Administración de personal en una empresa editorial. Caso COEDICIONES

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COORDINADORA COMERCIAL DE EDICIONES
INTRODUCCIÓN
El presente documento es un informe de un trabajo de campo (visitas empresariales) a una
empresa real.
En nuestro caso la empresa estudiada fue COEDICIONES LTDA, que si bien no tiene un
gran departamento de personal, si se interesa por el bienestar del recurso humano,
reconociendo su importancia dentro de la estructura de la organización en todos los niveles,
tanto operativos como productivos, estratégicos, etc.
En la empresa se tuvo la oportunidad de apreciar cosas interesantes, como que, las tareas
que realizaría un departamento de personal corriente, las comparten los empleados del nivel
estratégico, así como la importancia del nivel operativo dentro de la organización (fuerza de
ventas), sobre la cual reposa la estabilidad de la firma.
También se observó cómo, a pesar de todas las limitaciones en cuanto a la administración
del recurso humano la empresa ha tenido un crecimiento considerable, teniendo en cuenta
el poco tiempo de operaciones que tiene.
Los objetivos específicos, contemplados en el cuestionario proporcionado por el Profesor
(evaluación del desempeño, análisis de cargos, estructuras salariales, etc), se estudiaron en
su totalidad, claro está que no se pudieron concretar del todo debido a los inconvenientes
que tiene la empresa en el área de personal.
Para su presentación, el trabajo se divide básicamente en los puntos del cuestionario
empresarial, dado a comienzos del semestre, se incluyen al final algunas conclusiones y
ciertas recomendaciones que creímos pertinentes.
I. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 La empresa en estudio es la COORDINADORA COMERCIAL DE EDICIONES
LTDA. (COEDICIONES LTDA), con NIT 08001188923.
1.2 El objeto social de la compañía son las representaciones y distribuciones de empresas
editoriales nacionales y extranjeras en todas las ramas del comercio, especialmente editorial
y material de enseñanza o didáctico.
La firma también podrá: producir y editar toda clase de material bibliográfico o didáctico,
distribuir equipos para la educación o el comercio dentro del territorio de la República de
Colombia.
En desarrollo de su objeto social la sociedad podrá adquirir, orientar, gravar o enajenar, dar
o recibir dinero en mutuo; celebrar toda clase de actos o contratos necesarios para el
desarrollo de su objeto principal; recibir o dar en hipotecas o prendas, los bienes muebles o
inmuebles de la sociedad en garantía de las operaciones que celebre; negociar toda clase de
títulos valores, otorgarlos, endosarlos, pagarlos, descargarlos, entre otras; y en general toda
clase de operaciones comerciales o financieras que se realicen directamente con el objeto
social.
1.2.1 La misión de la sociedad desde su creación, es la de consolidar la empresa, como una
de las líderes en el mercado editorial del país en el año 2005.
1.2.2 COEDICIONES LTDA presta los servicios de difusión , distribución,
comercialización y venta de toda clase de enciclopedias y obras editoriales de interés
general.
1.3 La compañía tiene su domicilio en la calle 48 # 19 - 53 de Santafe de Bogotá D.C.
1.4 La empresa cuenta actualmente, en términos generales, con 90 personas laborando en
sus distintos departamentos.
En relación con el número de empleados por nivel, tenemos:
NIVEL ESTRATÉGICO: Dentro de este segmento podemos encontrar tres personas, a
saber:
Rodrigo Loaiza Alvarez, Presidente-Propietario. Jairo Vargas, Gerente general. Nora
Valencia, Asistencia de gerencia.
NIVEL EJECUTIVO (Administrativo): En este nivel empresarial encontramos nueve
empleados.
NIVEL OPERATIVO: En esta sección de la sociedad se encuentran 78 empleados.
NIVEL
ESTRATÉGICO
3 PERSONAS
NIVEL EJECUTIVO
9 PERSONAS
NIVEL OPERATIVO
78 PERSONAS
1.5 El sector económico en el que se desenvuelve la firma es el comercial, sector éste que
en los últimos años ha evolucionado de manera sustancial, debido a que Colombia entró en
la apertura y la globalización de los mercados. Dentro del sector de editoriales (impresión,
libros, folletos y similares) se encuentran grandes empresas, tanto nacionales como
extranjeras, entre ellas: FESA, CARGRAPHICS, IMPREPAK, THOMAS GREG & SONS,
CIRCULO DE LECTORES, ZAMORA EDITORES, CARVAJAL, PUBLICAR,
EDINORMA, PLANETA, EDITORIAL TEMIS y TERCER MUNDO EDITORES, entre
las más importantes.
Este sector el año pasado tuvo ventas alrededor de $900.000 millones de pesos y reportó
una utilidad promedio para las empresas del 26.8%1, lo cual da muestras de la importancia
de esta porción del mercado dentro del sector comercial, además muestra que es un negocio
de alta utilidad que da la oportunidad de rápido crecimiento.
1.6 En cuanto a la naturaleza jurídica de la firma tenemos que es una Sociedad Limitada.
1.7 La empresa inició operaciones el día 1 de febrero de 1991y lleva un poco más de seis
años y medio de operaciones.
II. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
COEDICIONES LTDA inició sus actividades comerciales en el año de 1991, con el
aporte de dos socios capitalistas, Cesar Augusto Jiménez y Rodrigo de Jesús Loaiza
Alvarez, quienes comenzaron con una participación del 30% y 70%, respectivamente.
El señor Cesar Jiménez, al comienzo de la sociedad, se desempeñaba como Gerente general
de la compañía, colocándola rápidamente en un período de gran crecimiento, en tan sólo
seis meses. Pero desafortunadamente el señor Jiménez falleció; al presentarse este
infortunio, la empresa entró en un período de crisis económica y administrativa, entonces,
sus acciones fueron cedidas por los herederos al señor Rodrigo Loaiza, convirtiéndose él en
dueño único de la compañía. Posteriormente ingresó como Gerente general el señor Jairo
Vargas quien hizo una reestructuración y logró estabilizar la empresa.
Con la experiencia del señor Rodrigo Loaiza, quien ha estado en el negocio bibliográfico
por más de treinta años y con la capacidad administrativa del señor Jairo Vargas, la empresa
hoy en día ha alcanzado gran solidez y se ha convertido en una compañía con gran
participación de ventas en el sector, y pretende ser competidora de empresas de la talla del
CÍRCULO DE LECTORES Y ZAMORA EDITORES.
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III. ORGANIGRAMA ACTUAL
3.1 En lo tocante a la ubicación del departamento de personal, podemos decir que en
COEDICIONES, como en muchas empresas nacionales, está al nivel de la gerencia
general, ya que dicho gerente y su asistente, además del gerente de ventas y el jefe de
cobranza, son los encargados de ésta área.
PRESIDENTE
(Propietario)
GERENTE
GENERAL
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La razón de esto es simple, ya que el principal objeto de la organización es el de
distribución (venta) de libros, y esta área es a la que un mayor número de empleados
corresponde, la gerencia se ha visto en la necesidad de asumir la administración de dicho
recurso humano, generando por ejemplo las políticas de personal, las técnicas de
reclutamiento y selección de personal, etc.
Aunque en la empresa se respira un buen ambiente de trabajo, con mucha solidaridad y
camaradería. Se realizan fiestas y algunos eventos de integración, promovidos
especialmente por el propietario, quien se ha dado cuenta de lo importante que es para la
compañía y los empleados, que se viva un ambiente sano y de cordialidad. Su labor es
apoyada por el Fondo de Empleados (FOEMCO).
3.2 El número de personas encargadas del departamento de personal actualmente es cinco.
3.3 Los cargos que existen en el departamento, como ya mencionamos, son:
El jefe de personal, que inicialmente está referenciado como el gerente general de la
empresa.
La asistente de gerencia, quien colabora estrechamente con el gerente general.
El gerente de ventas, quien se encarga del manejo de todo el personal de dicha área.
(/012
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El jefe de cobranza, quien actualmente se encarga del personal de recaudos de cartera.
Una secretaria, que se ocupa especialmente de esta franja.
IV. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
4.1 En cuanto a este punto se pudo apreciar que en este tipo de empresa, la administración
de personal se realiza con un mecanismo o una planeación muy sencilla. El objetivo,
básicamente, es lograr que el trabajador se sienta a gusto y satisfecho con la labor que está
desempeñando, se logre identificar con los objetivos de la compañía y se sienta parte
integral del engranaje, no solo productivo, sino organizacional.
4.2 En cuanto a los subsistemas del departamento de recursos humanos, se plantea en la
empresa un gran enfoque en lo que corresponde al reclutamiento y a la evaluación del
desempeño, con miras a poder lograr disminuir ese alto grado de rotación que se presenta.
En cuanto a las técnicas de selección, como se mencionará más adelante, son muy
tradicionales, pero se busca obtener en ellas buenos resultados, osea seleccionar a las
personas más idóneas.
4.3 Todas las políticas de personal son determinadas por el gerente general, en equipo con
sus colaboradores (asistente, gerente de ventas y jefe de cobranza), las principales son:
Realizar eventos de motivación, con miras a lograr la integración del personal entre si
y con la empresa.
Todo el personal debe lograr una suficiente capacitación y actualización, en cuanto a lo
que ofrece la empresa (capacitación permanente).
El perfil del nuevo personal en ventas, no tiene que ser el de un asesor experimentado,
sino buscar las aptitudes básicas para lograr perfilarlo dentro de la empresa (Facilidad de
expresión, presentación personal, etc.)
Puede reclutarse personal menor de edad, siempre que tenga las aptitudes y
cumpliéndose los permisos legales necesarios.
4.4 Respecto a los índices de rotación de personal, la empresa presenta grandes
dificultades para mantener su personal, particularmente en la fuerza de ventas, ya que es un
mercado laboral altamente volátil. Este es un problema típico del sector, pues casi todos las
personas que se alistan como vendedores de libros lo hacen como última opción, porque no
encontraron otro trabajo más estable o simplemente por probar suerte en este tipo de ventas.
A pesar de esto, algunos de los asesores logran identificarse con el trabajo, con la libertad
que se les da y con los altos ingresos que pueden llegar a obtener si hacen su trabajo de
manera diligente. Además las otras empresas del sector están a la “caza” de vendedores
ofreciendo mayores comisiones o salarios básicos, claro está que a la postre, los salarios
son muy similares en este tipo de actividad.
Con respecto a los otras áreas de la empresa , a nivel administrativo y cobranzas, la
estabilidad laboral es muy alta, ya que la mayoría de personas que se encuentra en estas
áreas, labora allí desde el inicio de operaciones de la empresa.
4.5 En relación con el índice de ausentismo, al igual que en la rotación de personal, el
ausentismo se presenta en el área de ventas, debido a la libertad que tienen los vendedores,
quienes no tienen un horario definido de trabajo y van a la empresa muchas veces sólo a
llevar los informes de ventas y a las reuniones de capacitación, que se realizan por lo
general los lunes o viernes en la mañana.
V. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
5.1 Algunas de las principales características del reclutamiento que se pudieron observar
fueron: el proceso de reclutamiento es permanente en el área de ventas, donde como se dijo
anteriormente, se presenta la mayor rotación de personal. En las otras áreas, el
reclutamiento se hace gradualmente dependiendo del crecimiento de la empresa; o cuando
se presenta una vacante en alguno de los puestos administrativos, lo cual se presenta con
muy poca frecuencia o en el grupo de cobradores, donde se tiene un equipo de eventuales.
Dadas las características especiales de la empresa que no permiten recurrir a un
reclutamiento interno, excepto en el caso de los Jefes de distrito, que comenzaron en la
empresa como asesores de ventas y por su antigüedad y rendimiento fueron ascendidos,
encontramos siempre como fuente de reclutamiento el mercado laboral externo.
5.2 En cuanto a las fases del proceso de reclutamiento, se puede ver la siguiente
estructura:
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&66:1
5.3 En lo que tiene que ver con las fuentes de reclutamiento se aprecian básicamente dos:
por medio de avisos en el periódico (sección de empleos) o por fuentes endógenas
(recomendaciones de trabajadores de la empresa).
Como ya lo habíamos mencionado, las fuentes en su mayoría son externas, es decir, se
recurre al mercado laboral externo.
VI. SELECCIÓN DE PERSONAL
6.1 Con referencia al proceso de selección de personal y su descripción tenemos que, los
criterios de selección son “tradicionales o informales”, en el área de ventas prácticamente,
las personas que se presentan para hacer parte de la fuerza de ventas son incorporadas a la
empresa, debido a que éste es el departamento que mantiene la empresa. No se piensa en la
organización que sea correcto el utilizar alguna prueba compleja para la selección, ya que
esto en un cargo como el de Asesor de ventas, crearía problemas para incentivar a las
personas en el cargo.
Para escoger al personal de ventas se tienen en cuenta, principalmente, los siguientes
factores:
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No se tiene en cuenta (no es indispensable) la experiencia, incluso se vinculan menores de
edad, como mínimo de 16 años previos permisos requeridos.
6.2 Como se anotó en el numeral anterior, no se emplea una técnica especializada de
selección (en el área de ventas), debido a la dificultad que se presenta en muchos casos para
incentivar a las personas a trabajar en ventas.
En la selección de personal para otras áreas se tienen en cuenta o se analizan los
conocimientos específicos (área contable y secretarias), si el cargo es el de gerente de
ventas o cobranza, se prioriza en la experiencia del candidato en cargos similares, teniendo
en cuenta igualmente las referencias laborales.
Como técnica clara de selección de personal se utiliza la entrevista, donde se indaga si la
persona tiene o no las aptitudes antes mencionadas, especialmente la buena presentación y
la facilidad de expresión, necesarios para este tipo de ventas, donde se busca dar una
primera impresión favorable a los clientes, pero en general se busca enganchar a la gente y
medir sus aptitudes en el período de prueba.
6.3 Las entrevistas para las áreas administrativas son realizadas por el Gerente general, Sr.
Jairo Vargas o por la asistente de gerencia, Sra. Nora Valencia. Si es un vendedor o un
cobrador, la entrevista la hace el gerente de la sección correspondiente.
La entrevista es de tipo informal, no se prepara con base a la solicitud u hoja de vida del
candidato, pero si se tiene muy en cuenta como punto a favor el que el aspirante tenga
algún tipo de experiencia, sin ser esta indispensable, luego simplemente se le cuestiona el
porqué desea trabajar como vendedor o cobrador. En esta sección, se intenta realizar una
persuasión para que se decidan a trabajar como vendedores, especialmente a los aspirantes
sin experiencia, es decir, lo que se trata es de crear el perfil del vendedor, basándose en la
inducción y capacitación del personal, la cual hasta el momento ha permitido obtener muy
buenos resultados en algunos casos, sin embargo si en el período de prueba no se obtienen
resultados positivos se prescinde de la persona, antes de formalizar un contrato.
Aunque formalmente esto no siempre ocurre, ya que muchas veces en el período de prueba,
el mismo vendedor al no tener buenos resultados, se ve obligado a retirarse ya que no
devenga un salario básico que le permita continuar, aunque ésta no es la idea de la empresa,
se presenta con mucha frecuencia. En caso de formalizar la relación en un contrato, se le
permite al empleado (nivel operativo) el decidir en que momento darlo por terminado si no
cubre sus expectativas económicas.
VII. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
7.1 Cuando la empresa inició, los cargos eran: Gerente general, asistente de gerencia, jefe
de ventas, jefe de cobranza, un contador de medio tiempo, un asistente de contabilidad, una
secretaria, veinte vendedores, cinco cobradores, un bodeguero y un mensajero.
Con el transcurso del tiempo y el crecimiento de la empresa, la gerencia ha visto la
necesidad de aumentar algunos cargos y redimir otros.
Ha aumentado el número de vendedores y cobradores, debido al auge en las ventas; hay un
contador de tiempo completo que cuenta con dos asistentes, se vio la necesidad de crear el
cargo de Jefe de distrito para las ventas y el número de secretarias aumentó a cuatro.
Lo anterior nos indica que el diseño de cargos no se realiza por medio de técnicas
ortodoxas, sino que se realiza con base en el incremento de las ventas y la necesidad de
tener gran número de vendedores.
Además se evidencia que la firma no implementa métodos especializados para la
descripción y el análisis de cargos.
7.2 En cuanto a los criterios para el análisis de cargos (requisitos), podemos decir que
en las áreas superiores (Gerencias, asistentes de gerencia) se tienen en cuenta requisitos de
tipo intelectual osea, formación profesional, estudios realizados, etc, así como del tipo de
responsabilidades implícitas del cargo, es decir: alcance de su responsabilidad,
relaciones de dependencia, etc.
El presidente de la compañía se encarga de la adjudicación de las representaciones y la
consecución de los lotes de consignación.
El Gerente general es el encargado de realizar el análisis de cargos y es quien establece los
requisitos, él también se encarga de prácticamente todo lo administrativo y financiero de la
empresa, con la colaboración de su asistente.
En el área contable (contador y auxiliares), se encargan de liquidación de nómina, y lo
tocante con la parte fiscal.
El Gerente de ventas se encarga de fijar las metas periódicas de ventas, así como de la
motivación, selección y capacitación de su equipo, el Jefe de cobranzas realiza las mismas
tareas pero en relación con el cobro.
Para los cargos de ventas (jefe de distrito, vendedores, cobradores), se tiene en cuenta
principalmente el aspecto de las condiciones de trabajo.
El Jefe de distrito coordina y controla su grupo de vendedores, motivándolos para
incrementar las ventas y cumplir con las metas fijadas.
Los asesores de ventas se encargan de dar difusión y venta de los productos de la
compañía, los cobradores deben hacer los recaudos de cartera.
Para el cargo de bodeguero se tiene principalmente el requisito físico, debido a las labores
propias del cargo.
VIII. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Se aprecia que la evaluación de desempeño en la empresa se realiza con base en la fijación
de metas periódicas, de acuerdo al cumplimiento o no de ellas, se califica al personal.
8.1 Los principales objetivos de la evaluación del desempeño son:
Alcanzar la mayor productividad y eficiencia por parte de todos los empleados de la
empresa.
Clasificación de los empleados en relación con los puestos que ocupan.
Orientación para la formación de personal.
Establecer patrones para los incentivos y premios.
Medir la iniciativa, el espíritu de colaboración y el nivel de integración a la empresa.
8.2 Los responsables de hacer la evaluación son , en primer lugar, el Gerente general, que
es el cargo de más alta jerarquía y responsabilidad. El se encarga de fijar estándares
mínimos de productividad para cada cargo. Prosiguen los gerentes de ventas y cobranza
quienes fijan las metas de su departamento.
8.3 El proceso de evaluación se puede observar así:
El proceso de evaluación se hace teniendo en cuenta los objetivos inicialmente
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>060
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60/6
1/6:1
2
20
286:1
anotados, así como las metas fijadas y las alcanzadas. Se realiza en términos de eficiencia
(meta propuesta/término alcanzado), de acuerdo a los resultados de la evaluación se
procede a dar incentivos económicos, teniendo en cuenta unas escalas mínimas.
8.4 Los métodos utilizados son individuales primeramente, ya que se fijan carteleras con
los niveles de ventas por agente, colocándose en orden descendente, no sólo en número sino
en pesos, teniendo en cuenta las ventas s de contado en primer lugar y luego las ventas a
plazos (dependiendo del número de plazos).
También hay evaluación por grupos de trabajo o equipos de ventas, lo cual da lugar a una
sana competencia, que estimula el rendimiento individual y colectivo de los individuos.
Con respecto al departamento de cobranzas, la evaluación se hace en términos de el dinero
recaudado en períodos determinados.
IX. SISTEMA DE VALORACIÓN
El sistema de valoración de la empresa es jerárquico, se puede apreciar que la estructura
organizacional está bien definida, así como las labores de cada empleado.
Se tiene como la base de la empresa la Presidencia y Gerencia general, donde se toman las
decisiones importantes y se hace la planeación necesaria, a continuación están el Gerente de
ventas y el Jefe de cobranzas, quienes se encargan de sus respectivos equipos de
empleados.
Realmente, el objeto social de la empresa, como el depender de su fuerza de ventas, hace
que el sistema de valoración del trabajo no sea muy ortodoxo.
X. MERCADO LABORAL
10.1 Una de las mayores fuentes de información es la indagación a los vendedores que
vienen de otras compañías, así como el dialogo con los gerentes de otras empresas. En
cargos directivos se tiene en cuenta el nivel jerárquico y la antigüedad, en cargos bajos el
salario mínimo.
Si bien debemos tener en cuenta que empresas nacionales con estas mismas características
son abundantes, así mismo conocemos al Círculo de Lectores, como la más representativa,
y un gran número de los vendedores son antiguos empleados de está, por esto se conoce
muy bien a la principal empresa con la cual se quiere llegar a competir.
En general, lo antes mencionado sumado a las relaciones con gerentes de otras empresas
similares, como Zamora editores, ha permitido concluir que el mercado laboral es muy
limitado, ya que aunque se está en un sector de relativo crecimiento, para una empresa
como esta sigue siendo una limitante el que en Colombia no haya un nivel alto de lectura
(en parte problema cultural), que se agrava con el alto costo de los libros. Lo anterior
conduce a que los vendedores con alguna experiencia prefieran buscar un empleo en un
sector distinto y no en la venta de libros.
10.2 En la empresa no se realiza ningún tipo de encuesta salarial, pero se conoce de
manera algo precisa, el nivel de salarios de las demás empresas, en las cuales se ofrecen
comisiones similares a las de esta empresa, donde no se tiene un salario básico y
comisiones sobre ventas y cobranzas mucho menores donde si se tiene un salario básico.
10.3 El mercado laboral es muy influyente, ya que, como se dijo en puntos anteriores,
existe gran presión por las empresas del sector por incorporar nuevos y mejores agentes a
su fuerza de ventas, ofreciendo mayores porcentajes de comisión sobre las ventas o
cobranzas, adicionando salario básico, lo cual se convierte en un fuerte gancho para atraer
agentes, esto hace que en la empresa se tenga el alto índice de rotación existente y obliga en
muchas ocasiones a pensar en el aumentar las comisiones como respuesta a los
movimientos de la competencia.
XI. ESTRUCTURA DE SALARIOS
En relación a este punto, es muy poco lo que podemos decir, ya que no se tiene una política
salarial definida. Se observa que los criterios para la fijación de salarios y las políticas
salariales son los vaivenes del mercado, se fijan los salarios y las comisiones siguiendo a
las empresas líderes; de acuerdo a las condiciones financieras de la compañía, observando
que clase de trabajadores es o no posible contratar de acuerdo con su aspiración salarial;
también se siguen las políticas de incremento del salario mínimo para los incrementos
anuales.
Se pudo observar que la empresa no realiza curvas salariales.
A pesar de las limitaciones en este campo, la estructura de salarios de la firma presenta un
equilibrio razonable, lo cual es altamente constructivo para los empleados y por lo tanto
para la producción.
CONCLUSIONES
1. Evaluación del sistema de recursos humanos:
Dentro de las conclusiones cabe mencionar que la empresa no tiene un órgano
determinado como Departamento de Personal, estas labores las cumplen diferentes
empleados, de diferentes niveles.
Por ejemplo la selección del personal de ventas y cobranzas la realizan los gerentes de
estas áreas, la evaluación de desempeño corre por cuenta de los encargados de cada
dependencia. Lo que si cabe anotar es que el Gerente general tiene que ver con todos estos
procedimientos.
La evaluación del desempeño aunque no es muy ortodoxa, tiene unas buenas bases, que
permiten que la productividad por empleado se haga cada vez mayor (vendedores y
cobradores).
2. Recomendaciones:
Se podría recomendar que se abra un Departamento especializado en recursos humanos,
aprovechando el rápido crecimiento que está teniendo la empresa, además porque esta
acción coadyuvaría para conseguir sus metas en el largo plazo.
Existen deficiencias en cuanto a políticas salariales que atraigan buenos vendedores, se
debería implementar un plan agresivo en este aspecto, no solo para atraerlos sino para
mantenerlos por largo tiempo.
Lo respectivo al reclutamiento es muy deficiente, se debería recurrir a fuentes como
bolsas de empleo, revistas especializadas, etc.
En términos generales y observando todas las deficiencias existentes, el ambiente laboral de
la compañía es sano y propicia la competencia y mejor desempeño de los empleados, tal
vez en este tipo de empresas sea difícil implantar un departamento de personal, pero
debería intentarse, esto aumentaría el control e incrementaría la productividad.

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GestioPolis. (2002, junio 26). Administración de personal en una empresa editorial. Caso COEDICIONES. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-en-una-empresa-editorial-caso-coediciones/
, GestioPolis. "Administración de personal en una empresa editorial. Caso COEDICIONES". GestioPolis. 26 junio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-en-una-empresa-editorial-caso-coediciones/>.
, GestioPolis. "Administración de personal en una empresa editorial. Caso COEDICIONES". GestioPolis. junio 26, 2002. Consultado el 20 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-en-una-empresa-editorial-caso-coediciones/.
, GestioPolis. Administración de personal en una empresa editorial. Caso COEDICIONES [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-en-una-empresa-editorial-caso-coediciones/> [Citado el 20 de Abril de 2018].
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