Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos

  • Talento
  • 45 minutos de lectura
RECURSOS HUMANOS APUNTES DE CLASE
Unidad I: Moderna Administración de los Recursos Humanos
La ARH constituye una extensión y complemento de las funciones para dirigir el
personal que se desarrollaban en la “vieja” área de administración del personal en las
empresas: selección, entrenamiento y compensaciones. Además de estas funciones, la
ARH tiene una orientación más integral porque persigue administrar el personal con
nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la comprensión cabal de la
conducta humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor eficiencia del
personal.
Podemos decir que la ARH es la interacción dinámica entre las funciones del área de
personal y los objetivos de la organización, es decir que la planeación de RRHH debe
estar coordinada con la estrategia organizacional.
Funciones de la ARH
Funciones de la ARH
1. Reclutamiento y selección de personal: todo lo referente a la búsqueda del
personal y posterior selección de las personas adecuadas.
2. Capacitación y desarrollo: todo lo referente a mejorar las aptitudes para su trabajo
y para su futuro desarrollo.
3. Problemáticas de la remuneración y administración del personal: la
remuneración involucra un aspecto global, que va desde la descripción de puestos hasta
ver cuál es el salario que merece. La administración involucra controles, licencias,
liquidación de sueldos, asistencias, etc.
4. Evaluación del desempeño: es todo el análisis sobre el desempeño en el trabajo, si
alcanza o no los objetivos, qué hace exactamente. Es un factor que influye sobre la
remuneración y la capacitación.
5. Relaciones laborales: es todo lo referido al contacto directo de la empresa con su
gente.
Administración estratégica de los RRHH
Administración estratégica de los RRHH
1
El área de RRHH no es lo más importante de una empresa; es una estructura de
servicios o de apoyo a la organización. Pero si esta área de RRHH no funciona bien
puede morir la empresa.
Para poder cumplir con el área de RRHH hay que tener en cuenta 2 cosas:
1. Misión y Visión: esto es la meta, los objetivos fijados, el porqué de la existencia de
la empresa. Los RRHH, una vez conocidos estos aspectos, se adecua a ellos apoyando y
ayudando a conseguirlos. Sería bueno que también los empleados los conocieran, para
saber porqué hacen tal tarea. No deben modificarse ni la misión ni la visión.
2. Objetivos y metas: en función de estos hay que armar la estrategia de RRHH. Éstos
sí pueden modificarse en función de los cambios eventuales que se produzcan.
La primera gran misión de RRHH desde la perspectiva de la empresa es la planificación
de la dotación futura de la empresa (en cantidad y en calidad).
El otro tema importante es preparar al personal para el cambio, ya que actualmente los
cambios son permanentes. Los RRHH deben disminuir los miedos que produce en la
gente los cambios, y hacer que los acepten. El primer problema es que los implicados se
resisten al cambio.
En gral. los cambios van ligados a la capacitación y acá entra la actitud de la persona,
que es lo primero que debe tratarse para capacitar.
Los RRHH son necesarios en la medida que se adecuen a la misión y visión, y a los
objetivos y metas.
Principales objetivos de los RRHH
1. Logro de niveles más altos de aptitudes: la tendencia es aumentar el nivel de
capacidad de los que trabajan en la organización mediante la capacitación. El beneficio
será para la persona y para la empresa.
2. Mayor aceptación del cambio: los miembros de la empresa no solo deben aceptar
el cambio, sino también aprender a trabajar en un ambiente de trabajo dinámico en sus
condiciones.
2
3. Un nuevo estilo de liderazgo: antes el líder era el responsable, él daba las órdenes y
los demás solamente debían cumplirlas. Ahora liderazgo significa que una persona logre
consensos con su estilo de trabajo. El líder es el director de la orquesta, un coordinador
que maneja las distintas características de los individuos para obtener los mejores
resultados.
4. Mayor motivación hacia la productividad: en los RRHH se entiende por
productividad hacer más cosas con los mismos recursos. Se debe empezar por los
individuos que componen la organización porque en gran parte de ellos depende la
productividad.
5. Más trabajo en equipo: es esencial para lograr mayor productividad y calidad en el
trabajo. La resolución de problemas de trabajo y el hecho de encarar objetivos comunes
y consensuales es una forma de trabajo que ha demostrado ser altamente productiva, por
el intercambio de ideas, experiencias, la interdisciplinariedad, etc. que implica la
coordinación de un equipo de trabajo.
6. Mejor atención al cliente: lo tradicional era que la empresa ofrecía su producto y el
cliente lo tomaba o lo dejaba. Ahora la empresa tiene en cuenta los requerimientos y las
necesidades del cliente para poder mejorar. Cuando nos referimos a cliente, hablamos
del interno y del externo.
Por ello, podríamos sintetizar el objetivo principal del área de RRHH de la siguiente
forma: escoger las personas precisas, para el cargo preciso, en el momento preciso.
Entonces, la responsabilidad de la moderna ARH pasa por incorporar personas con:
Conocimientos, aptitudes y capacidades para el cargo.
Aptitudes para el siglo XXI.
Aptitudes para el año 2.000
Las aptitudes que las empresas van a requerir de su personal en el futuro cercano están
referidas al proceso de cambio que hemos señalado como una constante en nuestra
realidad, y de la debida adaptación que deben tener los empleados a ese proceso. Esas
aptitudes son:
3
Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con el resto de
los miembros de la organización y con los clientes.
Aptitudes de comunicación: habilidad para integrarse a una empresa y generar,
manejar y transmitir fluidamente la información que recorre la misma, como una forma
de lograr mayor eficiencia.
Aptitudes para resolver problemas: aptitud de los empleados para actuar en forma
autónoma en la mayor parte de sus tareas, sin necesidad de una supervisión directa y
permanente, sino con una supervisión participativa que otorgue la posibilidad a los
empleados de tener cada vez mayor responsabilidad, como una forma de motivación
(nuevo estilo de liderazgo).
Aptitudes analíticas y cuantitativas: si queremos empleados que resuelvan por
solos los problemas, necesitamos que tengan un perfil adecuado que le permita analizar
los temas y actuar creativamente.
Ser multilingüe: frente a la globalización, el ambiente externo de las empresas
también lo integra al resto del mundo. Por eso el personal debería tener dominio de otro
idioma, además del nativo.
Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio
constante en el cual vivimos. Si queremos que nuestro personal se adapte rápidamente a
los cambios, a través de una capacidad de aprendizaje rápido que le permita adaptarse a
cada nuevo requerimiento de carácter tecnológico o cultural.
Capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos que estamos
viviendo. Un individuo con todas las características mencionadas anteriormente debe
poseer esta capacidad para integrarse a una empresa del futuro.
Unidad II: La Organización del Puesto
El trabajo que se hace en la empresa debe dividirse en unidades que un individuo sea
capaz de desempeñar efectivamente. La unidad de organización más pequeña, en que
puede dividirse el trabajo, es el puesto.
La naturaleza y la función de los puestos:
4
Un puesto es la unidad de organización consistente en un grupo de responsabilidades y
obligaciones (a cargo del empleado que lo ocupa) separadas y distintas a las de otros
puestos.
Debe distinguirse entre puesto y posición. Una posición consiste en la parte de un
puesto o en los puestos asignados a un empleado. Un puesto puede estar compuesto de
una o más posiciones dependiendo del número de personas que se requieren para
desempeñarlo. En ocasiones, una posición puede implicar la asignación de un empleado
a más de un puesto. A pesar de que cada posición dentro de una organización puede
dejar de contar con personal asignado en un tiempo dado, para que haya sido autorizada
en el presupuesto.
Observación aclaratoria: un empleado puede ocupar más de un puesto; y un puesto
puede ser ocupado por distintos empleados que tienen diferentes posiciones. Entonces,
la posición es equivalente al cargo, el cual es impersonal (jerarquía escalafonaria del
empleado), en tanto que el puesto es personal, ya que se refiere a la función que cumple
el empleado en ese puesto. A la vez, no puede haber un empleado sin posición
(jerarquía), pero sí una posición puede estar sin empleado en un momento dado.
El puesto afecta el papel del empleado dentro de una organización. Su ubicación da una
medida del valor relativo de un empleado en comparación con sus compañeros.
Mientras más alto sea el nivel del puesto y la autoridad que tenga, mayor será la
posición relativa del que lo desempeña. La posición relativa de un puesto puede
juzgarse en parte por el título que se le asigna y a veces se incrementa esta
remuneración psíquica para compensar la falta de incremento del salario asignado al
puesto.
La modernización del trabajo trajo la especialización de los puestos, permitiendo dividir
los deberes de un puesto, en diversos puestos separados, lo cual se denomina dilución
del puesto. Esto produjo una cierta mejora en la eficiencia, pero se ve en cierta forma
neutralizada por la fatiga, aburrimiento y la pérdida de interés que producen ciertos
trabajos repetitivos.
5
Por ello se empezó a utilizar la amplificación de los puestos con lo cual las
obligaciones de varios puestos pueden combinarse en uno solo. Al ponderar las ventajas
y desventajas de la especialización, debe reconocerse que la satisfacción por el puesto es
más una satisfacción del individuo que del puesto en sí. El trabajo que resulta poco
satisfactorio para un individuo puede ser bastante satisfactorio para otro.
El programa de análisis de puestos
El programa de análisis de puestos
El análisis de puestos es el proceso de reunir, analizar y asentar la información
relativa a los puestos. Esta información se registra en las descripciones y
especificaciones del puesto. Aunque el análisis de puestos no elimina la influencia de
prejuicios, opiniones o criterios personales de las personas que reúnen o suministran
información obliga a que tales opiniones sean más objetivas, debido a que deben
reducirse a la forma escrita y relacionarse con la evidencia de los hechos. Además, cada
puesto se divide y estudia con base en las partes componentes o elementos que
comprende. Esta práctica puede ayudar a evitar que ciertos elementos del puesto reciban
poca o demasiada consideración.
El análisis de puestos no debe confundirse con el estudio de tiempos y movimientos, ya
que el análisis ayuda a relevar lo que hace el empleado y las calificaciones que debe
tener. Mientras que los resultados del análisis de puestos se recopilan en forma narrativa
y descriptiva, los resultados del estudio de tiempos y movimientos se presentan en
forma cuantitativa y gráfica, puesto que se dirigen al mejoramiento de métodos de
trabajo y al desarrollo de estándares de tiempo.
Para que el análisis de puestos tenga éxito, son los supervisores y empleados de cada
departamento quienes deben suministrar la mayoría de los datos, e inclusive pueden
preparar los borradores de las descripciones y especificaciones de puestos.
La tarea de analizar puestos y de preparar descripciones y especificaciones puede
realizarse a través de consultores externos. En estos casos, generalmente se incluye el
entrenar a algunos empleados de la empresa para continuar el programa una vez
iniciado.
6
Recopilación de información sobre los puestos
El analista puede obtener información entrevistando a los empleados y/o supervisores,
haciendo que llenen cuestionarios sobre sus puestos, observando los puestos al ser
desempeñados y comprobando los registros de producción. Los cuestionarios permiten
obtener rápidamente información sobre puestos diferentes. A la vez, al menos en cierto
grado, generalmente también se utiliza la entrevista para reunir información.
Los puntos de los cuestionarios deben ser claros y su llenado no debe ser una carga
demasiado ardua.
Los datos proporcionados deben ser precisos. Los responsables de reunir o revisar los
datos deben prevenirse continuamente contra la omisión de hechos importantes, la
inclusión de declaraciones imprecisas o la tendencia de cierto personal a exagerar la
dificultad o importancia de sus puestos, con el objeto de inflar su ego o sus sueldos. Si
existe alguna duda sobre la precisión de la información obtenida, el analista debe buscar
información adicional del empleado, o comprobar sus declaraciones contra las de otras
personas que tengan el mismo puesto. Es común que la información de un puesto sea
comprobada y aprobada por uno o más superiores del empleado.
Siempre que sea posible la información relativa a cada puesto deberá indicar los
resultados específicos esperados de un empleado. En esta forma, un empleado y su
supervisor comprenden mejor lo que se espera de un puesto en términos de desempeño.
Cualquier factor que pueda afectar su personalidad, deberá también indicarse. Si, por
ejemplo, un puesto requiere cierto temperamento para trabajar con un superior en
particular, o para llevarse con un grupo de trabajo en particular, este hecho puede
determinar el éxito o el fracaso de quien sustenta el puesto y no debe ignorarse aun
cuando sea de naturaleza delicada.
Iniciación y aceptación del programa de análisis del puesto
Es importante minimizar cualquier resistencia de los empleados. Primero deberá
determinarse los grupos de puestos y el orden en que se analizarán, la información que
se obtendrá y cómo se hará. Prepara los formularios, instrucciones y material
7
explicativo necesarios. Una explicación completa a todo el personal sobre el campo de
acción, lo propósitos y beneficios del programa, es quizá la fase más importante.
Debe cuidarse que no haya puestos similares con diferentes títulos.
El programa requiere una planeación y una comunicación efectiva. El propósito del
programa, los beneficios que tendrá para los empleados y los métodos a utilizar deben
comunicarse con bastante anticipación a la introducción.
Primeramente debe escribirse los objetivos del programa y las políticas y
procedimientos que se usarán. También es importante familiarizar al personal con los
beneficios del programa mediante actividades educacionales, material impreso,
conferencias, reuniones de grupo y clases de entrenamiento. Es preferible dirigir los
esfuerzos educacionales primeramente a los supervisores, puesto que la cooperación y
apoyo de estos para explicar el programa a su personal de operación es esencial para el
éxito del programa.
Algunos beneficios del programa para los empleados
1. Permitir al empleado comprender mejor los deberes y responsabilidades de puesto y
lo que se espera de él. No hay nada que frustre y desmoralice más a un empleado que el
no conocer la naturaleza de sus deberes y de sus relaciones con los otros.
2. Proporcionar datos que puedan usarse para igualar la distribución de la carga de
trabajo. Los datos pueden servir como base objetiva para determinar el salario de cada
puesto y para evaluar el desempeño del empleado. Los empleados desean recibir un
trato justo y objetivo y esto requiere la existencia de información precisa sobre los
puestos.
3. La información sobre los requerimientos del puesto puede servir también como una
guía para el automejoramiento de los empleados, en su puesto actual y en puestos
futuros.
8
4. Los datos pueden ser una base más objetiva para que los supervisores y los
empleados resuelvan algunas de las quejas que puedan presentarse con respecto a los
deberes de sus puestos.
Un programa no debe iniciarse durante un periodo de despidos o intranquilidad laboral
debido a que aumentarán las posibilidades de que los empleados consideren el programa
como un amenaza a su seguridad.
El analista debe trabajar con los empleados y los supervisores y darle la oportunidad de
revisar y ofrecer sugestiones relativas a la información contenida en las descripciones de
los puestos.
A. Descripción de puestos
Es conveniente que los deberes y responsabilidades del puesto se establezcan por
escrito. Esto puede evitar que un puesto sea cambiado gradualmente por su poseedor; y
evitar diferentes opiniones entre el empleado y su jefe sobre las obligaciones del puesto.
La “descripción del puesto” es la declaración escrita de los deberes y
responsabilidades de un puesto. En general incluye tres secciones:
1. La identificación del puesto: título del puesto y otros datos para distinguirlo entre
los demás puestos.
2. El resumen del puesto: para identificar y diferenciar sus obligaciones de las que
tienen los demás puestos.
3. Los deberes del puesto: son declaraciones breves que indican
Lo que hace el trabajador.
Cómo lo hace.
Porqué lo hace.
Esta descripción de deberes deberá indicar también las herramientas, equipo y
materiales usados, los procedimientos seguidos y el grado de supervisión requerida.
También puede incluirse las relaciones de un puesto con otros a los cuales el trabajador
puede ser transferido o ascendido.
9
B. Especificación de puestos
Incluye las cualidades que debe tener una persona para desempeñar un puesto. En
general contiene los requerimientos de habilidades y las demandas físicas.
Requerimientos de habilidades
Indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades y características
personales necesarias para desempeñar un puesto. Por lo general incluyen:
Requerimientos educacionales.
Experiencia.
Requerimientos de conocimientos específicos.
Características o habilidades personales.
Responsabilidad.
Requerimientos de habilidad manual.
Demandas físicas
Tienden a ser más importantes en los puestos de taller que en los de oficina. Incluyen
aspectos como:
Esfuerzo físico.
Condiciones de trabajo.
Riesgos del puesto.
Uso de las descripciones y especificaciones de los puestos
Pueden y deben ser usados y consultados por los empleados. De nada sirven si
permanecen guardados en Recursos Humanos. Los datos de cada puesto deben estar
disponibles para el empleado y para su supervisor, ya que muchas personas titubean de
preguntar sobre las características de su puesto por temor a que sean mal interpretados.
Se utilizan para informar y recordar a los empleados los detalles de sus deberes y para
proporcionarles una guía para mejorar su desempeño y prepararse para su ascenso.
10
También son una importante herramienta para los supervisores como ayuda para
orientar y entrenar a los empleados, para reconciliar las quejas de éstos y para apoyar la
acción disciplinaria.
Las especificaciones se usan más como herramienta para el reclutamiento y selección
de nuevos empleados. También son muy útiles para la evaluación de puestos y
determinación de diferencias de salarios con respecto a los diferentes puestos.
La valoración de tareas
La valoración de tareas
Para estimar con precisión el contenido de una tarea y descubrir el valor relativo de sus
características, hay que prescindir de una valoración del individuo (esto es valoración de
tareas).
Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen tener el mismo
valor para el empresario y esto se debe a las características personales de los empleados.
Todos los operarios no producen el mismo rendimiento, ni en calidad ni en cantidad.
Unos son más independientes y autosuficientes que otros. Unos necesitan más
vigilancia que otros; unos son hostiles y otros se caracterizan por una actitud de
cordialidad. Estos rasgos personales constituyen un índice del valor relativo de un
trabajador respecto a otros (esto es valoración de méritos). Aunque la valoración de
tareas respondió inicialmente a la necesidad de disponer de un método para determinar
tarifas diferenciales de salarios equitativos, no hay que perder de vista las otras ventajas
que proporciona. Siempre que se aplica correctamente contribuye a reducir el número
de reclamos; simplifica las negociaciones de los salarios; facilita la selección de los
empleados; sirve de pauta para realizar los traslados y promociones; fija los deberes,
responsabilidades y calificaciones exigidas por la tarea; es útil para la valoración de los
méritos individuales de los empleados y también sirve para la elaboración de
organigramas.
El propósito fundamental de la valoración de los méritos personales es establecer una
estimación del rendimiento de un individuo en la tarea que se le ha asignado.
11
La valoración formal de los méritos individuales reduce el elemento favoritismo;
suministra juicios uniformes y sistemáticos sobre la ejecución y comportamiento de
cada empleado y aporta información comparable para la selección de los empleados.
Métodos para la valoración de tareas
A. Método de jerarquización
Se jerarquiza los puestos, unos en comparación con otros, teniendo en cuenta los
factores generales del puesto (riesgo, condiciones de trabajo, etc.)
1 Hay que obtener información sobre el puesto, a través del análisis del
mismo.
2 Se toman algunos puestos de diferentes áreas y se los jerarquiza
(administración, fábrica, taller, etc.) y basándose en esto, se jerarquiza el resto.
3 Se elige un factor, que va a servir para comparar los puestos entre sí. Por
ejemplo: dificultad del puesto.
4 Se hace la jerarquización de los puestos: se le da a un grupo de 4 o 5
evaluadores un conjunto de tarjetas donde están todos los puestos descriptos. Cada uno
de ellos les dan un orden de jerarquía según el factor anteriormente elegido. Luego se
hace un promedio de acuerdo a las jerarquías de cada evaluador, obteniendo así la
jerarquía final.
Si hay diferencias muy marcadas entre las jerarquizaciones de los evaluadores,
seguramente no entendieron el factor que se tomó o el factor no es el correcto para
jerarquizar esos puestos.
El problema de este sistema es que no permite comparar los puestos entre sí, solamente
los jerarquiza. O sea, que no permite establecer diferencias sobre cuánto más le vamos a
pagar a uno respecto del otro.
B. Método de clasificación por grados o por clases
Hay que formar grupos de puestos de trabajo. Para esto podemos utilizar
12
El sistema de grado: se agrupan todos los puestos que tienen la misma dificultad y
el resto de los factores distintos. En un grupo se ponen los puestos de mayor dificultad y
en otro grupo, los puestos menos difíciles que los del primer grupo.
El sistema de clases: se agrupan todos los puestos similares, con grado de dificultad
distintos.
Sistema de puntuación para la valoración de tareas
1) Definición de bloques de puestos que tengan igual características. Ejemplo:
gerencias medias, responsables de sectores, etc.
2) Descripción de puestos. Si ya está hecha, se toma información de esta.
3) Selección y definición de factores compensables. O sea, aquellos factores que son
importantes desde la perspectiva de la valoración (supervisión, creatividad,
responsabilidad, experiencia, etc.)
Lo ideal es elegir 3 más o menos, ya que se hace muy complejo.
Por ejemplo: elegimos el factor complejidad de la tarea. Lo definimos: “grado de
dificultad de la tarea específica para ser ejecutada”. Luego, definimos los diferentes
grados:
Rutinario: grado 1
Algo rutinario: grado 2
Algo complejo: grado 3
Muy complejo: grado 4
Altamente complejo: grado 5
4) Determinación de valores relativos de los factores, o sea, el peso que se le signa a
cada factor según el puesto. Es decir que, basándonos en el ejemplo anterior, el factor
complejidad de la tarea no tiene la misma importancia en todos los puestos.
¿Cómo se fijan los valores relativos a cada factor?
Por ejemplo: vamos a establecer los valores de los puestos de gerencia media.
Tomamos los factores complejidad, toma de decisiones y experiencia y, según nuestro
criterio, le damos un valor a cada uno de acuerdo a cuánto creemos que el factor
13
interviene en ese puesto. Luego los sumamos para obtener un total en el cual nos vamos
a basar en los siguientes pasos.
Complejidad (valor inicial) 100%
Toma de decisiones 85%
Experiencia 60%
Total 245%
Luego, sacamos el porcentaje del valor que le dimos a cada factor interviniente en el
puesto analizado, respecto del total:
Complejidad (100 / 245%) = 40,8%
Toma de decisiones (85 / 245%) = 34,7%
Experiencia (60 / 245%) = 24,5%
5) Decisión de criterios. Se establece el número total de puntos para el plan de
puntuación que vamos a utilizar.
Máximo: 500 puntos.
Luego, obtenemos cuántos puntos significan los porcentajes de cada factor.
Complejidad (40,8% * 500) 204 puntos
Toma de decisiones (34,7% * 500) 174 puntos
Experiencia (24,5% * 500) 122 puntos
Una vez obtenidos los puntos, los aplicamos a los diferentes grados que antes
habíamos definido, dividiendo la cantidad de puntos correspondiente a cada factor en
tantos grados hayamos establecido (en este caso en 5 grados), obteniendo así la cantidad
de puntos que le corresponden al grado 1.
Aclaración: es recomendable que no hayan decimales, por lo que hay que redondear los
valores. Por eso las sumas pueden no ser exactas, lo que no implica ninguna dificultad
en proceso de obtención de los puntos.
14
15
Complejidad
Grado 5: 204 puntos
Grado 4: 164 puntos
Grado 3: 123 puntos
Grado 2: 82 puntos
Grado 1: 41 puntos
Toma de decisiones
Grado 5: 174 puntos
Grado 4: 140 puntos
Grado 3: 105 puntos
Grado 2: 70 puntos
Grado 1: 35 puntos
Experiencia
Grado 5: 122 puntos
Grado 4: 96 puntos
Grado 3: 72 puntos
Grado 2: 48 puntos
Grado 1: 24 puntos
Con esto definimos que el puesto que sea el más complejo, requiera el mayor grado
de participación en la toma de decisiones y mayor experiencia (dentro de los puestos de
gerencia media, como hemos venido analizando hasta ahora a modo de ejemplo), tendrá
500 puntos.
Complejidad (grado 5) 204 puntos
Toma de decisiones (grado 5) + 174 puntos
Experiencia (grado 5) 122 puntos
Total 500 puntos
6) Establecimiento escrito del procedimiento en el Manual de Valoración de Tareas.
16
Tomamos la descripción de puestos y vamos clasificándolos uno a uno, de acuerdo a
los diferentes grados de factores intervinientes que posea cada puesto. Ejemplo:
Gerente de Producción
Complejidad – grado 4 164 puntos
Toma de decisiones – grado 5 + 174 puntos
Experiencia – grado 3 72 puntos
Total 410 puntos – sobre los 500 puntos
Todos los puntos obtenidos por los puestos analizados se traducen en dinero,
comparando los salarios recibidos por similares en el mercado laboral.
Unidad III: Selección de Personal
Reclutamiento
Reclutamiento
Las fuentes para el reclutamiento pueden ser:
1. Internas
Publicaciones internas (avisos)
Evaluación del desempeño
Base de datos (legajos)
Capacitación (evaluación de ésta)
2. Externas
Avisos en medios (deben ser atractivos visualmente)
Head – hunter (espionaje)
Reclutamiento en universidades
Presentación espontánea
Sindicatos (no recomendada)
Consultoras
Contactos y/o recomendaciones
Bolsas de trabajo
Una buena base de datos ayudará con la selección. Vamos a encontrar un conjunto de
antecedentes de individuos que tendrían un perfil potencial para el puesto vacante. El
17
perfil nos lo va a dar el análisis del puesto. Un gerente o encargado de un área va a
solicitar una persona para ocupar el puesto. Esto lo va a autorizar el encargado de
determinar los pagos. Una vez aceptada la solicitud, es mandada a RR HH. Antes de ser
mandada, el encargado que solicita el empleado debe hacer una descripción del puesto.
Preselección
Preselección
Es hacer una selección previa basada en lo que está escrito, lo que la persona ha escrito
y lo que con esto demuestra.
Pasos
1. Entrevista: se realizan desde RRHH y es una entrevista rápida. Se busca chequear
los antecedentes y obtener el “primer acercamiento”. Es útil para aclarar las dudas que
surgen después de leer el curriculum. Nos permiten obtener mucha información. Deben
ser previamente preparadas. Lo que se plantea es hacer que se entrevisten con uno o más
responsables con los que el individuo más adelante tendrá contacto. Puede ser:
Estructurada: todas las preguntas están escritas y dirigidas al entrevistado. Se
prepara con anticipación. La ventaja es que no quedan temas “sueltos” y podemos
comparar las respuestas de todos los candidatos. La desventaja es que es poco flexible,
por lo que puede volverse tediosa.
No estructurada: aparte del análisis de la información del postulante que tenemos,
podemos manejar las preguntas a nuestro criterio.
En ambos casos, al final de cada entrevista hay que hacer un resumen. Es importante el
contacto (la comunicación) que se da entre nosotros y el entrevistado. Lo ideal es
tomar nota inmediatamente se va la persona.
2. Test psicológico: se efectúan a las personas que quedaron del paso anterior, o sea,
preseleccionadas. Se dividen en 2 grupos:
De inteligencia: si necesito un individuo con habilidades para el razonamiento
numérico, manuales, psicomotoras, etc.
De personalidad: para averiguar las características de la personalidad y la conducta
del individuo (si tiene capacidad de relacionarse, si es creativo, mentiroso, etc.). Hay
18
que hacer un informe final en función del perfil del individuo, el cual funcionará como
elemento de juicio para provocar una especie de “filtro”. El informe psicológico queda
guardado.
3. Prueba de empleo: son aquellas pruebas que podemos aplicar para conocer la
capacidad para hacer el trabajo que el individuo posee. Se realizan con los supervisores.
Una vez que tenemos a los preseleccionados, debemos realizar los pasos siguientes:
Examen médico: para verificar el grado de capacidadincapacidad y los problemas
que la persona tiene, para evitar futuros problemas ala empresa.
Chequeo de antecedentes: por ejemplo, policiales.
Contrato: es la forma legal de incorporar a la persona.
La persona empieza con su labor: previo proceso de inducción (ambientación), para
ganar tiempo y abaratar costos. Esto se hace con mostrarle al individuo la organización,
cómo está formada, sus compañeros de trabajo, el ambiente de trabajo, el
funcionamiento de los teléfonos, explicación de su trabajo por un tutor en forma
programada, etc.
Movilidad interna
Movilidad interna
La organización puede hacer una selección interna, para lo que se pueden tomar 2
caminos:
Rotación o transferencia: es el movimiento horizontal, o sea, conserva su jerarquía
pero cambia sus funciones.
Ascenso o promoción: movimiento vertical. Se ocupa un puesto superior desde el
punto de vista jerárquico.
Plan de carrera
Tanto en la rotación como en la promoción se desarrolla un plan de carrera, que marca
un camino de una manera estructurada dentro de la política de la organización de
acuerdo al desarrollo profesional del sujeto.
19
El plan de carrera persigue objetivar la forma en que se desarrollen los sujetos en los
puestos.
Dentro de la organización se relaciona con el desarrollo del personal, el análisis del
puesto (descripción) y la valoración de tareas. Debe estar escrito y estructurado y,
además, debe contar con el apoyo de la dirección.
Dentro del plan deben establecerse metas, para que los empleados las vayan
cumpliendo, como una manera de "pasos a seguir”, a la vez que compiten con sus pares.
En el caso de la movilidad horizontal, significa un paso previo para la vertical, ya que el
empleado puede ampliar sus conocimientos y/o desempeñarse mejor.
En el caso de la promoción, se puede dar por:
a. Por antigüedad: no hay un plan estructurado, simplemente se espera a que pase
el tiempo para obtener el ascenso. Por ejemplo, en la administración pública.
b. Por mérito: se tiene en cuenta el buen desempeño, la capacitación, la
preocupación personal, etc.; debe haber una estructura, o sea, un sistema que permita
medir el mérito. Para esto es fundamental la evaluación del desempeño, que muestra
cómo ha ido evolucionando el sujeto.
Existe un camino para la movilidad interna y es la reubicación de despedidos: aquí,
el empleado ya no pertenece a la empresa pero ésta les da a ellos los caminos y
facilidades que les permita encontrar nuevos trabajos (outplacement).
Todos los que componen la organización deben conocer cuáles son las posibilidades de
movilidad que tienen, ya sea vertical u horizontal; o sea que los planes de carrera deben
ser difundidos con anticipación, conocidos y estructurados. Todos deben conocer los
parámetros con los que se mueve la organización y los cursos y capacitación necesaria
para permitir una promoción. Se les informa en el proceso de inducción. También debe
existir un servicio de asesoramiento, para que los empleados sepan cuál es el mejor
camino a tomar; para lo que es necesaria una buena base de datos, desde RRHH.
20
Unidad IV: Capacitación y Desarrollo del Personal
Es un tema básico dentro de los RRHH. La capacitación es un capítulo dentro de la
administración muy difundido. Desde el punto de vista de los empleados, muchas veces es
una de las metas más importantes para su desarrollo: es un elemento motivador muy
importante.
¿Por qué la capacitación?
Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la empresa.
Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como personales de los sujetos para
que se desempeñen mejor en su tarea.
La ventaja de la capacitación es mutua (le sirve al empresario y al empleado en lo
personal) y es por eso que es tan vendible.
El desarrollo y la capacitación
El desarrollo y la capacitación
La capacitación: tiene que estar totalmente alineada con los objetivos cambiantes de la
organización. Por lo tanto, se debe estar dispuesto a cambiar los planes de la capacitación.
Capacitación implica mucho de programación, planificación.
El desarrollo: es un tipo de capacitación que busca mejorar las competencias de los
sujetos en función de su trabajo, y así poder ascender. Está directamente relacionado con el
plan de carrera.
¿Por qué capacitar? ¿De dónde surge la necesidad?
Para mejorar los problemas de desempeño, cuando estos surgen.
Para mejorar y perfeccionar al individuo para su carrera frente al plan de carrera.
Para mejorar o perfeccionar las aptitudes de los sujetos y así evitar problemas.
¿Para qué capacitar?
Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos:
a. Aptitudes prácticas en tareas concretas.
b. Aptitudes para desarrollar procesos y procedimientos dentro de la organización.
Esto se hace fácilmente, ya que son concretas y específicas, además de que se pueden
analizar.
Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.
Esto es más difícil y es por eso que la capacitación actúa como un soporte para que los
sujetos flexibilicen algunas actitudes para que tengan otra visión de las cosas. Depende de
la personalidad y resistencia al cambio de cada individuo.
Tipos de capacitación
Hay 4 tipos. Son distintos en la medida en que se persiguen diferentes fines, pero a veces
las formas pueden coincidir.
1. Capacitación para la orientación: se realiza durante el proceso de inducción para que
el empleado recién iniciado en la organización tenga conocimientos de toda la empresa.
2. Capacitación para adquirir destrezas: pretende mejorar las habilidades del sujeto,
para que se desempeñe mejor en el puesto o función actual.
3. Capacitación de tipo correctiva: para corregir problemas de desempeño de los sujetos
a partir de los errores detectados en su trabajo.
4. Capacitación para despidos: outplacement. Actividades para que el sujeto tenga más
herramientas para acceder a otro trabajo. Se hace cuando el sujeto ya sabe que está
despedido.
Para tener en cuenta:
Estamos trabajando con adultos, quienes tienen distintas perspectivas ya formadas,
diferentes horarios, etc. Hay que convencerlos ya que no tienen tanta motivación y
disposición a aprender.
Si la empresa tiene cultura de capacitación es distinta la reacción de los empleados, ya que
no se trata de algo nuevo. Si hay antecedentes del tema, ya está vendido. El problema es
mayor en las empresas que no tienen capacitación, ya que hay que venderla primero a los
empresarios y luego a los empleados.
Para lograr involucrar a los empleados se debe tener en cuenta actividades motivadoras
de capacitación:
1. Significado de la presentación: es muy importante para los que no están empapados en
la capacitación sobre todo (presentación del material, organización de los temas, orden
lógico, etc.)
2.
3. Refuerzo: es muy importante que el instructor esté permanentemente incentivando y
reforzando la autoestima (felicitando, teniendo en cuenta cuando responde, etc.)
4. Aplicación práctica de los conocimientos (transferencia): los sujetos tienen que
observar que lo que aprenden tiene una aplicación directa según el trabajo; aún para el
desarrollo, donde lo va a aplicar más adelante.
5. Conocimientos del progreso: el sujeto está al tanto de cómo va desarrollándose y
mejorando no sólo en la capacitación sino en el trabajo diario, o sea, darse cuenta de su
progreso.
6. Aprendizaje distribuido: los contenidos deben estar bien distribuidos en el tiempo y a su
vez, coordinados con actividades prácticas, o sea, equilibrar lo teórico con lo práctico.
7. Práctica y repetición: el cierre de la actividad de capacitación es aquel en el que el
sujeto puede aplicar los conocimientos en su trabajo para así mejorarlo.
Características de los buenos capacitadores
Conocimientos del tema
Adaptabilidad
Sinceridad
Sentido del humor
Interés por lo que hace
Instrucciones claras
Ayudas individuales
Entusiasmo
Características de la educación de adultos
Es ideal hacer una encuesta para ver las motivaciones de los sujetos. Esto ayuda a conocer
las disposiciones de los sujetos.
1. Llegan con cierto temor: sobre todo si no tienen experiencias anteriores. Temor a no
saber si va a rendir lo que se espera de él. Es importante que el instructor los trate como
adultos y no como niños.
2. Dificultades con el aprendizaje: ya que hace tiempo que dejaron la educación formal. El
instructor debe armar bien las clases para lograr la atención y que todos capten los
conceptos.
3. Buscan que se les enseñanza real (útil): ya que ellos tienen como objetivo claro
lograr mejorar sus competencias y capacitarse para el trabajo. Seguramente se van a
molestar si hay mucha teoría, por lo que hay que hacer una capacitación orientada a lo que
el sujeto hace cotidianamente y que pueda aplicarlo. Menos teoría y más práctica.
4. Poseer un concepto equivocado de lo que es la formación: ya que creen que la
educación se realiza una vez y no es necesario reforzar. Hay que recordar que hay que hacer
hincapié para modificar su idea de la capacitación en forma continua.
5. Tienen un espíritu individualista: en cuanto a la formación, ya que piensan que solo a
ellos debe estar dirigida la capacitación y no tienen en cuenta su entorno. Es fundamental
trabajar en actividades grupales, sobre todo si son de diferentes sectores, ya que ayuda a
que empiecen a pensar en grupo.
6. Tienen conocimientos inexactos y parciales de las cosas: piensan que lo saben todo y
que lo que saben es correcto (sobre todo si no están acostumbrados a capacitarse). Es
necesario explicar nuevos conceptos e ir mostrando que hay cosas que no saben.
7. Problemas que provienen del contexto: generalmente llegan cansados a la capacitación,
con problemas familiares o laborales que dificultan el aprendizaje. Por esto, el instructor
debe tener en cuenta que, a veces, a través de la capacitación se pueden resolver problemas
laborales.
Para tener en cuenta:
Siempre dar ejemplos claros y concretos
Una buena técnica es pedir que traigan ejemplos de su trabajo diario para poder
solucionar, y esto ayuda porque luego lo pueden transferir.
Nunca darles deberes para la casa, solo en excepciones concretas. Todo se debe hacer
en la capacitación.
Unidad V: Administración de la Capacitación de la Empresa
Planes de capacitación
Planes de capacitación
Lo ideal es planificar la capacitación con anterioridad. El plan de capacitación tiene 3
grandes aspectos:
1. El diagnóstico situacional, que se cristaliza en la detección de necesidades
2. Desarrollo del plan de capacitación
3. Evaluación.
1. Diagnóstico situacional
Para hacerlo hay que utilizar algunas herramientas que nos permita detectar necesidades de
capacitación:
Herramientas formales:
Problemas que detectamos a partir de la evaluación de desempeño.
A través de los resultados del análisis del puesto.
Los planes formalmente establecidos en donde existe una mecánica de detección de
capacitación, con herramientas especiales destinadas. La finalidad es ubicar y detectar
necesidad de capacitación a través de entrevistas o un cuestionario, que se distribuye entre
el personal para que ellos digan la necesidad de capacitación que tienen y las dificultades
que ven. Esto también los hace sentirse partícipes y, por lo tanto, los motiva.
Por el supervisor, al que se le hace una entrevista o un cuestionario. Se hace con tamiz
de todo lo que anotó el personal y lo que dijo el supervisor.
Tomar grupos pilotos y hacer reuniones de grupo (cara a cara, empleados y
supervisores), en donde discuten las necesidades de capacitación. Esta técnica logra que
surjan las reales necesidades.
Inventario de necesidades de capacitación, consiste en un listado de todas las
necesidades de capacitación que se les envía a los empleados y supervisores para que ellos
elijan y den prioridad a las elegidas.
Informantes claves: son personas que están atentos a descubrir necesidades de
capacitación (tienen facilidad o son instructores).
Herramientas informales:
Opinión de los clientes: de ahí surge otro punto de vista interesante, ya que es un
forma indirecta de recibir necesidades de capacitación (quejas, sugerencias, etc.)
Comentarios internos: pueden detectarse necesidades a partir de algún comentario que
llegue a nuestros oídos, de forma indirecta.
2. Desarrollo del plan de capacitación
Una vez detectadas las necesidades, se arma un plan que trate de satisfacer estas
necesidades. Existen 3 pasos para esto:
A. Definición de las estrategias de diseño
B. Definición de la organización de la capacitación
C. Definición de los recursos
A. Definición de las estrategias de diseño
Hay 2 opciones:
Hacerla en casa: la empresa la organiza y la dicta.
Comprarla: se compran los “enlatados”, se contrata a terceros que la dicten, etc.
Tipos de instrucción:
Interna o externa: si se realiza dentro de la organización o fuera (en algún instituto, por
ejemplo)
Presencial, semipresencial o a distancia: la presencial es aquella en la que el sujeto
asiste al curso; la semipresencial, el sujeto va a hacer consultas pero estudia en su casa; y a
distancia, el sujeto estudia en su casa y va a rendir al lugar.
Herramientas multimedia: conferencias desde Internet, programas interactivos en CD-
ROM, etc.
Formas de evaluación:
Evaluación final de la actividad en especial (a los empleados).
Evaluación de todas las actividades llevadas a cabo en un periodo de tiempo
determinado, o sea, evaluar la relación costo – beneficio que tuvo la capacitación.
Evaluación del material utilizado (si el diseño fue correcto, si los materiales fueron
atractivos, si no fue costoso, etc.)
Las formas de evaluación deben quedar sentadas desde el principio. Deben estar
establecidos los parámetros para la evaluación. También debe quedar demostrado el costo
beneficio que la capacitación tiene, o sea, hay que demostrar que la capacitación no es un
costo, es un inversión.
B. Definición de la organización de la capacitación
Hay que definir los requerimientos básicos para implementar la capacitación. Esto pasa por:
a. Organización del departamento de capacitación: para poder soportar el plan, es
decir, tener los medios y recursos humanos necesarios (hace a lo administrativo). Si no se
puede organizar, hay que bajar los objetivos, o sea, adecuar la capacitación a la estructura
existente.
b. Instructores: es decir, quien se va a encargar de la capacitación. Es bueno definir de
entrada si van a ser instructores internos, ya que es bueno un curso previo para capacitarlos.
También sería importante que el instructor interno tenga algún tipo de beneficio o
reconocimiento.
c. Definir el material y de qué forma lo vamos a utilizar: hay que definir la necesidad
de equipamiento y el lugar físico en donde se desarrollará la capacitación; buscar un lugar
que se adecue, si es que la organización no cuenta con alguno.
C. Definición de los recursos
Se debe definir con qué recursos materiales y humanos se cuenta para implementar la
capacitación.
¿Dónde hacer la capacitación?
a. En el trabajo: es lo que se realiza por parte del supervisor a los empleados en el mismo
momento de la tarea (tradicionalmente se pierde de vista esto, ya que se cree en la
capacitación fuera del trabajo). El supervisor es el principal capacitador y debe tener una
preparación previa (curso de instructor, ayudar a programar una capacitación en el mismo
trabajo). No solo debe mandar, sino instruir.
b. Fuera del trabajo:
Cursos: capacitación tradicional.
Instrucción programada: que mezcla lo teórico con lo práctico. Existen simuladores,
donde son simuladas las condiciones de trabajo así el empleado puede practicar.
Por computadora: a través de programas interactivos.
Para aplicar la capacitación, hay que distinguir a quién va dirigida:
Gerentes y supervisores
Resto del personal
Técnicas para desarrollar, formar y capacitar a gerentes y supervisores
A parte de la capacitación en si, se pueden utilizar otras herramientas:
Rotación de puestos: rotamos al supervisor para que se vaya perfilando con las demás
tareas de uno o varios sectores.
Reemplazo: lo reemplazamos con otro gerente para que aprenda lo que hace el otro, de
un área diferente.
Hacerlo trabajar en proyectos o comité: para que vaya comprendiendo otros temas que
no sean de su especialidad. Esta técnica es recomendada aplicarla en primer lugar; después,
por ejemplo, podemos aplicar un reemplazo.
Técnicas para el resto del personal
Se pueden aplicar técnicas más tradicionales como las transferencias laterales.
3. Evaluación de la capacitación
Hay que evaluar la actividad en si y el programa en su totalidad:
Evaluar con un cuestionario apenas termina la capacitación sobre qué le pareció a los
empleados.
Evaluar la transferencia de los empleados a sus trabajos, haciendo cuestionarios y/o
encuestas a éstos para que nos cuenten qué opinan de la capacitación y para saber si les
sirvió realmente en su labor diaria. Es recomendable dejar pasar un tiempo (3meses) para
hacer las encuestas y así poder evitar el efecto “caliente” del momento.
Evaluar el impacto de toda la organización, o sea, los números globales que se puedan
haber modificado, el aumento de la productividad, etc.
Evaluación del desempeño, para ver el antes y el después de la capacitación.
Comparación con otras empresas de resultados, herramientas, etc. Podemos,
posteriormente “importar” algunas de estas que veamos que puedan resultar satisfactorias y
se adapten a la estructura de la organización.
Unidad VI: Evaluación y Mejora del Desempeño
Objetivos
Objetivos
Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre su desempeño y mejorar con el jefe.
Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas y debilidades de un empleado.
Dar un formato que permita al supervisor recomendar al empleado un programa de
mejora del desempeño.
Proporcionar una base de recomendaciones salariales.
También se usa mucho para decisiones sobre ascensos, transferencias o descensos.
Como defensa por demandas por despidos.
Ventajas
Ventajas
Se relaciona con la compensación, brindando bases objetivas para tomar decisiones.
Puede generar mejor desempeño.
Retroalimentación al empleado por su desempeño.
Diseño de planes de capacitación y desarrollo.
Validar pruebas de selección.
Evaluadores
Evaluadores
a. Gerentes y supervisores
Ventajas: cercanía y comprensión del trabajo del empleado.
Desventajas: poco tiempo para dedicarse a la evaluación de todos los
subordinados.
b. Compañeros
Ventajas: identificar los líderes, identificar habilidades interpersonales,
información más precisa y válida.
Desventajas: preferencias por popularidad o amistad.
c. Autoevaluación
Ventajas: da participación a los empleados, se integra con la evaluación del jefe.
Desventajas: tendencia a ser indulgentes en su propia evaluación.
d. Subordinados
Ventajas: retroalimentación a los jefes sobre su desempeño, identificar capacidad
de liderazgo, comunicación oral, delegación, trabajo en equipo, etc.
Desventajas: no se puede evaluar algunas tareas específicas (planeamiento,
organización, creatividad, etc.)
Siempre debemos utilizar estos métodos evaluadores combinados, nunca uno solo.
Debemos combinarlos según las circunstancias.
Errores típicos
Errores típicos
Efecto Halo: trasladar un aspecto positivo o negativo al resto de la evaluación. Por
ejemplo, cuando nos venimos fijando en los aspectos o factores y de repente nos
encontramos con alguno en el que empleado anda mal, entonces lo que solemos hacer es
“empapar” los aspectos que siguen con el mismo concepto que nos quedó de aquel que
vimos mal.
Error de indulgencia o severidad: dar calificaciones extraordinariamente altas o bajas.
Error de tendencia central: dar calificaciones medias a todos para evitar el error anterior.
Error por información reciente: evaluar solo por la conducta reciente del empleado, ya
sea buena o mala. Debemos recordar que la evaluación del desempeño se hace desde la
última que se hizo o bien, si es la primera que se hace, desde que conocemos al empleado.
Calificación por prejuicios: calificar según estereotipos personales (hombre/mujer,
blanco/negro, etc.)
Estándares de desempeño
Estándares de desempeño
Es necesario definir claramente y comunicar los estándares con que serán evaluados los
empleados. Estos estándares deben relacionarse con el puesto (a través del análisis,
descripción y especificación del puesto), para que puedan ser establecidos. Hay 3 puntos
básicos para tener en cuenta:
1. Pertinencia: los estándares deben relacionarse con los objetivos del puesto.
2. Libertad de contaminación: no deben compararse desempeños en trabajos similares en
condiciones distintas (por ejemplo, diferencias de equipamientos).
3. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estándar en la medida en que las
personas mantienen un cierto nivel de desempeño con el tiempo.
Los estándares deben ser cuantificables y medibles.
Fracaso de los programas de evaluación del desempeño
Fracaso de los programas de evaluación del desempeño
Los motivos por los cuales puede fracasar un programa de evaluación del desempeño
pueden ser varios:
Falta de apoyo de la alta dirección.
Estándares no relacionados con el puesto.
Parcialidad de los evaluadores.
Complejidad y extensión de los formularios.
Uso del programa con propósitos en conflictos u opuestos.
Los gerentes pueden pensar en “demasiado esfuerzo para lograr escaso beneficio”.
Los gerentes no quieren enfrentarse con sus subordinados.
Los gerentes no están capacitados para hacer entrevistas de evaluación.
La evaluación del desempeño es fuente de fricción entre empleados y jefes.
Falta de participación activa de los empleados, porque creen que es injusto o no lleva a
nada.
Los gerentes elevan las calificaciones a propósito para favorecer a los empleados con
aumentos de sueldo, o las bajan para deshacerse de empleados problemáticos.
Aportado por: MATÍAS SALES

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Sales Matías. (2002, julio 30). Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/
Sales, Matías. "Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos". GestioPolis. 30 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/>.
Sales, Matías. "Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos". GestioPolis. julio 30, 2002. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/.
Sales, Matías. Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de premshree en Flickr
DACJ