Liderazgo, cambio, estrategias, mejoramiento y herramientas

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LIDERAZGO, CAMBIO,
ESTRATEGIAS, MEJORAMIENTO Y
HERRAMIENTAS
CARLOS CHIRINOS LOPEZ
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¿VISIÓN, PALABRA VIVA O PALABRA MUERTA?
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
¿Cuántas veces hemos entrado en la recepción de algunas empresas y oficinas, y hemos
visto sendas Visión magistralmente redactadas y escritas por los más famosos
Consultores del País? Estoy seguro que muchas veces.
La Visión en muchas empresas se encuentran en finos marcos decorando alguna de las
paredes de la recepción o lobby de las empresas y oficinas, algunos muy orgullosos
presumen que la tienen y la recitan de memoria.
En la mayoría de los casos la Visión es letra muerta, la Visión debe ser letra viva, en
movimiento, dinámica, debe ser el motor inspirador de transformación de la cultura
empresarial, direcciona hacia los hábitos, el comportamiento organizacional y el
liderazgo, valores y principios predominantes.
Algunos autores mencionan que la Visión debe ser inspiradora para el personal, motivo
de orgullo. ¿Pero la gran pregunta es cómo se logra una Visión en movimiento? ¿Cómo
le damos vida a la Visión?
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La Visión sugiere e introduce cambios, ajustes y transformación en la Cultura
Empresarial. Esta transformación cultural es la que alinea el personal con la Visión de la
empresa, y fomenta los hábitos, valores y principios que direcciona de manera natural el
comportamiento organizacional e individual de los empleados.
Tratemos de explicarlo con un ejemplo. La Visión es un deseo de lograr algo máximo, un
sueño en el largo plazo. Por ejemplo, he leído algunos enunciados de Visión, con
palabras más, o palabras menos, que dicen algo así: Ser la empresa proveedora de
Servicios de preferencia por nuestros Clientes debido a la excelente Calidad de nuestros
Productos y Servicios”.
Como podemos deducir esta Visión esta apalancada en la excelente calidad de los
productos y servicios. Es esta fortaleza el medio que le permitirá ser la preferida por los
Clientes.
De inmediato debe llevarnos a pensar que, para lograr la excelencia en los productos y
servicios, debemos fomentar la excelencia como valor fundamental en la Cultura
Empresarial que transforme el comportamiento individual y colectivo de los empleados y
el comportamiento organizacional hacia una constante búsqueda de la excelencia en
todos los ámbitos del quehacer cotidiano dentro y fuera de la empresa.
La Excelencia debe ser un elemento cultural que identifique a cada trabajador de la
empresa, debe ser un hábito internalizado a través de la repetición constante de
conducta adquirida.
Otros valores a fomentar y fortalecer dentro de la Cultura Empresarial, de acuerdo al
enunciado de Visión arriba presentado, es el Mejoramiento continuo de la Calidad, y el
Liderazgo. Debe definirse y descomponerse en sus elementos raíces el Mejoramiento
continuo de la Calidad y el tipo de Liderazgo deseado para identificar que otros valores
deben fortalecerse.
Nótese que estos valores no tendrán el efecto esperado en el personal sino se diseñan
las estrategias para internalizarlas y convertirlas en hábitos comunes de comportamiento
y actitudes del personal. La Cultura Empresarial provee la base fundamental para que la
Visión este en movimiento, tenga permanencia y validez en el tiempo.
La Visión no se decreta, la Visión requiere de todo un esfuerzo orquestado y engranado
de la Cultura Empresarial, Estrategia, Estructura, Procesos, Tecnología y el Personal
para darle movimiento. Las Transformaciones Culturales produce saltos cuánticos en el
desplazamiento y conlleva al logro sistemático de situaciones intermedias dentro del arco
direccional entre la Situación Actual y la Situación Objetivo próxima.
Si usted amigo lector es uno de los que mantiene una Visión muerta, es el momento de
redefinirla y darle vida.
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CAMBIO, SOCIEDAD Y MI YO
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
La acción y efecto de cambiar se conoce como cambio (del latín cambium). En muchos
casos, se utiliza como sinónimo de reemplazo, permuta o sustitución. El verbo cambiar,
por su parte, hace referencia a dejar una cosa o situación para tomar otra.
El cambio es un proceso, una acción o un efecto en la cual se altera el estado estable
de algo, es decir, un determinado estado de las cosas se sucede a otro estado.
Según WIKIPEDIA, Cambio es el concepto que denota la transición que ocurre de un
estado a otro, por ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la física
(sólido, líquido y gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado,
divorciado o viudo); o las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados por
las ciencias sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia del
cambio”.
Otro uso del término cambio puede ofrecerlo el área de la filosofía. Cabe señalarse que,
desde los albores de esta disciplina, el concepto de cambio fue objeto de arduas y
concienzudas reflexiones. En efecto, uno de los principales y primeros problemas que
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surgen para la reflexión filosófica es el de la permanencia y el cambio. La dificultad estriba
en este caso en establecer la causa por la que un determinado objeto puede mutar su
estado y ser a la vez el mismo.
Así, por ejemplo, una persona está cambiando constantemente y a la vez es la misma.
Para este planteo se dieron diversas respuestas, siendo las más conocidas las de
Parménides, Heráclito y Aristóteles; el primero negó la existencia de cambio, el segundo
estableció que todo era mutable y el tercero estableció que algunas cualidades eran
mutables mientras que otras no. Las cualidades no mutables constituyen la esencia del
objeto.
¿Cómo entender el Cambio?
Para entender el cambio es necesario un claro entendimiento del conjunto de los
elementos, las relaciones, y dinámicas que existen dentro de una determinada realidad
u objeto.
Es fundamental identificar los resultados de impacto, comprender las causalidades,
efectos críticos, y determinar las iniciativas requeridas para controlar, aprovechar y/o
mitigar sus consecuencias.
En la medida que exista una comprensión sólida del objeto y sus relaciones, se podrán
formular, validar, implementar, y evaluar de manera más consistente las diversas
acciones asociadas para controlar el cambio, aprovechar las oportunidades derivadas
del mismo, y/o mitigar el impacto indeseado como consecuencia del cambio.
La teoría de cambio representa un amplio análisis de una situación que requiere
modificarse a fin de alcanzar un cambio positivo. Este enfoque de comprensión e
intervención en la realidad parte de una Visión o situación deseada a largo plazo del
Éxito, identifica un conjunto de resultados que articuladamente permiten alcanzar el
cambio de largo plazo deseado.
Esta teoría consta de dos partes: una teoría sobre cómo se producirá el cambio, y otra
sobre el conjunto de acciones que lo desencadenará. Ambas estan entrelazadas por la
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planificación del cambio que se quiere producir, y por el conjunto de estrategias y
acciones requeridas para producirlo.
Los cambios ocurren cada segundo en nuestras vidas, en nuestro entorno, en nuestro
planeta, en lo social, en lo político, en lo económico, en lo personal, en todas las
actividades del quehacer cotidiano. Algunos de estos son obviamente perceptibles por la
intensidad del cambio, y otros casi imperceptibles. Percibirlos oportunamente y
entenderlos en su causalidad nos permitirá actuar de manera planificada y organizada
para intervenir y controlar sus consecuencias negativas y aprovechar las positivas.
Conocer nuestro YO interno.
El conocerse así mismo es muy importante para nosotros porque de aquí dependerá la
relación que podamos tener con los demás individuos y el desempeño que podamos
tener en cualquier situación de la vida, sin embargo, esto es muy difícil, ya que encontrar
el equilibrio para un desenvolvimiento optimo requiere de constancia, sacrificio, y
perseverancia para descubrir nuestras motivaciones, principios, valores, creencias,
barreras, debilidades y fortalezas, las cuales constituyen el filtro mediante el cual
percibimos la realidad.
La realidad no es blanca o negra, tiene matices, muchas aristas que son filtradas por
nuestros mapas mentales. No es absoluta, ni única, es compartida según nuestra
percepción.
La percepción que tenemos de nosotros mismos, de alguna manera será un patrón que
estará presente en las relaciones sociales que podamos tener. La autoestima que
poseen los individuos, es el valor que tenemos de nosotros mismos; es muy importante
para el desenvolvimiento del individuo dentro de la sociedad, ya que su buen desempeño
en su trabajo dependerá del nivel de autoestima que posea cada individuo.
Existen individuos que se centran tanto en mismos que piensan que todo gira alrededor
de ellos y que sin ellos las cosas no funcionaran de la mejor manera, estos individuos
sobrestiman su verdadera capacidad e importancia en la sociedad.
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Muchas veces pensamos que nos conocemos a mismos bastante bien, formamos
creencias siempre positivas de nosotros mismos cuando tenemos éxito, todos los logros
no los atribuimos a nosotros, pero cuando fracasamos siempre tendemos a justificar
nuestra actitud o comportamiento, le adjudicamos a personas o situaciones externas
nuestras malas conductas o fracasos.
Debido a los diferentes tipos de experiencia y a la influencia de muchos elementos que
moldearon nuestro YO podemos percibir las situaciones de la vida de dos maneras
distintas: el creer que todo lo que pensamos y hacemos está dirigido por fuerzas o
acontecimientos externos, y otro de igual manera está dirigido por situaciones internas.
Si responsabilizamos a los demás por las cosas que nos ocurren, nunca creceremos en
lo personal, nunca tomaremos control de nuestras vidas, estaremos estancados,
creceremos amargados pensando que somos víctimas, y que si fracasamos es culpa de
la sociedad.
Debemos ser protagonistas de nuestras vidas, de nuestros éxitos y fracasos, solo así
seremos mejores personas, lograremos mejores sociedades, y un mejor planeta.
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CAMBIO Y LIDERAZGO
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
El ser humano, desde su creación, fue provisto de libre albedrío para decidir e influir
sobre las situaciones que afectan la consecución de logros, metas y objetivos. El ser
humano también está provisto de la capacidad y flexibilidad de adaptación a los cambios,
decidir el destino, gestionar las relaciones con los des, crecer en lo personal e
individual.
El éxito en las relaciones con los demás, en cualquier ámbito, pasa por el reconocimiento
de las individualidades, el respeto, compromiso mutuo, y relacionarse bajo el principio
ganar-ganar, aceptar la responsabilidad y consecuencias de las acciones, estar
consciente que toda acción tiene una consecuencia que puede ser positiva o negativa, y
que más allá de buscar las diferencias, es buscar los intereses comunes de coincidencias
para generar la empatía y sinergia que conlleve a una relación exitosa.
Ser auténticos, mantener una actuación cónsona entre lo que se dice y lo que se hace,
genera el clima de confianza y empatía, que conlleva a ser apreciados, respetados y
considerados en nuestro circulo de influencia.
La autenticidad emerge cuando miramos hacia nuestro interior y encontramos las cosas
que nos motiva, anima y apasiona; solo entonces descubriremos quienes somos y
encontraremos la energía necesaria para ser mejores y buscar la excelencia.
El camino hacia la excelencia está dirigido por los principios y valores que definen la
personalidad, consecuencia con el modelo, la superación personal y el bien común. Los
hábitos de excelencia fortalecen la personalidad, guían las actitudes y acciones que
conllevan hacer las cosas bien, con calidad y vocación de servicio.
El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la
excelencia y la mejora continua como forma de vida, apalancada en los principios y
valores que orientan nuestros hábitos. Un líder es capaz de tomar decisiones acertadas
para el equipo y organización, inspirando a los demás a alcanzar una meta común.
Los líderes inspiran, dan ejemplo, ayudan al equipo, crea empatía, provee al equipo con
las competencias requeridas, formulan metas y objetivos, diseñan estrategias
innovadoras y se comprometen con el logro de los objetivos.
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Los líderes buscan constantemente la excelencia, conocen sus fortalezas y debilidades,
identifican en su equipo de trabajo las personas que complementan sus fortalezas.
Saben ordenar y tienen en cuenta las inquietudes y opiniones de las personas que
conforman su equipo, y genera.
El liderazgo tradicionalmente se clasifica según el tipo de método que se utilice para
dirigir a un equipo de persona, entre los tipos de liderazgos se pueden mencionar:
1. Liderazgo Autocrático: el poder se encuentra centralizado en una persona que
toma las decisiones y cree que es el único capaz de hacerlo de manera correcta.
2. Liderazgo Democrático: el liderazgo se lleva a cabo mediante una persona, la cual
toma en cuenta la participación de los demás miembros que conforman
determinada organización, acepta las ideas y las críticas, responde cualquier
inquietud, y puede generar confianza entre sus subordinados, lo que incentiva al
trabajo en equipo y a la vez a lograr la consecución de las metas planteadas.
3. Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal el líder permite que las
personas a su cargo tengan todo el control de la tarea, ya que disponen del
conocimiento, información y herramientas necesarias para ser eficaz. El líder solo
interviene si el subordinado solicita su ayuda.
4. Liderazgo Paternalista: este se caracteriza porque el líder adquiere toda la
responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados con la
finalidad de producir los mejores resultados a través de incentivos y recompensas.
5. Liderazgo Carismático: caracterizado porque el líder posee la capacidad para
cautivar y generar entusiasmo en las personas que se encuentra dirigiendo, se
comunica con las personas a su cargo, inspirándolos para que den su máximo
esfuerzo.
6. Liderazgo Lateral: se basa en la creencia que cualquier persona está en la
capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas, se lleva a cabo a
través de personas que aunque tienen un mismo nivel dentro de la empresa que
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otras personas, disponen una amplia experiencia en el desempeño de sus
funciones.
7. Liderazgo Situacional: está basado en la adaptación del tipo de liderazgo que el
líder asume con respecto al nivel de desarrollo de los empleados y la situación en
la que se encuentre. Este liderazgo es bastante eficaz, ya que ejerce el tipo más
adecuado con respecto a la situación y madurez en la que esté el equipo de
trabajo adaptándose a sus necesidades.
Stephen Covey desarrollo el modelo Liderazgo basado en principios”, el cual demuestra
que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas
en todos los ámbitos de la actividad humana.
El Liderazgo basado en principios se caracteriza por:
I. El líder centrado en principios aprende continuamente.
II. Es orientado a servir.
III. Irradia energía positiva.
IV. Creen en las otras personas.
V. Se mueve en balance, entiende que existen diferencias y conflictos, pero los
maneja de la mejor manera para lograr los objetivos prioritarios del equipo.
VI. Enfocan su vida como una gran aventura, ve la vida como una gran expedición
donde necesita conquistar territorios nunca antes explorados.
VII. Entiende y practica la sinergia. El líder entiende que las fortalezas y las
debilidades en un equipo se complementan.
VIII. El líder entiende que las fortalezas y las debilidades en un equipo se
complementan. comprende la importancia de la constante renovación
personal. Constantemente se desarrolla en los siguientes cuatro pilares:
Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia
física.
Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o música.
Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en nuevos territorios.
Corazón: Trabaja en desarrollar una conexión emocional y empatía con
otras personas.
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PARADIGMAS DEL LIDERAZGO - SOMOS TODOS
LIDERES?
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Mucho se ha escrito sobre el liderazgo y muchas son las teorías existentes. Sin embargo,
también son muchas las interrogantes que existen sobre sus paradigmas. Algunos
utilizan el termino para referirse a quienes ejercen la autoridad, otros para referirse a
quienes tienen la capacidad innata o aprendida de influir sobre los demás.
Existen ejemplos exitosos y no tan exitosos en ambos casos: quienes influyen sobre los
demás por ejercer la autoridad conferida de manera legítima, y por otro lado quienes
tienen la capacidad de influir sobre los demás sin el uso de la autoridad. Sin embargo,
no existe una varita mágica que asegure a los líderes el éxito, muchos son los intentos
por identificar las características y cualidades que definen a los líderes exitosos.
Entonces ¿Porque algunos líderes fracasan?, ¿De que depende el éxito de un líder? ¿Es
el Liderazgo innato o es un conjunto de aptitudes y actitudes aprendidas que definen el
carácter y comportamiento de los lideres? ¿Cuáles son los paradigmas de mayor
efectividad? ¿Como influyen los líderes en la misión y visión? ¿Puede una visión no
compartida afectar el Liderazgo ejercido? ¿Como pueden los dirigidos influenciar sobre
el Líder, la misión y visión? ¿Puede realmente un Liderazgo ser compartido?
Revisemos rápidamente algunas corrientes teóricas del Liderazgo, las cuales gran parte
de ellas coinciden que el Liderazgo puede ser definido como un proceso natural de
influencia que ocurre entre una persona, el líder, y sus seguidores, equipo o dirigidos.
Sostienen además que el liderazgo es el resultado de un proceso de percepción social.
La escuela del Enfoque de rasgos sostiene que ciertas características estables, rasgos,
diferencian a los líderes de quienes no lo son. Establece que algunas de las
características de los lideres son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición,
tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional, autoconfianza, capacidad de
previsión y persuasión.
La escuela del Enfoque Conductual se centra en el análisis de las conductas de los
líderes, su relación y liderazgo efectivo. Afirma que los seguidores perciben la conducta
del líder en relación con dos categorías independientes:
Iniciación de Estructura, las cuales son conductas orientadas a la consecución de
la tarea, y acciones como organizar el trabajo, estructurar el contexto laboral,
definir roles y obligaciones.
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Consideración: son conductas que están orientadas al mantenimiento o mejora de
las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen el respeto, confianza,
creación de clima de amistad y compañerismo.
Algunos autores sostienen que ambas categorías son necesarias para que un líder sea
efectivo.
La escuela del Enfoque Situacional se basa en la idea que diferentes patrones de
conducta pueden ser efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta
no es óptima para todas ellas.
Entre las teorías situacionales podemos mencionar:
Teoría de la Contingencia (Fiedler) esta teoría sostiene que existen tres variables
situacionales que influyen en un liderazgo efectivo, Estas son: las relaciones entre
el líder y su equipo o seguidores, la estructura de la tarea y el poder ejercido por
el líder.
Teoría de las Metas (Evans y House) menciona que los líderes son capaces de
motivar a sus seguidores convenciéndolos que mediante el esfuerzo se pueden
lograr resultados valiosos.
Teoría de los Sustitutos del Liderazgo (Kerr y Jermier) define que existen factores
contextuales que en algunas situaciones el liderazgo resulta innecesario. Estos
factores son la experiencia y capacidad del equipo, claridad de la tarea o
estructuración de la organización. Estos factores funcionan como neutralizadores
del liderazgo.
Teoría de la Decisión Normativa (Vroom y Yetton) supone diferentes
procedimientos para tomar decisiones que se derivan en instrucciones efectivas
según el contexto donde se desarrollen. Estos procedimientos pueden ser
decisiones autocráticas, consultas individuales, consultas con el equipo, y
decisiones en equipo.
Teoría de los Recursos Cognitivos (Fiedler y Garcia) considera que algunas
variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo del equipo, y la
complejidad de la tarea, influyen sobre los recursos cognitivos como la
inteligencia, experiencia, pericia técnica y pueden afectar el desempeño del
equipo.
Teoría de la Interacción Líder-Ambiente-Equipo (Wofford) menciona que los
efectos de la conducta del líder sobre el desempeño del equipo están
influenciados por la habilidad para realizar la tarea, motivación hacia la tarea, roles
claros y apropiados, y presencia de limitaciones ambientales.
Enfoque Transformacional: (Bernard M. Bass) se basa en el liderazgo carismático
y transformacional, considera las características y conductas del líder como las
variables situacionales. Destaca que las características de los líderes carismáticos
son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentan un fuerte anhelo de
poder. Entre las conductas típicas están el buen manejo de las impresiones para
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mantener la confianza del equipo, la definición de metas para consolidar el
compromiso de los demás y mostrar confianza en las habilidades de los adeptos.
El liderazgo Transformacional es más amplio que el carismático y entre sus
características se tiene: carisma, inspiración, estimulación intelectual, consideración
individualizada.
Todas estas teorías y enfoques coinciden que un líder debe resolver problemas
complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones poco
estructuradas con alto nivel de efectividad.
En un principio se pensó que las habilidades de un líder eran innatas, sin embargo, se
ha podido demostrar que estas pueden ser formadas y perfeccionadas. Ralph Stogdill
indique todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad,
sabiduría, condición social y experiencia.
Kikpatrick identifica que las características del líder son: impulso para lograr cambios, el
deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, inteligencia, persistencia y
competencia para manejar la situación. Sin embargo, los intentos por descubrir las
características claves que distinguen a los líderes no han proporcionado resultados
contundentes.
Estudios indican que no todos los logros obtenidos en una organización dependen de la
acción del líder, sino de variables como las características individuales de los miembros
del equipo, las condiciones de los cargos y posiciones, y de la organización misma.
El proceso de influenciar tiene un objetivo o finalidad que debe lograrse
satisfactoriamente, la superación de las dificultades propias del proceso, su eficiencia y
productividad definirá si el liderazgo es exitoso o no.
El éxito de un líder está estrechamente vinculado con el logro de los resultados
esperados de un proyecto, de una tarea, de un plan. etc.
Pero hay algo muy importante, en el proceso el líder debe conducir al equipo, formar y
hacer crecer en lo individual y colectivo, alinear los intereses individuales y colectivos,
proporcionar sentido de dirección, una visión inspiradora y compartida, proveer las
herramientas necesarias, motivar al equipo hacia el logro de metas, ayudar a convertir
las debilidades en fortalezas, y fortalecer las relaciones y comunicaciones.
Es decir, el Liderazgo está vinculado con el fin, el proceso para lograrlo, la tarea, y el
Equipo los cuales definen su efectividad.
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EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS Y DE ALTO
RENDIMIENTO, EL GRAN DESAFIO PARA LAS
EMPRESAS DE SERVICIO.
Carlos Chirinos Lopez
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El mundo y en especial los negocios y sus formas han venido cambiando cada vez con
mayor rapidez debido por una parte al continuo, creciente interés, y preparación de los
consumidores lo cual le ha sumado complejidad a los mercados, mejorando en muchos
casos el poder de negociación de los consumidores y su nivel de exigencias.
Por otra parte, a la tendencia de integración y fusión de las tecnologías y negocios en un
solo sistema el cual provee mayor inteligencia, y capacidad para procesar grandes
volúmenes de información relacionados con los consumidores, productos y servicios,
uso, necesidades, deseos, anhelos y comportamiento, mercados y competencia.
Conceptos como la innovación, la fusión de negocios y tecnologías, creación de redes
de conocimientos, la integración del cliente a través de los puntos de contactos, la
captura automatizada y análisis de la información de los clientes, el capital humano y el
valor del talento, y el nuevo paradigma sobre liderazgo toman mayor importancia en las
organizaciones como estrategias para apalancar los negocios, mantener y mejorar su
posición competitiva.
Pero en todas estas tendencias metodológicas, tecnológicas, organizativas y de
administración existe un factor común de coincidencia que constituye la base y el eje
central que pone en movimiento todas estas teorías. El Capital humano, Talento humano,
y el valor del talento; prestar atención a este factor puede hacer la diferencia.
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La inversión de recursos en educar y entrenar el Capital humano para proveerle las
competencias requeridas, mejorar sus condiciones de vida, crear condiciones y
ambientes favorables para la creatividad, innovación, trabajo en equipo, y compromiso
mutuo, constituye una inversión con rápido retorno si se administra adecuadamente. El
valor agregado de un personal motivado al mejoramiento de la calidad de los productos
y servicios, y satisfacción de los clientes es sorprendente.
Lo anterior es central para comprender el nuevo futuro, el trabajo en equipo y la formación
de equipos auto-dirigidos y de alto rendimiento hace la diferencia en el valor agregado
que aportan en la calidad de los productos y servicios, en los ingresos y rentabilidad de
la empresa.
Pero la formación de Equipos Auto-dirigidos es un proceso bien complejo, no es una
situación que se decreta, es un proceso donde la confianza, el nivel de compromiso, la
colaboración, el ambiente laboral, la comunión de los intereses individuales con los
intereses colectivos, la conciencia de las fortalezas y debilidades individuales y
colectivas, las competencias y conocimientos del negocio, la calidad de vida personal y
familiar, la consonancia del liderazgo entre lo que se dice y se hace, y el conocimiento
del rol que se desempeña se conjugan en un equipo de trabajo para aflorar las soluciones
y decisiones creativas e innovadoras.
Todos aceptamos que los resultados que se logran de la sinergia de trabajar en equipo
son sin lugar a dudas mayor que los resultados individuales.
Pero que son los Equipos Auto-dirigidos? ¿Que los caracteriza y donde se aplican?
Un Equipo Auto-dirigido es aquel que organiza, planea, influye y controla su propia
actuación de trabajo con una mínima intervención de la gerencia. Se caracteriza por:
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Comparte objetivos que guían sus acciones, comparten visión, misión, valores y
metas.
Cada miembro es responsable por sí mismo, por el equipo, y por su organización
interna, desarrollan espontáneamente normas internas que rigen su conducta.
Son interdependientes en cuanto la tarea, cumplen funciones y roles específicos,
el trabajo se decide y se realiza en conjunto.
Sus miembros interactúan entre sí, se apoyan mutuamente, desarrollan
sentimientos de colaboración, amistad y solidaridad.
El liderazgo es compartido para maximizar la eficiencia del equipo.
El desempeño se mide al medir de manera colectiva el trabajo resultante.
Veamos algunos ejemplos prácticos donde los equipos auto-dirigidos son fundamentales
para el éxito, mayor eficiencia y efectividad en la prestación de servicio.
En las empresas proveedoras de servicio donde intervienen varias organizaciones
durante la prestación del servicio, es necesario que los equipos de atención al cliente y
los equipos solucionadores o de soporte, dispongan características de equipos auto-
dirigidos para proveer la mayor satisfacción de los clientes y consumidores en cada
contacto.
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En aquellos servicios provistos por multi empresas, donde la cara al cliente es única,
pero el soporte es provisto por los equipos de soporte de las empresas que participan en
el servicio, se requiere una gran cohesión de los equipos de soporte con los equipos de
atención al cliente para ofrecer soluciones con la mayor satisfacción del cliente. En estas
situaciones los equipos auto-dirigidos son los más indicados.
En la implementación de las metodologías Agile para el desarrollo de proyectos de
software, los equipos auto-dirigidos son la base de éxito, una mayor eficiencia y para
obtener los resultados esperados en el periodo de tiempo establecido.
Como se sabe en estas metodologías los Sprint o cronogramas de los proyectos son
generalmente ejecutados en periodos cortos de 2 o 4 semanas, y la función de Gerente
de Proyecto se encuentra diluida en el Equipo de trabajo entre el “Product owner” o
Dueño del Producto y “Scrum Master” en la metodología Scrum.
Como se puede deducir la complejidad en los negocios es cada día mayor y requiere de
empresas flexibles que se adecuen rápidamente a los cambios y aprovechen las
oportunidades que el ambiente presenta con equipos de trabajo innovadores, creativos
y motivados.
La formación de equipos de alto rendimiento auto-dirigidos es el gran desafío que las
empresas, y en especial las de servicio, tienen que afrontar hoy para estar preparados
para el mañana.
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CONSTRUCCIÓN DE EXPERIENCIAS POSITIVAS Y
RELACIONES PERDURABLES CON LOS CLIENTES
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Muchas compañías alrededor del mundo afirman que son líderes construyendo una
relación exitosa con sus clientes, su cultura, procesos y estructura están orientados a
producir productos y servicios de calidad insuperables por la competencia, sus
empleados están capacitados para proveer la mejor asistencia y construir experiencias
positivas.
Ciertamente invierten grandes cantidades en estudios de mercado, afirman que
escuchan la voz del cliente y se mantiene atentos para determinar sus necesidades y
expectativas, proveen insumos a las organizaciones internas para la investigación y
desarrollo de nuevos productos y servicios adaptados a las necesidades y segmentos de
mercado, invierten en tecnologías de información, desarrollan agresivos programas de
promoción de sus productos y en la captación de nuevos clientes pero no logran el éxito
que desean; sus estrategias están mal orientadas porque mientras su énfasis es la
captación de nuevos clientes, olvidan la importancia de mantener los clientes actuales.
Crear una relación duradera, ganar-ganar con los clientes a fin de mantener su fidelidad
y preferencia es tan obvio que a menudo muchas empresas lo olvidan y terminan ganado
un nuevo cliente y perdiendo dos. Los clientes deben sentir que son considerados y
estimados por sus proveedores, que son tratados con cortesía, entienden sus
necesidades y prioridades, y establecen relaciones de negocio Cliente-Proveedor bajo
un clima de absoluta confianza; en esa medida los clientes serán fieles a las marcas.
Mantener los clientes actuales es tan importante como captar nuevos clientes porque
son precisamente los clientes actuales quienes ayudan a las compañías mantenerse a
flote durante las crisis y recesiones económicas. Muchas de estas empresas sufren duros
embates económicos durante las recesiones porque no han sido capaces de ganarse
la fidelidad de sus clientes, los clientes siempre estarán dispuestos a pagar algo más si
sienten empatía, son estimados y apreciados por las empresas en cada punto de
contacto, y servicio en cada momento de verdad”.
Los procesos, estructura, gente, cultura y estrategias deben estar orientados al “Servicio
al Cliente” y alineadas con las necesidades y objetivos del negocio. Todas estas aristas
deben engranar y empujar hacia la excelencia de la calidad de los productos y servicios
ofrecidos a los consumidores, a captar clientes nuevos y a mantener “felices” los
actuales, preservando la preferencia y fidelidad.
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Una relación perdurable en el tiempo se construye y mantiene día a día, se construye en
cada “momento de verdad”, con cada cliente, por lo que cada punto de contacto debe
estar entrenado, todas las organizaciones alineadas y tener la libertad para tomar
construir “experiencias exitosas” con cada cliente.
Lo anterior no significa que debemos decir “si” a todo, sino que los dadores de servicio,
los que dan la “cara al cliente” deben sentirse parte del proceso, de la empresa, asumir
el compromiso por asistir a los clientes en el tiempo, lugar, calidad y cantidades
requeridas por los clientes, soportados por todas las organizaciones internas de la
empresa. Deben tener conocer muy bien los productos y servicios para tener conciencia
de lo que pueden ofrecer y hasta donde pueden comprometer la empresa y sus
organizaciones en el producto y servicio provisto.
Aquí en cada contacto existe un manejo consciente o inconsciente de las expectativas,
porque tanto el cliente lleva expectativas en cada contacto como los proveedores de
servicio generan expectativas a los clientes en cada contacto, y es aquí donde muchas
veces no se logran las experiencias positivas porque las expectativas del cliente fueron
mayores que la percepción creada de lo recibido.
Debe tenerse presente que en cada contacto existe un manejo de emociones, porque el
cliente acude con la información de sus experiencias pasadas, con las referencias
recibidas de otros, con su humor del día, con sus frustraciones y espera ser entendido,
se han formado expectativas previas al actual contacto que bloquear y dificultan la
creación de una experiencia positiva. Es aquí donde predomina la habilidad del dueño
del punto de contacto para colocando los niveles de expectativas esperados en su
verdadero y real contexto, los clientes aprecian la verdad y honestidad.
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En definitiva, si nuestros clientes se sienten “felices con nuestros productos y servicios,
esto redundara en el respeto y fidelidad de nuestros clientes a la marca, una mejor
imagen corporativa, en mayores volúmenes de venta, ganancias para los dueños e
inversores, y mejor remuneración y calidad de vida para los empleados, es decir todos
ganamos.
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COMPONENTES DE UN MODELO ORIENTADO A LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
He dedicado un tiempo importante pensando, analizando y desarrollando un modelo
simple y sencillo que defina los componentes que hace la diferencia en aquellas
empresas orientadas al cliente y al mejoramiento de la calidad de los productos y
servicios que se desarrollan.
Lograr una empresa orientada al Cliente y al mejoramiento de la Calidad no se decreta,
no basta con repetirlo y pregonarlo, requiere realmente dedicación, esfuerzo y tiempo
porque el proceso de transformación cultural, la internalización de la misma por parte de
todos los empleados en cada nivel de las organizaciones, y el compromiso de la Alta
gerencia y de todos sus empleados con la Calidad y Satisfacción del Cliente son factores
cruciales en el modelo y lleva su tiempo asimilarlo e implantarlo.
Estos aspectos mencionados derrumban los mitos y paradigmas hasta ahora muy
arraigados en las empresas, requiere de invertir en el entrenamiento y preparación de la
gente, principal “activo” de cualquier empresa, y en un Sistema de Recompensa más
eficiente que premie el logro en equipo y estimule la creatividad e innovación. Si no se
está convencido de esto, es hora de hacerlo y tomar un paso hacia adelante en
considerar la gente el activo más importante de la empresa.
Existen otros aspectos influyentes y que soportan el modelo, no menos importantes, pero
menos blandos y sistemáticos como lo son la Estructura, los Procesos y la Estrategia.
Estos elementos deben estar perfectamente alineados y orientados a producir y repetir
la mejor experiencia para el Cliente a través del uso de los Productos y Servicios de alta
calidad que se desarrollan. Recuérdese que todo producto conlleva un servicio que es el
que hace posible que el todo provisto sea mayor que las partes, concepto general de los
sistemas.
Antes de continuar desarrollando y detallando los aspectos ya nombrados le mostrare de
manera gráfica el modelo con los factores e interrelaciones que influyen en la satisfacción
del cliente y mejoramiento de la calidad.
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Modelo empresarial de satisfacción del cliente
Como se observa en el Modelo la Cultura Empresarial está constituida por el Liderazgo
predominante en la Empresa y sus Organizaciones, sus Políticas las cuales incluye
Normas y Procedimientos, los Principios y Valores que rigen la actuación, la Misión y
Visión de la empresa.
La Cultura Empresarial es el factor rector que define las actitudes y actuaciones que
caracteriza la empresa, y provee el sentido de dirección que orienta la toma de
decisiones. En la transformación cultural compromiso de la Alta Gerencia es fundamental
porque ellos deben modelar para ser ejemplos a seguir dentro de la empresa, es decir,
las palabras, lo que se dice debe estar alineado con lo que se hace.
La Alta Gerencia y la Gerencia media deben ser Agentes propiciadores,
comprometidos con el cambio, deben velar porque todos los elementos que
constituyen el Modelo y sus interrelaciones estén alineados y documentados de
manera clara y precisa, sin ambigüedades, y el personal debidamente entrenado para
gestionar la relación con los clientes, mejorar los procesos y la calidad del servicio, y
entender el portafolio de los Productos y Servicios.
En el Modelo se observa que la Estructura, los Procesos y la Estrategia deben estar
alineados y orientados a la calidad del servicio y al servicio al cliente. Una Estructura
orientada al Cliente se organiza por Procesos, Productos o Servicios y fomenta la
relación Cliente-Proveedor (internos y externos), identifica y documenta quienes son sus
Clientes y Proveedores, y la manera como se relacionan, provee libertad a los Puntos de
Contacto o Dadores de Servicio quienes son la cara al cliente para tomar las decisiones
pg. 24
que conlleven a la Satisfacción de los Clientes con el balance en el uso apropiado de los
recursos sin detrimento del Patrimonio de la empresa.
Los Procesos orientados hacia la Calidad y Satisfacción de los Clientes identifica y
documenta los Productos y Servicios, los Clientes y Proveedores, los Insumos, definen
los Indicadores de Calidad y de Gestión de Entrada, de Procesos y de Salida, se
monitorea el comportamiento de los Indicadores, colecta información, se realizan
mediciones, se controla y se actúa para corregir cualquier desviación o para mejorar el
rendimiento actual del proceso, mejorar la calidad de los productos y servicios, y mejorar
la calidad de los Insumos a través de la negociación de acuerdos de servicio con los
proveedores.
La Estrategia debe estar dirigida a mejorar la satisfacción de los Clientes Actuales,
mejorar el posicionamiento en los mercados a través del mejoramiento de la calidad de
los Productos y Servicios, a la captación de nuevos Clientes y mercados, a mejorar la
calidad de vida de sus empleados, y las competencias requeridas para mejorar su
desempeño.
La Tecnología de Información y Automatización tienen como finalidad apalancar los
Procesos mediante la colección de datos, almacenamiento, procesamiento, y generando
información precisa, oportuna y actualizada para apoyar la Toma de Decisiones. Estas
Tecnologías y Sistemas automáticos deben estar interconectados y cubrir las
necesidades de información de las organizaciones, para monitorear, medir y actuar sobre
los Insumos, Procesos, Productos y Servicios, Proveedores, Clientes y Comportamiento
de los Mercados y Competidores. También ayudan en el Auto-Entrenamiento,
entrenamiento formal, y Sistema de Recompensas del Personal.
La implantación de este modelo debe realizarse en Cascada a través de la creación
de Equipos de Transformación o de cambio, y se recomienda emprenderlos con la
asesoría de Consultores externos para evitar cualquier omisión ocasionada por la
dependencia de autoridad de los Consultores internos en la Estructura.
En los Equipos deben incluirse los Liderazgos formales e Informales identificados en
todos los niveles de las organizaciones, estos equipos deben ser entrenados y alineados
para lograr la cohesión necesaria.
Los Equipos de Transformación o de Cambio deben atacar varios frentes de manera
simultánea. Se debe definir un Equipo de Transformación Cultural el cual trabajara a muy
alto nivel para lograr el Compromiso de la Alta Gerencia y Gerencia Media con el cambio,
entrenarlos sobre la Metodología y nuevo Modelo a implantar, diseñar conjuntamente
con la Alta Gerencia las Estrategias de difusión y comunicación para manejar la
pg. 25
Resistencia al Cambio. También este equipo debe identificar, documentar y revisar la
Cultura Empresarial actual, definir los aspectos que deben incluirse y aquellos que deben
eliminarse, documentar, diseñar la promoción y difusión de la nueva Cultura.
Otro Equipo debe encargarse de diseñar, documentar e implantar la nueva Estructura
organizativa y manejar la transición debidamente para reducir el impacto y la resistencia.
El Equipo de Procesos tiene la responsabilidad de revisar, re-diseñar y documentar los
Procesos de Negocio y de Trabajo con la finalidad de eliminar los desperdicios
constituidos por aquellas actividades que no agregan valor al Proceso y al Negocio. Este
Equipo también es responsable por definir, documentar, recolectar y medir los
Indicadores de Calidad y de Gestión.
Es muy importante que cada Equipo esté atento para identificar los liderazgos
emergentes, y los entes que ofrecen resistencia para prestarles la debida y personalizada
atención.
Como se puede inferir la implantación de un Modelo de Negocio orientado al Cliente
requiere de compromiso, dedicación y tiempo. Es un ciclo continuo donde la Calidad y
satisfacción de los Clientes es monitoreada, medida, controlada y se toman acciones
sobre los procesos para mejorar el desempeño de los indicadores.
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DESAFIOS Y RETOS DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
El avance de las tecnologías digitales, comunicacionales y las redes sociales ha
revolucionado y continúa revolucionando los mercados, y las formas de relacionarse de
los seres humanos. Un alto porcentaje de las comunicaciones humanas se realizan hoy
en día a través de herramientas que usan la Internet.
El uso de la internet como medio para la realización de todo tipo de transacciones
comerciales, deportivas, sociales, laborales y educativas se ha popularizado al punto que
no se concibe y es imposible convivir sin la internet. El mundo se encuentra
interconectado y el movimiento comercial en el mundo depende de este gran invento.
Hoy, quien no se anuncia a través de la internet, medios y redes sociales simplemente
no existe.
Esta revolución de los mercados debido a la tecnología demanda cada vez tiempos de
respuestas más rápidos, oportunos, mejor calidad de los productos y servicios,
innovación y creatividad para satisfacer de manera sostenida las necesidades de los
clientes actuales y nuevos.
Ante estos retos, los negocios deben continuamente adecuar su estructura, procesos y
tecnologías para ajustarse y hacer frente a estos desafíos, aprovechar las oportunidades
que el entorno en un momento determinado ofrece, y para mitigar o eliminar las
amenazas que sobre vengan. Una decisión equivocada o inoportuna puede significar la
pérdida de credibilidad afectando la imagen corporativa, pérdida de clientes, baja en las
ventas y baja rentabilidad.
¿Pero cómo se pueden tomar mejores decisiones en estos mercados tan volátiles? La
información es poder, las empresas deben continuamente hacer inteligencia de
mercados y para ello requiere que su personal esté debidamente entrenado, capacitado
y motivado, su estructura, cultura organizacional, estrategia, procesos y tecnologías
estén integrados y alineados para acceder a información de calidad, oportuna y precisa
que permita tomar las decisiones con el menor grado de incertidumbre.
¿Pero cuáles oportunidades aprovechar y cuales amenazas mitigar con los escasos
recursos financieros que se dispone?
¿Cuál de las oportunidades provee el mayor impacto positivo sobre el negocio?
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Sin lugar a dudas que estas interrogantes representan un dolor de cabeza para muchos
gerentes y directores de empresas. Los recursos son escasos, deben optimarse y
disponerse de la manera más eficiente y efectiva.
La Planificación Estratégica es una herramienta poderosa que ayuda significativamente
en la planificación sistemática de todas las estrategias, iniciativas, proyectos y acciones
que se deben ejecutar para lograr los objetivos del negocio, aprovechar las
oportunidades, mitigar las amenazas, mejorar las competencias, el posicionamiento en
los mercados y la calidad de los productos y servicios.
Pero la Planificación Estratégica para que sea efectiva y de gran ayuda requiere de
buenos diagnósticos de la situación actual, de buena calidad de información sobre el
comportamiento de los mercados, las necesidades y preferencias de los compradores y
clientes, información sobre la competencia, sus productos y servicios, estrategias y sus
posibles movimientos.
En la práctica, la Planificación Estratégica enfrenta desafíos internos que conforma la
base para una buena planificación estratégica. Estos son como ya hemos mencionado:
Buena calidad de la información. En este sentido la información debe planificarse,
debe identificarse para cada proceso de la cadena de valor las necesidades de
información, quien la genera, quien es su dueño encargado de mantenerla, quien
la usa y para que la usa. Esto permite a su vez, a través de un gap análisis
determinar las brechas y planificar las tecnologías de información requeridas para
cerrar las brechas y soportar apropiadamente las necesidades de información de
los procesos.
Cultura organizacional orientada al Cliente. El personal debe estar entrenado y
motivado para proveer un servicio de calidad, “momentos de verdad”, experiencias
positivas inolvidables en los clientes. Esta cultura organizacional debe dinamizar
la visión de la empresa.
Alineación de la Estructura, Estrategia, Procesos, Tecnología, y Cultura
organizacional. Si todos estos elementos se encuentran alineados la información
fluirá de manera natural en fuente y en cascada, en ambos sentidos, y a su vez el
Plan se retroalimentara, los objetivos y las iniciativas estratégicas permeara los
distintos niveles organizativos y procesos de la cadena de valor para que cada
nivel formule, mida y controle sus propios indicadores alineados con los
corporativos, y defina los proyectos y acciones que contribuirán con el logro de las
iniciativas y objetivos del negocio.
Participación de todos los niveles de la empresa en el proceso de la Planificación
Estratégica. En la medida que todos los niveles y organizaciones de la empresa
participen en la elaboración del plan, en esa misma medida habrá mayor
compromiso por lograr los objetivos del mismo.
pg. 28
Integrar los intereses individuales con los intereses colectivos y organizacionales
para romper las barreras y resistencia que impiden la generación de compromiso
por parte del personal.
También la Planificación Estratégica enfrenta desafíos externos como consecuencia de
la dinámica de los mercados globales, su volatilidad, su constante cambio como
consecuencia de la incorporación de nuevas tecnologías que afectan su comportamiento.
Entre estos desafíos se mencionan:
Las dinámicas de los mercados obligan que la Planificación se realice para un
periodo corto mediano plazo, se efectúen varios ciclos de planificación y requiere
que el plan se revise frecuentemente en periodos más cortos.
Como consecuencia de lo anterior, las empresas deben disponer y almacenar
grandes volúmenes de información, y deben invertir en sofisticadas tecnologías
de información y automatización para procesar y generar la información precisa
requerida.
En la Planificación Estratégica de una ciudad, municipio, estado o país los desafíos son
aún más complicados, entre ellos se pueden mencionar:
Los actores políticos cambian en cada periodo y muchas veces los actores
políticos sucesores no le dan continuidad al plan.
Incorporar la participación de todos los sectores de la sociedad en la elaboración
del ejercicio del plan.
El peso específico de las propuestas por sectores no es el mismo.
Los intereses de los sectores de la sociedad muchas veces son contrapuestos.
Los ingresos para financiar los proyectos en ocasiones provienen del gobierno
central, o de endeudamiento.
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La Planificación Estratégica sigue teniendo vigencia a pesar de los desafíos a los que
debe enfrentar, sigue siendo una herramienta poderosa para organizar y planificar de
manera sistemática el futuro de las organizaciones, proporciona sentido de dirección y
objetivo a cada movimiento, acción y proyecto, y contribuye al óptimo uso de los recursos.
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EL FACTOR HUMANO EN LOS NEGOCIOS Y EL
SERVICIO AL CLIENTE
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
La Revolución Tecnológica ha transformado las formas de relacionarse y comunicarse
entre los seres humanos, los mercados, y los negocios. En el pasado las estrategias de
mercado estaban centradas en un contacto s directo entre los Clientes y Proveedores,
la mayoría de los encuentros y reuniones de negocio eran cara a cara y presenciales, las
organizaciones de atención al cliente tenían rostros, nombres, sentimientos y emociones.
Las relaciones entre Clientes-Proveedores eran algo más que vender o comprar un bien
o un servicio, se lograban conexiones emocionales importantes, y la empatía necesaria
para adicionar valor en las relaciones comerciales y por ende en la venta.
La satisfacción de un Cliente con un producto era algo más que la satisfacción producida
por el consumo del bien o producto, la experiencia vivida durante el contacto establecido
con los representantes y el ambiente de la compañía contribuía con la calidad percibida
por el Usuario o Cliente, la calidad estaba representado por el Producto + experiencia
vivida. El recuerdo positivo de la experiencia vivida era lo que hacía que el usuario
regresara a la tienda o empresa, y recordara la marca.
Hoy en día con la evolución de las tecnologías, las redes sociales, el internet y los
desarrollos web, se pueden realizar negocios instantáneos con empresas y clientes
distantemente localizados y disgregados por el mundo, interactuar con personas
culturalmente diferentes, realizar transacciones comerciales y alianzas con empresas
operando en otros países sin tener que desplazarse físicamente a estos sitios remotos,
esto es un gran avance sin duda, y que ha contribuido a la globalización e
interdependencia entre las economías y mercados del mundo.
Sin embargo, las relaciones cada vez son más impersonales, el uso de programas y
computadores inteligentes capaces de interpretar las respuestas de los usuarios, e inferir
para dirigir las comunicaciones hacia los niveles correspondientes de soluciones sin la
intervención e interacción persona-persona, es decir el nuevo modelo de las relaciones
comerciales son entre Maquina-Persona, de un lado las redes con servidores y
computadores poderosos con sofisticados sistemas y programas, y por el otro extremo
el Cliente quien pretende efectuar una transacción comercial de compra-venta.
Vender y comprar por Internet es cada día más fácil y de uso cada vez más masivo,
desplazando a un segundo plano las relaciones directas persona-persona, e
incrementando las frustraciones de los usuarios tratando de lograr un contacto directo
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con un humano que pueda entender las motivaciones humanas y resolver aquellas cosas
que las preguntas s frecuentes y los sistemas computarizados no pueden.
Las generaciones actuales y futuras han sido perfectamente acondicionadas para
desempeñarse perfectamente en el uso extensivo de las redes sociales y el uso de
Internet. Así mismo, las empresas diseñan sus estrategias de mercadeo y
comercialización basadas en el uso de Internet, lo que dificulta las relaciones debido a lo
impersonal de la Internet, los Proveedores de Productos y Servicios no tienen rostros,
son invisibles, inhumanos, lógicos pero ignorantes de la complejidad humana, es por ello
que lograr la fidelidad de los clientes y usuarios a la marca es casi imposible, el proceso
Compra-Venta es un proceso completamente mecánico sin interacción humana entre las
partes que participan en la transacción comercial.
Las empresas y sus estrategias de competencia invierten importantes recursos en
diseñar sus páginas web que luzcan atractivas y con información de interés que capture
la atención de los usuarios el mayor tiempo posible conectado a su sitio web, que la
experiencia del usuario sea agradable mientras está conectado y permita que la
experiencia se pueda repetir múltiples veces.
Asimismo, se desarrollan sofisticados sistemas capaces de efectuar inteligencia de
mercado y de negocio, e inferir sobre las preferencias y necesidades de los clientes,
basados en las páginas que visitan y los productos que revisan durante el tiempo que
dura la conexión.
Toda esta información colectada durante las visitas a los sites y la información de
registros que los sistemas colectan permite personalizar las promociones y publicidades
que se envían a las direcciones emails en los teléfonos celulares, redes sociales como
Facebook y otros.
Hasta ahora todo ha ido bien para las empresas y aparentemente ha sido relativamente
fácil, porque todo el proceso ha estado basado sobre páginas web atractivas, potentes
sistemas automatizados y base de datos inteligentes capaces de registrar la información
de cada visita y aprender de ellas, inferir sobre las preferencias y gustos de los
compradores, y almacenar toda esta valiosa información la cual conforma su base
fundamental del mercadeo.
Las cosas comienzan a complicarse en la post venta, en aquellas situaciones donde los
sistemas no son capaces de inferir y que ocurren a menudo porque el ser humano no es
del todo predecible, lo que ayer le gustaba hoy le disgusta, lo que en la mañana le
resultaba atractivo ya en la tarde le parece detestable, y por supuesto no es igual ver un
producto en fotografía que tenerlo en las manos, percibir su textura, olor, sabor, etc.
pg. 32
Decía que las cosas se complican en la post venta, cuando un cliente, comprador o
usuario requiere de la presencia humana para expresar una queja, situación o
experiencia. En este momento empieza la frustración de los clientes al ser casi imposible
conversar con un ser humano del lado del vendedor capaz de escucharle y resolver el
malestar que el sistema automatizado ha sido incapaz de resolver. Esta situación
desploma todos los castillos creados durante el proceso compra-venta, que pudo haber
resultado en una experiencia satisfactoria la cual genero altas expectativas.
Cuando estas situaciones ocurren las empresas deben disponer de un proceso fácil y
expedito que permita a los clientes y usuarios comunicarse con algún especialista de
servicio que resuelva las quejas y solicitudes de los clientes.
Para muchas empresas y compañías sus Modelos de Negocio terminan con el cierre de
una transacción de compra-venta, sus modelos asumen que sus sistemas
computarizados son capaces de manejar cualquier complejidad y reclamos por lo que
excluyen cualquier posibilidad de contacto directo con sus representantes. Disponen de
agresivos programas de mercadeos, pero carecen de una estructura organizacional
fuerte y de procesos orientados al cliente que se muevan al mismo ritmo lo que produce
desincronización en las velocidades como se mueve mercadeo versus las
organizaciones de soporte.
Hoy en día es inaplazable la revisión de los Modelos de Negocio que permita durante la
post-venta la intervención humana en aquellas situaciones donde los sistemas aún son
incapaces de manejar y que los clientes reclaman la intervención humana
desesperadamente como un mecanismo de solución de sus dudas, quejas e inquietudes,
aun con el avance de las tecnologías los seres humanos reclamamos la presencia de
rostros humanos en las transacciones.
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IMPORTANCIA DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Comencemos por definir la cultura empresarial, también conocida como Cultura
organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, o cultura
de negocios.
De acuerdo a la definición de Wikipedia la Cultura Empresarial es definida como “el
conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los
miembros que componen la organización. Es el conjunto de experiencias, hábitos,
costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano, aplicado al ámbito
de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio”.
Evidentemente si desea que su empresa esté orientada al Servicio al Cliente, y al
mejoramiento de la calidad, la Cultura empresarial debe promover, incentivar e
internalizar en el personal, hábitos, costumbres, experiencias y valores que produzcan
experiencias positivas en los Clientes a través de la alta calidad de los productos y la
excelencia en los servicios.
Sin embargo, la Cultura Empresarial no se decreta, debe ser modelada por el liderazgo
que ejerce la Gerencia Alta y Media, y debe permear en cascada a todo el personal de
la empresa. Los cambios y transformaciones culturales requieren tiempo y deben ser
continuamente evaluados y monitoreados para asegurarse que el mensaje enviado al
personal a través del comportamiento y lenguaje corporal de sus líderes es congruente
y está alineado a los valores y hábitos esperados en la cultura.
Una empresa con una cultura de servicio solida e internalizada en su personal favorecerá
de manera natural la medición, monitoreo, mejoramiento y adecuación de los procesos,
estructura y estrategia para asegurar productos y servicios de calidad, y la satisfacción
de los clientes.
Una empresa con una cultura de servicio arraigada en su personal contribuye con
mejores seres humanos porque éstos a través de su comportamiento modelan la cultura
empresarial la cual se extenderá en todos los quehaceres de la vida, transformando y
difundiendo sus hábitos en la familia y en la sociedad.
Las transformaciones culturales se extienden a ciudades y país, pero tengamos presente
que los hábitos, creencias y valores deben ser compartidos por los ciudadanos, y esto
solo será posible si intereses individuales están alineados con el colectivo.
El entrenamiento continuo del personal y el uso de la tecnología son factores estratégicos
que contribuyen con saltos cuánticos en la transformación cultural. Un comportamiento
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deseado debe convertirse en habito para que sea sostenible en el tiempo, y el hábito
solo se logra a través de la repetición continua del comportamiento, y todo ello debe ser
transmitido al personal a través del entrenamiento y el uso de la tecnología para facilitar
su entendimiento.
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LAS ESTRATEGIAS Y LOS INDICADORES EN LOGRO
DE LOS OBJETIVOS
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Mantener un Cliente es más económico que captar un Nuevo Cliente. Centrar las
estrategias de Mercadeo en la captación de nuevos clientes resulta muchas veces en
derroche de recursos porque no produce los resultados en números esperados. Por otra
parte, se descuida los clientes existentes provocando la perdida y deslealtad de ellos.
Con esto no quiero decir que la captación de nuevos Clientes no sea importante, por
supuesto que es importante, pero las estrategias deben estar integradas de manera que
preserve y mantenga los actuales y capte nuevos clientes, porque recordemos que
mantener la fidelidad de los clientes actuales es lo que permite a las empresas sobrevivir
en épocas de crisis.
Confiar en que la calidad del Portafolio de Productos y Servicios mantendrá la fidelidad
de los clientes es un grave error, el comportamiento de los mercados a evolucionado y
los compradores disponen de más conocimientos y mejores herramientas que le
permiten realizar una efectiva investigación e inteligencia de los mercados y de los
Proveedores.
Los Compradores de hoy esperan en cada transacción algo más que la adquisición de
un bien o producto, esperan servicio, consideración, estima, respeto, y empatía. Esperan
ser entendidos y atendidos.
Las Estrategias de Diferenciación no son suficiente para mantener los Clientes si no van
acompañadas de efectivas Estrategias y Programas de Mantenimiento dirigidas a
estrechar y conservar las relaciones que conlleven a mantener la fidelidad y preferencia
de los Clientes.
Las Estrategias deben estar alineadas con los Objetivos del Negocio y estos a su vez
con la Misión y Visión de la empresa. Cualquier divorcio entre ellas generará un
estancamiento en el crecimiento económico de la empresa, el cual se reflejará en la
eficiencia, efectividad y productividad de los Procesos, en la Calidad de los Productos y
Servicios, en la imagen corporativa, en las ventas y rentabilidad de la empresa.
¿Cómo identificamos si existe alineación entre las Estrategias, Objetivos, Misión y
Visión de la empresa?
Los Indicadores de Gestión o KPI por sus siglas en ingles permiten medir el desempeño
general de la empresa e individual de cada organización y proceso. Permiten medir,
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monitorear, y controlar el logro de las metas y su contribución con el logro de los
Objetivos aguas arriba en la cadena de valor.
Para lograr alinear los elementos ya mencionados, los indicadores de gestión deben ser
definidos en cascada desde los niveles directrices y alta gerencia, hacia los niveles aguas
abajo de la Cadena de Valor y de los sub-procesos y organizaciones. El desempeño de
los indicadores aguas abajo debe incidir directamente de manera positiva o negativa en
el logro de los Objetivos definidos. Si esto es así, existe alineación entre ellos, de lo
contrario hay que redefinirlos.
Las iniciativas estratégicas y proyectos permiten enfocar los esfuerzos y recursos de la
empresa hacia el logro de las metas y objetivos. Permite además saber si la empresa se
está moviendo en el arco direccional hacia el logro de la Visión formulada.
Ilustremos con un ejemplo, si un objetivo estratégico es incrementar el Portafolio de
clientes nuevos en 20%, cualquier esfuerzo orientado a incrementar el volumen de
ventas, es importante, pero no necesariamente contribuye con el objetivo definido porque
el incremento en el volumen de ventas se pudo haber dado por un incremento de los
volúmenes de compra del actual Portafolio de clientes.
Veamos otro ejemplo, si un objetivo estratégico es mejorar la calidad y eficiencia de los
productos y servicios, entonces iniciativas y proyectos dirigidos a mejorar la eficiencia de
los procesos a través de mejores tecnologías que permita mejorar la eficiencia de los
procesos produciendo más con la misma cantidad de insumos, sin duda que estaría
contribuyendo directamente al objetivo definido. Indicadores como la reducción del
número de defectos, del número de rechazos y devoluciones, serian indicadores a nivel
de procesos que deben medirse, monitorearse y controlarse para contribuir directamente
al logro del objetivo planteado, porque en la medida que se logre una reducción de los
defectos, los rechazos y reclamos en esa medida se contribuye a mejorar la calidad.
Si uno de los Objetivos definidos es mejorar la expansión geográfica de los productos y
servicios, entonces aguas abajo en la cadena de valor deben definirse indicadores que
permita medir la contribución al logro del objetivo. Además de ayudar a orientar y focalizar
los esfuerzos y recursos a través del diseño de iniciativas y proyectos que contribuyan al
logro de los mismos. Iniciativas y proyectos como ampliación de los canales de
distribución, alianzas estratégicas con proveedores locales en las áreas geográficas
donde se quiere llegar contribuirían al logro de este objetivo.
La alineación implica interdependencia entre los KPI o Indicadores de gestión de tal
manera que el movimiento de uno incida directamente de manera positiva o negativa al
logro de su correspondiente indicador aguas arriba.
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De los ejemplos ilustrados podemos deducir que las estrategias de captar nuevos
clientes con la estrategia de mantener la satisfacción del portafolio actual de clientes se
complementan, no están contrapuestos, ni son excluyentes.
Al final del día sobrevivir en los exigentes mercados de hoy requiere cada vez de mejor
habilidad, creatividad e innovación en sus estrategias para mantener los actuales clientes
y captar nuevos clientes. En este difícil camino juega un papel importante las tecnologías
para medir, monitorear, controlar los indicadores, y generar la información oportuna y
precisa para soportar el proceso de toma de decisiones. Pero como un paso previo se
requiere que exista alineación entre la Estrategia, Estructura, Procesos, Tecnología,
Objetivos, Misión y Visión de la empresa.
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EL USO APROPIADO DE LA INFORMACIÓN, ANALISIS,
HERRAMIENTAS Y LA TOMA DE DECISIONES
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
El ambiente empresarial, interno y externo, los retos y desafíos con los que día a día las
compañías tienen que enfrentar son muy complejos debido a la dinámica y constantes
cambios que se generan. En el grafico a continuación se muestra de manera general
parte de esta gran complejidad.
En esta complejidad la captura, organización y análisis de la información es un factor
determinante en la oportuna toma de decisiones que conlleven a producir productos y
servicios de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes, obteniendo su
preferencia y fidelidad.
Todo comienza en como la empresa o compañía percibe e interpreta las necesidades,
gustos y preferencias de los Clientes. Estas necesidades son percibidas e interpretadas
a través del filtro representado por los aspectos que conforman la cultura empresarial,
creencias, conocimiento del mercado, canales de comunicación, etc
Cada empresa competidora realiza su propia interpretación de las mismas necesidades,
basadas también en sus propios factores culturales, y conocimiento del mercado.
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De esta interpretación surgen diseños de productos y servicios propios de cada empresa,
con características de calidad y especificaciones que difieren de las otras empresas, y
van dirigidos a los mismos segmentos de mercado, iniciándose de esta manera la
competencia por la preferencia de los clientes.
De lo anterior podemos deducir que la calidad de la información que se tenga, la calidad
de su análisis, y el uso apropiado de una información concisa, consistente, oportuna,
relevante y actualizada ha hecho y hace la diferencia en el éxito alcanzado por muchas
organizaciones. Disponer de buena información es la base fundamental para un buen
análisis, diseño de estrategias y toma de decisiones oportunas.
Otro factor decisivo en el diseño de buenas estrategias y toma de decisiones es la calidad
del análisis que se realiza, el cual provee insumos de los escenarios más probables,
restricciones, predicciones y tendencias de los comportamientos de los mercados y de
la competencia, posibles riesgos, amenazas y oportunidades.
¿Pero con qué recursos memoria e inteligencia” cuenta la empresa para enfrentar estos
desafíos?
Las empresas cuentan con una Misión, una Visión, y una Cultura empresarial que deben
fortalecer e internalizar cada día, en cada uno de los miembros de su activo principal: su
Gente.
Cuentan además con una Estructura, Procesos, Tecnologías, y Personal con un conjunto
de conocimientos, destrezas, aptitudes, competencias, fortalezas y debilidades.
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Los aspectos anteriormente mencionados deben ser analizados en su conjunto, deben
estar alineados entre sí, y orientados hacia continuamente mejorar la calidad de los
productos y servicios, la satisfacción de clientes, preservar los clientes actuales y a la
captura de nuevos clientes. Así mismo, el ambiente externo debe ser analizado para
establecer las estrategias en cada movimiento.
El Análisis está compuesto de un Análisis Interno y un Análisis Externo. El Análisis
Interno consiste en identificar las fortalezas y debilidades, las competencias distintivas y
comparativas que la organización, compañía o empresa dispone para afrontar los retos
y desafíos que el entorno presenta, y avanzar en el logro de los objetivos.
El Análisis Externo consiste en analizar e identificar las amenazas y oportunidades que
el entorno presenta. Amenazas que en una medida conforman impedimentos y
resistencia al logro de los objetivos. Por otro lado, ese mismo entorno ofrece
Oportunidades que pueden ser aprovechadas por la empresa para mejorar por ejemplo
una debilidad y convertirla en fortaleza, mejorar su posición competitiva, mejorar su
presencia en los mercados y preferencia por parte de los consumidores, competir con un
nuevo producto, o un producto renovado, etc.
Existen herramientas efectivas y ampliamente usadas durante el Análisis para organizar
y presentar la información, entre las que se pueden mencionar las 3C’s (Clientes,
Competidores y Compañía), la herramienta PEST (Factores Políticos, Económicos,
Sociales Tecnológicos), y la Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas,
Amenazas) de Albert Humphrey entre otros.
Existen otras herramientas bien útiles para identificar la estructura de los mercados tales
como las 5 fuerzas de Porter. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
utilizado para integrar indicadores derivados de la estrategia a través de cuatro áreas
críticas: Desempeño financiero, Conocimiento del cliente, Procesos internos de negocio,
Aprendizaje y crecimiento.
En este artículo solo trataremos las herramientas: 3Cs, PEST, y DOFA.
La herramienta de las 3Cs es bien útil para identificar y caracterizar los Clientes y
segmentos de mercado, caracterizar los Competidores, y caracterizar la compañía o
empresa bajo análisis.
La herramienta PEST, también conocida como STEP permite caracterizar el ambiente
en el cual la empresa o compañía se desenvuelve. Desde el punto de vista Político
permite identificar las políticas de impuestos y aranceles aduaneros, las leyes laborales
en la región donde opera, las regulaciones ambientales, y estabilidad política.
En lo Económico, permite identificar los factores que afectan el poder de compra de los
potenciales clientes, y el costo de capital de la compañía. Identifica el crecimiento
económico de la región, las tasas de interés, tasa de inflación, y la paridad cambiaria de
la moneda.
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En lo Social se incluye los aspectos demográficos y culturales tales como la tasa de
crecimiento de la población, distribución por edad de los habitantes, distribución de
profesiones y profesionales, énfasis en seguridad y salud de la población.
Desde el punto de vista Tecnológico permite conocer las barreras de entrada, niveles de
producción, eficiencia, y decisiones de outsourcing. Considera factores como las
actividades de investigación y desarrollo, automatización, incentivos tecnológicos, y tasa
de cambio tecnológico.
Matriz DOFA es una herramienta muy usada en la Planificación Estratégica. Las
Debilidades pueden ser vistas como la ausencia de una fortaleza, por ejemplo “pobre
reputación entre los clientes”, “altos costos de producción”. Las Fortalezas son los
recursos y capacidades que pueden ser usadas para desarrollar una ventaja competitiva
o una competencia distintiva, por ejemplo “buena reputación de la marca”, “favorable
acceso a las redes de distribución”. Tanto las Debilidades como las Fortalezas son parte
del Análisis Interno de la empresa o compañía.
Las Oportunidades son aquellas condiciones favorables que el entorno ofrece para
crecer, mejorar los ingresos, la satisfacción de los clientes, y la posición competitiva en
los mercados. Por ejemplo, remoción de las barreras internacionales de
comercialización, una necesidad insatisfecha en los clientes, entrada de nuevas
tecnologías, etc.
Amenazas, algunos cambios en el ambiente externo puede presentar amenazas y
adversos desafíos para la empresa, tales como, cambio en las preferencias y gustos de
los clientes que no favorecen los productos y servicios ofrecidos por la empresa. Nuevas
regulaciones, incremento de las barreras de comercialización, entrada de productos
sustitutos, etc.
El cruce de las fortalezas y debilidades, con las amenazas y oportunidades, permite
construir una matriz con un conjunto de estrategias en la cual el uso de una fortaleza
puede ser usada para aprovechar una Oportunidad, o reducir el riesgo o impacto de una
amenaza.
pg. 42
Estas herramientas son de una gran utilidad al momento de evaluar el desempeño de la
empresa, de organizar y analizar toda la información relevante requerida para la toma de
decisiones.
Ninguna herramienta es mejor que la otra, todas aportan excelentes beneficios para el
análisis, su uso es combinado, y no son excluyentes
Existen también otras herramientas ampliamente usadas y muy beneficiosas al momento
de analizar problemas y construir sus soluciones. Entre ellas podemos mencionar el
Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado es un diagrama causa-efecto utilizado para
identificar las causas potenciales o reales de un problema.
Otras herramientas muy útiles son: Mapa de Procesos (Process map), Diagrama de flujo
de trabajo (Workflow chart), Mapa de la Cadena de valor (Value stream mapping)
utilizadas para la descomposición de los procesos.
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LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
AUTOMATIZACIÓN COMO FACTORES DE
APALANCAMIENTO EN LOS NEGOCIOS
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
La Toma de Decisiones es un proceso complejo que requiere de datos e información
organizados, precisa, actualizada, y confiable para reducir el nivel de incertidumbre y
subjetividad, e incrementar el conocimiento del tema y dominio que se tiene de la
problemática. En la medida en que se reduzca el nivel de incertidumbre en las decisiones,
determinado por la disponibilidad y la calidad de datos e información, en esa misma
medida se tomaran mejores decisiones.
La precisión, confiabilidad y actualización de los datos e información es sumamente
importante para la calidad de las decisiones. El dato debe ser único, es decir, debe
almacenarse en una fuente única de datos y evitar su repetición y redundancia. Debe
además ser preciso, no ambiguo, no debe dar lugar a múltiples interpretaciones. El dato
debe estar actualizado y ser relevante.
Pero además de disponer de buena calidad de los datos e información, también se
requiere que la decisión se tome en el momento oportuno para que sea valiosa y
proporcione los resultados esperados de dicha decisión.
Una decisión es oportuna si se toma en el tiempo y espacio requerido para que trascienda
y genere valor. Para ello debe procesarse toda la información y datos relevantes,
analizarlos, y combinarlos para generar las acciones o respuestas a los problemas que
las organizaciones y empresas enfrentan día a día.
Como se puede deducir el Proceso de Toma de Decisiones requiere procesar grandes
volúmenes de datos e información generadas en los diferentes niveles de la organización
y empresa, y procesarlos de manera rápida para que la decisión sea oportuna. En estos
tiempos de globalización y de mercados interconectados, el proceso de toma de
decisiones se ha vuelto más complejo, exigente y más urgente para tomar decisiones
por los grandes volúmenes de datos e información que deben validarse, almacenarse y
procesarse oportunamente. Es allí precisamente donde las tecnologías de información
desempeñan un rol importantísimo soportando y apoyando la toma de decisiones.
En las Empresas y Organizaciones se toman decisiones en todos los niveles de la misma:
(Operativo, Táctico, Administrativo y Estratégico) y en cada proceso de la Cadena de
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Valor se requiere de información en su entrada para ejecutar las actividades del proceso,
y generar la información requerida por los otros procesos de la cadena.
Para que las decisiones en los distintos niveles se tomen de manera apropiada y
oportuna es necesario tener claramente documentada, por cada proceso, los
requerimientos de información en sus entradas, la información que generan, y disponer
de tecnologías de información seleccionadas apropiadamente para proveer a cada
proceso con la mayor cobertura de información necesitada.
Las Tecnologías de Información si se seleccionan adecuadamente, permitirán el cálculo,
seguimiento, monitoreo y control de los indicadores, mejorar la eficiencia de los procesos,
la calidad de los productos y servicios, y la efectividad de las decisiones.
Por otra parte, están las Tecnologías de Automatización Industrial las cuales permiten
automatizar y controlar automáticamente los procesos productivos, para mejorar las
calidades de los procesos productivos, mejorar la economía en escala al producirse
saltos cuánticos en las cantidades y calidades producidas.
Integrar las Tecnologías de Automatización Industrial con las Tecnologías de Información
favorece de manera positiva la Toma de Decisiones al contar con la fotografía completa
del comportamiento de los procesos productivos y de negocio, y del comportamiento de
los mercados, gustos y preferencias de los consumidores y clientes.
Los fabricantes de las Tecnologías de Automatización Industrial y los desarrolladores de
Tecnologías de Información han entendido el valor agregado que representa la
integración de estas dos tecnologías, que desde hace ya un tiempo vienen ofreciendo
soluciones cada vez más integradas.
Sin lugar a dudas que las Tecnologías de Información y Automatización apalancan de
manera positiva y eficiente los procesos productivos y de negocio y contribuyen al
crecimiento de la empresa, mejoramiento de la calidad de sus servicios y productos, y a
la economía de escala.
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¿POR QUÉ UN PLAN DE NEGOCIO?
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Por qué se insiste tanto en la necesidad de crear un plan, un plan de vida, un plan de
negocios, un plan de País, un plan de Mundo, un plan para ser exitoso, etc. Muchos
argumentan que para ser exitoso no se requiere de un plan porque han
conocido personas exitosas en los negocios sin planes con solo el instinto del dueño,
mientras que existen otros con planes bien escritos, pero no han logrado el éxito que
desean.
Un plan sin estrategias y sin acciones es letra muerta, los planes son dinámicos, así
como los mercados lo son, la vida, el universo y los negocios. Cada segundo se producen
cambios en el mundo que afectan y modifican las relaciones, la dirección y tendencias,
y la correlación existente en la complejidad de variables que intervienen en las relaciones
entre Clientes, Proveedores y los Mercados.
Un Plan es un instrumento muy valioso que permite proyectar y manejar la complejidad
produciendo “acciones planificadas” como respuesta a los cambios que se producen. Un
plan permite proyectar el futuro deseado, la fotografía del futuro anhelado, la visión y
utopía perfecta del futuro, conocida como “Situación Objetivo” (SO). Esta Situación
Objetivo (SO) describe y caracteriza la “Visión” que se quiere del futuro desde el punto
de vista de los siguientes factores: Factores Externos y Factores Internos.
Factores Externos (Oportunidades y Amenazas)
o Finanzas y Economía.
o Políticas Gubernamentales.
o Geográfica (canales de distribución, acceso y cercanía a los mercados).
o Tecnológico.
o Social y Cultural (comportamiento de los compradores, preferencias, etc).
o Competencia (quienes son los Competidores, Productos y Estrategias).
o Mercado (relaciones Clientes y Proveedores, tamaño del marcado, poder de
compra de los Clientes y Poder de venta de los Proveedores, precios, y
cantidades).
Factores Internos (Fortalezas y Debilidades)
o Competencias requeridas
o Competencias Distintivas (Que hacemos que no hace la competencia)
o Inventario de Competencias Comparativas (señalando donde superamos a
los Competidores y donde nos supera).
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El Plan también incluye la caracterización de la “Situación Actual” (SA) en los términos
de los factores arriba indicados y utilizados para caracterizar la “Situación Objetivo” (SO).
Posteriormente ambas caracterizaciones deben ser cruzadas y analizadas para
identificar los gaps existentes que deben ser cerrados con “acciones planificadas” y
determinar el “Arco Direccional” que conduce desde la “Situación Actual” hasta la
“Situación Objetivo”. (Ver gráfico a continuación).
Como se puede observar existen fuerzas externas e internas que actúan y modifican las
características actuales de los mercados (Ambiente, Gobierno, Competidores,
Proveedores, Clientes, Sindicatos, etc.), ingresan nuevos competidores y egresan otros,
ingresan nuevos productos y servicios, productos y servicios sustitutos, se modifican las
preferencias, exigencias y relaciones con los Clientes, y las técnicas y todos de
mercadeo de los Proveedores que presionan y producen “Situaciones Intermedias” (SI)
que pueden alejar o desviar del Arco Direccional” y requerir nuevas “acciones
planificadas” como respuestas para corregir la desviación producida. (Ver gráfico a
continuación).
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Las Fuerzas Externas actúan como consecuencia de las interrelaciones e
interdependencia existente entre las diferentes variables que intervienen en los
Mercados, y la cual produce una nueva situación intermedia (SI) y completamente
distinta a la “Situación Actual” (SA). Para efecto de análisis esta “Situación Intermedia”
(SI) será tomada como la nueva” Situación Inicial” (SA). Como pueden notar el Plan está
en constante revisión y análisis para identificar los cambios producidos, evaluar las
amenazas y oportunidades de la nueva situación inicial, determinar si el cambio favorece
positivamente o afecta negativamente alejándonos de la “Situación Objetivo” (SO) y
planificar las “acciones” como respuesta al cambio producido. (Ver gráfico a
Continuación).
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Una vez se documente la caracterización de la Situación Actual, Situación Objetivo, se
identifique los “Gaps” que requieren ser cerrados, debe definirse y priorizarse los
“Objetivos Estratégicos de Negocio”, deben definirse las “Iniciativas” que conllevan a
definir los “Casos de Negocio” y como consecuencia el “Portafolio de Proyectos” que
debe ejecutarse de acuerdo a la prioridad, disponibilidad de recursos financieros y
presupuesto.
Como resultado debe construirse la Matriz de Seguimiento del Plan la cual contiene los
Objetivos, Iniciativas, Proyectos y Responsabilidades. (Ver gráfico a continuación).
El Proceso de Planificación Estratégica es clico e iterativo, debe ser revisado y
actualizado frecuentemente.
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PROPUESTA DE MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE
MULTI–PROVEEDORES
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
En el artículo anterior titulado COMPONENTES DE UN MODELO ORIENTADO A LA
SATISFACCION DEL CLIENTE se explicó en detalle cada componente del Modelo
abajo ilustrado sobre el que debe trabajarse para que una empresa logre orientar su
Estructura, Procesos y Estrategia a la satisfacción de los clientes y al mejoramiento de
la calidad, y se desarrolló los pasos a seguir para la implantación del modelo. A
continuación, se ilustra el modelo detallado en el artículo ya mencionado.
Modelo Orientado a la Satisfacción del Cliente
Una empresa que considere que su modelo de servicio finaliza con el cierre de una
transacción Compra-Venta donde el Cliente recibe el Producto y el Vendedor factura y
recibe el pago, tiene sin duda una visión de corto plazo y está destinado perecer en
mercados cada día más competitivos. Un Modelo orientado a la satisfacción del cliente
no cierra su ciclo hasta que no se obtiene una Retroalimentación Positiva”. Esto significa
que no basta con facturar y despachar los productos, es necesario obtener una
Retroalimentación del Cliente, y esta debe ser “Positiva”, si por alguna razón se obtiene
una “Retroalimentación Negativa”, significa que el Cliente no se encuentra satisfecho con
el producto y servicio por lo que el proceso de Post Venta, de atención del Cliente u otro
como se le quiera llamar debe tomar las acciones correctivas, adecuadas, precisas, que
enmiende y revierta la experiencia negativa en positiva.
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Esto tiene un efecto psicológico interesante ya que permite asociar en el cerebro de
manera inconsciente una experiencia negativa con su correspondiente experiencia
positiva. Es decir, cuando el Cliente recuerde la experiencia negativa de inmediato venga
a su mente la experiencia positiva que corrigió su insatisfacción.
Si el Modelo Empresarial orientado a la Satisfacción del Cliente y al Mejoramiento de la
Calidad (arriba ilustrado) ha sido previamente implantado, la enmienda de una
“experiencia negativa” resulta sencilla, fluida porque de manera natural ya existen los
procesos, la internalización del modelo y el compromiso de todas las organizaciones con
la satisfacción del cliente y el mejoramiento de la calidad.
Una vez que las empresas logran la implantación del Modelo ya anteriormente
mencionado, se encuentran listas para participar y penetrar nuevos mercados
internacionales a través de alianzas estratégicas con otras empresas proveedoras en el
mundo, con una alta probabilidad de éxito. Un enfoque para el establecimiento de
alianzas estratégicas con el objetivo de penetrar nuevos mercados y competir en los ya
existentes es a través de la implantación del Modelo Multi-Empresarial o Multi-
Proveedores que se propone a continuación.
Modelo Multiempresarial enfocado a la Satisfacción del Cliente
Ya en esta fase las Empresas tienen su Sistema de Satisfacción del Cliente y
Mejoramiento de la calidad en operación y constante monitoreo, han logrado que el
pg. 51
modelo haya sido internalizado por sus empleados, alta y media gerencia, y sus
organizaciones. Esto facilitara la integración del servicio como un todo, lograra el
compromiso de cada Proveedor, Gerencias y Accionistas respectivos con la Calidad y la
Satisfacción del Cliente; permitiendo un verdadero acuerdo de servicio sólido, perdurable
en el tiempo, a largo plazo donde el Cliente sea su centro de gravedad.
Un Modelo Multi-Empresarial o Multi-Proveedores pasa por establecer un
“Acuerdo Global de Servicio” el cual debe establecer el compromiso individual de
cada empresa o corporación y el compromiso colectivo, mutuo e integrado como un
todo por la Satisfacción del Cliente y por el Mejoramiento de la Calidad del Servicio y de
los productos. El Acuerdo también establece la formación de los Equipos
Multidisciplinarios para los “Puntos de Contacto” que representan la “Cara al Cliente”, y
para los “Equipos Solucionadores”.
¿Ustedes deben estar preguntándose qué pasa cuando los Clientes, Mercados y los
Proveedores están distantes una de otra? ¿Cómo se coordina el Servicio y como se
puede garantizar la calidad?
Aquí entran a jugar un Papel fundamental las Tecnologías para soportar los Procesos de
Negocio, nótese que dije “Soportar los procesos de negocio” no sustituir los procesos de
negocio. Existe una gran diferencia entre los dos planteamientos porque cuando los
sistemas y tecnologías están para soportar” los procesos de negocio, entonces la
intervención humana sigue estando en lugar predominante en las decisiones.
En el caso cuando los Sistemas y tecnologías sustituyen los procesos de negocio
entonces gran parte de las decisiones importantes son tomadas por dichos
sistemas, quedando relegada la intervención humana y muchas veces
desaparecida, cuando se tiene el paradigma que los sistemas pueden hacerlo todo.
El Modelo de Servicio Multi-Proveedores alinea la Estructura, Procesos y Estrategia
como un todo y requiere que todas las empresas que participan del “Acuerdo Global de
Servicio” remen en la misma dirección y tengan un lenguaje común que gire alrededor
de la Satisfacción del Cliente y del Mejoramiento de la Calidad como elementos
centrales.
Si alguno de los Proveedores participantes en el Acuerdo Global de Servicio no está
verdaderamente comprometido con la Calidad y la satisfacción del Cliente sin duda que
esta distorsión emergerá produciendo efectos negativos sobre la calidad del servicio y
sobre la imagen global de todos los Proveedores.
pg. 52
Muchas empresas prefieren establecer servicios outsourcing con empresas locales
cercanas a los mercados y clientes para ceder a terceros la responsabilidad por los
“Equipos Solucionadores” y en algunos casos para los Equipos que constituyen los
“Puntos de Contacto”. De cualquier manera, las empresas Outsourcing deben también
participar del “Acuerdo Global de Servicio” y estar enfocadas a la satisfacción del cliente
y mejoramiento de la calidad, estrategia de competencia y como única garantía de
compromiso verdadero con la Satisfacción del Cliente y el Mejoramiento de la Calidad.
Otras veces los Equipos Solucionadores están distantes de los Equipos de Punto de
Contacto lo que dificulta su integración y coordinación, solo con la convicción,
compromiso, internalización del modelo, alineación de la Estructura, Procesos y
Estrategia; con Sistemas y Tecnologías que apoyen los procesos de negocios y
entrenamiento continuo de los equipos se logra que los mismos sean equipos de trabajo
auto-dirigidos, que requieran poca supervisión.
En el Modelo de Servicio Multi-Proveedores todas las empresas que participan el
Acuerdo Global de Servicio participan el Diseño Global del Servicio a través de sus SME
(Subject-Matter Expert) por sus siglas en inglés, y son aquellos empleados que son
expertos en su trabajo, que conocen los procesos, los productos y servicios.
Estos expertos además de participar en el Diseño del Servicio, también tienen la
responsabilidad de identificar, analizar y documentar las aristas del servicio conformada
por los límites de competencias de cada empresa en la provisión del servicio; acomo
conformar y entrenar los equipos técnicos y el personal responsable de los Puntos de
Contacto (la Cara al Cliente).
El Personal responsable por los Puntos de Contacto tienen la gran responsabilidad de
crear “Experiencias Positivas” a través de la entrega de un Servicio de calidad que
satisfaga la necesidad del cliente y supere en lo posible sus expectativas. Es también
responsabilidad de ellos retro-alimentar las organizaciones pertinentes con las
preferencias de los clientes, llevar los indicadores de satisfacción e identificar las áreas
a mejorar.
Los Equipos Solucionadores son equipos técnicos multidisciplinarios, entrenados en la
provisión del servicio y asistencia a los clientes y usuarios durante la instalación,
mantenimiento, solución de problemas y atención de fallas. Estos Equipos
Solucionadores deben actuar integrados, sin gaps, ni brechas con un conocimiento y
dominio profundo del aspecto técnico relacionado y con un fuerte compromiso por la
calidad y satisfacción del cliente.
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Nótese como el aspecto relacionado con el “compromiso por la calidad y
satisfacción del cliente” toca todos los niveles y empleados de las organizaciones.
Todas las organizaciones son interdependientes entre sí a través de la relación Cliente-
Proveedor y deben actuar de manera coordinada.
El Modelo no contempla los aspectos legales del “Joint Venture”, el modelo detalla los
aspectos estructurales, organizacionales, y operacionales que las empresas
individualmente deben aportar y como se coordinan entre para consolidar la
integración, monitorear y controlar los procesos, diseñar las estrategias para corregir las
desviaciones y mejorar su desempeño.
Cada empresa individualmente debe proveer personal para los Equipos de Puntos de
Contacto y los Equipos Solucionadores, adicionalmente deben facilitar la participación
activa de los SME y otros expertos para diseñar el Servicio y entrenar los Equipos.
Las Altas Gerencias y Medias deben conformar los Equipos de Coordinación los
cuales deben reunirse frecuentemente con la finalidad de revisar y evaluar los
indicadores, evaluar los informes y reportes provistos por los Equipos sobre las
áreas a mejorar y preferencias de los clientes, diseñar las estrategias y tomar las
decisiones correspondientes.
Nótese que las empresas participantes en el Modelo Multi-Empresa o Multi-Proveedores
no ceden sus responsabilidades operativas y compromiso con el “Joint Venture”, ellas
responsablemente deben coordinarse para monitorear el desempeño del Modelo y del
negocio conjunto.
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PROYECTOS Y GESTIÓN HACIA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA AGILE
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Una empresa u organización exitosa orientada a proyectos normalmente dispone de una
Oficina de Proyectos responsable por establecer las normas, políticas, procedimientos,
procesos, estructuras, patrones y metodologías que son aplicados durante el ciclo de
vida de dichos proyectos. Estas empresas y organizaciones han creado y fortalecido con
el transcurrir del tiempo una “Cultura de Proyectos” alineadas con la metodología
empleada durante la iniciación, planificación, ejecución, control y monitoreo, y cierre de
los proyectos.
Cambiar una organización de proyectos orientada al uso de la metodología Waterfall
hacia una organización orientada al uso de las Metodologías Agile, Scrum, etc requiere
de tiempo y dedicación, no es tan simple como parece porque requiere adecuar los
procesos, estructura, gente y cultura hacia un nuevo enfoque de proyectos.
Aquí el “talón de Aquiles” se presenta con el cambio cultural y la formación de los Equipos
de Proyectos. Es todo un cambio de paradigma ir de Equipos Dirigidos hacia Equipos
Auto-dirigidos, Auto-regulados.
La formación de Equipos Auto-dirigidos requiere de la madurez y compromiso
individual y colectivo que se logra a través de la interacción continua, manejo de
emociones, orientados al trabajo en equipo, liderazgo y orientación al logro, a los
resultados.
Durante este proceso de transición el equipo debe construir relaciones de confianza y
amistad entre sus miembros, debe crearse un ambiente fraterno que rompa las barreras
de comunicación para que el equipo acepte cada individualidad y se abra a cooperar
para el logro de los objetivos del proyecto.
Muchas empresas han entendido esta complejidad en su intento por aplicar la
metodología Agile, las cuales han adoptado diferentes enfoques como un hibrido entre
las metodologías conocidas como Scrum-Fall o Agile-Scrum. Otros han adoptado planes
piloto seleccionando proyectos pequeños, de baja complejidad y prioridad con la finalidad
de experimentar la aplicación de la metodología Agile.
Todas estas estrategias o enfoques de aplicación y transición son válidas pero el punto,
en mi modesta opinión, esta en la formación y entrenamiento de los equipos de trabajo,
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en des-aprender y aprender la nueva forma de trabajo, y en acompañamiento durante el
uso y aplicación de la metodología, en ir progresivamente adaptando los procesos,
estándares, patrones, políticas y procedimientos de la mano con la madurez que vayan
experimentado los equipos de proyectos, y la creación de la nueva cultura de ejecutar
proyectos bajo la metodología Agile.
En este acompañamiento la Oficina de Proyectos juega un rol fundamental porque son
los llamados a manejar el proceso de transición y cambio, es la responsable por el
“coaching” de los equipos junto con los “Scrum Masters” o maestros Scrum.
Recuerden que existen individuos que requieren poca o nada de supervisión, capaces
de producir resultados de calidad con muy poca supervisión; pero también hay otros que
requieren más atención y supervisión para finalizar las tareas. Además, recordemos que
los “Sprint” son ciclos cortos (dos o cuatro semanas) para producir los entregables y
resultados. Si no hay cohesión en los equipos de trabajo se dificulta el logro de los
objetivos y entregables comprometidos por los proyectos.
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TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS, ACTIVO
PRINCIPAL PARA PRESERVAR LA POSICIÓN
COMPETITIVA.
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Mantener y mejorar la posición competitiva a través del tiempo no es tarea fácil, algunas
empresas no saben mo administrar y transferir el conocimiento de su personal en
situación de retiro hacia las nuevas generaciones y cuadros medios de su personal.
Esa inmensa experticia ganada por su personal, hoy en retiro, sobre los procesos de su
negocio, las tecnologías utilizadas, los productos y servicios, comportamiento de los
mercados, competidores y sus estrategias, no son apropiadamente administradas para
asegurar su transferencia y transmisión hacia las nuevas generaciones del personal
captado y contratado para sucederlos.
Esta situación muchas veces desmejora la capacidad competitiva de las empresas, y con
ello la calidad del servicio y los productos generados, además del desgaste de recursos
en re entrenar de manera apresurada.
Planificar y diseñar un Plan de Transferencia de Conocimientos es una estrategia que
toda empresa debe acometerse sin espera para preservar ese valioso activo que durante
años ha construido y que hoy se encuentra en riesgo de perderse. La Transferencia de
Conocimientos es un proceso sistemático, planificado que requiere tiempo en su
implementación.
Cada área o proceso de soporte a los servicios y productos debe estar incluida dentro
del Plan de Transferencia. Existen algunas estrategias que se han venido adoptando y
utilizando durante el desarrollo del Plan de Transferencia de Conocimientos. Entre ellas
podemos mencionar:
Implementar de las Mejores Prácticas, y Lecciones Aprendidas.
Documentar los Procesos paso por paso, roles y responsabilidades utilizando
alguna herramienta comercial como: Workflow Chart, Mapa de Procesos, Mapa
de la Cadena de Valor.
Rotación de Personal, rotando al personal por diferentes roles dentro de su
proyección de crecimiento dentro de la organización. Cada empleado debe tener
un Plan de Carrera o Desarrollo diseñado para ser ejecutado a lo largo de su
permanencia en la organización.
Coaching, proporcionado continua retroalimentación, guías y ayudas para mejorar
la actual pericia del nuevo personal.
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Mentoring a través de la asignación al nuevo personal de un conjunto de
actividades planificadas para ser desarrolladas bajo la asesoría y guía de uno o
s de los experimentados empleados o gerentes.
Entrenamiento en el Trabajo a través de la asignación y seguimiento de tareas
diarias como parte de las responsabilidades del nuevo personal.
Entrenamiento guiado a través de páginas web colaborativas diseñadas con el
esfuerzo de los expertos, Wiki Site (Website) como son conocidas por sus siglas
en ingles.
Asignándole a los empleados más experimentados un grupo de nuevos
empleados a los que debe entrenar en el trabajo y transferir conocimiento y
experticia.
Diseño de Sistemas expertos, base de datos de conocimiento y sistemas
computarizados de consultas histórica de los problemas ocurridos y las soluciones
dadas.
Contratación de los empleados retirados o jubilados para participar en los
programas y cursos de entrenamiento del nuevo personal.
Para cada una de estas estrategias deben existir en el Plan sus correspondientes
acciones y programas específicos con sus responsables, resultados esperados,
indicadores para medir el logro de los objetivos y el tiempo estimado para su compleción.
La gestión del conocimiento contribuye a:
Sobrevivir en un mercado cada día más complejo y competitivo.
Favorece la planificación a mediano plazo ya que se dispone de un personal
entrenado y capacitado para ser frente a los retos futuros.
Asegurar el continuo suministro de productos y servicios de alta calidad a los
mercados.
Contribuye a mejorar el conocimiento en el personal acerca de los Productos y
Servicios que se elaboran para estar en capacidad de continuamente mejorarlos.
Mejorar la Atención al Cliente
Mejorar la posición competitiva y presencia en los Mercados a través de Productos
y Servicios de la más alta calidad.
Se debe cuidar y preservar el conocimiento como el activo más preciado de la empresa
porque este representa su mayor fortaleza para mantenerse y mejorar dentro de los
Mercados cada vez más interrelacionados, competitivos y exigentes. Este activo
representa su pasaporte hacia la sobrevivencia y permanencia.
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STAKEHOLDERS Y SME EN LA DEFINICIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS EN PROYECTOS
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Los Proyectos nacen como un instrumento fundamental que utilizan las empresas para
dar respuestas y construir las soluciones que conlleven a la satisfacción de las
necesidades del negocio y al logro de los objetivos. Es por ello que un proyecto debe
estar asociado a un caso de negocio que se definió para satisfacer una necesidad,
contribuir al logro de un objetivo del negocio, eliminar una amenaza, aprovechar una
oportunidad, convertir en fortaleza una debilidad, mejorar sus competencias, expandir
los mercados de sus productos y servicios, y ganarse la preferencia de sus clientes lo
que al final se traduce en mayores ventas y ganancias.
Sin embargo, cuántas veces hemos escuchado y leído de las frustraciones de
organizaciones que han invertido importantes recursos financieros ejecutando
proyectos que fueron desechados a la basura o han tenido que gastar muchos
recursos en re-hacer, adecuar y re-trabajar en adaptar productos y entregables de dichos
proyectos porque no satisfacen la necesidad del negocio y las expectativas de los
Usuarios para la cual fueron formulados.
Muchos de estos proyectos han sido destinados al fracaso desde un principio porque no
han dedicado el tiempo suficiente en la definición y validación de los requerimientos, en
la selección de los Stakeholders (gerentes y organizaciones con interés en el Proyecto),
y en lograr el compromiso e involucramiento de los SME (Subject-Matter Expert por sus
siglas en Ingles) los cuales constituyen piezas fundamentales durante el levantamiento,
definición y validación de los requerimientos.
Recordemos que los SME son trabajadores con un nivel alto de experticia, conocimiento
y dominio de los trabajos, procesos y productos de sus organizaciones. Asimismo, los
Stakeholders son definidos como las personas, usuarios u organizaciones que tienen
algún interés en el desarrollo del proyecto.
Corregir deficiencias y ambigüedades de los requerimientos una vez iniciada la fase de
ejecución del proyecto es sumamente costoso ya que involucra re-trabajo, re-diseño de
las soluciones, productos y entregables; actualización del Plan y de todos los
documentos del proyecto que conllevan al consumo de recursos financieros, humanos y
tiempo no planificados ni contemplados en el presupuesto.
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Mayor es el impacto en proyectos orientados bajo la metodología Waterfall porque la
Metodología asume que los Requerimientos están claramente definidos desde el
principio y se mantienen estables hasta la competición del proyecto, y una vez iniciado
dicho proyecto los cambios son controlados, reducidos y evitados en lo posible.
Un Requerimiento puede ser ambiguo o estar mal definido por muchas razones:
Identificación incorrecta de los Stakeholders, es decir, la lista estuvo
incompleta, no son todos los que están, ni están todos los que son.
El nivel de competencia de los Stakeholders, conocimiento, dominio de los
procesos de negocio de sus organizaciones no es el adecuado.
Falta de alineación y compromiso de los Stakeholders con el proyecto porque
perciben que el beneficio para sus propios procesos u organización es poco o casi
nada.
Poco nivel de influencia sobre la organización para lograr el compromiso de los
miembros de la organización a la cual pertenecen.
Inexperiencia del Analista de Negocio, y del Analista de Requerimientos.
Nombramiento tardío del Gerente de Proyectos, el cual debe ser nombrado y
autorizado en la Carta del Proyecto durante el proceso de Iniciación, de tal manera
que pueda conjuntamente con el Analista de Negocio (en los casos donde exista)
y del Analista de Requerimientos revisar los documentos del Caso de Negocio,
Análisis de factibilidad, y definición de la solución realizados durante la fase de
justificación del proyecto, y que servirán de insumos durante la Planificación.
Sin embargo, en todos los casos ya mencionados, la responsabilidad recae sobre el
Gerente de Proyecto el cual debe prestar especial atención para asegurarse que los
requerimientos sean precisos, que el equipo de proyecto tenga una única interpretación
de los requerimientos, que hayan sido validados por los SME, Usuarios y Stakeholders,
y hayan sido cruzados para identificar algún conflicto entre ellos, y de ser aclarificarlo
con los otros Stakeholders y SME para solucionar el conflicto.
Además, el Gerente de Proyecto debe asegurarse que en la solución, productos y
entregables a ser producidos por el proyecto se puedan identificar cada requerimiento.
Es decir, que se exista el mecanismo que permita realizar el “tracking” o seguimiento de
cada requerimiento y del producto o entregable que lo contenga.
En la metodología Agile o Scrum, cambiar o re-definir un requerimiento (User’s Stories)
es más sencillo porque asume que los requerimientos pueden cambiar, no son estáticos,
no requiere que estén bien definidos desde el principio, los ciclos de los Sprint son más
cortos (de 2 a 4 semanas), pocos requerimientos por cada Sprint Backlog (todas las
historias que pueden ser completamente implementadas hasta el final del Sprint) y un
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requerimiento ambiguo puede ser diferido para un posterior Sprint durante la reunión de
planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting).
Sin embargo, en ambas metodologías, sigue siendo fundamental el papel que
desempeñan los Stakeholders y los SME, y una incorrecta identificación de ellos y
su poco compromiso puede afectar el desempeño de los proyectos independiente
de la metodología usada, porque aun cuando pareciera más sencillo en la metodología
Agile o Scrum solucionar ambigüedades en los requerimientos, van a depender del nivel
de compromiso de los Stakeholders y SME para proveer el tiempo requerido, la
información y conocimiento del negocio necesario para definir y clarificar los
requerimientos o historias; y del nivel de influencia del Product owner (Gerente de
Proyecto) sobre la organización y sobre los Stakeholders.
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HACIA EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LAS
CIUDADES
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Es el momento de acometer sin más retrasos la identificación de las ciudades
emergentes, diseñar los planes y ejecutar los proyectos dirigidos a desarrollar las
ciudades para hacerlas más confortables, humanas y atractivas. Hay que pasar a la
acción para poder afrontar y mitigar los efectos como consecuencia del calentamiento
global, y de los gases de efecto invernadero.
LAS CIUDADES Y SUS DESTINOS INCIERTOS
La Naturaleza premio a América Latina con inmensos recursos naturales para el disfrute
y bienestar de sus ciudadanos, pero lamentablemente los Ciudadanos no hemos sido lo
suficientemente responsables para preservar a las generaciones futuras ciudades dignas
y atractivas para vivir.
Muchas ciudades en nuestros países de América Latina han crecido de manera
desordenada, sin una planeación y sin una visión de futuro que lleve a los ciudadanos y
en especial a los gobiernos a enfocarse en crear los proyectos necesarios para
desarrollar, acondicionar, embellecer y convertir las ciudades en seguras para vivir, con
espacios para el disfrute y compartir de sus ciudadanos, con mejor calidad de aire, de
suelo y servicios públicos que contribuyan a la mejor calidad de vida.
Por mucho tiempo hemos sido ciegos, sordos y mudos ante esta realidad, nuestros nietos
y bisnietos y las generaciones futuras, de seguir esta tendencia, les estaremos
entregando ciudades invivibles, con carencias y muchos problemas sociales, urbanos y
ambientales. Es urgente que tomemos conciencia y empecemos a revertir esta tendencia
de indiferencia, despreocupación y apatía, construyamos la ciudad de futuro que
queremos dejar de legado a las generaciones por venir y contribuyamos con el
mejoramiento de las ciudades y de la calidad de vida de los ciudadanos.
TU PUEDES HACER UNA DIFERENCIA
La participación ciudadana en el desarrollo, mejoramiento y mantenimiento sustentable
de la Calidad de vida de las ciudades es fundamental e imprescindible, y demanda su
pronta acción para corregir y revertir los efectos que de manera consciente o
inconsciente los ciudadanos hemos venido causando al medio ambiente y por ende
deteriorando la calidad actual y futura de las ciudades.
La Calidad de vida de las ciudades tiene que ver fundamentalmente con la calidad de su
ambiente (cobertura de la distribución y suministro de agua potable, disposición de los
desechos sólidos, calidad de los cuerpos de agua tales comoos y lagunas, calidad de
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los suelos, calidad del aire y el control de emisiones de gases efecto invernadero
producidos por los vehículos automotores, fabricas e industrias), la calidad de los
espacios públicos para esparcimiento y compartir de sus ciudadanos, con la seguridad
ciudadana, calidad de las calles y áreas peatonales, y con la capacidad de los municipios
y parroquias para invertir en proyectos de mejoramiento de la ciudad.
Cada ciudadano puede hacer una diferencia en sus municipios, parroquias y ciudades a
través de su participación en las organizaciones comunitarias, profesionales y ONG para:
1. Promover estudios y proyectos dirigidos a diagnosticar, identificar y corregir los
problemas ambientales, urbanos y fiscales que las ciudades presentan.
2. Participar en la formulación de los Planes de Mejoramiento de la calidad de vida
de las ciudades a través de la presentación de proyectos.
3. Ejercer el control ciudadano a través de la vigilancia y auditoria de los proyectos
de mejoramiento de la ciudad para asegurar que los proyectos se ejecutan
satisfactoriamente.
4. Promover el mantenimiento continuo de las obras resultantes de los proyectos
para asegurar la sostenibilidad.
Sin embargo, existe un factor importantísimo donde cada uno de los ciudadanos
desempeña un rol fundamental independientemente de su condición social y económica,
y que afecta en gran medida la calidad de las ciudades.
Este factor tiene que ver con los patrones culturales, actitudinales y educativos que
definen el comportamiento ciudadano. Cuidar y mantener la ciudad, sus espacios limpios
y conservados depende del comportamiento y actitud de los ciudadanos.
Es necesario fortalecer día a día los principios y valores asociados con la conservación
de la ciudad en las escuelas y en los hogares para contribuir a tener mejores ciudadanos.
No basta con que haya cuadrillas continuamente manteniendo los parques, bosques,
calles, etcétera si los ciudadanos arrojamos basura a la calle, ríos y lagunas.
Las empresas e industrias tienen una gran responsabilidad social que deben asumir de
manera inmediata a través la contribución para disminuir los gases efectos invernaderos
producidos por las fabricas e industrias.
Asumiendo nuestra responsabilidad individual ciudadana y participando de manera
activa en la conservación del ambiente, promoviendo los proyectos de mejoramiento de
la ciudad, y ejerciendo el control ciudadano en la auditoria de los proyectos podemos
hacer una diferencia valiosa que contribuya a tener mejor calidad de vida y desarrollar
ciudades sustentables.
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¿POR QUÉ ES TAN COMPLICADO Y DIFÍCIL PARA LAS
EMPRESAS ESCUCHAR A SUS CLIENTES Y
SATISFACER SUS NECESIDADES?
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Si las empresas realmente escucharan a sus Clientes, muchas empresas que fracasaron
hubiesen sobrevivido, y las que hoy a duras penas sobreviven serian exitosas. Satisfacer
las necesidades de los Clientes es una exigencia impostergable de los mercados,
mantener la fidelidad a la marca por parte de ellos es el mayor deseo de los Proveedores
de productos y servicios.
¿Porque entonces las organizaciones no preguntan a sus Clientes en vez de asumir que
conocen sus necesidades?
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LA ALINEACIÓN EMPRESARIAL
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
Muchas veces me he preguntado, y estoy seguro que muchos de los lectores también,
¿qué han hecho diferente las empresas que han sido y son exitosas, que las diferencia
de las demás?
Empresas que permanecen siendo líderes en los productos y servicios que proveen y
algunas de ellas con s de un siglo de existencia y operación, como ha sido sus
procesos de evolución.
Estas Empresas han vivido muchas dificultades, casi sucumben ante las crisis y las
inestabilidades vividas por los mercados en el tiempo, y han emergido fortaleciéndose.
¿Que las diferencia de las demás? ¿Cuáles son esas fortalezas y competencias
distintivas, comparativas?
Por supuesto que no son producto de la suerte y del azar, todas ellas tienen algo en
común: tienen un modelo empresarial con todos sus componentes alineados. Los
expertos coinciden en afirmar que en la medida que la Estrategia, Procesos, Gente,
Estrategia y Tecnología estén alineadas hacia la Satisfacción de los Clientes y la
Producción de Productos y Servicios de alta calidad, en esa misma medida serán
exitosas.
La razón de ser de la empresa, su centro de gravedad debe ser el Cliente. Todo debe
girar y acoplarse en una misma dirección mantener clientes satisfechos.
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Este sentido de
orientación es bien apreciado por los clientes, y como reciprocidad los mercados les
ofrecen a las empresas practicantes excelentes ingresos y oportunidades, traduciéndose
en el beneficio de las empresas en un todo, mayores ganancias para sus accionistas y
mejor calidad de vida de sus trabajadores.
¿Pero qué significa y como se alinean estos componentes? Veamos a continuación con
detenimiento cada componente,
En una Estructura alineada la Alta y Media Gerencia están profundamente
comprometidas con la Calidad de Los Productos y Servicios que se producen y con la
Satisfacción del Cliente. Reconoce y aprecia el esfuerzo de su gente y promueve los
liderazgos.
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Si la Gerencia no siente este compromiso la gente, el personal lo percibirá a través de
su comportamiento porque no habrá coherencia entre lo que se dice y lo que se hace,
nada más dañino que un liderazgo incoherente, porque envía señales falsas al personal,
y el personal le perderá la credibilidad.
El siguiente componente son los Procesos,
Los Procesos deben ser diseñados para producir experiencias positivas en nuestros
clientes a través de uso y contacto con los canales de distribución. Estos Procesos deben
tener la capacidad para producir los Productos y Servicios con la más alta calidad, es por
ello que estos deben ser continuamente monitoreados, medidos, controlados y ajustados
para obtener los productos y servicios con las especificaciones de calidad ofrecidas. Es
aquí donde el Personal debe estar dotado con la autoridad y el conocimiento que la
estructura le provee para actuar sobre el proceso y ajustarlo.
El componente a continuación es uno de los más complejos porque tiene sus propios
intereses, metas y sueños personales los cuales deben estar en concordancia con los
intereses del equipo y de la organización.
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Definitivamente un personal motivado produce resultados asombrosos, la innovación y
creatividad de los empleados serán continuamente estimuladas si sienten que son bien
compensados y que su esfuerzo es reconocido. La Innovación y creatividad no se
decreta, es un proceso de auto-gestión que requiere de la libertad y de la seguridad para
actuar, de mentes pensantes y focalizadas. Un personal mal compensado no tendrá la
libertad y el foco para innovar porque su mente estará invadida por sus preocupaciones.
El personal debe ser entrenado y provisto con las herramientas requeridas para realizar
su trabajo, debe tener un dominio de los procesos y un entendimiento profundo de los
Productos y servicios que produce, debe estar consciente del papel que su engranaje
desempeña en el todo.
Muchas empresas fracasan en la aplicación del modelo porque desarrollan pobres
programas de reconocimiento y recompensa, destinan un poco o casi nada para
recompensar y reconocer el desempeño de su personal.
El siguiente componente es la Tecnología,
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La Tecnología bien usada e implementada es un factor fundamental para la economía
en escala, permite saltos cuánticos en la Producción, el seguimiento a la calidad, y el
seguimiento a la post venta. Las Tecnologías deben ser bien seleccionadas para proveer
la mayor cobertura de los procesos y el mayor soporte a las decisiones. Recordemos
que una buena decisión debe ser oportuna, producirse en el momento requerido;
confiable, debe ser tomada con la mayor información sobre el tema para reducir la
incertidumbre; debe ser consistente, ser tomada sobre la base de data cierta de buena
calidad.
La tecnología debe ser escalable, crecer con el crecimiento de la empresa, la Tecnología
se debe a los procesos y a la toma de decisiones, no a ella misma. Intentar ir detrás
tratando de alcanzar la evolución de la tecnología solo trae desgaste de recursos, tiempo
y perdida de foco. El objetivo de apalancar los procesos de negocio a través de las
tecnologías se verá reducido a una feria de exposición de tecnologías que no han sido
aprovechadas en función de mejorar los procesos y las decisiones.
El componente a continuación tiene la responsabilidad de escuchar e interpretar la voz
del cliente y producir las adecuaciones a los Productos y Servicios acordes con los
deseos de los clientes. Este componente es la Estrategia,
Los Mercados están sometidos a una continua guerra por parte de los competidores por
ganarse la confianza de los consumidores y de los clientes, muchos de ellos con el solo
interés de hacerse un dinero, con visión corto plazo los cuales están predestinados a su
desaparición temprana. Otros con el firme interés de posicionarse con sus marcas en las
mentes de los consumidores y ganarse su preferencia y lealtad a cambio de la producción
de Productos y Servicios de alta calidad y de la satisfacción de los clientes y
consumidores.
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Pero no basta con las buenas intenciones, hay que demostrar con el tiempo que sus
Productos y Servicios mantienen y mejoran continuamente la calidad, y la satisfacción
producida al usarse.
Las Estrategias cualesquiera que sean deben tener el respaldo de la organización, de su
estructura, de sus Procesos, de su Gente, y de la Tecnología para ejecutar los Proyectos
derivados de los objetivos perseguidos por la Estrategia. La Estrategia debe emerger de
los Planes Maestro, deben corresponder con la próxima situación objetivo hacia la cual
la organización quiere moverse, con sus objetivos estratégicos y operativos, deben surgir
del análisis del negocio.
La implementación de este modelo requiere tiempo, dedicación y compromiso, pero su
inicio y aplicación temprana contribuirá a notablemente al logro de los objetivos.
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MODELO DE SERVICIO MULTI-PROVEEDORES
Carlos Chirinos Lopez
carlos.ch1958@gmail.com / carloschirinoslopez.blogspot.com
El desarrollo acelerado que han experimentado las tecnologías y comunicaciones ha
hecho posible, de manera instantánea, un hecho o evento ocurrido en cualquier lugar del
mundo sea inmediatamente de conocimiento público en el mundo entero.
Este desarrollo tecnológico y de las comunicaciones ha producido cambios importantes
en las formas de hacer negocio, las empresas han visto el beneficio económico del
apalancamiento de las tecnologías en sus negocios permitiendo las alianzas estratégicas
con competidores, entre empresas deres que complementan sus competencias para
proveer servicios globales.
Las empresas han entendido que deben estar abiertas para establecer alianzas con otras
empresas con competencias y fortalezas en áreas donde sus propios procesos de
negocio no abarcan o son débiles, y que resultan costosos emprender y luego competir
de manera exitosa. Alianzas que complementan sus fortalezas, permiten extender sus
productos y servicios con la finalidad de desarrollar las competencias distintivas y
comparativas que le permita sobrevivir y sobresalir en los mercados cada vez s
exigentes y más competitivos.
Estas alianzas estratégicas cuya finalidad ha sido la satisfacción de las necesidades de
los clientes de manera global y la supervivencia en los mercados cada vez más
competitivos, ha dado origen a un nuevo Modelo de Servicio fundamentado en proveer
un servicio donde participan varias empresas en la construcción del servicio,
completamente transparente para los clientes, ya que el modelo provee una única cara
al cliente.
El Modelo asume relaciones basadas en un clima de confianza entre las empresas partes
que participan en la alianza y en relaciones ganar-ganar. Estos Modelos han sido muy
exitosos en la captura de nuevos clientes, y en las ganancias producidas a las empresas
aliadas. Sin embargo, el modelo ha tenido una gran debilidad en su implementación
debido muchas veces a la falta de compromiso de las empresas participantes en la
alianza y sobre todo a la empresa responsable de manejar las relaciones con los clientes,
de ser el punto único de contacto o cara al cliente.
Esta debilidad se manifiesta de manera muy acentuada en las aristas o fronteras del
servicio donde es difícil diferenciar donde empieza y termina la competencia y
responsabilidad de cada empresa participante.
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Permítame ilustrar con algunos ejemplos esta situación, pensemos en aquellas
empresas que proveen servicios de Cable, Teléfono e Internet muchas veces estos
servicios son provistos por tres empresas diferentes aliadas para proveer este único
servicio. Otro ejemplo, que podemos mencionar está asociado con los servicios de
telefonía celular provistos a viajeros muchas veces son enlaces con empresas aliadas
en otros países que se asocian para proveer el servicio de telefonía global. Hay empresas
y comercios que patrocinan la apertura de tarjetas de crédito de instituciones financieras
que no tienen dependencia directa entre ellas. Otro ejemplo son los servicios que los
Condominio ofrecen en sus instalaciones, tales como lavandería, áreas comunes, etc.
En la provisión de estos servicios están involucrados varias empresas, muchas de ellas
son desconocidas por los clientes y usuarios.
Los Usuarios y Clientes no les importa cuántas empresas existan detrás de la provisión
del servicio que reciben, ellos solo exigen una cara única, comprometida con el servicio,
y con el nivel de influencia suficiente sobre las otras empresas para proveer el soporte
requerido y la solución a sus problemas durante el tiempo de vida del servicio.
Decía que la debilidad de este modelo se encuentra en el poco compromiso de las
empresas proveedoras del servicio, ya que si bien es cierto que sus estrategias de
mercadeo dirigidas a capturar nuevos clientes ofrecen un servicio único que dejan la
sensación que la empresa principal que mercadea el servicio es responsable por todo el
servicio, la mayor frustración se presenta cuando el Cliente o Usuario requiere del
soporte para la solución de sus reclamos y problemas.
Muchas veces en las áreas grises del servicio, en las aristas, bordes o limites donde
empieza y termina una empresa, y donde comienza la otra. Muchos proveedores lejos
de asumir el compromiso de atención al Cliente, de direccionar internamente las quejas
y reclamos, someten a los usuarios al ir venir de una empresa otra en busca de solución,
todas las empresas involucradas se lavan las manos, produciendo una gran frustración
en los clientes y usuarios.
Estos Modelos de Servicio multiempresas son bien exitosos pero requiere de un diseño
completo del servicio, identificando las aristas donde empieza y donde termina cada
empresa, definiendo la cooperación, interrelación y el rol de la cara al cliente, de la
autoridad que debe tener la cara al cliente, la interconexión de los sistemas
automatizados para que la cara al cliente pueda en rutar o direccionar los reclamos
internamente, y ser atendidos por equipos solucionadores, multidisciplinarios y bien
entrenados para diagnosticar y solucionar los problemas.
Es decir, los Modelos de Servicio multi-empresas van s allá de una estrategia de
mercadeo, requiere de compromiso de las altas gerencias, procesos y sistemas
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diseñados e interconectados, niveles y equipos multidisciplinarios, bien entrenados
haciendo énfasis en lo técnico y en la cultura de servicio al cliente.
Solo de esta manera se puede ofrecer un servicio integral, pero esto requiere ades
que cada empresa sea madura y tenga estructura, procesos, tecnologías y estrategia
orientadas al cliente, con una cultura orientada al cliente y arraigada en todos los niveles
de las organizaciones.
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Contents
¿VISIÓN, PALABRA VIVA O PALABRA MUERTA?.......................................................................................... 2
CAMBIO, SOCIEDAD Y MI YO....................................................................................................................... 5
CAMBIO Y LIDERAZGO ................................................................................................................................ 9
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO - SOMOS TODOS LIDERES? ....................................................................... 12
EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS Y DE ALTO RENDIMIENTO, EL GRAN DESAFIO PARA LAS EMPRESAS DE
SERVICIO. .................................................................................................................................................. 15
CONSTRUCCIÓN DE EXPERIENCIAS POSITIVAS Y RELACIONES PERDURABLES CON LOS CLIENTES ........... 19
COMPONENTES DE UN MODELO ORIENTADO A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ..................................... 22
DESAFIOS Y RETOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA .......................................................................... 26
EL FACTOR HUMANO EN LOS NEGOCIOS Y EL SERVICIO AL CLIENTE ........................................................ 30
IMPORTANCIA DE LA CULTURA EMPRESARIAL ......................................................................................... 33
LAS ESTRATEGIAS Y LOS INDICADORES EN LOGRO DE LOS OBJETIVOS ..................................................... 35
EL USO APROPIADO DE LA INFORMACIÓN, ANALISIS, HERRAMIENTAS Y LA TOMA DE DECISIONES........ 38
LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN COMO FACTORES DE APALANCAMIENTO EN
LOS NEGOCIOS .......................................................................................................................................... 43
¿POR QUÉ UN PLAN DE NEGOCIO? .......................................................................................................... 45
PROPUESTA DE MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE MULTIPROVEEDORES ............................................. 49
PROYECTOS Y GESTIÓN HACIA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA AGILE ............................... 54
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS, ACTIVO PRINCIPAL PARA PRESERVAR LA POSICIÓN COMPETITIVA.
.................................................................................................................................................................. 56
STAKEHOLDERS Y SME EN LA DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS EN PROYECTOS ............................ 58
HACIA EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LAS CIUDADES ......................................................................... 61
LAS CIUDADES Y SUS DESTINOS INCIERTOS .......................................................................................... 61
TU PUEDES HACER UNA DIFERENCIA .................................................................................................... 61
¿POR QUÉ ES TAN COMPLICADO Y DIFÍCIL PARA LAS EMPRESAS ESCUCHAR A SUS CLIENTES Y
SATISFACER SUS NECESIDADES? ............................................................................................................... 63
LA ALINEACIÓN EMPRESARIAL.................................................................................................................. 64
MODELO DE SERVICIO MULTI-PROVEEDORES .......................................................................................... 70

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Chirinos Carlos. (2017, agosto 2). Liderazgo, cambio, estrategias, mejoramiento y herramientas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/liderazgo-cambio-estrategias-mejoramiento-herramientas/
Chirinos, Carlos. "Liderazgo, cambio, estrategias, mejoramiento y herramientas". GestioPolis. 2 agosto 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-cambio-estrategias-mejoramiento-herramientas/>.
Chirinos, Carlos. "Liderazgo, cambio, estrategias, mejoramiento y herramientas". GestioPolis. agosto 2, 2017. Consultado el 14 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/liderazgo-cambio-estrategias-mejoramiento-herramientas/.
Chirinos, Carlos. Liderazgo, cambio, estrategias, mejoramiento y herramientas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-cambio-estrategias-mejoramiento-herramientas/> [Citado el 14 de Agosto de 2018].
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