Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos

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Unidad I: Moderna Administración de los Recursos Humanos

La ARH constituye una extensión y complemento de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la “vieja” área de administración del personal en las empresas: selección, entrenamiento y compensaciones. Además de estas funciones, la ARH tiene una orientación más integral porque persigue administrar el personal con nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor eficiencia del personal.

Podemos decir que la ARH es la interacción dinámica entre las funciones del área de personal y los objetivos de la organización, es decir que la planeación de RRHH debe estar coordinada con la estrategia organizacional.

Funciones de la ARH

  1. Reclutamiento y selección de personal: todo lo referente a la búsqueda del personal y posterior selección de las personas adecuadas.
  2. Capacitación y desarrollo: todo lo referente a mejorar las aptitudes para su trabajo y para su futuro desarrollo.
  3. Problemáticas de la remuneración y administración del personal: la remuneración involucra un aspecto global, que va desde la descripción de puestos hasta ver cuál es el salario que merece. La administración involucra controles, licencias, liquidación de sueldos, asistencias, etc.
  4. Evaluación del desempeño: es todo el análisis sobre el desempeño en el trabajo, si alcanza o no los objetivos, qué hace exactamente. Es un factor que influye sobre la remuneración y la capacitación.
  5. Relaciones laborales: es todo lo referido al contacto directo de la empresa con su gente.

Administración estratégica de los RRHH

El área de RRHH no es lo más importante de una empresa; es una estructura de servicios o de apoyo a la organización. Pero si esta área de RRHH no funciona bien puede morir la empresa.

Para poder cumplir con el área de RRHH hay que tener en cuenta 2 cosas:

  1. Misión y Visión: esto es la meta, los objetivos fijados, el porqué de la existencia de la empresa. Los RRHH, una vez conocidos estos aspectos, se adecua a ellos apoyando y ayudando a conseguirlos. Sería bueno que también los empleados los conocieran, para saber porqué hacen tal tarea. No deben modificarse ni la misión ni la visión.
  2. Objetivos y metas: en función de estos hay que armar la estrategia de RRHH. Éstos sí pueden modificarse en función de los cambios eventuales que se produzcan.

La primera gran misión de RRHH desde la perspectiva de la empresa es la planificación de la dotación futura de la empresa (en cantidad y en calidad).

El otro tema importante es preparar al personal para el cambio, ya que actualmente los cambios son permanentes. Los RRHH deben disminuir los miedos que produce en la gente los cambios, y hacer que los acepten. El primer problema es que los implicados se resisten al cambio.

En gral. los cambios van ligados a la capacitación y acá entra la actitud de la persona, que es lo primero que debe tratarse para capacitar.

Los RRHH son necesarios en la medida que se adecuen a la misión y visión, y a los objetivos y metas.

Principales objetivos de los RRHH

  1. Logro de niveles más altos de aptitudes: la tendencia es aumentar el nivel de capacidad de los que trabajan en la organización mediante la capacitación. El beneficio será para la persona y para la empresa.
  2. Mayor aceptación del cambio: los miembros de la empresa no solo deben aceptar el cambio, sino también aprender a trabajar en un ambiente de trabajo dinámico en sus condiciones.
  3. Un nuevo estilo de liderazgo: antes el líder era el responsable, él daba las órdenes y los demás solamente debían cumplirlas. Ahora liderazgo significa que una persona logre consensos con su estilo de trabajo. El líder es el director de la orquesta, un coordinador que maneja las distintas características de los individuos para obtener los mejores resultados.
  4. Mayor motivación hacia la productividad: en los RRHH se entiende por productividad hacer más cosas con los mismos recursos. Se debe empezar por los individuos que componen la organización porque en gran parte de ellos depende la productividad.
  5. Más trabajo en equipo: es esencial para lograr mayor productividad y calidad en el trabajo. La resolución de problemas de trabajo y el hecho de encarar objetivos comunes y consensuales es una forma de trabajo que ha demostrado ser altamente productiva, por el intercambio de ideas, experiencias, la interdisciplinariedad, etc. que implica la coordinación de un equipo de trabajo.
  6. Mejor atención al cliente: lo tradicional era que la empresa ofrecía su producto y el cliente lo tomaba o lo dejaba. Ahora la empresa tiene en cuenta los requerimientos y las necesidades del cliente para poder mejorar. Cuando nos referimos a cliente, hablamos del interno y del externo.

Por ello, podríamos sintetizar el objetivo principal del área de RRHH de la siguiente forma: escoger las personas precisas, para el cargo preciso, en el momento preciso.

Entonces, la responsabilidad de la moderna ARH pasa por incorporar personas con:

  • Conocimientos, aptitudes y capacidades para el cargo.
  • Aptitudes para el siglo XXI.

Aptitudes para el año 2.000

Las aptitudes que las empresas van a requerir de su personal en el futuro cercano están referidas al proceso de cambio que hemos señalado como una constante en nuestra realidad, y de la debida adaptación que deben tener los empleados a ese proceso. Esas aptitudes son:

  • Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con el resto de los miembros de la organización y con los clientes.
  • Aptitudes de comunicación: habilidad para integrarse a una empresa y generar, manejar y transmitir fluidamente la información que recorre la misma, como una forma de lograr mayor eficiencia.
  • Aptitudes para resolver problemas: aptitud de los empleados para actuar en forma autónoma en la mayor parte de sus tareas, sin necesidad de una supervisión directa y permanente, sino con una supervisión participativa que otorgue la posibilidad a los empleados de tener cada vez mayor responsabilidad, como una forma de motivación (nuevo estilo de liderazgo).
  • Aptitudes analíticas y cuantitativas: si queremos empleados que resuelvan por sí solos los problemas, necesitamos que tengan un perfil adecuado que le permita analizar los temas y actuar creativamente.
  • Ser multilingüe: frente a la globalización, el ambiente externo de las empresas también lo integra al resto del mundo. Por eso el personal debería tener dominio de otro idioma, además del nativo.
  • Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio constante en el cual vivimos. Si queremos que nuestro personal se adapte rápidamente a los cambios, a través de una capacidad de aprendizaje rápido que le permita adaptarse a cada nuevo requerimiento de carácter tecnológico o cultural.
  • Capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos que estamos viviendo. Un individuo con todas las características mencionadas anteriormente debe poseer esta capacidad para integrarse a una empresa del futuro.

Unidad II: La Organización del Puesto

El trabajo que se hace en la empresa debe dividirse en unidades que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente. La unidad de organización más pequeña, en que puede dividirse el trabajo, es el puesto.

La naturaleza y la función de los puestos:

Un puesto es la unidad de organización consistente en un grupo de responsabilidades y obligaciones (a cargo del empleado que lo ocupa) separadas y distintas a las de otros puestos.

Debe distinguirse entre puesto y posición. Una posición consiste en la parte de un puesto o en los puestos asignados a un empleado. Un puesto puede estar compuesto de una o más posiciones dependiendo del número de personas que se requieren para desempeñarlo. En ocasiones, una posición puede implicar la asignación de un empleado a más de un puesto. A pesar de que cada posición dentro de una organización puede dejar de contar con personal asignado en un tiempo dado, para que haya sido autorizada en el presupuesto.

Observación aclaratoria: un empleado puede ocupar más de un puesto; y un puesto puede ser ocupado por distintos empleados que tienen diferentes posiciones. Entonces, la posición es equivalente al cargo, el cual es impersonal (jerarquía escalafonaria del empleado), en tanto que el puesto es personal, ya que se refiere a la función que cumple el empleado en ese puesto. A la vez, no puede haber un empleado sin posición (jerarquía), pero sí una posición puede estar sin empleado en un momento dado.

El puesto afecta el papel del empleado dentro de una organización. Su ubicación da una medida del valor relativo de un empleado en comparación con sus compañeros. Mientras más alto sea el nivel del puesto y la autoridad que tenga, mayor será la posición relativa del que lo desempeña. La posición relativa de un puesto puede juzgarse en parte por el título que se le asigna y a veces se incrementa esta remuneración psíquica para compensar la falta de incremento del salario asignado al puesto.

La modernización del trabajo trajo la especialización de los puestos, permitiendo dividir los deberes de un puesto, en diversos puestos separados, lo cual se denomina dilución del puesto. Esto produjo una cierta mejora en la eficiencia, pero se ve en cierta forma neutralizada por la fatiga, aburrimiento y la pérdida de interés que producen ciertos trabajos repetitivos.

Por ello se empezó a utilizar la amplificación de los puestos con lo cual las obligaciones de varios puestos pueden combinarse en uno solo. Al ponderar las ventajas y desventajas de la especialización, debe reconocerse que la satisfacción por el puesto es más una satisfacción del individuo que del puesto en sí. El trabajo que resulta poco satisfactorio para un individuo puede ser bastante satisfactorio para otro.

El programa de análisis de puestos

El análisis de puestos es el proceso de reunir, analizar y asentar la información relativa a los puestos. Esta información se registra en las descripciones y especificaciones del puesto. Aunque el análisis de puestos no elimina la influencia de prejuicios, opiniones o criterios personales de las personas que reúnen o suministran información obliga a que tales opiniones sean más objetivas, debido a que deben reducirse a la forma escrita y relacionarse con la evidencia de los hechos. Además, cada puesto se divide y estudia con base en las partes componentes o elementos que comprende. Esta práctica puede ayudar a evitar que ciertos elementos del puesto reciban poca o demasiada consideración.

El análisis de puestos no debe confundirse con el estudio de tiempos y movimientos, ya que el análisis ayuda a relevar lo que hace el empleado y las calificaciones que debe tener. Mientras que los resultados del análisis de puestos se recopilan en forma narrativa y descriptiva, los resultados del estudio de tiempos y movimientos se presentan en forma cuantitativa y gráfica, puesto que se dirigen al mejoramiento de métodos de trabajo y al desarrollo de estándares de tiempo.

Para que el análisis de puestos tenga éxito,  son los supervisores y empleados de cada departamento quienes deben suministrar la mayoría de los datos, e inclusive pueden preparar los borradores de las descripciones y especificaciones de puestos.

La tarea de analizar puestos y de preparar descripciones y especificaciones puede realizarse a través de consultores externos. En estos casos, generalmente se incluye el entrenar a algunos empleados de la empresa para continuar el programa una vez iniciado.

Recopilación de información sobre los puestos

El analista puede obtener información entrevistando a los empleados y/o supervisores, haciendo que llenen cuestionarios sobre sus puestos, observando los puestos al ser desempeñados y comprobando los registros de producción. Los cuestionarios permiten obtener rápidamente información sobre puestos diferentes. A la vez, al menos en cierto grado, generalmente también se utiliza la entrevista para reunir información.

Los puntos de los cuestionarios deben ser claros y su llenado no debe ser una carga demasiado ardua.

Los datos proporcionados deben ser precisos. Los responsables de reunir o revisar los datos deben prevenirse continuamente contra la omisión de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas o la tendencia de cierto personal a exagerar la dificultad o importancia  de sus puestos, con el objeto de inflar su ego o sus sueldos. Si existe alguna duda sobre la precisión de la información obtenida, el analista debe buscar información adicional del empleado, o comprobar sus declaraciones contra las de otras personas que tengan el mismo puesto. Es común que la información de un puesto sea comprobada y aprobada por uno o más superiores del empleado.

Siempre que sea posible la información relativa a cada puesto deberá indicar los resultados específicos esperados de un empleado. En esta forma, un empleado y su supervisor comprenden mejor lo que se espera de un puesto en términos de desempeño. Cualquier factor que pueda afectar su personalidad, deberá también indicarse. Si, por ejemplo, un puesto requiere cierto temperamento para trabajar con un superior en particular, o para llevarse con un grupo de trabajo en particular, este hecho puede determinar el éxito o el  fracaso de quien sustenta el puesto y no debe ignorarse aun cuando sea de naturaleza delicada.

Iniciación y aceptación del programa de análisis del puesto

Es importante minimizar cualquier resistencia de los empleados. Primero deberá determinarse los grupos de puestos y el orden en que se analizarán, la información que se obtendrá y cómo se hará. Prepara los formularios, instrucciones y material explicativo necesarios. Una explicación completa a todo el personal sobre el campo de acción, lo propósitos y beneficios del programa, es quizá la fase más importante.

Debe cuidarse que no haya puestos similares con diferentes títulos.

El programa requiere una planeación y una comunicación efectiva. El propósito del programa, los beneficios que tendrá para los empleados y los métodos a utilizar deben comunicarse con bastante anticipación a la introducción.

Primeramente debe escribirse los objetivos del programa y las políticas y procedimientos que se usarán. También es importante familiarizar al personal con los beneficios del programa mediante actividades educacionales, material impreso, conferencias, reuniones de grupo y clases de entrenamiento. Es preferible dirigir los esfuerzos educacionales primeramente a los supervisores, puesto que la cooperación y apoyo de estos para explicar el programa a su personal de operación es esencial para el éxito del programa.

Algunos beneficios del programa para los empleados

  1. Permitir al empleado comprender mejor los deberes y responsabilidades de puesto y lo que se espera de él. No hay nada que frustre y desmoralice más a un empleado que el no conocer la naturaleza de sus deberes y de sus relaciones con los otros.
  2. Proporcionar datos que puedan usarse para igualar la distribución de la carga de trabajo. Los datos pueden servir como base objetiva para determinar el salario de cada puesto y para evaluar el desempeño del empleado. Los empleados desean recibir un trato justo y objetivo y esto requiere la existencia de información precisa sobre los puestos.
  3. La información sobre los requerimientos del puesto puede servir también como una guía para el automejoramiento de los empleados, en su puesto actual y en puestos futuros.
  4. Los datos pueden ser una base más objetiva para que los supervisores y los empleados resuelvan algunas de las quejas que puedan presentarse con respecto a los deberes de sus puestos.

Un programa no debe iniciarse durante un periodo de despidos o intranquilidad laboral debido a que aumentarán las posibilidades de que los empleados consideren el programa como un amenaza a su seguridad.

El analista debe trabajar con los empleados y los supervisores y darle la oportunidad de revisar y ofrecer sugestiones relativas a la información contenida en las descripciones de los puestos.

A. Descripción de puestos

Es conveniente que los deberes y responsabilidades del puesto se establezcan por escrito. Esto puede evitar que un puesto sea cambiado gradualmente por su poseedor; y evitar diferentes opiniones entre el empleado y su jefe sobre las obligaciones del puesto.

La “descripción del puesto” es la declaración escrita de los deberes y responsabilidades de un puesto. En general incluye tres secciones:

  1. La identificación del puesto: título del puesto y otros datos para distinguirlo entre los demás puestos.
  2. El resumen del puesto: para identificar y diferenciar sus obligaciones de las que tienen los demás puestos.
  3. Los deberes del puesto: son declaraciones breves que indican
  • Lo que hace el trabajador.
  • Cómo lo hace.
  • Porqué lo hace.

Esta descripción de deberes deberá indicar también las herramientas, equipo y materiales usados, los procedimientos seguidos y el grado de supervisión requerida. También puede incluirse las relaciones de un puesto con otros a los cuales el trabajador puede ser transferido o ascendido.

B. Especificación de puestos

Incluye las cualidades que debe tener una persona para desempeñar un puesto. En general contiene los requerimientos de habilidades y las demandas físicas.

Requerimientos de habilidades

Indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades y características personales necesarias para desempeñar un puesto. Por lo general incluyen:

  • Requerimientos educacionales.
  • Experiencia
  • Requerimientos de conocimientos específicos.
  • Características o habilidades personales.
  • Resposabilidad
  • Requerimientos de habilidad manual.

Demandas físicas

Tienden a ser más importantes en los puestos de taller que en los de oficina. Incluyen aspectos como:

  • Esfuerzo físico.
  • Condiciones de trabajo.
  • Riesgos del puesto.

Uso de las descripciones y especificaciones de los puestos

Pueden y deben ser usados y consultados por los empleados. De nada sirven si permanecen guardados en Recursos Humanos. Los datos de cada puesto deben estar disponibles para el empleado y para su supervisor, ya que muchas personas titubean de preguntar sobre las características de su puesto por temor a que sean mal interpretados.

Se utilizan para informar y recordar a los empleados los detalles de sus deberes y para proporcionarles una guía para mejorar su desempeño y prepararse para su ascenso. También son una importante herramienta para los supervisores como ayuda para orientar y entrenar a los empleados, para reconciliar las quejas de éstos y para apoyar la acción disciplinaria.

Las especificaciones se usan más como herramienta para el reclutamiento y selección de nuevos empleados. También son muy útiles para la evaluación de puestos y determinación de diferencias de salarios con respecto a los diferentes puestos.

La valoración de tareas

Para estimar con precisión el contenido de una tarea y descubrir el valor relativo de sus características, hay que prescindir de una valoración del individuo (esto es valoración de tareas).

Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen tener el mismo valor para el empresario y esto se debe a las características personales de los empleados. Todos los operarios no producen el mismo rendimiento, ni en calidad ni en cantidad. Unos son más independientes y autosuficientes que otros. Unos necesitan  más vigilancia que otros; unos son hostiles y otros se caracterizan por una actitud de cordialidad. Estos rasgos personales constituyen un índice del valor relativo de un  trabajador respecto a otros (esto es valoración de méritos). Aunque la valoración de tareas respondió inicialmente a la necesidad de disponer de un método para determinar tarifas diferenciales de salarios equitativos, no hay que perder de vista las otras ventajas que proporciona. Siempre que se aplica correctamente contribuye a reducir el número de reclamos; simplifica las negociaciones de los salarios; facilita la selección de los empleados; sirve de pauta para realizar los traslados y promociones; fija los deberes, responsabilidades y calificaciones exigidas por la tarea; es útil para la valoración de los méritos individuales de los empleados y también sirve para la elaboración de organigramas.

El propósito fundamental de la valoración de los méritos personales es establecer una estimación del rendimiento de un individuo en la tarea que se le ha asignado.

La valoración formal de los méritos individuales reduce el elemento favoritismo; suministra juicios uniformes y sistemáticos sobre la ejecución y comportamiento de cada empleado y aporta información comparable para la selección de los empleados.

Métodos para la valoración de tareas

A. Método de jerarquización

Se jerarquiza los puestos, unos en comparación con otros, teniendo en cuenta los factores generales del puesto (riesgo, condiciones de trabajo, etc.)

  • Hay que obtener información sobre el puesto, a través del análisis del mismo.
  • Se toman algunos puestos de diferentes áreas y se los jerarquiza (administración, fábrica, taller, etc.) y basándose en esto, se jerarquiza el resto.
  • Se elige un factor, que va a servir para comparar los puestos entre sí. Por ejemplo: dificultad del puesto.
  • Se hace la jerarquización de los puestos: se le da a un grupo de 4 o 5 evaluadores un conjunto de tarjetas donde están todos los puestos descriptos. Cada uno de ellos les dan un orden de jerarquía según el factor anteriormente elegido. Luego se hace un promedio de acuerdo a las jerarquías de cada evaluador, obteniendo así la jerarquía final.

Si hay diferencias muy marcadas entre las jerarquizaciones de los evaluadores, seguramente no entendieron el factor que se tomó o el factor no es el correcto para jerarquizar esos puestos.

El problema de este sistema es que no permite comparar los puestos entre sí, solamente los jerarquiza. O sea, que no permite establecer diferencias sobre cuánto más le vamos a pagar a uno respecto del otro.

B. Método de clasificación por grados o por clases

Hay que formar grupos de puestos de trabajo. Para esto podemos utilizar

  • El sistema de grado: se agrupan todos los puestos que tienen la misma dificultad y el resto de los factores distintos. En un grupo se ponen los puestos de mayor dificultad y en otro grupo, los puestos menos difíciles que los del primer grupo.
  • El sistema de clases: se agrupan todos los puestos similares, con grado de dificultad distintos.

Sistema de puntuación para la valoración de tareas

  1. Definición de bloques de puestos que tengan igual características. Ejemplo: gerencias medias, responsables de sectores, etc.
  2. Descripción de puestos. Si ya está hecha, se toma información de esta.
  3. Selección y definición de factores compensables. O sea, aquellos factores que son importantes desde la perspectiva de la valoración (supervisión, creatividad, responsabilidad, experiencia, etc.)

Lo ideal es elegir 3 más o menos, ya que se hace muy complejo.

  • Por ejemplo: elegimos el factor complejidad de la tarea. Lo definimos: “grado de dificultad de la tarea específica para ser ejecutada”. Luego, definimos los diferentes grados:

Rutinario: grado 1

Algo rutinario: grado 2

Algo complejo: grado 3

Muy complejo: grado 4

Altamente complejo: grado 5

4. Determinación de valores relativos de los factores, o sea, el peso que se le signa a cada factor según el puesto. Es decir que, basándonos en el ejemplo anterior, el factor complejidad de la tarea no tiene la misma importancia en todos los puestos.

¿Cómo se fijan los valores relativos a cada factor?

  • Por ejemplo: vamos a establecer los valores de los puestos de gerencia media. Tomamos los factores complejidad, toma de decisiones y experiencia y, según nuestro criterio, le damos un valor a cada uno de acuerdo a cuánto creemos que el factor interviene en ese puesto. Luego los sumamos para obtener un total en el cual nos vamos a basar en los siguientes pasos.

Complejidad (valor inicial)      100%

Toma de decisiones                85%

Experiencia                              60%

Total                                         245%

  • Luego, sacamos el porcentaje del valor que le dimos a cada factor interviniente en el puesto analizado, respecto del total:

Complejidad (100 / 245%)             = 40,8%

Toma de decisiones (85 / 245%)  = 34,7%

Experiencia (60 / 245%)                = 24,5%

        5. Decisión de criterios. Se establece el número total de puntos para el plan de puntuación que vamos a utilizar.

Máximo: 500 puntos.

  • Luego, obtenemos cuántos puntos significan los porcentajes de cada factor.

Complejidad (40,8% * 500)                204 puntos

Toma de decisiones (34,7% * 500)   174 puntos

Experiencia (24,5% * 500)                 122 puntos

  • Una vez obtenidos los puntos, los aplicamos a los diferentes grados que antes habíamos definido, dividiendo la cantidad de puntos correspondiente a cada factor en tantos grados hayamos establecido (en este caso en 5 grados), obteniendo así la cantidad de puntos que le corresponden al grado 1.

Aclaración: es recomendable que no hayan decimales, por lo que hay que redondear los valores. Por eso las sumas pueden no ser exactas, lo que no implica ninguna dificultad en proceso de obtención de los puntos.

Complejidad

Grado 5: 204 puntos

Grado 4: 164 puntos

Grado 3: 123 puntos

Grado 2: 82 puntos

Grado 1: 41 puntos

Toma de decisiones

Grado 5: 174 puntos

Grado 4: 140 puntos

Grado 3: 105 puntos

Grado 2: 70 puntos

Grado 1: 35 puntos

Experiencia

Grado 5: 122 puntos

Grado 4: 96 puntos

Grado 3: 72 puntos

Grado 2: 48 puntos

Grado 1: 24 puntos

  • Con esto definimos que el puesto que sea el más complejo,  requiera el mayor grado de participación en la toma de decisiones y mayor experiencia (dentro de los puestos de gerencia media, como hemos venido analizando hasta ahora a modo de ejemplo), tendrá 500 puntos.

Complejidad (grado 5)                     204 puntos

Toma de decisiones (grado 5) +     174 puntos

Experiencia (grado 5)                      122 puntos

Total                                                   500 puntos

      6. Establecimiento escrito del procedimiento en el Manual de Valoración de Tareas.

  • Tomamos la descripción de puestos y vamos clasificándolos uno a uno, de acuerdo a los diferentes grados de factores intervinientes que posea cada puesto. Ejemplo:

Gerente de Producción

Complejidad – grado 4                     164 puntos

Toma de decisiones – grado 5 +     174 puntos

Experiencia – grado 3                        72 puntos

Total                                                   410 puntos – sobre los 500 puntos

  • Todos los puntos obtenidos por los puestos analizados se traducen en dinero, comparando los salarios recibidos por similares en el mercado laboral.

Unidad III: Selección de Personal

Reclutamiento

Las fuentes para el reclutamiento pueden ser:

  1. Internas
  • Publicaciones internas (avisos)
  • Evaluación del desempeño
  • Base de datos (legajos)
  • Capacitación (evaluación de ésta)
  1. Externas
  • Avisos en medios (deben ser atractivos visualmente)
  • Head – hunter (espionaje)
  • Reclutamiento en universidades
  • Presentación espontánea
  • Sindicatos (no recomendada)
  • Consultoras
  • Contactos y/o recomendaciones
  • Bolsas de trabajo

Una buena base de datos ayudará con la selección. Vamos a encontrar un conjunto de antecedentes de individuos que tendrían un perfil potencial para el puesto vacante. El perfil nos lo va a dar el análisis del puesto. Un gerente o encargado de un área va a solicitar una persona para ocupar el puesto. Esto lo va a autorizar el encargado de determinar los pagos. Una vez aceptada la solicitud, es mandada a RR HH. Antes de ser mandada, el encargado que solicita el empleado debe hacer una descripción del puesto.

Preselección

Es hacer una selección previa basada en lo que está escrito, lo que la persona ha escrito y lo que con esto demuestra.

Pasos

  1. Entrevista: se realizan desde RRHH y es una entrevista rápida. Se busca chequear los antecedentes y obtener el “primer acercamiento”. Es útil para aclarar las dudas que surgen después de leer el curriculum. Nos permiten obtener mucha información. Deben ser previamente preparadas. Lo que se plantea es hacer que se entrevisten con uno o más responsables con los que el individuo más adelante tendrá contacto. Puede ser:
  • Estructurada: todas las preguntas están escritas y dirigidas al entrevistado. Se prepara con anticipación. La ventaja es que no quedan temas “sueltos” y podemos comparar las respuestas de todos los candidatos. La desventaja es que es poco flexible, por lo que puede volverse tediosa.
  • No estructurada: aparte del análisis de la información del postulante que tenemos, podemos manejar las preguntas a nuestro criterio.

En ambos casos, al final de cada entrevista hay que hacer un resumen. Es importante el contacto (la comunicación) que se da entre nosotros y el entrevistado. Lo ideal es tomar nota inmediatamente se va la persona.

  1. Test psicológico: se efectúan a las personas que quedaron del paso anterior, o sea, preseleccionadas. Se dividen en 2 grupos:
  • De inteligencia: si necesito un individuo con habilidades para el razonamiento numérico, manuales, psicomotoras, etc.
  • De personalidad: para averiguar las características de la personalidad y la conducta del individuo (si tiene capacidad de relacionarse, si es creativo, mentiroso, etc.). Hay que hacer un informe final en función del perfil del individuo, el cual funcionará como elemento de juicio para provocar una especie de “filtro”. El informe psicológico queda guardado.
  1. Prueba de empleo: son aquellas pruebas que podemos aplicar para conocer la capacidad para hacer el trabajo que el individuo posee. Se realizan con los supervisores.

Una vez que tenemos a los preseleccionados, debemos realizar los pasos siguientes:

  • Examen médico: para verificar el grado de capacidad – incapacidad y los problemas que la persona tiene, para evitar futuros problemas ala empresa.
  • Chequeo de antecedentes: por ejemplo, policiales.
  • Contrato: es la forma legal de incorporar a la persona.
  • La persona empieza con su labor: previo proceso de inducción (ambientación), para ganar tiempo y abaratar costos. Esto se hace con mostrarle al individuo la organización, cómo está formada, sus compañeros de trabajo, el ambiente de trabajo, el funcionamiento de los teléfonos, explicación de su trabajo por un tutor en forma programada, etc.

Movilidad interna

La organización puede hacer una selección interna, para lo que se pueden tomar 2 caminos:

  • Rotación o transferencia: es el movimiento horizontal, o sea, conserva su jerarquía pero cambia sus funciones.
  • Ascenso o promoción: movimiento vertical. Se ocupa un puesto superior desde el punto de vista jerárquico.

Plan de carrera

Tanto en la rotación como en la promoción se desarrolla un plan de carrera, que marca un camino de una manera estructurada dentro de la política de la organización de acuerdo al desarrollo profesional del sujeto.

El plan de carrera persigue objetivar la forma en que se desarrollen los sujetos en los puestos.

Dentro de la organización se relaciona con el desarrollo del personal, el análisis del puesto (descripción) y la valoración de tareas. Debe estar escrito y estructurado y, además, debe contar con el apoyo de la dirección.

Dentro del plan deben establecerse metas, para que los empleados las vayan cumpliendo, como una manera de “pasos a seguir”, a la vez que compiten con sus pares.

En el caso de la movilidad horizontal, significa un paso previo para la vertical, ya que el empleado puede ampliar sus conocimientos y/o desempeñarse mejor.

En el caso de la promoción, se puede dar por:

  1. Por antigüedad: no hay un plan estructurado, simplemente se espera a que pase el tiempo para obtener el ascenso. Por ejemplo, en la administración pública.
  2. Por mérito: se tiene en cuenta el buen desempeño, la capacitación, la preocupación personal, etc.; debe haber una estructura, o sea, un sistema que permita medir el mérito. Para esto es fundamental la evaluación del desempeño, que muestra cómo ha ido evolucionando el sujeto.

Existe un 3° camino para la movilidad interna y es la reubicación de despedidos: aquí, el empleado ya no pertenece a la empresa pero ésta les da a ellos los caminos y facilidades que les permita encontrar nuevos trabajos (outplacement).

Todos los que componen la organización deben conocer cuáles son las posibilidades de movilidad que tienen, ya sea vertical u horizontal; o sea que los planes de carrera deben ser difundidos con anticipación, conocidos y estructurados. Todos deben conocer los parámetros con los que se mueve la organización y los cursos y capacitación necesaria para permitir una promoción. Se les informa en el proceso de inducción. También debe existir un servicio de asesoramiento, para que los empleados sepan cuál es el mejor camino a tomar; para lo que es necesaria una buena base de datos, desde RRHH.

Unidad IV: Capacitación y Desarrollo del Personal

Es un tema básico dentro de los RRHH. La capacitación es un capítulo dentro de la administración muy difundido. Desde el punto de vista de los empleados, muchas veces es una de las metas más importantes para su desarrollo: es un elemento motivador muy importante.

¿Por qué la capacitación?

  • Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la empresa.
  • Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como personales de los sujetos para que se desempeñen mejor en su tarea.
  • La ventaja de la capacitación es mutua (le sirve al empresario y al empleado en lo personal) y es por eso que es tan vendible.

El desarrollo y la capacitación

  • La capacitación: tiene que estar totalmente alineada con los objetivos cambiantes de la organización. Por lo tanto, se debe estar dispuesto a cambiar los planes de la capacitación. Capacitación implica mucho de programación, planificación.
  • El desarrollo: es un tipo de capacitación que busca mejorar las competencias de los sujetos en función de su trabajo, y así poder ascender. Está directamente relacionado con el plan de carrera.

¿Por qué capacitar? ¿De dónde surge la necesidad?

  • Para mejorar los problemas de desempeño, cuando estos surgen.
  • Para mejorar y perfeccionar al individuo para su carrera frente al plan de carrera.
  • Para mejorar o perfeccionar las aptitudes de los sujetos y así evitar problemas.

¿Para qué capacitar?

  • Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos:
    1. Aptitudes prácticas en tareas concretas.
    2. Aptitudes para desarrollar procesos y procedimientos dentro de la organización.

Esto se hace fácilmente, ya que son concretas y específicas, además de que se pueden analizar.

  • Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.

Esto es más difícil y es por eso que la capacitación actúa como un soporte para que los sujetos flexibilicen algunas actitudes para que tengan otra visión de las cosas. Depende de la personalidad y resistencia al cambio de cada individuo.

Tipos de capacitación

Hay 4 tipos. Son distintos en la medida en que se persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden coincidir.

  1. Capacitación para la orientación: se realiza durante el proceso de inducción para que el empleado recién iniciado en la organización tenga conocimientos de toda la empresa.
  2. Capacitación para adquirir destrezas: pretende mejorar las habilidades del sujeto, para que se desempeñe mejor en el puesto o función actual.
  3. Capacitación de tipo correctiva: para corregir problemas de desempeño de los sujetos a partir de los errores detectados en su trabajo.
  4. Capacitación para despidos: Actividades para que el sujeto tenga más herramientas para acceder a otro trabajo. Se hace cuando el sujeto ya sabe que está despedido.

Para tener en cuenta:

Estamos trabajando con adultos, quienes tienen distintas perspectivas ya formadas, diferentes horarios, etc. Hay que convencerlos ya que no tienen tanta motivación y disposición a aprender.

Si la empresa tiene cultura de capacitación es distinta la reacción de los empleados, ya  que no se trata de algo nuevo. Si hay antecedentes del tema, ya está vendido. El problema es mayor en las empresas que no tienen capacitación, ya que hay que venderla primero a los empresarios y luego a los empleados.

Para lograr involucrar a los empleados se debe tener en cuenta actividades motivadoras  de capacitación:

  1. Significado de la presentación: es muy importante para los que no están empapados en la capacitación sobre todo (presentación del material, organización de los temas, orden lógico, etc.)
  2. Refuerzo: es muy importante que el instructor esté permanentemente incentivando y reforzando la autoestima (felicitando, teniendo en cuenta cuando responde, etc.)
  3. Aplicación práctica de los conocimientos (transferencia): los sujetos tienen que observar que lo que aprenden tiene una aplicación directa según el trabajo; aún para el desarrollo, donde lo va a aplicar más adelante.
  4. Conocimientos del progreso: el sujeto está al tanto de cómo va desarrollándose y mejorando no sólo en la capacitación sino en el trabajo diario, o sea, darse cuenta de su progreso.
  5. Aprendizaje distribuido: los contenidos deben estar bien distribuidos en el tiempo y a su vez, coordinados con actividades prácticas, o sea, equilibrar lo teórico con lo práctico.
  6. Práctica y repetición: el cierre de la actividad de capacitación es aquel en el que el sujeto puede aplicar los conocimientos en su trabajo para así mejorarlo.

Características de los buenos capacitadores

  • Conocimientos del tema
  • Adaptabilidad
  • Sinceridad
  • Sentido del humor
  • Interés por lo que hace
  • Instrucciones claras
  • Ayudas individuales
  • Entusiasmo

Características de la educación de adultos

Es ideal hacer una encuesta para ver las motivaciones de los sujetos. Esto ayuda a conocer las disposiciones de los sujetos.

  1. Llegan con cierto temor: sobre todo si no tienen experiencias anteriores. Temor a no saber si va a rendir lo que se espera de él. Es importante que el instructor los trate como adultos y no como niños.
  2. Dificultades con el aprendizaje: ya que hace tiempo que dejaron la educación formal. El instructor debe armar bien las clases para lograr la atención y que todos capten los conceptos.
  3. Buscan que se les dé enseñanza real (útil): ya que ellos tienen como objetivo claro lograr mejorar sus competencias y capacitarse para el trabajo. Seguramente se van a molestar si hay mucha teoría, por lo que hay que hacer una capacitación orientada a lo que el sujeto hace cotidianamente y que pueda aplicarlo. Menos teoría y más práctica.
  4. Poseer un concepto equivocado de lo que es la formación: ya que creen que la educación se realiza una vez y no es necesario reforzar. Hay que recordar que hay que hacer hincapié para modificar su idea de la capacitación en forma continua.
  5. Tienen un espíritu individualista: en cuanto a la formación, ya que piensan que solo a ellos debe estar dirigida la capacitación y no tienen en cuenta su entorno. Es fundamental trabajar en actividades grupales, sobre todo si son de diferentes sectores, ya que ayuda a que empiecen a pensar en grupo.
  6. Tienen conocimientos inexactos y parciales de las cosas: piensan que lo saben todo y que lo que saben es correcto (sobre todo si no están acostumbrados a capacitarse). Es necesario explicar nuevos conceptos e ir mostrando que hay cosas que no saben.
  7. Problemas que provienen del contexto: generalmente llegan cansados a la capacitación, con problemas familiares o laborales que dificultan el aprendizaje. Por esto, el instructor debe tener en cuenta que, a veces, a través de la capacitación se pueden resolver problemas laborales.

Para tener en cuenta:

  • Siempre dar ejemplos claros y concretos
  • Una buena técnica es pedir que traigan ejemplos de su trabajo diario para poder solucionar, y esto ayuda porque luego lo pueden transferir.
  • Nunca darles deberes para la casa, solo en excepciones concretas. Todo se debe hacer en la capacitación.

Unidad V: Administración de la Capacitación de la Empresa

Planes de capacitación

Lo ideal es planificar la capacitación con anterioridad. El plan de capacitación tiene 3 grandes aspectos:

  1. El diagnóstico situacional, que se cristaliza en la detección de necesidades
  2. Desarrollo del plan de capacitación
  3. Evaluación.

1. Diagnóstico situacional

Para hacerlo hay que utilizar algunas herramientas que nos permita detectar necesidades de capacitación:

Herramientas formales:

  • Problemas que detectamos a partir de la evaluación de desempeño.
  • A través de los resultados del análisis del puesto.
  • Los planes formalmente establecidos en donde existe una mecánica de detección de capacitación, con herramientas especiales destinadas. La finalidad es ubicar y detectar necesidad de capacitación a través de entrevistas o un cuestionario, que se distribuye entre el personal para que ellos digan la necesidad de capacitación que tienen y las dificultades que ven. Esto también los hace sentirse partícipes y, por lo tanto, los motiva.
  • Por el supervisor, al que se le hace una entrevista o un cuestionario. Se hace con tamiz de todo lo que anotó el personal y lo que dijo el supervisor.
  • Tomar grupos pilotos y hacer reuniones de grupo (cara a cara, empleados y supervisores), en donde discuten las necesidades de capacitación. Esta técnica logra que surjan las reales necesidades.
  • Inventario de necesidades de capacitación, consiste en un listado de todas las necesidades de capacitación que se les envía a los empleados y supervisores para que ellos elijan y den prioridad a las elegidas.
  • Informantes claves: son personas que están atentos a descubrir necesidades de capacitación (tienen facilidad o son instructores).

Herramientas informales:

  • Opinión de los clientes: de ahí surge otro punto de vista interesante, ya que es un forma indirecta de recibir necesidades de capacitación (quejas, sugerencias, etc.)
  • Comentarios internos: pueden detectarse necesidades a partir de algún comentario que llegue a nuestros oídos, de forma indirecta.

2. Desarrollo del plan de capacitación

Una vez detectadas las necesidades, se arma un plan que trate de satisfacer estas necesidades. Existen 3 pasos para esto:

  1. Definición de las estrategias de diseño
  2. Definición de la organización de la capacitación
  3. Definición de los recursos

A. Definición de las estrategias de diseño

Hay 2 opciones:
  • Hacerla en casa: la empresa la organiza y la dicta.
  • Comprarla: se compran los “enlatados”, se contrata a terceros que la dicten, etc.
Tipos de instrucción:
  • Interna o externa: si se realiza dentro de la organización o fuera (en algún instituto, por ejemplo)
  • Presencial, semipresencial o a distancia: la presencial es aquella en la que el sujeto asiste al curso; la semipresencial, el sujeto va a hacer consultas pero estudia en su casa; y a distancia, el sujeto estudia en su casa y va a rendir al lugar.
  • Herramientas multimedia: conferencias desde Internet, programas interactivos en CD-ROM, etc.
Formas de evaluación:
  • Evaluación final de la actividad en especial (a los empleados).
  • Evaluación de todas las actividades llevadas a cabo en un periodo de tiempo determinado, o sea, evaluar la relación costo – beneficio que tuvo la capacitación.
  • Evaluación del material utilizado (si el diseño fue correcto, si los materiales fueron atractivos, si no fue costoso, etc.)

Las formas de evaluación deben quedar sentadas desde el principio. Deben estar establecidos los parámetros para la evaluación. También debe quedar demostrado el costo – beneficio que la capacitación tiene, o sea, hay que demostrar que la capacitación no es un costo, es un inversión.

B. Definición de la organización de la capacitación

Hay que definir los requerimientos básicos para implementar la capacitación. Esto pasa por:

  1. Organización del departamento de capacitación: para poder soportar el plan, es decir, tener los medios y recursos humanos necesarios (hace a lo administrativo). Si no se puede organizar, hay que bajar los objetivos, o sea, adecuar la capacitación a la estructura existente.
  2. Instructores: es decir, quien se va a encargar de la capacitación. Es bueno definir de entrada si van a ser instructores internos, ya que es bueno un curso previo para capacitarlos. También sería importante que el instructor interno tenga algún tipo de beneficio o reconocimiento.
  3. Definir el material y de qué forma lo vamos a utilizar: hay que definir la necesidad de equipamiento y el lugar físico en donde se desarrollará la capacitación; buscar un lugar que se adecue, si es que la organización no cuenta con alguno.

C. Definición de los recursos

Se debe definir con qué recursos materiales y humanos se cuenta para implementar la capacitación.

¿Dónde hacer la capacitación?

  1. En el trabajo: es lo que se realiza por parte del supervisor a los empleados en el mismo momento de la tarea (tradicionalmente se pierde de vista esto, ya que se cree en la capacitación fuera del trabajo). El supervisor es el principal capacitador y debe tener una preparación previa (curso de instructor, ayudar a programar una capacitación en el mismo trabajo). No solo debe mandar, sino instruir.
  2. Fuera del trabajo:
  • Cursos: capacitación tradicional.
  • Instrucción programada: que mezcla lo teórico con lo práctico. Existen simuladores, donde son simuladas las condiciones de trabajo así el empleado puede practicar.
  • Por computadora: a través de programas interactivos.

Para aplicar la capacitación, hay que distinguir a quién va dirigida:

  • Gerentes y supervisores
  • Resto del personal

Técnicas para desarrollar, formar y capacitar a gerentes y supervisores

A parte de la capacitación en si, se pueden utilizar otras herramientas:

  • Rotación de puestos: rotamos al supervisor para que se vaya perfilando con las demás tareas de uno o varios sectores.
  • Reemplazo: lo reemplazamos con otro gerente para que aprenda lo que hace el otro, de un área diferente.
  • Hacerlo trabajar en proyectos o comité: para que vaya comprendiendo otros temas que no sean de su especialidad. Esta técnica es recomendada aplicarla en primer lugar; después, por ejemplo, podemos aplicar un reemplazo.

Técnicas para el resto del personal

Se pueden aplicar técnicas más tradicionales como las transferencias laterales.

3. Evaluación de la capacitación

Hay que evaluar la actividad en si y el programa en su totalidad:

  • Evaluar con un cuestionario apenas termina la capacitación sobre qué le pareció a los empleados.
  • Evaluar la transferencia de los empleados a sus trabajos, haciendo cuestionarios y/o encuestas a éstos para que nos cuenten qué opinan de la capacitación y para saber si les sirvió realmente en su labor diaria. Es recomendable dejar pasar un tiempo (3meses) para hacer las encuestas y así poder evitar el efecto “caliente” del momento.
  • Evaluar el impacto de toda la organización, o sea, los números globales que se puedan haber modificado, el aumento de la productividad, etc.
  • Evaluación del desempeño, para ver el antes y el después de la capacitación.
  • Comparación con otras empresas de resultados, herramientas, etc. Podemos, posteriormente “importar” algunas de estas que veamos que puedan resultar satisfactorias y se adapten a la estructura de la organización.

Unidad VI: Evaluación y Mejora del Desempeño

Objetivos

  • Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre su desempeño y mejorar con el jefe.
  • Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas y debilidades de un empleado.
  • Dar un formato que permita al supervisor recomendar al empleado un programa de mejora del desempeño.
  • Proporcionar una base de recomendaciones salariales.
  • También se usa mucho para decisiones sobre ascensos, transferencias o descensos.
  • Como defensa por demandas por despidos.

Ventajas

  • Se relaciona con la compensación, brindando bases objetivas para tomar decisiones.
  • Puede generar mejor desempeño.
  • Retroalimentación al empleado por su desempeño.
  • Diseño de planes de capacitación y desarrollo.
  • Validar pruebas de selección.

Evaluadores

  1. Gerentes y supervisores
    • Ventajas: cercanía y comprensión del trabajo del empleado.
    • Desventajas: poco tiempo para dedicarse a la evaluación de todos los subordinados.
  2. Compañeros
    • Ventajas: identificar los líderes, identificar habilidades interpersonales, información más precisa y válida.
    • Desventajas: preferencias por popularidad o amistad.
  3. Autoevaluación
    • Ventajas: da participación a los empleados, se integra con la evaluación del jefe.
    • Desventajas: tendencia a ser indulgentes en su propia evaluación.
  4. Subordinados
    • Ventajas: retroalimentación a los jefes sobre su desempeño, identificar capacidad de liderazgo, comunicación oral, delegación, trabajo en equipo, etc.
    • Desventajas: no se puede evaluar algunas tareas específicas (planeamiento, organización, creatividad, etc.)

Siempre debemos utilizar estos métodos evaluadores combinados, nunca uno solo. Debemos combinarlos según las circunstancias.

Errores típicos

  • Efecto Halo: trasladar un aspecto positivo o negativo al resto de la evaluación. Por ejemplo, cuando nos venimos fijando en los aspectos o factores y de repente nos encontramos con alguno en el que empleado anda mal, entonces lo que solemos hacer es “empapar” los aspectos que siguen con el mismo concepto que nos quedó de aquel que vimos mal.
  • Error de indulgencia o severidad: dar calificaciones extraordinariamente altas o bajas.
  • Error de tendencia central: dar calificaciones medias a todos para evitar el error anterior.
  • Error por información reciente: evaluar solo por la conducta reciente del empleado, ya sea buena o mala. Debemos recordar que la evaluación del desempeño se hace desde la última que se hizo o bien, si es la primera que se hace, desde que conocemos al empleado.
  • Calificación por prejuicios: calificar según estereotipos personales (hombre/mujer, blanco/negro, etc.)

Estándares de desempeño

Es necesario definir claramente y comunicar los estándares con que serán evaluados los empleados. Estos estándares deben relacionarse con el puesto (a través del análisis, descripción y especificación del puesto), para que puedan ser establecidos. Hay 3 puntos básicos para tener en cuenta:

  1. Pertinencia: los estándares deben relacionarse con los objetivos del puesto.
  2. Libertad de contaminación: no deben compararse desempeños en trabajos similares en condiciones distintas (por ejemplo, diferencias de equipamientos).
  3. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estándar en la medida en que las personas mantienen un cierto nivel de desempeño con el tiempo.

Los estándares deben ser cuantificables y medibles.

Fracaso de los programas de evaluación del desempeño

Los motivos por los cuales puede fracasar un programa de evaluación del desempeño pueden ser varios:

  • Falta de apoyo de la alta dirección.
  • Estándares no relacionados con el puesto.
  • Parcialidad de los evaluadores.
  • Complejidad y extensión de los formularios.
  • Uso del programa con propósitos en conflictos u opuestos.
  • Los gerentes pueden pensar en “demasiado esfuerzo para lograr escaso beneficio”.
  • Los gerentes no quieren enfrentarse con sus subordinados.
  • Los gerentes no están capacitados para hacer entrevistas de evaluación.
  • La evaluación del desempeño es fuente de fricción entre empleados y jefes.
  • Falta de participación activa de los empleados, porque creen que es injusto o no lleva a nada.
  • Los gerentes elevan las calificaciones a propósito para favorecer a los empleados con aumentos de sueldo, o las bajan para deshacerse de empleados problemáticos.

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Sales Matías. (2002, julio 30). Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/
Sales, Matías. "Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos". GestioPolis. 30 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/>.
Sales, Matías. "Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos". GestioPolis. julio 30, 2002. Consultado el 17 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/.
Sales, Matías. Apuntes básicos de Administración de Recursos Humanos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/apuntes-basicos-de-administracion-de-recursos-humanos/> [Citado el 17 de Diciembre de 2018].
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