñar?
Plantación de la capacitación
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
Definición clara del objetivo de la capacitación.
División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación,
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Características personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto
de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
Epoca o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la
ocasión mas propicia.
Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos
críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso
es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin
de optimizar el aprendizaje
Técnicas de capacitación
Estas se dividen en:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeño real.
En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible
y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el
método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto
por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor.
Sin embargo esta cnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por
ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes
de alto nivel de la compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los
trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en
consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales
necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen como
instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucción.
Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ
1. Haga que se sienta tranquilo.
2. Explique por qué se le enseña.
3. Cree interés.
4. Explique el por qué del puesto.
5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo normal.
6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de oficio.
Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN
1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo
lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO
1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que explica
cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la
velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo, déjelo en
libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en relación
con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo antes de que
se conviertan en hábitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.
Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios
puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada
movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción
directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la
organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación
activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen ventajas importantes
de la rotación de puestos.
Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación
entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación que se
obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo de los trabajadores
calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.
2. Ténicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la
exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la
comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten
generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos pueden requerir
lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas
técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones
de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una
convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas, videos,
expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalimentación
instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones
por computadora.
Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de
juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado que
depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la
toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.
Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera con las
operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que
simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y grandes instalaciones
hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de equipos
similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y
participación notables así como la organización significativa de materiales y
retroalimentación.
Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al capacitando a
diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye
muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega
la mercadería (mercancía), y el despachador que asuma las funciones del chofer. A
continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común en su labor diaria, como
puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de los
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que lo
perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia
de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados y
obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de
aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas,
una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparación de
estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la
persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así como
con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados,
poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia.
Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es
frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión
geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos
de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie
de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa
de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en
determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida
popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima
difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios constituye
una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo del conocimientos,
habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los
participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de RR.HH.
Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicología como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma
común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir
los sentimientos y las actitudes de las otras personas.
Tercer paso: Ejecución del entrenamiento
Presupone el binomio instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertas o
especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de
manera organizada a los aprendices.
Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.
La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la
incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:
Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la
necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados
disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea
del instructor.
La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que
debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a
corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la
vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una
supervisión eficiente.
La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por
la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de
la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a
asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor
estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los
mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor
sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados
del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una
Normas de
Evaluación
Examen anterior al
curso
Empleados
capacitados
Examen posterior
al curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento
selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa
de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado
para cada trabajo.
Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos.
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la
evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados
mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores
actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el la
evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el
proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y
la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los
resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como
menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más
efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con
otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las
técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
a) Aumento de la eficacia organizacional.
b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c) Mejoramiento del clima organizacional.
d) Mejores relaciones entre empresa y empleado
e) Facilidad en los cambios y en la innovación.
f) Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación del personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevación del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del ciclo de la producción.
d) Reducción del tiempo de entrenamiento
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
Proyecto de Capacitación
Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alternativas
inteligentes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profesionales
exigen cada vez más beneficios y los consiguen. Después de todo, el nuevo paradigma
indica que la mejor compañía es la que tiene la gente capacitada.
Nuevamente, la Organización que es motivo de nuestro estudio es la F.U.E.S.M.E.N,
(Fundación Escuela de Medicina Nuclear), quien hace pocos días recibió en forma de
donación por parte de la Comisión Nacional de Energía Atómica, un Pepsiclotrón.
El Pepsiclotrón en un aparato de muy alta tecnología, que funciona realizando tomografías
por emisión de positrones. Esta maquinaria inyecta un material radiactivo, constituido en su
mayoría por glucosa, y permite visualizar las áreas donde el cáncer producirá metástasis.
El pepsiclotrón tiene un valor de $ 1.835.754,59, pero para la fundación no implica una
erogación monetaria su adquisición, debido a que es una donación.
Sin embargo, su mantenimiento es costoso, por lo que se debe utilizar el 100% de su
capacidad, para así amortizar los gastos de mantenimiento.
Esto implica que el personal que trabaje con el equipo este altamente capacitado y conozca
todas las funciones del mismo.
Actualmente las personas que trabajan en el área PEP son tres: El médico especialista en
PEP, un Físico y un Técnico.
La necesidad de capacitación se origina en la gran especificación que es necesaria para el
manejo y la mantención del Pepsiclotrón.
La capacitación abarca solamente al área PEP y es parte de una necesidad mayor, por eso,
es de máxima prioridad. El área PEP está conformada, como aclaramos previamente por
tres personas, el médico, el físico y un técnico.
La capacitación es constante, ya que el avance de la tecnología y la ciencia médica no se
detienen.
El tiempo disponible para la capacitación es de 6 meses.
El costo probable de la capacitación es de U$S 7.800
Tenemos que tener en cuenta que existe un convenio con el Hospital de Pittsburg, que es el
único lugar del mundo donde se capacita para la utilización y mantenimiento del mismo, en
el cual se expresa que la capacitación en el manejo y mantenimiento de la tecnología PEP
es gratuita, por lo que sólo tenemos que contemplar solamente los gastos del viaje y la
estadía.
ITEM
DETALLE
COSTO
FRECUENCIA
TOTAL
Pasajes Aéreos
Mza-Santiago
Santiago-San Francisco
130,00 + 27,30 (Iva)
639,00 + 70,00 (Tax)
Unica
Unica
$ 996,30 (por
persona)
Viáticos
Alquiler
Alimentos
Otros
400,00
200,00
200,00
Mensual
$ 800,00 por mes
para los gastos de
los tres
En pasajes se eroga la cantidad de $ 2.988,90
En viáticos se eroga la cantidad de $800,00 al mes lo que equivale a 4.800,00, por lo que el
costo de la capacitación es de $ 7.788,90.
El costo de la capacitación es asumido por el Gobierno de la Provincia de Mendoza, la
Universidad Nacional de Cuyo y la F.U.E.S.M.E.N
La capacitación esta a cargo del personal del hospital de Pittsburg.
Resumen de capacitación
¿Qué debe enseñarse?
La utilización y mantenimiento del Pepciclotrón y el manejo del material radioactivo.
¿Quién debe aprender?
Los miembros del departamento PEP (el médico especialista en PEP, el Físico y el
Técnico).
¿Cuándo debe enseñarse?
Lo antes posible.
¿Dónde debe enseñarse?
En el único lugar en el mundo donde se capacita, en el Hospital de Pittsburg, en los Estados
Unidos.
¿Cómo debe enseñarse?
Teórico y práctico.
¿Quién capacita?
El personal especializado en el tema.
Conclusión
Las diferencias tecnológicas han dejado de ser un valor a considerar por el consumidor.
Esto atrae consecuencias:
Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el otro, en lo que
se refiere al Recurso Humano, se modifican las estructuras, creando puestos con
responsabilidades más amplias.
Se requiere para lograr esto, personal con determinadas capacidades y entrenados para
cumplir funciones menos acotadas a una especialidad.
La rentabilidad se logra desde el buen desempeño de la gente que trabaja en una compañía.
El futuro dependerá de cómo las organizaciones se preocupen por el desempeño de su
gente.
El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor calidad, alta
productividad e innovaciones permanentes, que permitan competir rentablemente.
Muchos autores hablan de una nueva era, la era de la información.
Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnóstico continuo. Gran
parte de las dificultades permanentes que se viven en una organización, proviene de la
adaptación del trabajador a un ideal de trabajo, ambiente laboral y la realidad que le
demanda mayores exigencias.
El trabajador demandará como respuesta de la empresa su posibilidad de “empleabilidad”.
La empleabilidad podrá alcanzarse cuanto mayor sea la preparación del mismo en el
desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de las aptitudes adquiridas.
La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ventaja
competitiva son la información y los conocimientos. En estos dos factores tomados como
pilar no será posible la creatividad, la innovación y la respuesta al cliente según su
demanda. Quienes dan respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encuentran
capacitados y motivados para hacerlo.
El potencial de la gente que trabaja en una organización, es la capacidad de las personas
para asumir puestos de mayor complejidad o nivel, para mantener su puesto actual ante la
evolución previsible de la función en el futuro, según los cambios tecnológicos y la
influencia de las estrategias diseñadas para la búsqueda del éxito del negocio.
Así el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitación para un puesto
específico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos conceptos desarrollo y
capacitación, ayudan al enriquecimiento de la capacidad de innovación y creatividad del
trabajador.
Índice
Índice ................................................................................................................................................. 27
Introducción ........................................................................................................................................ 1
Capacitación y desarrollo del personal ................................................................................................ 1
Concepto y tipos de educación ............................................................................................................ 2
Objetivos de capacitación y desarrollo ................................................................................................ 3
Beneficios de la capacitación de los empleados .................................................................................. 4
Como beneficia la capacitación a las organizaciones: ........................................................................ 4
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: .............................. 5
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas: .............. 5
Aprendizaje ......................................................................................................................................... 5
Factores del aprendizaje ...................................................................................................................... 6
Principios del aprendizaje ................................................................................................................... 7
Otros principios del aprendizaje .......................................................................................................... 7
El proceso de la capacitación .............................................................................................................. 8
Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación ............................................................ 8
Evaluación de desempeño: .................................................................................................................. 8
Observación: ....................................................................................................................................... 9
Cuestionarios: ...................................................................................................................................... 9
Solicitud de supervisores y gerentes: .................................................................................................. 9
Entrevistas con supervisores y gerentes: ............................................................................................. 9
Reuniones interdepartamentales: ......................................................................................................... 9
Examen de empleados: ........................................................................................................................ 9
Modificación de trabajo: ................................................................................................................... 10
Entrevista de salida: .......................................................................................................................... 10
Análisis de cargos: ............................................................................................................................ 10
Indicadores a priori: .......................................................................................................................... 10
Indicadores a posteriori: .................................................................................................................... 11
Segundo paso: Programación de la capacitación .............................................................................. 11
Plantación de la capacitación ............................................................................................................ 12
Técnicas de capacitación ................................................................................................................... 13
Tercer paso: Ejecución del entrenamiento ........................................................................................ 19
Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización........................... 19
La calidad del material del entrenamiento presentado. ..................................................................... 19
La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. ................................................................... 20
La calidad y preparación de los instructores. .................................................................................... 20
La calidad de los aprendices.............................................................................................................. 20
Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento. ......................................................... 21
Proceso de cambio: ........................................................................................................................... 21
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación: ................................................................. 21
Evaluación a nivel empresarial ......................................................................................................... 22
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones .................................................................................. 23
Proyecto de Capacitación .................................................................................................................. 23
Resumen de capacitación .................................................................................................................. 25
Conclusión......................................................................................................................................... 26
Enviado por:
Eduardo Jaureguiberry (coautor) 4º Lic. En RR.HH.
Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh
Integrantes:
Arrula Adriana
Carribero, Bibiana
Garbulinski, Soledad
Genovese, Laura
Jaureguiberry, Eduardo
Ligonié, Georgina
Manrique, Mariano
Margarit, Fernando
Monforte, Marina
Neira, Flavia
Suarez, Pablo

A manera de complemento de este documento te sugerimos la video-conferencia “Formación en la empresa” impartida por la profesora Rita González Fernández, de la Escuela de Negocios y Dirección, por medio de la cual tendrás la oportunidad de aprender más sobre cómo incorporar la formación y el desarrollo de las personas en la estrategia empresarial, cuál es la metodología para diseñar un plan de formación en la empresa, cómo se debe organizar un departamento de formación y cómo obtener la máxima rentabilidad del presupuesto destinado a formación.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, junio 26). Capacitación y desarrollo profesional del personal. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/capacitacion-y-desarrollo-profesional-del-personal/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Capacitación y desarrollo profesional del personal". GestioPolis. 26 junio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/capacitacion-y-desarrollo-profesional-del-personal/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Capacitación y desarrollo profesional del personal". GestioPolis. junio 26, 2002. Consultado el 28 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/capacitacion-y-desarrollo-profesional-del-personal/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Capacitación y desarrollo profesional del personal [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/capacitacion-y-desarrollo-profesional-del-personal/> [Citado el 28 de Agosto de 2015].
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