Análisis administrativo para la reingeniería y el cambio organizacional

EL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO, UNA NUEVA PERSPECTIVA
1. Introducción
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que
significa Análisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los
problemas que se dan en una Organización o Empresa, tanto a nivel micro-analítico como a
nivel macroanalítico. En realidad no existe una definición mala o buena de lo que puede
significar el Análisis Administrativo. En éste pequeño aporte, pretendemos clarificar al
lector lo que es, desde una nueva perspectiva: el Análisis Administrativo.
Podemos definir el Análisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos
organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u
organización, para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sean
necesarias.
El Plano Organizativo Dinámico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther
Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración. Gullick sostiene
que en una organización debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeación,
Organización, Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección, Control, Reporte, y
Presupuesto. En el momento en que realizamos una investigación específica de lo que
corresponde al Plano Organizativo Dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente
y eficaz de cada uno de tales postulados.
El Plano Funcional
En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades
productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo, cuadros
estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano,
es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la
organización.
El Plano Estructural
Desde los tiempos más remotos, la Administración ha nutrido su teoría de algunas
organizaciones como la Iglesia Católica, los Egipcios, el Ejército, entre otros, que en su
momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin
embargo, traídos a nuestros días parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio.
Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas actuales,
todavía sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las características de
la Administración actual, es el cambio constante; el cual se aplica a éste plano estructural,
en el tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada
vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el Humano.
Los investigadores actuales prestan una especial atención a este factor como uno de los más
críticos en la gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como
informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una
simple máquina productiva, sino como una de las partes más importantes de la empresa a la
cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, concientes de la
importancia del recurso humano, han implementado programas de Desarrollo
Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores,
concomitantemente con una efectiva capacitación técnica.
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una Organización
PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)irección
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Cómo se hacen las
cosas.
Cómo está diseñada
la estructura de la
organización.
Relaciones formales versus
Relaciones
informales.
El Análisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles según su
profundidad: Microanálisis y Macroanálisis; además, se puede practicar en tres niveles
según su alcance, a saber: Acrónico, Sincrónico y Diacrónico.
En el Microanálisis Administrativo se estudia en forma detallada una parte de un órgano
superior, desde sus aspectos s generales hasta los más específicos. El Macroanálisis
Administrativo realiza el examen en forma más global, es decir, el conjunto de órganos que
forman parte de un sistema superior.
Si hablamos del nivel Acrónico observaremos solamente la endoestructura o estructura
interna en forma general, es decir, factores tales como procesos, estructuras, evaluaciones,
entre otros. En el nivel Sincrónico se analizan los factores endógenos, pero en forma más
específica, es decir descompone cada uno de los subsistemas y los interrelaciona con los
demás subsistemas de menor grado.
En el nivel Diacrónico, puede que sea la tarea más difícil, puesto que aquí se analiza las
transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organización, lo cual nos dará como
resultado las necesidades estratégicas que debe regular la organización para poder
sobrevivir en un mundo dinámico y competitivo como el actual.
En realidad podríamos decir que la razón de ser del Análisis Administrativo es, sin lugar a
duda, el cambio. Ante este fenómeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos
principales objetivos:
Tener claras las leyes del cambio.
Ajustar la Organización a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o Entorno en
forma sistemática.
El Análisis Administrativo se nutre también de una serie de Modelos de Diagnóstico
Administrativo para poder implementar cualquier cambio en la organización, puesto que
éstos no pueden obedecer simplemente a una "Moda Gerencial", sino a una situación
diagnosticada; es decir, a una identificación sistemática de los factores internos y externos
que determinan una situación anómala que es imperioso corregir.
Algunos de estos Modelos son: Modelo de Walter Vásquez "Comparación por Funciones",
Modelo de Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalización", Modelo de Larry Greiner
"Evolución y Revolución conforme Crecen las Organizaciones", Modelo de Ernest Dale,
Modelo de Richard Hall de su obra "Organizaciones, Estructura y Proceso", "S.W.O.T."
(Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) también conocido como "F.O.D.A."
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), "Teoría General de Sistemas",
"Organización y Métodos", entre otros.
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos de Diagnóstico
Organizativo (MDO), que sirven para realizar un efectivo diagnóstico que servirá a su vez
para continuar con la Prognosis.
Entendemos como Prognosis la valoración que realiza el Analista de la información que
destaca del Diagnóstico Organizativo y que debe confrontar con algún Modelo Teórico
Conceptual de la Teoría General de la Administración, con el exclusivo fin de delimitar cuál
puede ser la mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situación anómala
existente.
Dentro de los Modelos Teórico Conceptuales de la Teoría General de la Administración,
encontramos toda la Teoría Clásica de la Administración: algunos Autores especializados,
además de otras corrientes tales como la Calidad Total, la Reingeniería, Administración por
Valores, Empowerment, Kaizen, entre otros.
Al realizar un Análisis Administrativo a través de un Diagnóstico Organizativo efectivo, se
determinan situaciones anómalas que se confrontan con los Modelos Teórico Conceptuales,
para concretar qué se debe corregir y cómo; a partir de ahí se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organización dada.
A partir de la decisión de cambio, se debe adoptar una estrategia de cambio que debe ser
sistemática sin duda alguna. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre todo con los recursos
humanos de la organización, pues muy fácil resulta un cambio tecnológico, estructural o
funcional, pero transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo y
paciencia.
2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo más importante de la
reingeniería
Muchos de los dirigentes empresariales al oír la palabra Reingeniería tiemblan de miedo.
Otros sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teoría Administrativa
Moderna. Pero en realidad de trata de una filosofía que bien utilizada puede brindar
magníficos resultados; pero que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropía organizacional.
Recientemente en Japón, Mesaoki Imai anali los postulados de la Reingeniería según
Michael Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniería de
Impacto" carecía de una parte muy importante: la humana.
En muchos países, incluido el nuestro, introdujeron ésta filosofía tanto en las empresas
públicas como privadas, ignorando que un programa de Reingeniería sin mejoramiento
continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo único que genera es incertidumbre y
en cierto momento destrucción del recurso humano.
Reingeniería es una palabra que se pronuncia con temor, pues ésta significa para los
eventuales participantes: temor, incertidumbre, pérdida e incomodidad, todos ellos
sinónimos de desmotivación e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones
deben adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer,
lo pueden hacer a través de un programa novedoso como lo es la Reingeniería, pero
tomando en cuenta lo más importante de una organización: su recurso humano.
Mesaoki Imai desarrolla la Teoría del Kaizen como la parte humana de la Reingeniería, la
cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organización desde la
Gerencia de Línea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte énfasis en la vida del
colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no
hay un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar.
En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque según Hammer, la filosofía de
la Reingeniería se implementaba principalmente en tres áreas:
Estructura.
Procesos.
Plataforma Tecnológica.
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras
verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y
distorsionadoras de la comunicación, por estructuras más horizontales y flexibles, donde la
organización se estructurara en razón del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no
viceversa.
La transformación de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con
aquellos colaboradores que hacían solamente "lo que les tocaba" y nada más. Desechando
el concepto de tarea, se implementaba el término proceso; es decir, la organización produce
por procesos y subprocesos, en donde los grupos de trabajo son responsables del servicio
que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo
se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro básicos: técnicos, tácticos, estratégicos y
administrativos; a partir de ahí se delimitaban los subprocesos existentes.
3. ¿Por qué se habla de reingeniería?
Ya no es un tema desconocido, ha recibido muchos nombres pero la meta es la misma
aumentar la capacidad para competir La característica más común y básica de los procesos
rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos pasos o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
El verdadero trabajo de reingeniería, la carga pesada, es la labor de los miembros del
equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en
realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que
ninguna empresa o institución puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa
que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo
trabajando.
Para lograr las estrategias que se pondrán en acción se sugiere adoptar un programa de
calidad total. Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la
definición de la visión de la entidad, de su misión y de sus valores.
La activa participación de el líder en este proceso deberá verse retribuida por el logro de
organizaciones más ágiles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y
largo plazo gracias a la plena satisfacción de los usuarios en este caso los docentes y
educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfacción de todos los
involucrados.
Cambiando
Un proceso rediseñado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio
criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educación para
discernir que es lo que deben hacer. Las compañías tradicionales hacen hincapié en
enfrentar a los empleados.
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de actividad a resultado.
La remuneración de los trabajadores de las compañías tradicionales es relativamente
sencilla. En las que se han rediseñado la contribución y el rendimiento son las bases
principales de la remuneración.
En una organización, compañía, empresa o institución rediseñada los empleados deben
tener creencias como las siguientes:
- Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
- Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.
- La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.
4. Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingeniería es la reposición, pero antes de analizar donde y
como utilizarla es necesario conocer mo evolucionan los negocios y lo han hecho
lentamente, la historia de la evolución de los negocios, esta comenzó hace muchos años en
las ciudades más antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su
desarrollo siempre tiene algún cambio.
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las
políticas y métodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena
particularmente sencillos, directos y conocidos por todos.
La evolución de las estructuras jerárquicas, están relacionadas directamente con los
organigramas, porque sólo mediante ellos hay una orientación posible, lo cual resulta
limitante en un número creciente de casos.
La característica más obvia de la evolución de las jerarquías es la creación de niveles
adicionales de administración para adecuar el crecimiento organizacional.
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una
posición competitiva a largo plazo, por cuanto ésta suministra instrumentos y técnicas
específicas para lograrlo.
Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en
el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la
satisfacción de los clientes más que cualquier otra cosa.
La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a
continuación:
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel
puramente nacional, sino también a nivel internacional.
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones
sobre los consumidores lo demuestran.
- Las investigaciones también demuestran que los consumidores están más dispuestos a
cambiarse de una empresa a otra, no sólo con el propósito de obtener un precio mejor. Se
cambiarán en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesía y otros.
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniería:
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleados
Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la
reingeniería son importantes ya que la llamada globalización de la economía mundial ha
removido las barreras tradicionales entre países para favorecer el comercio y la inversión,
generando nuevas y espectaculares oportunidades.
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependerá, entre otras cosas, del
conocimiento, la información, la tecnología y esquemas de trabajo conjunto para enfrentar
el reto de la competitividad.
La Tecnología el cambio y la Reingeniería
Una organización que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnología no se
puede rediseñar. La tecnología desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios,
pero también es muy fácil utilizarla mal.
La tecnología, en el más alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo
de reingeniería, un capacitador esencial, porque les permite a las compañías rediseñar sus
procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con sólo
gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un
problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la
tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y
los viejos patrones de comportamiento.
5. El Cambio Paradigmático
En los últimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para
orientar los negocios y llevan implícita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar
las actividades en rediseños y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de
las diversas situaciones que se presentan en las empresas.
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las técnicas comerciales, se destaca el
denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos máximos
impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas
a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites".
De esta definición se deduce que un paradigma o modelo no es más que cualquier técnica o
procedimiento que permita alcanzar en forma práctica, rápida y conveniente, los objetivos
propuestos.
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se
puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor
económico, al temor a experimentar una reducción en la paga o desempleo temporal o
incluso permanente.
Los empleados también pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el
reconocimiento o satisfacción que han estado obteniendo por su trabajo. También pueden
percibir el cambio sugerido como una expresión de la crítica de sus desempeño o de sus
acciones.
Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio
propuesto choca con un paradigma, el resultado será un sentimiento de amenaza, un
mecanismo de defensa natural que actúa a nivel del subconsciente.
El paradigma que actúa como filtro es también la causa subyacente de muchos problemas
de comunicación. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que
es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a
otra. Durante años la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se
ha tenido éxito para corregirlo.
La Reingeniería el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingeniería no es en si misma un paradigma, aunque muchos lo crean, pero requiere de
uno nuevo para ser eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniería sin desafiar
nuestros supuestos básicos acerca de los negocios, no dará los resultados esperados, falla
que muchas tentativas iniciales han demostrado.
Reingeniería: Características que apoyan el éxito
Al principios funciona como para reinventar la compañía. Hacer que la gente acepte la idea
de un cambio radical en su vida de trabajo.
Las compañías han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de rediseñar en dos
claves:
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio.
Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la
compañía.
El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una
meta específica por la cual trabajar al exponerla, la administración se obliga a pensar
claramente sobre el propósito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que se
necesita efectuar mediante la reingeniería.
Los nombres para los documentos que usan las compañías a fin de plantear y comunicar
estos dos mensajes lo llamamos "argumentos pro acción y el segundo declaración de visión.
El argumento pro acción debe ser conciso, global, persuasivo, breve y directo. Contiene
cinco elementos principales:
- Contexto comercial: resume y describe lo que está ocurriendo y cambiando en la
compañía.
- El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la compañía.
- La demanda del mercado: cómo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos
requisitos de desempeños que la compañía no puede satisfacer.
- Sección diagnóstica: aclara porque la compañía no está en capacidad de satisfacer los
nuevos requisitos de desempeño y porque no servirán de nada las técnicas habituales de
mejoras incrementadas.
- Costo de Inacción: es el argumento que termina con una sección que previene acerca de
las consecuencias de no rediseñar.
El segundo cambio paradigmático
El primer cambio paradigmático se basó en el reconocimiento de la calidad y la eficiencia
operacional, pero no resultó por la utilización de los viejos esquemas comerciales.
El segundo se basa en la aplicación de la reingeniería en los negocios contando para ello en
el concepto de cambio continuo y dirigido.
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la
organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio
muy grande.
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo,
no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaña educativa y de
comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin. Es un
trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no
termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.
Según la experiencia, la compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus
empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de
rediseñar. Los altos administradores de esta compañías han hecho el mejor trabajo de
formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja
en sus organizaciones.
El argumento pro acción dice porqué hay que rediseñar la compañía. Debe ser conciso,
global y persuasivo. No es simplemente que la compañía grite: "¡Viene el lobo!" Tiene que
ser un verdadero argumento en favor de la acción: dramáticamente convincente, apoyado en
hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniería. Si la
compañía corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios,
el argumento pro acción debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus márgenes de
utilidad, el argumento pro acción debe mostrarlo. Si está abocada a un total fracaso, el
argumento pro acción debe también decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El
documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la
organización quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniería.
En la plataforma tecnológica, se sostenía que la organización para dar un adecuado servicio,
debería poseer una tecnología de punta; puesto que la información es la sangre que hace
funcionar los procesos de una organización y, por lo tanto, se debe manejar más
información, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnológica no sólo procuraba mejorar
el servicio al cliente, sino también estructuralo en torno a él.
Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayoría,
olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun así
implementaron la reingeniería, ocasionando un fracaso en la mayoría de los casos.
Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnológica es llamado por Imai, los
factores "R" y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como
los factores "P", los cuales son los más importantes. Cuando nos referimos a Recursos
Humanos hablamos de que la productividad debe ser una gestión de cooperación en el
sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un
fuerte sentido de sinergia: la unión hace la fuerza y en este caso la calidad.
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniería, podemos decir que debemos
saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero más que administrarlos,
liderarlos; sólo un líder puede hacer frente a un programa de Reingeniería, porque a los
humanos no les gusta obeceder, sino más bien cooperar.
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso
humano a la nueva y exigente filosofía, a través de una fuerte gestión de valores tales como
identificación, pertenencia, unión, seguridad, entre otros.
Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un
programa de Reingeniería, fue lo que despertó el interés del Japonés Imai, llegando a la
conclusión de que los mismos sólo se podrían lograr a través de un cambio en el
comportamiento individual y grupal.
El Kaizen de la Reingeniería trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura
Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al
colaborador en su cambio actitudinal es el Analisis Transaccional (AT); y curiosamente los
comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT.
En el Análisis Transaccional tenemos tres estados del Yo, a saber:
El Yo niño: en esta posición el empleado tiene reacciones tales como la necesidad de
protección y temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo exterior.
El Yo Padre: aquí la posición de ego del colaborador se manifiesta a través de una
imposición y castigo marcado, la cual se hace notar en el trato hacia sus compañeros e
incluso hacia el cliente.
El Yo Adulto: es la conducta más madura y de raciocinio lógico. El colaborador aquí tiene
un marcado control e independiencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo una
inteligencia emocional que lo destaca.
Además de hacerse notar que todas las características comportamentales del colaborador
"ideal" las tiene el Yo adulto, también tenemos que hacer hincapié en que posee otra
característica de no menor importancia: su posición existencial.
La posición existencial es importante para el colaborador en el tanto en que le proporciona
una visión negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que a su vez
influirá en sus relaciones interpersonales con sus compañeros y clientes.
La técnica del AT proporciona un conjunto de normas psicológicas para mejorar las
relaciones interpersonales entre los colaboradores y así sensibilizarlos para la
implementación de una filosofía tan impactante como lo es la Reingeniería. La filosofía
Kaizen de Imai es un asunto más pragmático que teórico y lo que pretende es canalizar las
relaciones interpersonales en forma más positiva y constructiva.
No hay duda de que con la implementación aspectos como el Clima, Cultura
Organizacional y Recursos Humanos en la Reingeniería a través del Kaizen, genera una
estabilidad del sistema organizacional, proporcionando normas que aclaran el
comportamiento de los individuos y los grupos, lo que a su vez da como resultado una
mejor estabilidad de la Reingeniería para una Organización.
6. La esencia de la decisión de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir día con día al exigente y competitivo entorno que
las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el
cambio y aprovecharlo con mucha determinación.
Muchas han sido las teorías de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el
cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teorías y las han
implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado
una gran resistencia generada por factores económicos, incomodidades, incertidumbre,
símbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros.
El presente aporte no pretende ofrecer "una fórmula para administrar el cambio"; pero
proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un
resultado efectivo en un proceso de cambio.
El cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales,
políticos, científicos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La
importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que éstas deben estar
acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropía.
Para identificar un mejor método de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos
o estrategias de cambio existentes:
Cambio evolutivo: es cuando el statu quo varía en forma mínima, es lento y moderado, éste
no va acorde con los requerimientos del entorno.
Cambio revolucionario: es cuando el statu quo varía rápida, intensa y abruptamente. Este
tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran
volumen de resistencia.
Cambio sistemático: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aquí se
constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un
aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de estrategia es la más adecuada para
implementar un cambio en la organización.
Aunque resulte fácil determinar cuál es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a
nuestra organización y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de
buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran
muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realización de un
cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo
acompañan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien
puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la
resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organización.
Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber;
Resistencia lógica: ésta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al
cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.
Resistencia psicológica: ésta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los
empleados respecto al cambio; podríamos hablar aquí de variables como el temor a lo
desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.
Resistencia sociológica: expresada en términos de los intereses y valores de grupo,
poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como ¿el
cambio va acorde con los valores de grupo? ¿se mantendrá el trabajo en equipo? podrían
generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.
Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores
sean protagonistas en el proceso de cambio.
Existen también algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio,
veamos:
Factores económicos: ésta es la razón más obvia; los colaboradores se oponen al cambio
cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus
destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.
Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser
más difícil; se le asignarán deberes adicionales.
Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extraño, generador de miedo,
aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica en que no se
proporciona la suficiente información al colaborador.
Factores de simbología: los símbolos siempre representan algo diferente, un símbolo no se
puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el
cambio con alguna filosofía nueva, se dice su nombre y no vamos más allá de eso, es decir
damos un símbolo sin un significado.
Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan
su posición o sus destrezas, adquiridas a través de su experiencia y socialmente valiosas.
Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incómodos y resentidos, pues la
nueva filosofía por implementar, traerá un aumento de órdenes y control.
Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en
ocasiones la administración no les consulta al respecto.
En una situación ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se
realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dará un apoyo moderado, o débil o tal
vez una oposición total.
Estos factores de resistencia pueden también traer beneficios a la organización, al grado de
que puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y
corrobore que son adecuadas. La gerencia también puede identificar áreas específicas en las
que un cambio podría causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes
que surjan problemas más serios, motivando una mejor comunicación respecto al cambio
generando aceptación.
Para determinar cuál es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus
emociones y también para invitarlos a pensar y a sentir más cerca el cambio, me permito
ofrecer la siguiente metodología que nos permitirá extraer la información de las áreas que
deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.
7. Bibliografía
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- Montiel Orozco Mario.
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- Palacios Alfonso.
Diagnóstico Organizativo, Análisis de los Modelos Metodológicos. Editorial Guayacán
Centroamericana S.A. 1995.
- Revista Rumbo.
Edición Especial de José Leñero, "Organizaciones Inteligentes". Noviembre 1998.
Aportado por: Rita Romero

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Romero Rita. (2003, julio 4). Análisis administrativo para la reingeniería y el cambio organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-administrativo-para-la-reingenieria-y-el-cambio-organizacional/
Romero, Rita. "Análisis administrativo para la reingeniería y el cambio organizacional". GestioPolis. 4 julio 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-administrativo-para-la-reingenieria-y-el-cambio-organizacional/>.
Romero, Rita. "Análisis administrativo para la reingeniería y el cambio organizacional". GestioPolis. julio 4, 2003. Consultado el 19 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/analisis-administrativo-para-la-reingenieria-y-el-cambio-organizacional/.
Romero, Rita. Análisis administrativo para la reingeniería y el cambio organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-administrativo-para-la-reingenieria-y-el-cambio-organizacional/> [Citado el 19 de Julio de 2018].
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