PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE REINGENIERÍA DE PROCESOS

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Producción, procesos y operaciones

10-2004

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1. ¿Qué es la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR?
 

Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes: 

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.

La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.
 
2. ¿Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulación?
 
Podemos mencionar el método de Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico. La misma se define como el proceso de intensificar la capacitación y la contribución de los directivos, los trabajadores y la organización como un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada vez más competitivo.
 
De igual forma existen otras metodologías las cuales haciendo hincapié en distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas más eficientes y competitivas.
 
3. ¿Qué diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniería?
 
Con carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias:
En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniería se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como el motor de las transformaciones. Cabe aquí también apuntar que ésta última afirmación no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada más haya de la tecnología de la cual se haga uso.
La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeño, más haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organización.
En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniería, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de los casos irrelevante.
 
4. ¿Por qué se habla tanto de reingeniería?
 
Actualmente la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como a la prestación de servicios.
 
5. ¿Qué son los procesos?
 
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a los mismos.
 
6. ¿En que factores se basa la reingeniería y porqué?
 
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
 
La satisfacción absoluta del cliente, y
procesos internos eficaces y eficientes.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.
 
La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.
 
Los programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difícil, y nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario ni su sanción sin la promesa de resultados más que simplemente incrementales.
 
La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
 
La reingeniería implica la fijación de metas de cambia a gran escala, acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento sólo no sería otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por último contar solamente con pensamiento creativo no sería más que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.
 
7. ¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los procesos?
 
Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:
 
· Requerimientos de los clientes
· La tendencia de la demanda
· Restricciones
· Metas de eficiencia
 
Analicemos brevemente cada una de ellas.
 
Requerimientos del cliente. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.
 
Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.
 
Limitantes. Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.
 
Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas.
 

8. ¿Cómo pensar en términos de reingeniería?
 
La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero o en términos de reingeniería se debe tener: 
Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones.
Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad.
Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
Una mente abierta a todos los puntos de vista.
Una mente que sea profundamente cuestionante.
Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos.
Una mentalidad que admita la convicción de que el veredicto final sobre cualquier curso de acción no lo emite la ciencia, la razón o la tecnología, sino los resultados concretos.
9. ¿Sobre que trata el pensamiento de la reingeniería?
 
Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:
 
¿Para qué existe esta empresa?
¿Qué tipo de cultura deseamos?
¿Cómo debemos hacer nuestro trabajo?
¿Con qué tipo de personas deseamos trabajar?
 
10. ¿Qué es lo que dio lugar a las primeras reingenierías?
 
Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford lo cual le permitió una ventaja competitiva preponderante en su época, y la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
 
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar.
 
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y sin enfoques radicales de la gestión de recursos humanos. Son, simplemente, lógicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniería de procesos.
 
A posteriori, y producto tanto de la recesión, como de la presión de los contribuyentes, los entes estatales de los países anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingeniería en los procesos de los organismos del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos fiscales.
 
Los avances tecnológicos en materia de computación y comunicación –teleinformática- juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, aceleraron los procesos de reingeniería e innovación.
 
 
 
 11. ¿Funciona la reingeniería de procesos de la empresa?
 
Sí funciona. Por supuesto, la reingeniería de procesos no es una solución mágica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el año 1994 muestra que:
 
El 60% de una muestra de 497 compañías norteamericanas habían participado al menos en un ejercicio de reingeniería, así como el 75% de las 124 compañías europeas entrevistadas.
La mayor parte de las compañías habían obtenido resultados concretos que ofrecer de sus acciones. Unos objetivos aparecen como más difíciles de alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compañías que pretendieron lograr un aumento de la participación de mercado logros positivos a ese respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compañías que buscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las compañías que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron sus objetivos.
 
12. ¿Qué, y porqué, tiene lugar la reingeniería de procesos?
 
A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por 100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos pocos procesos clave. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. Unos niveles de cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo.
 
La aproximación revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar cómo se ve y se estructura un negocio, y también cómo se mejora. Los negocios no se deben ver en términos de funciones, de divisiones o de productos, sino en términos de procesos clave. La consecución de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone rediseñarlos de principio a fin, empleando las tecnologías innovadoras y los recursos de la organización que estén disponibles.
 
El enfoque propuesto combina la adopción de una visión del negocio por procesos con la aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta combinación es su enorme potencial para ayudar a cualquier organización a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.
 
 
13. ¿Cuáles son los móviles del cambio?
 
Las empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. Así, fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.
 
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su extensión.
 
Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea del cambio está presente.
 
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio.
 
Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes.
 
Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovación tecnológica, la evolución de la legislación y de la reglamentación, la modificación del accionariado y la evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar.
 
En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mención tanto al desarrollo de la empresa como a la visión de los directivos. La visión del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios críticos y trascendentes.


14. ¿Cuáles son los principales tipos de Reingeniería?
 
Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender:
 
Tipo 1 Mejorar costos
Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical
 
En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.
 
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación del benchmarking.
 
Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.


15. ¿Qué es un punto de innovación radical?
 
Es el logro de la excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del proveedor.
 

16. ¿Cuáles son las características de los puntos de innovación radical?

Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación radical tienen varias características claves:
 
Requieren el tipo más radical de rediseños de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades teóricas y reales del proceso.
La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relación.
Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método clave de sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.
 
17. ¿Es factible lograr importantes reducciones de costos?
 
Tal vez baste para tomar noción de los efectos que puede traer un Proyecto de Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de proveedores externos. Antes de la reingeniería, Ford empleaba aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamérica. La gerencia pensó que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cómputos, podría reducir a 400 el número de personal. Ford descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea con solamente 5 personas. Incluso después de tomar en cuenta diferencias de escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Después de aplicada la reingeniería Ford logró reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no sólo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con el plan original.
 
El autor participó en la reingeniería de una empresa dedicada a la producción de alimentos lácteos, logrando reducir en más de un 70% la cantidad de empleados destinados al área administrativa-contable, con lo cual se lograba en el término de 5 meses recuperar la inversión realizada en materia informática, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la recuperación de la inversión llevó tan sólo cuatro meses.
 

18. ¿Y qué hay de la reducción de tiempos?
 
Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniería en una importante entidad de salud en la cual la contabilidad tenía como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con más de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de honorarios a los profesionales médicos se hacían hasta con una semana de atraso. Qué ocurre actualmente luego de efectuada la reingeniería: la contabilidad está completamente al día luego de haber eliminado gracias al rediseño de los procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros están prácticamente en tiempo real o al día siguiente de los movimientos, y las liquidaciones demoran como máximo un día.
 

19. ¿Cuáles son las ventajas en la aplicación de la reingeniería?
 
Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras.
 

20. ¿Cuáles serían las principales fases para realizar una reingeniería?
 
Fase 1 Preparación del cambio
Fase 2            Planeación del cambio
Fase 3            Diseño del cambio
Fase 4            Evaluación del cambio          
 
La Fase 1 implica por un lado educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comité de dirección destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería. Por otro lado en ésta misma fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
 
La Fase 2 comprende:
 
· Crear una visión, una misión y principios rectores.
· Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.
· Desarrollar planes anuales de operaciones.
 
En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, estableciéndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramación. Luego se procede a la descripción del o los procesos objetos de reingeniería. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobación y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en servicio.
 
En la última de las fases se evalúa los logros conseguidos y se somete al Comité de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.
 
Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías continuas sobre diversos procesos de la empresa.
 
Sin embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de cinco etapas, siendo éstas las siguientes:
 
1º Estrategia y procesos de la empresa:
 
· Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posición deseada.
· Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales.
· Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería.
· Programar el proyecto.
 
2º Objetivos del futuro proceso rediseñado:
 
· Identificar y analizar las expectativas del cliente.
· Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué queremos conseguir?) que debe tener el proceso.
 
3º Entender el proceso actual:
 
· Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
· Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (¿porqué hacemos el trabajo de esta manera?).
· Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido.
· Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.
 
 
4º Rediseño del proceso:
 
· Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organización y los procesos.
· Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento).
· Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc.
· Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos, espacio, maquinaria, etc.
 
5º Implantación del nuevo proceso:
 
· Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
· Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones.
 
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema:
 

1.  Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas.
 
2.  Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes.
 
3.  Concebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla rasa o de una metodología de benchmarking.
 
4.  Comparar el proceso ideal con el actual.
 
5.  Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.
 
Como puede apreciarse las líneas conductoras son esencialmente las mismas, razón por la que podemos simplificar la estructura básica de la metodología a emplear en el siguiente esquema:
 
· Identificación de los procesos que hay que innovar.
· Identificación de los posibilitadores de cambio.
· Desarrollo de la visión de proceso.
· Comprensión de los procesos actuales.
· Diseño y prototipo del nuevo proceso.
 

21. ¿Cuáles son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y después de producida la reingeniería de sus procesos?
 
En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de dirección pasa de ser controlado a tener empowerment.
 
En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos.
 
Las recompensas dejan de estar en función de la posición para depender el valor agregado.
 
En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisión para cumplir una función de entrenador, facilitador e inspirador.
 
Por último y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a las operaciones.
 

22. ¿Cuándo debería encararse una reingeniería de procesos?
 
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su empresa, ella está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
 
1.     El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso años antes que su empresa.
 
2.     Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo están haciendo sus competidores.
 
3.     Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.
 
4.     Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el término de dos años.
 
5.     Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted no sabe cómo acortar dichos plazos.
 
6.     Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
 
7.     La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
 
8.     Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
 
9.     Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
 
10.   Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.
 
11.   Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la empresa.
 
12.   Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.
 

23. ¿Quiénes deben tomar parte del proyecto?
 
No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada organización debe adaptarse a sus propias necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones de un “Zar” (por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. Un líder que se encarga de llevar adelante la reingeniería, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categorías que participan del proceso. Cuanta mayor sea la participación del personal menor será la resistencia al cambio y el compromiso (“No hay compromiso sin participación”). Podrá demorarse más en el diseño, pero será más rápida y eficaz la implementación. Se aconseja además la participación de un Consultor Externo.
 

24. ¿Qué conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?
 
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se encuentran: administración de operaciones y de ventas, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, investigación de operaciones, ingeniería industrial, organización y métodos, sistemas de información, estrategia de negocios, negociación, trabajo en equipo, calidad, productividad, métodos de creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistémico, metodología de diagnóstico, entre otras materias. A todo ello debe sumársele tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingeniería.
 

25. ¿Reingeniería equivale necesariamente a despidos?
 
La respuesta es que no. La reingeniería no implica necesariamente despidos. Sin embargo, es una cuestión que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya algún vínculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado sobre todo en cuestiones técnicas relacionadas con el funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qué es y cómo funciona un proceso es poco probable que los directivos logren ningún éxito importante en sus acciones de reingeniería. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensión humana. En la mayor parte de los programas de reingeniería el personal comparte la sospecha de que la acción no es más que una tapadera para un programa de despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:
El rediseño significa necesariamente cambios fundamentales en la organización del trabajo, y algunos puestos están condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes.
Algunas compañías han usado la reingeniería como tapadera para despedir personal.
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva configuración.
Todo esto es aún más cierto si tenemos en cuenta que el propósito de la reingeniería es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede fácilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto, de una manifestación típica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios de rediseño. Incrementar la productividad significa liberar más gente para que haga trabajo con valor añadido.
 
La reingeniería, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos globales, se rediseña más de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva motivación dinámica en la compañía. Y, con ella, surge la cuestión de qué hacer con esos nuevos ímpetus. Evidentemente, si rediseñamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega, en teoría, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien, ¿qué hacemos con ese exceso? La visión a corto plazo recomienda a menudo librarse de él. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es más eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestión clave es cómo usa el exceso de personal para desarrollar nueva líneas de producto o servicio con el fin de mantenerse “un paso por delante” del mercado.
 

26. ¿Cuáles son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería?
 
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:
 
1. No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.
2. No centrarse en los procesos.
3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los procesos.
5. No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar los procesos.
6. Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
7. Implantar lentamente la reingeniería.
8. Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio.
9. Adoptar un estilo de implantación convencional.
10. Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitación.
 

27. ¿Cuáles son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de reingeniería para que ésta llegue a feliz término?
 
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
 
28. ¿Qué es la Reingeniería de Procesos Asistida por Computador -CAPRE?
 
Podemos definirla como la metodología que considera los procesos como sistemas y aplica las técnicas del análisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeño de esos procesos.
 
El concepto de la aplicación del análisis de sistemas con base en la computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales más generales.
 

29. ¿Qué características tienen las herramientas utilizadas en CAPRE?
Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el flujo de un proceso.
Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base subyacente.
Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones.
 
30. ¿Qué es lo último que hay en materia de reingeniería?
 
Actualmente lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en llamar Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de “afuera hacia adentro” o “basada en el cliente”, en contraposición a las reingenierías de primera generación las cuales registraban una trayectoria combinada.
 

31. ¿Qué es lo que ha dado lugar a éste nuevo tipo de reingeniería?
 
Desde hace algunos años los compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de comercialización mayorista/minorista) saben mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores.
 
Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores podían explicar el programa de la compañía para el próximo año y, el mismo día, establecer un compromiso para el año inmediatamente siguiente.
 
Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los días en que se podían no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador.
 
Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinación diaria de precios promocionales y no se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribución que utilizarán y los representantes específicos de las compañías con los cuales desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situación concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales sólo para ellos.
 
Atrás quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, ahora la compañía debe ir al cliente.
 
Una respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rápidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios competitivos.
 
Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compañías forman parte de cambios mucho más amplios en la economía global. Las épocas de cambio significativo exigen que los líderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones.
 
32. ¿Cómo maximizar el potencial creativo?
 
Realización de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la técnica de “tormenta de ideas”.
No limitar las opciones de “puntos de ruptura” con base en los desempeños corrientes u otras restricciones tecnológicas. Las ideas generadas en la fase de recreación pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a cambios radicales que tornen el desempeño actual en irrelevante.
Hacer surgir la imaginación y la creatividad dando lugar con ello a innovaciones revolucionarias.
Ser radicales en los objetivos buscados, no conformándose bajo ningún punto de vista con pequeños o mediocres incrementos o mejoras.
Establecer plazos cortos. Por definición el lograr el “punto de ruptura” no debe ser un proceso que consume mucho tiempo.
Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a obtener.
 
33. ¿Cuáles son las características de las organizaciones innovadoras?
 
En primer lugar deben tener una clara obsesión por ganar.
El “no haber sido inventado aquí” es considerado como algo positivo, y no como una desventaja.
No aceptar ningún atraso en la búsqueda de la excelencia.
Visualizar la Reingeniería de Procesos en los Negocios (BPR) como una estrategia de crecimiento.
Preocuparse en la generación de valor para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los demás miembros que componen el ambiente de la empresa.
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.
 
34. ¿A qué conduce el rediseño radical de los procesos?
 
En primer lugar afecta a la integridad de la organización y se concentra en su estrategia, conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras considerables en cuanto a los resultados.
 
Para llegar a ese cambio radical la organización hace uso de la energía más brillante y de las ideas más creativas, todo ello impulsado por empleados capacitados y motivados.
 
Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfacción de las necesidades específicas de los clientes. Las empresas con éxito responden continuamente a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.
 
35. ¿Es posible la aplicación de la reingeniería en los procesos de entidades estatales y civiles sin fines de lucro?
 
No sólo es posible, sino además muy necesario. La presión de los contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto público hace necesario rediseñar los procesos. El fin de las economías inflacionarias requiere de un ajuste constante de los presupuestos públicos, pero las necesidades de la población continúan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con menores recursos sólo puede hacerse de una manera: rediseñando los procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales términos cabe aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los días una mayor presión pero sólo podrá hacerse frente a esa presión mejorando ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y sistemas.
 
36. ¿Qué futuro tiene la reingeniería?
 
La reingeniería como se explicó en la respuesta a la décima pregunta, es algo de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguirá siendo útil y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y reconfiguración de los procesos continuarán teniendo futuro en la vida de las organizaciones.
 
Por otra parte en un mundo preocupado por la polución ambiental la necesidad de reconvertir los procesos productivos de la manera más rápida posible y con la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor producción posible con los menores niveles de contaminación.
 
 
Autor:  MAURICIO LEFCOVICH
 
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
 
E-mail: mlefcovich@hotmail.com
 
  
HOJA DE VIDA DEL AUTOR: MAURICIO LEÓN LEFCOVICH.

Apellido y Nombres: Lefcovich, Mauricio León
Nacionalidad:  Argentino
Edad:                44 años
Títulos de Grado:   Contador Público Nacional y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Nacional de Entre Ríos
 
Títulos de Post-Grado: En Mejora Continua por Georgia Tech – Economic Development Institute
 
Especializado:  En Mejora Continua y Reingeniería por la Universidad Nacional de Buenos Aires, En Kaizen por el Kaizen Institute, En Seis Sigma por el Instituto Argentino de Control de la Calidad
 
Especialista en: Administración de Operaciones, Calidad, Reducción de Costos, Productividad, Logística, Mejora Continua, Control de Gestión, Planificación y Presupuestación, y Sistemas de Control Interno.
 
Consultor e Investigador en:  Calidad, Productividad, Control y Reducción de Costos, Mejora Continua, Satisfacción del Consumidor, Finanzas y Estrategias de Negocios.
 
Miembro de:  AAM – Asociación Argentina de Márketing - AMA - Asociación Americana de Management - IAAI -  Instituto Argentino de Auditores Internos -  SLADE-Sociedad Latinoamericana de Administración Estratégica - IACC - Instituto Argentino de Control de la Calidad.
 
Actividad Profesional:   Director de Consultora Lefcovich & Asociados, Consultor – Asesor – Capacitador – Entrenador – Conferencista. En temas vinculados a: Administración de Operaciones, Administración Estratégica, Control y Reducción de Costos, Calidad, Productividad, Mejora Continua, Trabajo en Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación, Presupuesto, Control de Gestión, Investigación de Operaciones, Economía de la Empresa, Administración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in Time, Kaizen, Seis Sigma, Relevamiento y Evaluación del Control Interno. Risk Management. Diseñador de softwares de gestión.
 
 
Empresas en las cuáles trabajó
 
Banco Cooperativo del Este Argentino Limitado. Primer banco privado de la Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de Auditoría Interna. (Actualmente dicho banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos S.A., producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93. 

Grupo Losi (conformado por: Losi S.A. – Empresa constructora de obras viales y cantera de piedra basáltica; FERESA – fábrica de camiones livianos; Hotelera Río Uruguay S.A. – Hotel Quirinale (Cinco Estrellas); URANCO S.A. – explotación de uranio en el Desierto de los Colorados / Pcia. de La Rioja / Argentina; Canal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa constructora de Edificios. Cargo: Jefe de Contaduría, Presupuestación y Control de Gestión. Período: 1993/1996
 
Consultora Coronel Troncoso & Asociados – Consultor en Planificación, Presupuestación, Control de Gestión, Control y Reducción de Costos, Reingeniería y Mejora Continua. Período: 1996/99
 
Sagemüller S.A. – Industria agroalimentaria, con facturación por  más de U$S 120 millones anuales. Encargado de Controles Financieros. Período: 1999/2002. 
 
Director de Consultora Lefcovich. Desde 1999. Labores que se especifican en el anterior punto sobre Actividad Profesional.  He diseñado y desarrollado diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo mencionar los siguientes:
 
· Sistema para Control Estadístico de Procesos
· Sistema para Control Estadístico de Procesos para la Productividad y los Costos
· Sistema Matricial de Control Interno (SMCI)
· Control de Gestión mediante Cash Flow
· Control de Gestión mediante Base de Datos
· Sistema de Control de Unidades Medibles (SCUM)
 
Dicto conferencias, seminarios y cursos en Centros Comerciales, Institutos Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo por cuenta propia cursos y seminarios. 

Como docente realizo seminarios especiales en la UAP (Univ.Adventista del Plata) sobre Competitividad y en la Univ. Siglo XXI sobre Control de Gestión y Auditoría Operativa. 

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios, laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes, agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras, constructoras, financieras y aseguradoras, shopping, fcas. de acoplados, fcas. de neumáticos deportivos, entre muchas más.
 
Creador del:     

Sistema Matricial de Control Interno (sistema destinado a la prevención, análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

Costometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de los conceptos de Econometría e Ingeniería Industrial).
 
Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, muchos de ellos correspondientes a Universidades, además gran número de estos trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.
 
Algunas de las monografías publicadas en Internet:
 
1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos – burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. Auditoría Interna – Un enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de Control Interno
8. Satisfacción del consumidor
9. Reducción de Costos – Costeo Kaizen
10. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
11. Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 S Plus
14. Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. Calitividad
17. Kaizen y la Curva de Aprendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de Costos – Análisis Crítico
20. Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de Costos e incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de Calidad para la Excelencia
22. Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
 
En el caso de Matriz de Control Interno, en sólo uno de los sitios donde se encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.
 
Además dichos trabajos han sido publicados en diversas revistas técnicas y empresariales de Latinoamérica y España.
 
Recientemente he sido invitado a publicar obras para las universidades por parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados Unidos de Norteamérica

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