Gestión de Recursos Humanos, evolución y modelos

¿Cómo evolucionó la Gestión de Recursos Humanos, desde la perspectiva de la administración de personal de antaño, hasta la actualidad, cuando es considerada como uno de los ejes fundamentales y estratégicos para el desarrollo empresarial y económico?

Resumen

El hombre, portador de conocimientos y habilidades, constituye la principal fuente de ventaja competitiva y el activo más preciado para las empresas al ser creador de valor. Su correcta gestión logrará que ponga sus conocimientos en función del logro de los objetivos organizacionales. En el presente artículo se presenta un análisis evolutivo desde una perspectiva teórica de la gestión de los recursos humanos.

Palabras clave: Recursos Humanos, gestión, análisis evolutivo.

Introducción

Los Recursos Humanos son los elementos vivos presentes en todo tipo de organización, quienes, a partir de sus conocimientos, habilidades y motivaciones, impulsan a las empresas a ser competitivas y a alcanzar sus objetivos y metas. Sin embargo, no fue hasta el siglo XX que, debido a los constantes cambios que se producían en el entorno empresarial, se reconoce la necesidad de que existiera una adecuada sinergia entre las entidades y los trabajadores.

Actualmente la Gestión de los Recursos Humanos se ha convertido en un interés prioritario para las empresas, las cuales, en un intento por sobrevivir en el entorno altamente competitivo, complejo, dinámico e incierto donde se desenvuelven, han comenzado a reconocer el papel estratégico que poseen sus Recursos Humanos.

Los trabajadores ya no son considerados un factor productivo más; sino que, ahora, dados sus conocimientos y experiencias, constituyen el factor fundamental de la actividad empresarial, capaz de generar ventajas competitivas duraderas en el tiempo. No obstante, para alcanzar un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de sus tareas y actividades en el puesto, también se deben tener en cuenta la motivación, el compromiso y la conducta de los mismos, lo cual solo se obtiene mediante una correcta gestión de los mismos.

En el presente artículo se analiza el desarrollo evolutivo que ha experimentado la gestión de los recursos humanos desde un punto de vista teórico conceptual, partiendo de las disímiles definiciones que existen sobre el término hasta particularizar en algunos de los modelos que recoge la literatura especializada para la gestión de los mismos.

 “Los Recursos Humanos no es algo que hacemos. Es lo que hace funcionar nuestro negocio”. Steve Wynn

1. La Gestión de los Recursos Humanos. Un análisis evolutivo.

La administración de empresas se encarga de la planificación, organización, dirección y control de los recursos de las entidades; pero ¿quién se encarga de llevar a cabo todas estas tareas; quién controla y organiza los recursos financieros, materiales, tecnológicos, etc.? El hombre; en última instancia su acción determina el posible éxito o fracaso en una organización. La empresa necesita a las personas para todas sus actividades, por lo que también son un recurso para estas; por ello, su buen hacer no está determinado solamente por los aspectos técnicos-materiales, económicos-financieros, sino por la atención y relevancia que le da a sus Recursos Humanos (RH), en definitiva, son los que con su accionar generan una ventaja competitiva para la organización. Toda tecnología innovadora, idea creativa, todo aquello que pueda hacer a una compañía exitosa o trascendental es resultado de la mente humana.

Los Recursos Humanos son considerados como el activo más importante de las empresas, pero a fin de entender el devenir por el que han transitado las disímiles posiciones relacionadas con los mismos a lo interno de las organizaciones, es necesario conocer la evolución que ha tenido la Gestión de Recursos Humanos, la cual ha estado marcada por las diferentes corrientes de pensamiento, tanto práctico como teóricas.

El desarrollo de los Recursos Humanos ha venido emparejado con el de las relaciones sociales de producción y por ende a la par de la ciencia de la administración. Según (Chiavenato, 2007), la administración de Recursos Humanos surge debido al crecimiento y complejidad de las tareas organizacionales.

La Revolución Industrial marca el primer punto de inflexión en el análisis de la Gestión de Recursos Humanos, ya que trajo consigo que muchas de las tareas ejecutadas por el hombre se fueran mecanizando, lo que conllevó serias disconformidades para los obreros, quienes eran víctimas de las malas condiciones laborales. Es por dicha razón que a partir de este momento inicia lo que se conoce como la primera etapa dentro de la evolución de los recursos humanos que va desde el estallido de la Revolución Industrial y hasta mediados del siglo XX y que está enmarcada en el contexto donde la escuela de la Dirección Científica del Trabajo era la de mayor influencia. El principal exponente fue Frederick W. Taylor, promotor de la organización científica del trabajo y autor de estudios sobre el aumento de la productividad y la remuneración del trabajo.

Esta etapa se denominó Administración del Personal, su principal objetivo era elevar la productividad y estaba orientada hacia el control de la disciplina laboral, el ausentismo y el estímulo de los rendimientos; se manifestaba de forma estática y dirigida a mantener las tradiciones. A continuación, se presentan algunas definiciones dadas por autores que resumen los elementos en los que se centraba dicha etapa según morales (2002):

  • Tramitaciones de altas y bajas bien llevadas, expedientes pulcramente recogidos y legislación laboral correctamente aplicada. Ortueta (1987)
  • Pago de la nómina y cumplimiento de una serie de trámites burocráticos en relación con el personal. Martínez Martínez (1995)
  • Gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia, realizar los trámites legales en relación con las contrataciones como actividades más importantes. Ferriol Molina (1996)
  • Se trata principalmente, de administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían continuamente. (Chiavenato, 2007)

Se puede concluir que la Administración del Personal se centraba en la parte administrativa, limitada fundamentalmente a cuestiones burocráticas como el contrato, el análisis de puestos de trabajo, la ubicación, el despido y las condiciones laborales. El hombre era visto como proveedor de mano de obra, como costo que era necesario minimizar y concebido como un ser “racional-económico” (Leal, Román, Alfaro, & Rodríguez, 2004)

Finalizada la Segunda Guerra Mundial y hasta los años noventa se da una nueva etapa que se conoce en la literatura especializada como período de la Industrialización Neoclásica, los principales exponentes fueron Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger. La Escuela que primó en este período fue la de Relaciones Humanas y del Comportamiento. Entre sus contribuciones fundamentales está la concepción de la empresa como un sistema social, donde el trabajador es el componente más importante. Dicha Escuela poseía un corte más humanista y resaltaba aspectos como el estilo de liderazgo, la motivación, la dinámica de grupos y su papel en la elevación de la productividad. Apostaba por estilos de dirección más flexibles y el mejoramiento del ambiente laboral.

En esta etapa los cambios, a nivel mundial, comenzaron a ser poco predictibles y a ocurrir a una mayor velocidad. Las transacciones comerciales pasaron a internacionalizarse y las organizaciones buscaban aquellos modelos que les permitiera adaptarse a la nueva situación.

Surge así la organización matricial, acompañada de un esquema lateral de departamentalización, por productos o servicios, capaces de proporcionar una estructura con características de innovación y dinamismo, y alcanzar una mayor competitividad. En la medida en que se innovaba, se dejaba atrás aquellas costumbres tradicionales, la cultura organizacional estaba enfocada en lo actual y en lograr armonía con el panorama existente. Se reconoció a las personas como los únicos recursos vivos e inteligentes para hacer frente a los desafíos y no como simples factores de producción. La tecnología que pasaba por un enorme proceso de desarrollo comenzó a influir crecientemente en las organizaciones y las personas que formaban parte de ellas (Chiavenato, 2007).

El área encargada de la atención del personal pasó a denominarse Administración de Recursos Humanos y comenzó a cumplir otras funciones operativas y tácticas. La misma se interesa por la introducción en la dirección de conceptos de sociología y psicología. Hizo énfasis en las personas y en las relaciones interpersonales. Tuvo como principales enfoques la organización informal, el liderazgo, la dinámica de grupo, los estilos de administración, las teorías de las decisiones y la integración de los objetivos organizacionales e individuales (Souto Anido, 2015).

Ortueta (1987): Propósito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia entre nuestras previsiones y los hechos que a diario se sucede.

Stoner (1989): Es una función administrativa, la cual se ocupa del reclutamiento, colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización.

Páez (1991): Diseñar, establecer y controlar las políticas normas y procedimientos en materia de personal facilitando varias funciones como selección, entrenamiento, clasificación, remuneración, promoción desarrollo, seguridad, relaciones y comunicación.

Para Idalberto Chiavenato esta se considera como: la planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo (Chiavenato, 2007).

Del análisis de estas definiciones se puede concluir que en esta etapa se comienza a dar los primeros pasos para la conciliación entre los objetivos individuales de los trabajadores y las organizaciones, así como en el carácter preventivo de las funciones de Recursos Humanos. Se comienza a pensar en el trabajador como ente activo, con necesidades y aspiraciones personales que la organización debe tratar de satisfacer (Chiavenato, 2007).

A partir de la década de los noventa se exacerban la velocidad y la incertidumbre con que se dan los cambios a nivel mundial, el desarrollo de la tecnología, en especial, la tecnología de la información, lo que propició que el grado de internacionalización de la economía aumentara, de tal manera, que hoy el mundo está altamente globalizado. Este período, que se extiende hasta la actualidad y se conoce como la Era de la Información o del Conocimiento, trajo consigo que se dieran distintos cambios en la gestión empresarial y se empezó a reconocer el papel que tomaría el conocimiento en las organizaciones y con él, el de los recursos humanos al ser estos portadores del mismo. Todo esto tuvo como consecuencia un notable aumento en la búsqueda de la competitividad empresarial.

La estructura matricial ya no podía proporcionar a las organizaciones la agilidad, movilidad e innovación necesaria; los procesos organizacionales se volvieron más importantes que las áreas que constituyen la organización, la estructura paso a ser más flexible y se fundamentó en equipos multifuncionales de trabajo, la cultura organizacional estaba orientada hacia el futuro, con énfasis en el cambio y la innovación. Las personas y sus conocimientos se convierten en la base de la nueva organización; dejan de ser simples recursos y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, etc.   (Chiavenato, 2007).

Bajo estas condicionantes se pasa de una Administración a una Gestión de los Recursos Humanos, definida por Ferriol en 1996 como (…) la actividad que se realiza en la empresa para: obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere. Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos, que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consignen de la forma más eficaz posible. Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia, motivación y dedicación (Morales, 2002).

En esta nueva etapa de Gestión se dio un cambio en la concepción de los recursos humanos, cuyo principal sustento se encuentra al pasar del planteamiento tradicional, que suponía a las personas como costos y asumía una contradicción entre lo económico y social, a reconocer la sinergia existente entre estos dos y ver al trabajador como un recurso en el que hay que invertir y como una ventaja competitiva.

Mientras que la etapa de administración tiene una perspectiva a corto plazo, reactiva, que carece de visión estratégica, la Gestión de Recursos Humanos supone una perspectiva a largo plazo, proactiva y estratégica, es un criterio más evolucionado y abarcador, le dan una alta atención a la formación del personal.

Se comienza a dirigir la atención hacia lo que se conoce como Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH), dicha evolución es resultado de la importancia que fue adquiriendo el proceso de dirección estratégica en las organizaciones y del paulatino reconocimiento del elemento humano como un recurso valioso en el proceso de dirección estratégica, tanto en la implantación de la estrategia como en su formulación (Leal, Román, Alfaro, & Rodríguez, 2004, pág. 232). La Gestión Estratégica de Recursos Humanos queda definida por Cuesta como: el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno (Cuesta Santos, 2005).

En esta fase priman: el enfoque sistémico, bajo el cual se tiene la visión de que el subsistema de Recursos Humano no es la suma de sus áreas, sino que estas están interrelacionadas; el enfoque multidisciplinario que indica la necesidad de tener en cuenta diferentes disciplinas científicas; el carácter participativo, que vislumbra la creciente influencia de los empleados en las actividades de la organización y en especial en la toma de decisiones; el enfoque proactivo, el cual señala la actuación anticipada; el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, que se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente, y el enfoque por competencias laborales, caracterizado por gestionar considerando las competencias laborales que portan las personas que trabajan.

Con la Gestión de Recursos Humanos, se comienzan a manejar nuevos conceptos a la hora de considerar al factor humano; como lo es el término Capital Humano. Idalberto Chiavenato plantea que está constituido básicamente por los talentos y competencias de las personas que conforman la organización y que necesitan ser conservados y desarrollados, pues son capaces de agregar un mayor valor a la empresa y hacerla más competitiva (Chiavenato, 2007).

Este concepto también ha sido interpretado en Cuba, desde una perspectiva socialista, como: El conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo (Norma Cubana 3000: 2007, 2007).

Según Armando Cuesta el Capital Humano comprende las capacidades para hacer trabajo dadas por los conocimientos, habilidades y sentimientos de los trabajadores (…), estos son portadores de Capital Humano, el cual estará determinado por el contexto en que se encuentran. (Cuesta Santos, 2010).

Emergen a su vez definiciones como Talento Humano, para referirse a la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño (Morales, 2002).

Coffman y González describen el talento como innato, algo que resalta de los individuos, siempre y cuando se reconozca y utilice, lo que les permite la mejora en toma de decisiones y obtener mejores resultados (Coffman & González, 2002).

Moreno y Godoy lo definen como: un capital intangible que otorga valor en las organizaciones debido a que representa el centro de cualquier organización y por ende impulsa con su potencial todas las actividades de las mismas. El mismo se encuentra fortalecido por el capital intangible, el capital humano y el capital social (Moreno & Godoy, 2012).

En Cuba se utiliza el concepto de Capital Humano, que también ha sido definido por el comandante Fidel Castro Ruz en 2005 como una noción que implica […] no solo conocimientos, sino también ―y muy esencialmente— conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco (Souto Anido, 2015).

En Odriozola (2007) se realiza una crítica sobre el por qué no resulta conveniente el uso de la categoría Capital Humano en un sistema socialista, haciendo énfasis en el marcado carácter de componente material que se le da a los seres humanos bajo este concepto.

Odriozola propone entonces sustituir este concepto por la categoría “Potencial Humano”, el cual define como el conjunto de conocimientos y valores asimilados por las personas, que contribuyen al mejoramiento de sus habilidades productivas y creativas, a la ampliación de sus capacidades para participar de forma consciente en el proyecto social del cual forman parte y a su realización plena como individuos (Odriozola, 2007)

En la Norma Cubana 3000:2007 se definen los siguientes como los procesos o actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos que son:

  1. Competencias laborales: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
  2. Comunicación institucional: Proceso que integra un conjunto de acciones orgánicamente estructuradas en una organización para brindar información de manera planificada, relacionar a sus integrantes, construir objetivos comunes, compartir significados e influir de modo directo e indirecta sobre el comportamiento de sus miembros, a fin de alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las relaciones con los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno.
  3. Organización del trabajo: Proceso que integra en las organizaciones al capital humano con la tecnología, los medios de trabajo y materiales en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o conocimientos), mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud,  exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus trabajadores.
  4. Selección e integración: Capacidad del sistema para captar, seleccionar, capacitar, promover, evaluar y estimular a las personas de acuerdo a los valores de la organización laboral, para su integración.
  5. Capacitación: Conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas, concebido como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios.
  6. Desarrollo de Capital Humano: Proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior.
  7. Autocontrol de la Gestión Integrada de Capital Humano: Actividad sistemática de control, que se realiza por la propia organización, dirigida a medir el impacto en el logro de los objetivos y la estrategia, a partir de evaluar en la práctica la eficacia de los procesos de la gestión integrada de capital humano.
  8. Evaluación del desempeño: Medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo.
  9. Estimulación material: Sistema de acciones que interactúan y se integran con la estimulación moral, para motivar a los trabajadores en el logro de la eficiencia y eficacia y en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El pago con arreglo al trabajo, por cantidad y calidad, es el elemento principal de la estimulación material.
  10. Estimulación moral: Sistema de acciones que se realizan para propiciar el desarrollo de la moral socialista en el trabajo y el sentido de pertenencia; reconocer y promover el aporte laboral de los trabajadores en la consecución de los objetivos estratégicos y la elevación de la cultura de la organización, así como la satisfacción individual y colectiva de los trabajadores.
  11. Seguridad y salud en el trabajo: Actividad orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de prevención para que el trabajador y su organización desarrollen la labor eficientemente y sin riesgos, procurando condiciones ergonómicas, evitando sucesos que originen daños derivados del trabajo, que puedan afectar su salud e integridad, al patrimonio de la organización y al medio ambiente.

Estas actividades se gestionan con un enfoque sistémico (Figura 1), tal y como se mencionó con anterioridad, a fin de que garanticen la eficiencia y eficacia de la Gestión de Recursos Humanos.

Figura 1: Modelo cubano para la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos

Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos

Fuente: NC 3001:2007

Fruto del enfoque sistémico que debe primar en la gestión estratégica de los recursos humanos, cada proceso  juega un papel preponderante en el correcto desempeño de este subsistema. Sin una adecuada planeación, no se puede saber la verdadera demanda de trabajadores que tiene una empresa, entonces se incurrirá en problemas como un exceso de trabajadores que habrá que despedir o un faltante que ocasionará tener que comenzar el proceso de nuevo. No diseñar bien el puesto de trabajo ocasionará dudas para los futuros aspirantes. La falta de objetividad y profesionalidad a la hora de seleccionar un trabajador dará como resultado que la elección no sea lo más conveniente para la organización. Si no se estimula al trabajador a través de las retribuciones y no se fomenta su desarrollo y formación dará como resultado la desmotivación y en algunos casos pérdida de trabajadores valiosos. Así cada uno juega un rol específico, pero determinante en la gestión de los recursos humanos y a la vez están interrelacionados.

En el siguiente apartado se analizan algunos de los principales modelos que recoge la literatura especializada para la gestión de los recursos humanos.

2. Modelos clásicos para la gestión de los recursos humanos

La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados en general.

La concepción sistémica de la actual Gestión de Recursos Humanos ha impulsado la búsqueda de modelos funcionales que reflejen las peculiaridades de la organización ajustada a su cultura y a la cultura del país, donde el ser humano es central.

Del estudio de los modelos de Gestión de Recursos Humanos, quedan corroborados los siguientes lineamientos generales:

  1. Los recursos humanos constituyen el activo estratégico más importante de las organizaciones.
  2. Quedan reconocidos, de forma general, tres subsistemas integrantes del sistema de Gestión de Recursos Humanos: ingreso, permanencia y formación y desarrollo.
  3. La Gestión de Recursos Humanos debe integrar la gestión estratégica de la organización.
  4. Un análisis retrospectivo de los modelos de gestión corrobora que todos están constituidos por actividades, sistemas y subsistemas que, más allá de la denominación que les es otorgada por diferentes autores, constituyen la razón de ser del sistema de Gestión de Recursos Humanos.

A continuación, se presentan los principales Modelos que recoge la literatura especializada:

Modelo de Scarpello Y Ledvinka (1988)

Este modelo toma en cuenta variables del entono —clientes, competencia, tecnología, fuerza laboral, sindicato y gobierno— y variables internas —áreas de finanzas, comerciales y producción. En su diseño, se considera la misión, objetivos, estrategias, políticas, planes y programas. El sistema de gestión de los recursos humanos queda estructurado en Planificación, Implantación y Evaluación de Resultados.

Su principal limitación es que no reconoce a la auditoría como una función clave en el sistema de gestión de recursos humanos. Sus resultados son relativos a la productividad, en tanto afectan a la eficacia y efectividad.

Modelo de Heneman Et Al (1989)

Este modelo resulta lógico y aplicable a diferentes empresas. Se desarrolla a partir de variables del entorno: fuerzas económicas, mercado laboral, sindicatos laborales y leyes y regulación. El sistema de Gestión de Recursos Humanos queda estructurado en actividades de recursos humanos y resultados de recursos humanos.


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No obstante, no queda explicitado el papel de los recursos humanos en la estrategia empresarial, ni la forma en que la misión, los objetivos y las estrategias organizacionales impactan en el diseño de las Gestión de Recursos Humanos. La auditoría no se reconoce como una función clave en el sistema de Gestión de Recursos Humanos.

Modelo de Schuler Y Huber (1990)

El modelo se configura tomando en consideración elementos del entorno interno y externo. Ambos espacios impactan en las funciones de planificación, provisión, evaluación, compensación y mejora. Declara de forma explícita sus objetivos de atraer, retener y motivar a los empleados, así como la posibilidad de que dicho modelo funcione a nivel estratégico, gerencial y operacional. Se propone el incremento de la productividad, la mejora de la calidad de vida y el compromiso laboral.


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Como principal limitación se puede señalar que no queda explicitada la función de socialización. La auditoría no se reconoce como una función clave en el sistema de Gestión de Recursos Humanos.

Modelo de Ivancevich (1992)

Los autores consideran central para una gestión eficiente de los RH tomar en consideración las influencias del entorno externo e interno para el diseño de su modelo, el cual toma como centro al individuo. Dicho individuo, para poder influir y ser influido en las actividades de la dirección de los RH y en los criterios de efectividad, debe poseer habilidades, aptitudes, motivación y personalidad. La salida del modelo debe generar productos y servicios competitivos, lo cual es definido como resultados organizacionales. El modelo toma en consideración la eficiencia organizacional a partir del análisis de las siguientes funciones: adquisición, asignación de recompensa, desarrollo de recursos humanos, protección y evaluación. Con el modelo se persigue potenciar prácticas éticas y responsables, así como la oferta de productos y servicios competitivos y de alta calidad.


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Este modelo tampoco hace explícita la función de la socialización. La auditoría no se reconoce como una función clave en el sistema de Gestión de Recursos Humanos. Las funciones por subsistemas de recursos humanos no quedan agrupadas.

Modelo de Werther Y Davis (1992)

El modelo se desarrolla a partir de tomar en consideración los objetivos sociales, organizativos, funcionales y de personal, con la intención de definir y establecer las funciones del sistema de gestión de recursos humanos. Los autores toman en consideración tanto el microentorno como el entorno externo, a la vez que definen como funciones relevantes la planeación, el desarrollo y la evaluación, la compensación, las relaciones interpersonales, las relaciones con el sindicato, así como los fundamentos y desafíos.


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No agrupa las funciones de los recursos humanos en subsistemas, y no quedan reconocidas las funciones de diseño de puestos, reclutamiento y socialización.

Modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992)

El modelo toma como punto de partida el plan estratégico de la organización. Se consideran variables como el inventario de personal, la evaluación del potencial humano, el clima organizacional y la motivación para el diseño del modelo. Los autores persiguen el manejo óptimo de los Recursos Humanos.


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No obstante, no se reconocen las funciones de reclutamiento y socialización. No agrupa las funciones de recursos humanos por subsistemas.

Modelo de Beer Et Al (1992)

El modelo persigue mejorar la eficiencia organizacional y el bienestar social e individual. En este sentido, son tomadas en consideración las políticas de recursos humanos definidas por los autores: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de recompensas, cuyos resultados se concretan en aspectos como el compromiso, la competencia, la congruencia y los costos eficaces. Se reconoce la existencia de grupos de interés y de factores de situación. El modelo establece la integración interna en los procesos de la Gestión de Recursos Humanos y concibe a los recursos humanos como una ventaja competitiva para el desempeño y resultados de la empresa.

Como limitación se puede señalar que en su conceptualización inicial no reconocían la actividad de auditoría.

Modelo de Chiavenato (1993)

Este es uno de los modelos más utilizados. El autor agrupa las funciones de los recursos humanos en los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control, haciendo referencia a la interrelación entre ellos. Se evidencia la lógica causa-efecto que se genera entre cada una de las funciones que componen el sistema de recursos humanos. Valora la interrelación entre la gestión de los recursos humanos y estrategia empresarial. Tiene en cuenta el desarrollo de las actividades de los recursos humanos de acuerdo con los objetivos de eficiencia y equidad

Se le reconocen como limitaciones que no se considera la auditoría como una actividad de trascendental importancia en la gestión de los Recursos Humanos. No concibe la participación de los trabajadores en el proceso de gestión empresarial.

Independientemente de sus limitaciones estos son los que se reconocen como los modelos clásicos para la gestión de los recursos humanos, los mismos han servido de base para el desarrollo de una infinidad de procedimientos, metodologías y modelos que tienen como centro la gestión de los recursos humanos, independientemente de que se puedan adaptar a las particularidades de cada entorno.

Consideraciones finales

  • La rapidez y magnitud de los cambios que se han sucedido en el entorno empresarial, han provocado una evolución en la manera de administrar los Recursos Humanos, llevado a que estos sean considerados actualmente un factor estratégico capaz de generar ventajas competitivas para las organizaciones.
  • El análisis de los diferentes modelos de gestión de los recursos humanos sugiere que las finalidades de los mismos son muy comunes: organizar, recoger, controlar actividades, fortalecer una metodología o procedimiento para la gestión de los recursos humanos en las organizaciones. No obstante, es importante aclarar que, en términos de recursos humanos no hay una fórmula correcta e inamovible. Se deben de trabajar con trajes a la medida que se adapten a las particularidades de cada entorno. De ahí la importante de conocer la evolución que ha experimentado la evolución de los mismos, así como los modelos clásicos de gestión que han dado pie a disímiles procedimientos, metodologías y modelos, cuya finalidad es optimizar a los trabajadores a partir de implementar modelos que tengan como centro la gestión por competencias y la motivación de los mismos en aras de dar cumplimiento a los objetivos organizacionales.

Abstract

Man, the bearer of knowledge and skills, is the main source of competitive advantage and the most precious asset for companies as a creator of value. The correct management of the same will achieve that the human resources put their knowledge in function of the achievement of the organizational objectives. This article presents an evolutionary analysis from a theoretical perspective of human resource management.

Keywords: human resources, management, evolutionary analysis.

Bibliografía

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  • Coffman, C., & González, G. (2002). Follow this paht: How the world’s greatest organizations drive growth by unleashing human potential.
  • Leal, A., Román, M., Alfaro, A., & Rodríguez, L. (2004). El factor humano en las relaciones laborales.
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  • Odriozola, S. (2007). Hacia una nueva concepción del llamado Capital Humano en Cuba.
  • Souto Anido, L. (2015). Modelo de Gestión de Recursos Humanos para la organización superior de dirección empresarial del ministerio de Comercio Exterior de Cuba.

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Souto Anido Dra. Lourdes. (2021, enero 20). Gestión de Recursos Humanos, evolución y modelos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-evolucion-y-modelos/
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Souto Anido Dra. Lourdes. "Gestión de Recursos Humanos, evolución y modelos". gestiopolis. enero 20, 2021. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-evolucion-y-modelos/.
Souto Anido Dra. Lourdes. Gestión de Recursos Humanos, evolución y modelos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-evolucion-y-modelos/> [Citado el ].
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