Gestión de procesos, mejoramiento continuo y reingeniería

Se dice que las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas, que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado, han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

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Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. La Gestión o administración por procesos se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos. Los procesos de negocio deberían estar documentados – actualizados- para ayudar a entender a la organización que están haciendo a través de su negocio. Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos.

La Gestión de Procesos se conceptualiza como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

El enfoque por proceso se fundamenta en:

• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes
• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
• Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
• Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.
• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor

Entre las ventajas de este enfoque podemos encontrar las siguientes:

• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes
• Muestra como se crea valor en la organización
• Señala como están estructurados los flujos de información y materiales
• Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones

En este sentido el enfoque de proceso necesita de un apoyo logístico, que permita la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes.

Todo proceso debe estar enfocado hacia el cliente, lo cual es vital para cualquier análisis que se efectúe en cualquier empresa, el diseño de cualquier metodología debe recoger las mejores prácticas en el ámbito de la administración de operaciones.

Una adecuada orientación al cliente supone el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida, teniendo en cuenta, entre otras, las variables de respeto, amabilidad, calidad, oportunidad y excelencia.

Lo más característico es que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de satisfacer las necesidades y demandas del cliente.

Las organizaciones líderes más destacadas aplican a sus procesos los conceptos de gestión y mejora que se describen en este documento y por lo tanto están experimentando sus ventajas. De esas experiencias nos hemos alimentado para poner a su disposición el contenido de este material.

En este trabajo expondremos algunas metodologías para el mejoramiento de procesos en empresas comunes teniendo como punto de origen la búsqueda del compromiso de la dirección y de los empleados para un efectivo actuar de la misma en busca de sus objetivos empresariales.

Gestión de procesos

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, etc.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido.

En otras palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la empresa. Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión comercial, el de desarrollo de la visión estrategia, el de desarrollo de producto, … Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos.

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas debido a la disminución de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de los clientes.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando «propietarios» a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Un modelo de gestión integrado debe presentar una visión globalizada y orientada al Cliente tanto interno como externo según postulados de Calidad Total y de ser posible según principios basados en modelos de excelencia empresarial.

No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestión Integrado hasta que no consigamos sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.

Por qué la gestión de procesos
• ¿Por qué las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos? La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los

cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del «aprender a aprender» y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
• La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didactiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad.
• La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Conceptos básicos

Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

• Proceso: Conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (ejemplo: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
• Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
• Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Requisitos básicos de un proceso clave o relevante

• Todos los procesos deben tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
• Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos PDCA del siguiente gráfico.

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

Es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente tres años) una reingeniería de los procesos de gestión, claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Condiciones de un proceso
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
• El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta «QUE», no al «COMO».
El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Al gestionar procesos, lo que en realidad hacemos es cambiar las unidades de organización a su estructura lógica y natural.

Un proceso es un conjunto de acciones y tareas que se realizan de forma secuencial, y que en su conjunto proporcionan valor añadido a los clientes.

No importa a qué departamento o función pertenezcan los implicados en el proceso, todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignación funcional. Esto también conlleva tener una visión amplia, y no limitada, de lo que se realiza en la organización.

Visto de otra forma, la gestión por procesos implica el control de los procesos, es decir, que seamos capaces de predecir el resultado de los procesos que estamos llevando a cabo, y por ende, podamos asegurar la calidad de lo que realizamos a nuestros clientes, en nuestro caso de la empresa, bien sean alumnos, personal docente e investigador o el personal de administración y servicios.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Hoy en día nadie duda de la «gestión por procesos» como una excelente herramienta más de mejora en las organizaciones. Después de varios años de puesta en marcha en las empresas privadas, los resultados ponen de manifiesto la bondad y excelencia de esta herramienta, también en las empresas.

Ventajas adicionales de esta herramienta son:

• Reduce los ciclos de prestación de servicios
• Reduce los errores que cometemos y por tanto los costes de no calidad
• Introduce la figura del cliente interno dentro de las organizaciones
• Fomenta y desarrolla la autodisciplina en la organización
• Son parte integrante de los modelos de aseguramiento de calidad o de los modelos de calidad total.
• Ayuda a trabajar a todo el personal en el óptimo, ya que todas las personas implicadas en un mismo proceso trabajan conforme al mismo procedimiento.

Factores clave para conseguir la satisfacción del cliente

De forma genérica, en la gestión por procesos se tienen que dar tres factores clave para conseguir la satisfacción del cliente, objetivo último de esta herramienta.

Definición de un método de trabajo.

Consiste en definir un método de trabajo estándar, que esté acorde con los recursos y necesidades de la organización.

El método se refleja en la redacción de los procedimientos, que son el soporte documental de la gestión por procesos.

1. Ejecución del método de trabajo.

Una vez definido el método de trabajo en los procedimientos, lo que se trata es que todo el personal comience a trabajar conforme a las pautas que se definen en ellos.
Implantación.

El tercer factor consiste en ir introduciendo en nuestros procedimientos o métodos de trabajo las especificaciones del servicio que nos van definiendo nuestros clientes.

La implantación y ejecución de los tres factores nos permitirá alcanzar los niveles de satisfacción deseados para nuestros clientes, ya sean estos internos y externos.

En definitiva lo que se trata es de conseguir que en nuestros procesos de trabajo las «necesidades de nuestros clientes» sean iguales a las «especificaciones del servicio» que ofrece la empresa.

¿Qué debe hacer el encargado de implantar la gestión por procesos?

Esa es la pregunta clave.

Basándonos en los conceptos anteriores, expondremos a continuación la metodología con la que, en nuestra experiencia, tendrá más posibilidades de éxito a la hora de implantar la gestión por procesos en una empresa o institución de cualquier tipo.

1. La implicación se consigue desde la participación, no desde la imposición

La implantación para la gestión y mejora de los procesos en las organizaciones ha de realizarse de la forma más participativa posible. Así se conseguirá:
• Acortar el proyecto
• Dar participación en el diseño del proceso a las personas que lo ejecutan y que por tanto mejor lo conocen
Evitar las imposiciones desde instancias superiores, que complican la fase de implantación, y que suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.

2. Empiece desde el principio: forme e informe

Como en todo proyecto novedoso donde se trata de implantar y cambiar un poco la forma de pensar y de trabajar de las personas, lo primero es la información y la formación. ¿Qué información, como mínimo, ha de conocer todo el personal del servicio (área o departamento) implicado? Coja papel y lápiz, y trate de pensar por anticipado cómo comunicar mejor:

• ¿Cuáles son los objetivos del proceso?
• ¿Cuáles son sus fases?
• ¿Cuáles son los resultados esperados?
• ¿Qué tipo de colaboraciones se van a establecer?

La mejor forma de encuadrar el proyecto desde el punto de vista informativo es enmarcándolo con la calidad de servicio.

3. Encuentre qué es lo verdaderamente importante para su empresa.

Para informar y formar al personal desde el punto de vista práctico, lo mejor es realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formación adecuada y la metodología necesaria para comenzar a definir los procesos que se desarrollan en su unidad.

Trabajando en grupos, el personal del servicio tiene que definir el mapa de procesos que le corresponde. Todos sabemos que en cada servicio se realizan distintos procesos, lo que se trata de estudiar en este primer trabajo es ver cuales son los procesos importantes que realizamos. ¿Qué entendemos por «importante»? Importante es todo aquello que tiene repercusión en la satisfacción del cliente o en la operatividad de la empresa.

Por tanto, lo primero que hay que definir es que es «importante» para la empresa. El siguiente paso es definir para cada proceso de trabajo las fronteras del mismo, o dicho de otro modo:

• definir la primera y última actividad del proceso
• definir el proveedor y
• definir el cliente del proceso.

Una vez hemos definido el alcance de nuestro proceso, debemos realizar un diagrama de flujo del proceso, donde vamos situando las diferentes acciones y tareas que los componen, así como el orden en que ser realizan.

Mientras realizamos este ejercicio es muy útil cuestionarnos «¿qué aporta cada acción de las que realizamos y qué valor añadido da al cliente?». Seguro que hay actividades que vemos que realizamos y que no tienen utilidad para el cliente y que por tanto deberíamos ir pensando en suprimir o al menos en minimizar en un futuro próximo.

4. Busque propietarios

El siguiente paso es lógico: en gestión no pueden existir acciones o herramientas que no tengan propietario. Por lo tanto, debemos de asignar a cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos un propietario.

Es muy conveniente, ya que el propietario es el futuro responsable de mantener el procedimiento y vigilar su control, que todo el personal del servicio sea propietario de algún proceso. Hay que quitarles el miedo con las «responsabilidades».

• Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados del mismo.
• Del resultado son corresponsables todos los que participan y están implicados en alguna de sus fases o actividades.

Hay una frase que nos gusta mucho: «Escribir el método de trabajo es el primer paso para mejorarlo». Pues nada, manos a la obra.

El servicio debe definir un estándar de procedimiento, es decir, cómo se va a desarrollar la parte escrita del proceso

Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de diagrama de flujo. Simplemente se trata de decir «qué», » quién», «cómo» y «cuando» se realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.

Y ya hemos conseguido definir nuestro método de trabajo.

5. Piense en cómo mejorar desde el primer momento

Veamos ahora cuál es la mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible mejorarlo.

Una vez establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda a implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o no del servicio, pase a cumplir lo que «todos» hemos puesto por escrito. Pero antes de pasar a la acción, no olvide diseñar un plan de revisión y mejora desde estos primeros momentos de definición: por ejemplo, que pasados dos o tres meses desde su implantación, se cree un plan para la mejora continua de cada proceso, y al que también debemos asignar un responsable.

6. A dónde queremos llegar…

Hasta aquí hemos realizado la parte tediosa o burocrática, como es escribir los procedimientos.

A partir de ahora comienza la parte dinámica y entretenida de la gestión de los procesos, pues se trata de pasar del proceso real al que debería ser, al ideal.

Como siempre, es necesario formar a las personas encargadas de la mejora. Esta formación consiste básicamente en enseñar a usar índices que midan la eficiencia del proceso y la metodología a seguir para establecer un plan de mejora. Algunos ejemplos:

Definición de los puntos de control y medición. Debemos ser capaces de conocer ¿qué es lo que nos interesa medir y cuando de nuestros procesos para controlarlos y mejorarlos? Buscar medidores de:
o Fallos internos y externos o Satisfacción del cliente o Tasa de errores o Tiempos de respuesta o Indicadores de calidad o Cuellos de botella
• Establecer el responsable de las mediciones y control • Vigilar la eficiencia del proceso. o Fijados los indicadores tenemos que asumir la responsabilidad de fijar unos limites de tolerancia que nos permitan asegurar lo que hacemos a nuestros clientes.
o Cuando estemos fuera de limites nuestro cliente no estará satisfecho, pues no controlamos lo que hacemos.
• Definir los subprocesos correspondientes. o Para analizar algunas tareas o acciones tenemos que definir los subprocesos en que se encuentran inmersos, es decir, bajar un nivel al descrito en el procedimiento. o Asignar los responsables de los subprocesos • Comunicar compromisos de mejora. o Los compromisos de mejora se pueden establecer en forma de objetivos asociados a indicadores que hay que mejorar.
• Medir y evaluar, incluyendo la satisfacción del cliente • Establecer un sistema de información, medición y retroalimentación • Detección de problemas • Priorización de problemas
• Solución de las causas de los problemas.

Como podemos comprobar, para mejorar y controlar lo que tenemos que hacer es medir de forma sistemática nuestras actividades. Los indicadores usados para establecer las mediciones nos sirven como sistema de información para la toma de decisiones. Este plan de mejora debe de ir siempre acompañado de una metodología para el análisis y resolución de problemas, que de forma genérica pueden ser:

• Identificar las oportunidades de mejora
• Priorizar y seleccionar los problemas
• Definir el problema
• Analizar las causas de los problemas
• Seleccionar las mejores soluciones
• Implantación de soluciones
• Evaluar la mejora lograda
• Controlar el nuevo nivel alcanzado

Alcanzado este nivel, lo más importante y donde radica el éxito de la gestión y mejora de los procesos es en aplicar metodológicas previamente establecidas, pero eso sí, siempre de forma sistemática.

Para finalizar les recordamos algunos de los factores de éxito que hacen que esta herramienta de mejora funcione y nos ayude a mejorar la gestión de nuestros procesos:

• Información y formación
• Participación frente a imposición. A las personas les gusta participar en lo que hacen y les ayuda a implicarse más en su trabajo.
• Aplicación de metodología de forma sistemáticas
• Reconocer la existencia de problemas es el primer paso para resolverlos
• Para saber lo bien o mal que actuamos tenemos que medir y compararnos. Las decisiones para la mejora de los procesos tienen que ser en base a datos.

LA VARIACIÓN DE LOS PROCESOS

Es muy difícil, si no es que imposible, encontrar dos cosas completamente iguales.

Ningún día es igual a otro, pues en todos se da alguna variación en la temperatura y en otros aspectos climatológicos. Tampoco son iguales las estaciones y los años. En algunos años llueve más que en otros. También hay diferencias entre los hijos de unos mismos padres. Aun los hermanos gemelos tienen, cada uno de ellos, rasgos característicos que nos permiten distinguirlos.

El hombre, en su esfuerzo por hacer cosas, se ha dado cuenta de que no puede hacerlas completamente iguales. Ninguna mesa es idéntica a otra. Si tornamos medidas de mesas aparentemente iguales, vemos que hay diferencias, aunque éstas sea milimétricas.

Mientras el hombre hacía las cosas en forma artesanal, la variación no presentaba ningún inconveniente, pues cada obra hecha en forma artesanal es independiente de las demás. Así es como todavía muchas personas hacen las ollas de barro, una por una.

La variación, sin embargo, pasó a ser problema en el momento en que se empezaron a fabricar partes intercambiables. Fue entonces cuando se experimentó la necesidad de fabricar dichas partes en tal forma que ensamblaran con propiedad. Si las partes no son lo suficientemente similares, no ensamblan bien y, por tanto, el producto no va a funcionar correctamente.

Por esto, se establecen especificaciones que definen qué tan semejantes tienen que ser las partes, a fin de que ensamblen adecuadamente. Tomemos el ejemplo de los focos. Su rosca debe ser hecha con tales medidas que pueda introducirse en cualquiera de los zoquets hechos para esa medida de focos.

Las variaciones que se dan en el proceso de producción se deben tanto a las diferencias que existen en los lotes de la materia prima, como a los cambios que experimentan, a través del tiempo, las máquinas y los hombres que las operan.

Las especificaciones tienen como punto de referencia un valor meta, llamado así porque es el valor óptimo al que se tiende en el proceso de fabricación; sin embargo, debido a las

variaciones en el comportamiento del proceso las especificaciones suelen expresarse con un ámbito de tolerancia.

Este ámbito de tolerancia puede ser mayor en piezas grande, por ejemplo, es los rines de las ruedas de un camión; pero en artículos pequeños, como en el caso de las piezas de un reloj fino, el ámbito de tolerancia es mínimo.

La variación, cuando se da dentro de los límites de este ámbito, no afecta mayormente; el problema surge cuando la variación excede dichos límites, pues se estima que entonces los productos van a resultar más o menos defectuosos.

Enfoque tradicional frente a la variación

Teniendo en cuenta este hecho, el enfoque tradicional clasifica la variación de la manera siguiente: permisible, si satisface los requerimientos ingenieriles; excesiva, si va más allá de dichos requerimientos.

Con la clasificación anterior se pretende definir qué partes pueden usarse para que un ensamblado funcione. Si la variación se da dentro de los limites permisibles, las piezas se consideran buenas; si la variación es mayor, las piezas se consideran defectuosas.

Este enfoque tradicional acepta, por tanto, “desviaciones» a los requerimientos de la ingeniería. Más aún, ante la necesidad de cumplir cuotas de producción, se tiende a ampliar los límites permisibles de desviación a fin de utilizar el mayor numero posible de partes, en detrimento, por supuesto, de la calidad de los artículos y, por tanto, de los consumidores.

El problema fundamental que presenta la variación de un proceso

El enfoque tradicional no proporciona una metodología: ni para hacer que las partes cumplan con los requerimientos; ni para descubrir las causas a las que se debe la fabricación de productos defectuosos.

El problema fundamental permanece latente: cómo hacer para que las partes fabriquen con la menor variación posible; porque sise logra esto, se evita el retrabajo y no hay desperdicios.

La solución a este problema consiste:

• en identificar las fuentes de variación en el proceso;
• y en tomar acciones para eliminar por completo dichas fuentes de variación o, al menos, para reducir sus efectos.

Proceso estable y habilidad del proceso

El que un proceso sea estable, esto es, que esté bajo control estadístico, no quiere decir que sus productos cumplan con las especificaciones (habilidad del proceso). Lo único que quiere decir es que el proceso sigue un patrón consistente de comportamiento (estabilidad del proceso), que permite diagnosticar cómo se va a comportar en el futuro.

Asimismo, el que un proceso esté fuera de control no significa que sus productos no cumplan las especificaciones. Lo único que se quiere decir con esto es que el patrón de comportamiento no es consistente y que, por tanto, no hay bases para diagnosticar cómo se comportará el proceso en el futuro.

No se descarta que los productos de un proceso «fuera de control” sean conformes en un 100% con las especificaciones (habilidad del proceso); lo que sucede en este caso es que no se puede predecir que se dé dicha conformidad en el futuro (estabilidad del proceso). Volviendo al ejemplo anterior, el hecho de que el chofer se enfrente a un imprevisto significa que su patrón de manejo en esos momentos no va a ser consistente, mas no significa que no salve adecuadamente el obstáculo.

Por tanto, la estabilidad y la habilidad de un proceso son dos conceptos diferentes.

Un comportamiento estable ofrece la ventaja de que, con base en dicha estabilidad, se puede predecir cómo se va a comportar el proceso en el futuro y cuáles van a ser sus resultados; por tanto, en una situación de esta naturaleza es más fácil planear la producción y administrar la

empresa.

Por el contrario, si los datos manifiestan que se trata de una variación sin control, es imposible predecir qué va a ocurrir en el futuro y, por tanto, la planeación, fabricación y administración se harán en un contexto de incertidumbre. Esta es la razón por la que es tan importante saber de qué tipo de variación se trata.

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO:
ESTABILIDAD HABILIDAD
Proceso sigue Productos comportamiento cumplen con consistente especificaciones esperado requeridas.

Concepto de habilidad

El que un proceso esté en control estadístico significa:

• que no existen causas especiales de variación;
• y que si éstas existieron fueron identificados y eliminadas;
• por tanto, al no existir de momento causas especiales, puede predecirse el comportamiento futuro del proceso, pues éste se comporta en forma consistente.

Mas el hecho de que un proceso esté dentro de control estadístico no implica que sus productos cumplan con las especificaciones. Un proceso consistente puede ser consistentemente bueno o consistentemente malo, según que sus productos cumplan o no con las especificaciones. Por eso, además de que el proceso sea consistente se requiere que sea hábil.

La habilidad del proceso es la capacidad que éste tiene de producir unidades dentro de los límites de especificación.

Se dice que el proceso es hábil, cuando sus productos cumplen con las especificaciones. La habilidad del proceso aumenta en la medida en que sus productos se concentran en torno al valor central de las especificaciones.

Las especificaciones

En todo proceso de fabricación se establecen:

• un valor central, que es la medida óptima deseada que deben tener las unidades que se producen; por ejemplo, un litro exacto en el envasado; una espesor de 5 cm., etc;
• y un ámbito de tolerancia pues se tiene en cuenta que todo proceso inevitablemente tiene variación. La amplitud que puede tener este ámbito de tolerancia depende del tipo de producto final para el que se destinan las unidades que se fabrican. Entre más fino sea el artículo, menor es el ámbito de tolerancia de las medidas de las piezas. El producto químico tiene mayor calidad entre menor sea el ámbito de tolerancia de sus características.

Lo anterior se expresa con el concepto especificaciones.

Las especificaciones son las medidas que determinan tanto el valor central como los límites que debe tener el ámbito de tolerancia a ambos lados del valor central. Se asume que la unidad que se fabrica fuera de dichos límites es ya un producto defectuoso.

De esto nace la necesidad de que el fabricante dirija su atención a vigilar que el proceso sea hábil, esto es, a vigilar:

• que los productos de dicho proceso estén dentro de los limites de tolerancia;
• y, más aún, que el proceso se centre en torno al valor central.

Gráfica de habilidad

El que se establezcan especificaciones obliga a examinar si los resultados de un proceso van de acuerdo con dichas especificaciones o no. El procedimiento para presentar gráficamente el grado de habilidad del proceso es el siguiente:

Paso 1. Se traza una línea horizontal, la que se gradúa en tal forma que sirva para ubicar en ella el histograma de los datos obtenidos de las muestras.
Paso 2. Se señala con claridad en dicha línea dónde se ubica el valor central de las especificaciones, que es el valor óptimo, y dónde los limites, inferior y superior, de las especificaciones.
Paso 3. Se trazan dos líneas verticales que caen a los lados de la línea horizontal, equidistantes del valor central, que señalan los limites de especificación. El limite inferior de especificación (LIE) se coloca a la izquierda; el limite superior de especificación (LSE) se coloca a la derecha.
Paso 4. Se coloca el histograma de los datos de las muestras sobre la línea horizontal graduada, de tal manera que quede de manifiesto la distribución de dichos datos en relación con el valor central y con los límites de especificación.

Índice de habilidad del proceso (cp)

Se llama índice de habilidad del proceso a la medida que resulta de relacionar la extensión de la curva de distribución del proceso con los limites de especificación.

Esta relación puede darse de 3 maneras:

Caso 3. La extensión de la curva de distribución es inferior a las especificaciones.

Cuando éste es el caso y el proceso está centrado, el proceso es entonces potencial y realmente hábil.

Los términos que intervienen en esta fórmula son los siguientes:

LSE = limite superior de especificación
LIE = limite inferior de especificación S = desviación estándar estimada.

La desviación estándar estimada del proceso (S) se calcula, como ya lo vimos en el tema anterior, con la fórmula siguiente:

S = R/d2, en donde

R = el promedio del rango de los subgrupos d2 = el valor de una constante tomando en consideración el número de muestras que integran el subgrupo.

Como vimos anteriormente, los valores de d2 son:

2 1.128
3 1.693
4 2.059
5 2.326
6 2.534
7 2.704
8 2.847
9 2.970
10 3.078

Ejemplo:

Un proceso de manufactura tiene como valor central 0.95, como limites de especificación de
0.85 y 1.05 y una desviación estándar (S) = 0.007

Para calcular el índice de habilidad de este proceso (Cp) se aplica la fórmula:

Por lo tanto, el proceso tiene un índice de habilidad de 4.76

Caso 1. Proceso no hábil Cp<1

La variabilidad es mayor que la tolerancia del proceso, de modo que una fracción de sus productos no satisface las especificaciones y, por tanto, resulta con defectos.

Ejemplo:

En la fabricación de cierta pieza, el grosor es una característica de calidad de la pieza. Los límites de especificación están dados por 0.43 y 0.48 mm. y la desviación estándar del proceso corresponde a un valor de sigma =0.009 mm. La habilidad del proceso es:

Como el Cp<1, el proceso es no hábil; por lo que la dispersión es mayor que la tolerancia del proceso.

Caso 2. Proceso hábil: Cp = 1

Un valor de Cp =1 indica que la dispersión natural del proceso es igual a la anchura de los limites de especificación. En otras palabras, la tolerancia, esto es, la distancia que existe desde el LIE hasta el ISE del proceso es tal que permite sólo una distribución. Cualquier cambio en la medida dará por resultado productos fuera del limite de especificación en la dirección del cambio.

Ejemplo:

Los límites de especificación para el tamaño de perfiles debe ser entre 30.5 y 31.5 cm. de largo y la desviación estándar está dada por sigma = 0.167 cm. La habilidad del proceso es:

El índice de habilidad C indica que proceso apenas es hábil, con una dispersión natural qP~~ iguala justamente la anchura de los limites de especificación.

Caso 3. Proceso hábil Cp >1

Este caso representa la situación ideal, ya que la tolerancia del proceso absorbe completamente la dispersión del mismo. Se puede decir que la distribución cabe varias veces (tanto como las que indique el Cp) en el intervalo determinado por los limites de especificación.

Ejemplo.

Para un proceso de manufactura tenemos los datos siguientes:

El índice de habilidad Cp indica que el proceso es hábil con una dispersión natural menor que la anchura de los limites de especificación.

Índice de habilidad real del proceso

Cpk es el índice de habilidad real del proceso. Este índice no sólo toma en cuenta la forma como se relaciona la extensión de la curva de distribución del proceso en relación con los limites de especificación (como lo hace el índice (Cp) sino además toma en cuenta lo centrado del proceso.

El Cpk mide, pues, el grado en que un proceso está generando características de calidad con respecto a los limites de especificación.

Si el Cp contesta a la pregunta: ¿ El proceso puede producir unidades que estén de acuerdo a las especificaciones? (habilidad potencial del proceso); El Cpk contesta a la pregunta: ¿El proceso está produciendo realmente unidades que están de acuerdo con las especificaciones? (habilidad real del proceso).

Procedimiento para calcular el Cpk

Dado que el Cpk muestra la distancia que hay entre el valor central del proceso y el limite de especificación más cercano, el Cpk se calcula de la manera siguiente:

1. Se calcula la capacidad del proceso en relación con el limite inferior de especificaciones, utilizando la fórmula siguiente:

2. Se calcula la capacidad del proceso en relación con el limite superior de espcificación, utilizando la fórmula siguiente:

3. Se considera Cpk la cantidad menor que resulte de las dos fórmulas anteriores.

¿Qué debe hacerse para implantar la gestión por procesos?

Esa es la pregunta clave. Basándonos en los conceptos anteriores, expondremos a continuación la metodología con la que, en nuestra experiencia, tendrá más posibilidades de éxito a la hora de implantar la gestión por procesos en una empresa o institución de cualquier tipo.

1. La implicación se consigue desde la participación, no desde la imposición

La implantación para la gestión y mejora de los procesos en las organizaciones ha de realizarse de la forma más participativa posible. Así se conseguirá:

• Acortar el proyecto
• Dar participación en el diseño del proceso a las personas que lo ejecutan y que por tanto mejor lo conocen
• Evitar las imposiciones desde instancias superiores, que complican la fase de implantación, y que suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.

2. Empiece desde el principio: forme e informe

Como en todo proyecto novedoso donde se trata de implantar y cambiar un poco la forma de pensar y de trabajar de las personas, lo primero es la información y la formación. ¿Qué información, como mínimo, ha de conocer todo el personal del servicio (área o departamento) implicado? Coja papel y lápiz, y trate de pensar por anticipado cómo comunicar mejor:

• ¿Cuáles son los objetivos del proceso?
• ¿Cuáles son sus fases?
• ¿Cuáles son los resultados esperados?
• ¿Qué tipo de colaboraciones se van a establecer?

La mejor forma de encuadrar el proyecto desde el punto de vista informativo es enmarcándolo con la calidad de servicio.

3. Encuentre qué es lo verdaderamente importante para su empresa

Para informar y formar al personal desde el punto de vista práctico, lo mejor es realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formación adecuada y la metodología necesaria para comenzar a definir los procesos que se desarrollan en su unidad.

Trabajando en grupos, el personal del servicio tiene que definir el mapa de procesos que le corresponde. Todos sabemos que en cada servicio se realizan distintos procesos, lo que se trata de estudiar en este primer trabajo es ver cuales son los procesos importantes que realizamos. ¿Qué entendemos por «importante»? Importante es todo aquello que tiene repercusión en la satisfacción del cliente o en la operatividad de la empresa.

Por tanto, lo primero que hay que definir es que es «importante» para la empresa. El siguiente paso es definir para cada proceso de trabajo las fronteras del mismo, o dicho de otro modo:

• definir la primera y última actividad del proceso • definir el proveedor y
• definir el cliente del proceso.

Una vez hemos definido el alcance de nuestro proceso, debemos realizar un diagrama de flujo del proceso, donde vamos situando las diferentes acciones y tareas que los componen, así como el orden en que ser realizan.

Mientras realizamos este ejercicio es muy útil cuestionarnos «¿qué aporta cada acción de las que realizamos y qué valor añadido da al cliente?». Seguro que hay actividades que vemos que realizamos y que no tienen utilidad para el cliente y que por tanto deberíamos ir pensando en suprimir o al menos en minimizar en un futuro próximo.

4. Busque propietarios

El siguiente paso es lógico: en gestión no pueden existir acciones o herramientas que no tengan propietario. Por lo tanto, debemos de asignar a cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos un propietario.

Es muy conveniente, ya que el propietario es el futuro responsable de mantener el procedimiento y vigilar su control, que todo el personal del servicio sea propietario de algún proceso. Hay que quitarles el miedo con las «responsabilidades».

• Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados del mismo.
• Del resultado son corresponsables todos los que participan y están implicados en alguna de sus fases o actividades.

Hay una frase que nos gusta mucho: «Escribir el método de trabajo es el primer paso para mejorarlo». Pues nada, manos a la obra.

El servicio debe definir un estándar de procedimiento, es decir, cómo se va a desarrollar la parte escrita del proceso

Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de diagrama de flujo. Simplemente se trata de decir «qué», » quién», «cómo» y «cuando» se realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.

Y ya hemos conseguido definir nuestro método de trabajo.

5. Piense en cómo mejorar desde el primer momento

Veamos ahora cuál es la mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible mejorarlo.

Una vez establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda a implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o no del servicio, pase a cumplir lo que «todos» hemos puesto por escrito. Pero antes de pasar a la acción, no olvide diseñar un plan de revisión y mejora desde estos primeros momentos de definición: por ejemplo, que pasados dos o tres meses desde su implantación, se cree un plan para la mejora continua de cada proceso, y al que también debemos asignar un responsable.

6. A dónde queremos llegar…

Hasta aquí hemos realizado la parte tediosa o burocrática, como es escribir los procedimientos.

A partir de ahora comienza la parte dinámica y entretenida de la gestión de los procesos, pues se trata de pasar del proceso real al que debería ser, al ideal.

Como siempre, es necesario formar a las personas encargadas de la mejora. Esta formación consiste básicamente en enseñar a usar índices que midan la eficiencia del proceso y la metodología a seguir para establecer un plan de mejora.

La iniciación de un esfuerzo de Gestión de la Calidad Total (GCT) requiere el apoyo de la alta gerencia, por lo menos, con el suministro de los recursos que se necesiten para mantener la GCT.

Las Empresas están compuestas por una serie de equipos humanos que trabajan en procesos que forman cadenas interrelacionadas en muchas direcciones. Cada proceso tiene un cliente y un proveedor, la mayoría de ellos internos.

La comunicación en ambos sentidos se hace natural cuando cada una de estas personas o equipos se comunica con sus propios clientes y proveedores.

Para organizar el proceso de mejoramiento se deben asumir los lineamientos de carácter general que a continuación se enumeran:

1. Preparación de la estructura formal que se hará cargo de implementar el proceso de Gestión de la Calidad Total (GCT).
2. Concientización de todos los cuadros de la empresa sobre el compromiso de llevar a cabo la GCT.
3. Mejoramiento de los procesos de la empresa, especialmente los que tienen que ver con la atención al cliente.
4. Atención de calidad al cliente, y
5. Establecimiento de la mejora continua.

Cada una de esas acciones, requiere la realización de las actividades siguientes:

– Organizar el Consejo Directivo de la Calidad
– Organizar los Comités Ejecutivos de Mejoramiento
– Organizar la Dirección de Mejoramiento Empresarial
– Definir los roles de los integrantes de cada Equipo de Mejoramiento.

Estructura para la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Organizar el Consejo Directivo de la Calidad (CDC)

Para centrar desde el principio la atención y el compromiso de la Alta Gerencia con el proceso de la Calidad Total se debe organizar el Consejo Directivo de la Calidad (CDC).

Integración del Consejo Directivo de la Calidad

El Consejo Directivo de la Calidad (Consejo) estará integrado por los siguientes ejecutivos de la empresa, así:

• Gerencia General
• Gerentes de Divisiones
• Gerencia de Recursos Humanos
• El Director de Mejoramiento Empresarial (DME), que como Coordinador General del
Proceso de Calidad, fungirá como Secretario del Consejo

Misión del CDC

El Consejo Directivo de la Calidad (CDC) dirigirá, sostendrá y participará en el desarrollo y administración del proceso de la Gestión de la Calidad Total (GCT). El Consejo garantizará que se tomen las decisiones fundamentales relacionadas con la GCT y que se pongan a disposición los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios.

Responsabilidades específicas

• Preparar, comunicar, promover y dirigir el proceso de la GCT.
• Establecer y dirigir las actividades de los Comités Ejecutivos de Mejoramiento (CEM).
• Garantizar que los sistemas corporativos de recompensa y reconocimiento apoyen y fortalezcan el éxito de la GCT y su participación en la GCT.
• Aprobar las propuestas para el proyecto de Mejoramiento de la Calidad (MC). l
• Realizar la monitoría de los resultados alcanzados mediante el proceso de la GCT y comunicar sus resultados.
• Dirigir el proceso de planeación de la calidad
• Fijar objetivos de la GCT sobre una base anual.
• Participar en los eventos de reconocimiento que celebran el éxito de la GCT.
• Suministrar los recursos humanos, financieros y tecnológicos que se requieran para realizar en forma efectiva la GCT.
• Garantizar que durante la GCT se suministre una capacitación adecuada con el fin de establecer un ambiente de aprendizaje continuo.
• Garantizar el compromiso personal y directo de la alta gerencia en las actividades de la GCT, incluyendo su afiliación a un EMP, participación para la capacitación para la GCT.
etc.

Organizar los Comités Ejecutivos de Mejoramiento (CEM)

Los Comités Ejecutivos de Mejoramiento serán una representación del CDC en cada Gerencia funcional, siendo presididos por su titular y se comunicarán con éste a través de su respectivo Gerente de División. El Coordinador del Proceso, de cada área, fungirá como representante del Gerente funcional, en caso de ausencia justificada de éste.

Integración de los Comités Ejecutivos de Mejoramiento

Los integrantes de los CEM serán los principales ejecutivos bajo el mando directo del titular de cada Gerencia Funcional y que representen todas las funciones de esa Unidad Organizacional.

Misión del Comité Ejecutivo de Mejoramiento

La misión del CEM consiste en diseñar el proceso de calidad en su respectiva Unidad Organizacional, de acuerdo al proceso de planeación estratégica de la calidad establecido por el CDC, determinando sus directrices, estableciendo módulos educativos, midiendo su progreso, y ayudando a su implementación. El Comité deberá garantizar que el proceso de GCT se ponga en práctica con eficacia en cada Unidad Organizacional donde haya sido implantado.

Responsabilidades específicas

• Desarrollar y ayudar a la implantación del proceso de calidad de la empresa en sus respectivas unidades organizacionales.
• Aprobar las propuestas para los proyectos de mejoramiento de procesos, los cuales serán ejecutadas por los Equipos de Mejoramiento.
• Apoyar los esfuerzos de capacitación con el fin de establecer el ambiente de aprendizaje continuo durante la GCT.
• Ayudar a todas sus unidades subalternas a poner en marcha el proceso de calidad.
• Identificar los procesos empresariales críticos de su unidad organizacional.
• Establecer y dirigir las actividades de los Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP) de la unidad.
• Seleccionar los responsables de la revisión, mejoramiento y/o rediseño de los procesos.
• Resolver todos los problemas que presenten los proyectos de mejoramiento y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de calidad.
• Evaluar las necesidades y el grado de avance de la revisión, mejoramiento y/o rediseño de los procesos.
• Establecer y mantener relaciones con otras actividades de calidad de la empresa o ajenas a ella.
• Participar en los eventos de reconocimiento que celebren el éxito de la GCT.
• Garantizar el compromiso personal y directo de la administración de la Unidad Estratégica en las actividades de la GCT, incluso su participación en un EMP, participación en la capacitación para la GCT y otros relacionados.

 Organizar la Dirección de Mejoramiento Empresarial (DME)

La Dirección de Mejoramiento Empresarial (DME) será responsable ante el Consejo Directivo de la Calidad, como Coordinadora General del Proceso.

Misión de la DME

La misión de la DME es la de respaldar directamente el desarrollo, implantación y crecimiento de todos los elementos integrantes del proceso para la GCT y proporcionar servicios de asesoría y capacitación a los Equipos de Mejoramiento, Círculos de Calidad y otros grupos de trabajo para la implantación exitosa del proceso hacia la GCT dentro de sus respectivas áreas. La DME también tiene la responsabilidad de consolidar y rendir informes sobre los resultados y progresos a nivel de la empresa.

La DME funcionará como agente de cambio para lograr los objetivos planteados. Será el organismo que continuamente esté transmitiendo entusiasmo y motivación a los equipos y a los individuos para iniciar y continuar el proceso de la GCT. Además tendrá que estar siempre alerta a lo que esté sucediendo en cada nivel, en cada equipo y en cada individuo que se integre al proceso, para tomar medidas de apoyo y guía para fortalecer o corregir el rumbo. Será el canal de comunicación del Consejo para mantenerse informado y transmitir sus decisiones.

Su dependencia jerárquica se define como inmediata al Consejo Directivo de la Calidad a través de la Gerencia General de la Empresa; la DME estará dotada de la suficiente autoridad para que pueda tratar con igualdad a los responsables de las áreas funcionales.

Integración de la DME

Dada la misión y las funciones específicas de la DME, la misma absorberá las funciones básicas del Centro Corporativo de la Calidad e incorporará bajo su dependencia jerárquica a los Departamentos de Organización y Métodos, Productividad y el Centro de Capacitación. Estas unidades organizacionales deberán adaptar su desempeño funcional al cumplimiento de los principios y postulados de la Gestión de la Calidad Total en la Empresa.

Responsabilidades específicas

• Coordinar el proceso de GCT en toda la Empresa.
• Asesorar al CDC y a los CEM en la realización de sus responsabilidades específicas
• Mantener un conocimiento avanzado y excepcional sobre los procedimientos y técnicas de la GCT,
• Defender vigorosamente la adhesión a los principios relacionados con la GCT y la satisfacción de los clientes.
• Desarrollar, actualizar y supervisar los programas de concientización para la calidad.
• Desarrollar, actualizar y supervisar el proceso educativo para la calidad. • Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organización
• Desarrollar los parámetros del MPE (o políticas para la organización)
• Desarrollar los parámetros de medición del desarrollo de la GCT en la Empresa.
• Participar en el desarrollo de los planes estratégicos de la empresa y/o de unidades menores para asegurarse de que la calidad y la satisfacción de las necesidades de los clientes se incorporan en los mismos como una fuerza conductora de gestión.
• Supervisar el progreso de la GCT a nivel de la empresa y suministrar informes sobre éste.
• Realizar la auditoría del proceso de la GCT, monitorear los resultados alcanzados y comunicar sus logros.
• Proporcionar servicios de asesoría sobre la GCT a los Equipos de Mejoramiento.
• Desarrollar y recomendar formatos adecuados y otros materiales para el establecimiento de la GCT.
• Desarrollar y distribuir comunicaciones y materiales informativos que respalden la GCT.
• Coordinar la participación de los empleados de la empresa en seminarios, cursos, charlas, conferencias, etc. tanto a nivel local, nacional e internacional, en cualquier tópico que trate sobre el mejoramiento del servicio al cliente.
• Actuar como representante de la empresa en todos los aspectos relacionados con la contratación de los servicios de asesoría y/o consultoría que, en materia de GCT, se adquieran.
• Participar en el desarrollo de encuestas a los clientes, equipos focales, etc.
• Coordinar la presentación de solicitudes (si se desea) ante organismos externos para la obtención de premios y reconocimiento por los esfuerzos que realice la empresa sobre la GCT, por ejemplo premios nacionales de calidad.
• Mantener la afiliación de la empresa a asociaciones locales y nacionales para la calidad, equipos de trabajo, etc.

Los Responsables del Proceso o Sub-Proceso

El responsable del proceso o sub-proceso es la persona que ha sido nombrado por su superior inmediato como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. El concepto de responsabilidad del proceso o sub-proceso proporciona un medio a través del cual se pueden alcanzar los objetivos funcionales sin perder de vista el objetivo principal de la empresa.

El responsable del proceso o sub-proceso se debe encontrar en un nivel lo suficientemente alto para comprender cuál será el impacto del nuevo proceso o sub-proceso mejorado.

Criterios para seleccionar a los responsables del proceso o sub-proceso

Los criterios para seleccionar a los responsables del proceso o sub-proceso serán:

Responsabilidad. Una forma de saber quién experimenta el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un determinado proceso o sub-proceso es contestando las preguntas: ¿Qué persona tiene el máximo de:

• Recursos (personas, sistemas)?
• Trabajo (tiempo)?
• Molestias (críticas, quejas, conflictos)?
• Crédito real (o potencial)?
• Posibilidades de triunfo cuando todo va bien?
• Capacidad para efectuar el cambio?

Poder para actuar sobre el proceso. El responsable del proceso de la empresa debe ser alguien que opere a un nivel lo suficientemente alto en la organización para:

• Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa sobre el proceso
• Tener influencia sobre los cambios de políticas y procedimientos que afectan el proceso
• Comprometerse y realizar los cambios
• Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso o sub-proceso.

Capacidad de liderazgo. Se refiere a la capacidad de esta persona para dirigir un equipo. Esta debe ser:

• Percibida como una persona con mucha credibilidad
• Capaz de mantener al grupo dentro del programa
• Capaz de liderar y dirigir un grupo
• capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP o Círculo en sus esfuerzos de mejoramiento
• Un negociador experimentado
• Estar dispuesto a adoptar el cambio
• Capaz de ver las situaciones importantes
• Capaz de cumplir con sus compromisos
• Capaz de comunicarse con su autoridad del nivel superior. • Capaz de derribar obstáculos
• Capaz de correr riesgos

Conocimiento del proceso. El responsable del proceso debe poseer una buena comprensión de éste. Esta característica es deseable pero no obligatoria porque tan pronto como el proceso tenga la respectiva documentación del proceso, todos los miembros del EMP tendrán una comprensión clara de la forma cómo opera el mismo.

Definir los roles de los integrantes de cada Equipo de Mejoramiento de Procesos (EMP)

Al nivel de cada una de las funciones subordinadas a los Comités Ejecutivos de Mejoramiento, se establecerán los Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP) con una estructura de trabajo que incluya un coordinador y un facilitador.

Cada EMP será una representación de todas las áreas funcionales de esa unidad subordinada. Los miembros del EMP deben ser las personas que dependan directamente del titular del área funcional subordinada.

Misión de los Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP)

La misión del EMP consistirá en aplicar el proceso de MP y medir su progreso, y participar en los diferentes módulos educativos que requieran. El EMP debe garantizar que el proceso de GCT se aplique con eficacia en cada unidad representada.

Responsabilidades específicas

• La principal responsabilidad de cada miembro del EMP consistirá en representar a su unidad dentro del equipo y deberán:
• Participar en todas las actividades del EMP (entrenamiento en las técnicas de Mejoramiento de Procesos Empresariales (MPE), asistencia a reuniones y actividades de repaso)
• Llevar a cabo actividades de MPE en su unidad según requerimientos del EMP tales como obtener la documentación “local”, elaborar el diagrama de flujo referente a la participación del departamento en el proceso, verificar la aplicación del proceso, evaluar la eficiencia y ayudar a realizar los cambios necesarios.
• Obtener los recursos apropiados (tiempo, etc) para las actividades que se llevarán a cabo en su unidad.
• Realizar cambios en el proceso, en la medida que éstos sean aplicables a la unidad (supervisar la generación de nueva documentación, organizar la tarea de entrenamiento y llevar a cabo el trabajo de seguimiento)
• Presidir debidamente los equipos de subproceso
• Respaldar el cambio (informar, estimular, ofrecer retroalimentación y atender reclamos) • Capacitar e involucrar debidamente a los miembros de otras unidades.
• Solucionar los problemas relacionados con el proceso
• Ofrecerle a su unidad una mejor comprensión de su labor dentro de la totalidad del proceso

Normalmente un EMP deberá tener de 4 a 8 miembros; un número superior podrá reducir su efectividad.

El EMP se responsabilizará de diseñar y mejorar continuamente los procesos que se le hayan asignado. Los miembros del EMP deberán estar dispuestos a dedicar tiempo extraordinario al MP. Entre sus actividades típicas están las siguientes:

• Reunir información acerca del costo y calidad del proceso
• Calificar el proceso
• Elaborar los diagramas de bloques y de flujo del proceso
• Establecer puntos de medida y ciclos de retroalimentación
• Definir la información sobre la eficiencia, efectividad y cambios al proceso
• Desarrollar y poner en práctica los planes de mejoramiento
• Asegurar la adaptabilidad del proceso

Selección de los miembros del EMP

Una vez definidos los límites preliminares y elaborado el diagrama de bloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar qué unidades cumplen roles claves dentro del proceso. Cada uno de ellos debe estar representado en el EMP. El miembro del EMP facilitará la ejecución de los cambios necesarios para el proceso en su unidad.

El representante de cada unidad en el EMP debe ser un “experto” en cuanto a conocimientos, comprensión de cada una de las actividades que se realizan en esa área del proceso. es muy importante que se designe a la mejor persona. El representante del área que haya sido elegido debe tener:

• Conocimiento práctico y real del proceso
• Confianza en que el proceso puede mejorar
• Autoridad para comprometer los recursos del departamento
• Tiempo para participar en el EMP
• Tiempo para realizar un seguimiento de las tareas señaladas por el EMP
• Deseo de formar parte de las actividades de MP
• Credibilidad ante los demás miembros del EMP • Disposición para adoptar y dirigir el cambio
• Interés creado en el proceso.

Como requisito para ser miembro del EMP, cada individuo debe haberse entrenado en la utilización de las herramientas básicas y demás instrumentos para la solución de problemas, como los siguientes (hay más):

• Trabajo en equipo
• Sesiones de lluvia de ideas
• Hojas de verificación
• Diagrama de Pareto
• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de dispersión
• Gráficas de Control
• Histogramas (distribuciones de frecuencia) y
• otros controles estadísticos del proceso

Los Círculos de Calidad

Al nivel de cada actividad específica se establecerán los Círculos de Calidad con una estructura de trabajo similar a un EMP.

Cada Círculo será una representación única una actividad de una unidad subordinada. Los miembros del Círculo deben ser personas que trabajen en una sola dependencia.

Misión de los Círculos de Calidad

La misión de un Círculo de Calidad consistirá en aplicar el proceso de MPE y medir su progreso en su respectiva unidad, y participar en los diferentes módulos educativos que requieran. El Círculo debe garantizar que el proceso de GCT se aplique con eficacia dentro de su unidad.

Responsabilidades específicas

La principal responsabilidad de cada miembro de un Círculo consistirá en:

• Participar en todas las actividades del Círculo (entrenamiento en las técnicas de Mejoramiento de Procesos, asistencia a reuniones y actividades de repaso) • Llevar a cabo actividades de MPE en su unidad.
• Solucionar los problemas relacionados con su sub-proceso
• Realizar cambios en el sub-proceso, en la medida que éstos sean aplicables a la unidad.
• Ofrecerle a su unidad una mejor comprensión de su labor dentro de la totalidad del proceso

Normalmente un Círculo debe tener un máximo de 4 miembros; un número superior reduciría su efectividad. El Círculo se responsabilizará de diseñar y mejorar continuamente los subprocesos que se le hayan asignado. Los miembros de un Círculo deberán estar dispuestos a dedicar tiempo extraordinario al MPE. Entre sus actividades típicas están las siguientes:

• Elaborar el diagrama de flujo del sub-proceso
• Establecer puntos de medida y ciclos de retroalimentación
• Definir la información sobre la eficiencia, efectividad y cambios al sub-proceso
• Desarrollar y poner en práctica los planes de mejoramiento
• Asegurar la adaptabilidad del sub-proceso

Selección de los miembros de un Círculo

El miembro de un Círculo facilitará la ejecución de los cambios necesarios para el sub-proceso en su unidad. Los miembros de un Círculo deberán ser “expertos” en cuanto a las actividades que se realizan en esa área del sub-proceso.

Como requisito para ser miembro de un Círculo, cada individuo debe haberse entrenado en la utilización de las herramientas básicas y demás instrumentos para la solución de problemas, como los siguientes:

• Trabajo en equipo
• Sesiones de lluvia de ideas
• Hojas de verificación
• Diagrama de Pareto
• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de dispersión
• Gráficas de Control
• Histogramas (distribuciones de frecuencia) y
• otros controles estadísticos del proceso

Problemas y Proyectos

Es importante distinguir entre problemas y proyectos. Las causas de los problemas deberán investigarse a partir de hechos y datos, y analizar con precisión la relación entre la causa y el efecto con el propósito de que las soluciones sean perdurables y evitar que vuelva a ocurrir el problema. El hablar con hechos y datos nos impide tomar decisiones sin fundamento basadas en la imaginación o en la experiencia, lo que llevaría al fracaso, a demorar una mejora o a que ésta sólo sea temporal..

El proyecto conlleva la decisión de solucionar algo y además de solucionarlo en equipo. El trabajo en equipo ofrece una mayor oportunidad de hacer las cosas más creativamente; al trabajar en equipo se requiere la información de todos los involucrados en el proyecto. Un proyecto busca, entonces, mejorar un resultado deficiente, hasta lograr un nivel deseado, con la participación de todos: “es más fácil cazar la liebre entre dos”.

En resumen, podemos distinguir entre

Problema: que es el resultado no deseado de un proceso, y
Proyecto: que es un problema en vías de solución o una meta que quiere lograrse.

Tipos de problemas

Podemos distinguir diferentes tipos de problemas que no deben mezclarse al hacer un análisis:

Problemas de eliminación: Son aquellos donde la situación ideal es la reducción a cero.
– defectos
– fallas
– errores
– quejas
– reclamos
– desperdicios
Problemas de reducción: Son aquellos donde toda disminución es deseable, pero hay mínimo nivel necesario.
– costos
– inventarios
– tiempo de entrega
Problemas de incremento: Son aquellos donde todo aumento en su nivel es deseable.
– ventas
– participación de mercado
– rendimientos
– nivel de satisfacción
– rentabilidad

Tipos de proyectos

La clasificación de los proyectos es variada, algunos autores la plantean teniendo en cuenta su finalidad, otros según el tiempo que dure su ejecución, otros los relacionan con la producción. Los franceses Chervel y Le Gail , clasifican los proyectos económicos y sociales, según sus características así:

Clasificación por finalidades

• Según la naturaleza de los bienes o servicios producidos.
o De producción de bienes materiales, por ejemplo proyectos de tipo industrial.
o De producción de servicios, por ejemplo proyectos de telecomunicaciones, de prestación de servicios públicos, educativos y de salud.
• Según la clase de consumo a que da lugar el producto o De producción para demanda interna, ejemplo producción de alimentos, elaboración de calzado y proyectos de exportación como flores, frutas exóticas.
o Económicos como explotación de recursos naturales y proyectos sociales como salud y educación.
o De producción de bienes comercializables como plantaciones agrícolas y proyectos de bienes no comercializables como huertas escolares y caseras.

Clasificación según el tiempo que dure la ejecución

• De producción inmediata como proyectos industriales.
• De producción diferida como renovación de recursos naturales.
• De inversión intensiva o de larga duración.
• De inversión moderada

En las ciencias sociales se utiliza hacer referencia al carácter, la naturaleza y tipo de proyecto par efectuar una clasificación que facilite la organización de todas las posibilidades y modalidades en este campo.

Cuando se refiere al carácter del proyecto se hace alusión a si es clasificado como económico o como social, en el primer caso si el objetivo es producir un bien o un servicio que demande beneficio económico y en el segundo si el valor o parte del mismo es para satisfacer necesidades de un grupo, una institución o un área territorial.

Cuando se menciona la naturaleza del proyecto, se refiere a la esencia, propiedad característica del proyecto y principalmente al origen y prioridad del problema a solucionar.

La categoría del proyecto, hace referencia a las áreas o disciplinas que incluye el proyecto:

1. Producción de bienes como la industria petroquímica.
2. Infraestructura para prestación de servicios.
3. Prestación de servicios a través de instituciones o de profesiones.
4. Mejoramiento de la calidad de vida como educación, cultura, salud, recreación.

Hasta ahora hemos comprendido la diferencia entre problemas y proyecto. Pasar de un comportamiento no deseado al deseado es simple, más no fácil. Para este proceso la siguiente metodología es clave y es lo que provoca la mejora continua hecha por todos.

La Ruta de la Calidad (la Ruta de CTC)

La Ruta de CTC proporciona una metodología basada en hechos y datos y está enfocada a la acción de mejora. Al mismo tiempo, la Ruta de CTC tiene un formato estandarizado que se utiliza para hacer la presentación de casos de estudio (proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formando parte de la memoria técnica de la empresa.

Ruta de CTC: Secuencia normalizada de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo proyectos de mejora en cualquier área de trabajo.

La Ruta de CTC, al aplicarse sistemáticamente, será el motor que mueva el proceso de mejora continua en toda la organización.

Enseguida aparece la secuencia de las ocho actividades que integran la Ruta de CTC; una o más de estas actividades corresponden naturalmente con algún sector del Ciclo PDCA, y esto se encuentra indicado en la siguiente figura.

Elementos de la Ruta de CTC

Objetivos:

• Definir con claridad el proyecto
• Determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro.
• Definir la meta
• Identificar la mejora que se persigue en términos del impacto que tiene en el cliente externo o interno.

Cómo realizarlo:

Utilice las 5W/1H: (W) qué, (W) por qué, (W) cuándo, (W) dónde, (H) cómo.

Qué. Elabore una lista de los problemas o situaciones que se pueden mejorar en sus actividades o en su área de trabajo. Utilice la técnica de lluvia de ideas para que en equipo se llegue a una lista completa.

RUTA DE CTC

1. DETERMINAR ELPROYECTO
2. DESCRIBIR ELPROBLEMA
3. ANALIZAR LAS CAUSAS
4. ESTABLECER CONTRAMEDIDAS
5. EJECUTAR LAS CONTRAMEDIDAS
6. VERIFICAR LOSRESULTADOS
7. MANTENER LOSESTANDARES
8. DEFINIR NUEVOS PROYECTOS

1. Determinar el proyecto

A partir del momento en que decidimos solucionar uno de los tantos problemas que hay en el entorno ya estamos hablando únicamente de proyectos y esto implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos del proyecto que se vaya a tratar.

• Identifique cuáles son los problemas prioritarios (pocos vitales) que el equipo en consenso así lo decida.
• Seleccione aquel problema que se convertirá en el proyecto.
• Enuncie el proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado.
Por ejemplo, si el problema es “pérdida de rendimiento en el proceso 3xy”, el proyecto se enunciará como “aumentar el rendimiento en el proceso 3xy”.
• Defina la meta en forma tal que se pueda cuantificar, medir y verificar. Por ejemplo
“aumentar en un 10% el rendimiento en el proceso 3xy”.

• Es importante que el valor de la meta a lograr sea realista, no ideal. El valor de la meta debe determinarse en función de la eficiencia económica y las posibilidades técnicas.
• Cuando el proyecto incluya muchos tipos de problemas, divídalo en subproyectos para facilitar su manejo.
• Si los sub-proyectos son similares entre sí, trabaje sólo con uno y utilice los resultados para los demás.

Por qué. Defina claramente las razones por las cuáles se trabajará en ese proyecto en particular. Si el grado de importancia del proyecto es muy alto y éste es entendido por todo el equipo, será tratado seriamente. Por otro lado, si el equipo no entiende la importancia del proyecto, aún si es uno más fácil de resolver, sus esfuerzos serán mediocres y quizás abandonen el proyecto a mitad del camino.

Cuándo. Defina la fecha límite de alcanzar la solución del problema, esto es, la terminación del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido, será un proyecto con bajo nivel de prioridad.

Dónde. Determine la extensión y ubicación del proyecto. Por ejemplo, dado un problema en el servicio de estacionamiento en la empresa, circunscribirse al estacionamiento de una de las plantas de la empresa o bien a una de las áreas, por decir, el de visitantes.

Cómo. Reúna toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:

• Señalar la importancia que tiene, sus efectos y las consecuencias.
• Mostrar el comportamiento histórico.
• Definir el grado de mejora que se pretende lograr
• Indicar la fecha estimada de finalización del proyecto.
• Definir las personas responsables del proyecto.
• Establecer el beneficio esperado con la mejora.

Quién. Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto, las cuales corresponden a los pasos de la ruta de ctc.

Sugerencias

• Defina cuál es el problema y no cuál sería la solución.
• Concéntrese en el efecto, para que quede claro qué es lo que se está desviando y no por qué se está desviando.
• Muestre la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, comparando con los requerimientos del cliente, la norma o las especificaciones.
• Cuantifique el problema estableciendo cuándo, cuánto, y qué tan frecuentemente ocurre.
• Evite términos y conceptos muy amplios o ambiguos.
• Señale las personas o áreas que se afectan.

Todavía no debe hacerse ningún intento por definir causas o posibles soluciones.

Cuando un equipo inicie la práctica de la Ruta de CTC es recomendable que los proyectos sean posibles de solucionar en un período máximo de tres meses y utilizar como criterio de decisión aquellos proyectos que a la luz del negocio signifiquen en el Diagrama de Pareto, la mayor área de oportunidad.

2. Describir el problema

En este segundo paso de la Ruta de CTC se busca conocer las características del problema. La clave para resolver un problema descansa en el problema en sí. De aquí la importancia de este paso, ya que cuando un problema es observado desde diferentes puntos de vista, diversos fenómenos en los resultados pueden ser descubiertos. La razón es que si hay una variación en los resultados, debe haber una variación en los factores causales, por tanto, es posible relacionar los dos tipos de variación. Si usamos la variación en el resultado para encontrar los factores causales se tendrá entonces una forma efectiva de identificar el factor principal.

El paso siguiente en la Ruta de CTC, el análisis, partirá de la información y datos que en esta etapa se hayan recolectado y descrito.

Objetivo:

• Definir la situación actual, observando el problema desde diversas perspectivas y recolectando la mayor información acerca del mismo.

Cómo realizarlo:

• Describa el problema considerando el tiempo en que ocurre. Por ejemplo, ¿ocurre en el turno de la mañana, en el de la tarde, o en el de la noche? ¿varía según el día de la semana? ¿de semana a semana? ¿de mes a mes? ¿es igual en verano que en invierno? ¿en mayo que en noviembre?
• Describa el problema considerando aspectos circunstanciales. Por ejemplo, de ubicación: ¿son los productos que fueron colocados arriba, al centro o abajo en el horno? ¿son los colocados cerca de la puerta del horno, los del centro o los del fondo? Describa también la localización del problema dentro del producto. Por ejemplo, sin los productos son muy largos el defecto ocurre en la parte anterior, la del medio o la posterior; ¿ocurre el defecto en las secciones rectas o curvas del producto? ¿depende el defecto de un área especial?
• Describa el problema considerando el tipo de defecto. Por ejemplo: ¿se presenta el defecto en todos los productos de la empresa o en uno en particular? ¿el defecto se ha presentado antes o es reciente? No deseche el considerar si el problema se presenta en productos diseñados para las mujeres o los hombres, los niños o los adultos, para uso nacional o de exportación, etc.
• Describa el problema considerando el síntoma presentado. Por ejemplo, si hablamos de porosidad en una superficie: ¿hay diferencia en el tamaño de los poros (circular, elíptica, etc.)? ¿hay diferencia en el tamaño de los poros y bajo qué condiciones? ¿aparecen en ciertas superficies? ¿cuáles son las características del entorno (cambios en el color, calidad, apariencia de objetos externos, etc.)?
• Incluya información que no pueda ser presentada en forma de datos y úsela sólo como referencia. Vaya al lugar de los hechos y recopile toda la información cualitativa que pueda.
• En cuanto a la recolección de información o datos conteste las siguientes ´preguntas: cuándo, por cuánto tiempo, quién, cómo, en qué formatos, cuáles unidades, instrumentos de medidas o cuáles herramientas estadísticas.

Puesto que desea tener una visión amplia del proyecto o problema, no descarte ninguno de los factores incidentes, suponiendo que no tiene mucha importancia en la situación actual.

3. Analizar las causas

Descubrir las causas principales del problema implica, por un lado establecer hipótesis sobre las causas más probables, y por otro, su verificación. Es decir, probar la relación entre las causas y el efecto.

Objetivo:

• Identificar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que lo ocasionan y obre las cuales se va a trabajar.

Cómo realizarlo:

Establecer hipótesis

• Genere una lluvia de ideas sobre las posibles causas.
• Elabore un diagrama causa-efecto o un diagrama de relaciones con todos aquellos factores que de una u otra manera pueden estar relacionados con el proyecto. Todos los elementos del diagrama son causas hipotéticas del problema.
• La expresión del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea posible, dado que si se expresa en términos abstractos, el número de elementos en el diagrama sería enorme. Por ejemplo, si expresamos el efecto como un cierto tipo de defecto, las causas en el diagrama serán una colección de factores que causen ese defecto; sin embargo, si incluimos muchos tipos de defectos en el efecto, será necesario recopilar muchos tipos de causas, lo que complica el diagrama. Entre más concreta sea la expresión de las características del efecto, más efectivo será el diagrama.
• La investigación de todas las causas no sería una manera efectiva de hacer las cosas, así que hay que reducir su número con base en los datos. Para esto es muy útil contar con la información obtenida en el paso 2 de la ruta de ctc. Los elementos que no correspondan a la variación en los resultados deberán descartarse. Por ejemplo, supongamos que la fracción defectuosa es alta en la mañana y baja en la tarde, pero si los empleados son los mismos en ambas ocasiones, descartaremos el factor “empleados” del diagrama. Pero si las máquinas usadas en la mañana son diferentes de las de la tarde entonces “máquinas” se debe conservar en el diagrama. Continuando de esta manera es posible ir descartando factores que no tienen pertinencia en el efecto, y así llegaremos a tener un nuevo diagrama de causa-efecto con los elementos conservados. Entre más pequeño sea el diagrama, mejor es.

Probar las hipótesis

• Hasta aquí se ha reducido el número de candidatos a causas, pero siguen siendo todavía eso, candidatos. Todavía no podemos determinar que los elementos evaluados con altas probabilidades sean las causas principales del problema, porque los datos utilizados hasta ahora sólo lo han sido para establecer las hipótesis, y tenemos que obtener nuevos datos a partir de un plan para probar las hipótesis.
• Las pruebas de las hipótesis deben también estar basadas en datos obtenidos en experimentos y encuestas. Los datos deben ser recolectados de acuerdo a un plan cuidadosamente diseñado.
• El probar las hipótesis significa investigar si realmente existe una relación entre las causas posibles y los resultados, y si así es, cuantificar tal relación, utilizando coeficientes de correlación, análisis de varianza, y el diagrama de pareto. Debemos evitar tomar decisiones acerca de las causas principales por votación, que aunque sea democrático, carece de validez científica.

Algunas veces las acciones remediales se implementan sin un análisis de datos. Si todas las acciones con probabilidad alta de ser efectivas en la solución se ponen en práctica una por una y observamos que los resultados son buenos, decimos que se ha resuelto el problema. Sin embargo, lo correcto es justamente lo inverso porque lo que se debe hacer es investigar la causa por la acción.

El procedimiento para resolver un problema, requiere mucho de prueba y error. Aún si el problema se resuelve y se ve que las acciones remediales fueron efectivas, en la mayoría de los casos no seremos capaces de determinar las verdaderas causas principales porque la relación entre causas y acciones remediales no es una relación de uno a uno.

• Es posible que la causa principal sea uno o varios elementos que tienen la mayor influencia en los resultados. Un gran número de elementos pueden influir un resultado de una u otra manera, pero no sería efectivo adoptar remedios para todos los elementos. Las acciones remediales deben emprenderse contra los factores de mayor causalidad y no contra los que tienen un efecto menor. Es por esto que tenemos que investigar e integrar toda la información y determinar o descubrir cuáles son las causas principales.
• Es factible evidenciar una causa reproduciendo intencionalmente el problema, activando la causa. Esto debe hacerse con cuidado. El problema producido intencionalmente debe tener las mismas características que el establecido en el paso 2. Aunque la reproducción intencional es un método efectivo para probar hipótesis, hay casos donde esto no es permitido, debido a razones sociales, económicas, de tiempo, etc. En tales casos debemos ser cuidadosos al realizar los pasos 1 y 2. De la ruta.

Determinar la causa raíz

• Al trabajar en el proyecto, es importante identificar la causa inmediata del problema. La causa inmediata será la acción, o serie de acciones, que creen la diferencia entre el comportamiento real y el esperado del proceso. En algunos casos, la causa inmediata será fácilmente identificada. Por ejemplo, es fácil identificar una válvula dejada erróneamente abierta en un sistema hidráulico. En otros casos, la causa puede no ser tan evidente, y se requerirá de una investigación especial.
• Una vez que la causa inmediata del problema se conoce, se elige la acción adecuada. Ciertas acciones a menudo proporcionan soluciones a corto plazo, temporales, que son baratas y requieren conocer tan sólo la causa inmediata del problema. Por ejemplo, darle un golpecito al televisor en cierto lugar para mejorar la imagen, esto aunque es muy creativo, no lo arregla para siempre. Sin embargo, una acción correctiva permanente requiere del conocimiento de la causa raíz; las soluciones a corto plazo son fáciles, pero a la larga pueden crear nuevos problemas.

La causa raíz es el factor o factores causales básicos que si se corrigen o se eliminan impedirán la recurrencia del problema.

• Existen tres herramientas que son comúnmente utilizadas para estructurar el proceso de búsqueda e identificación de la causa raíz.

1. Diagrama del proceso
2. Análisis de barreras
3. Análisis del cambio (5m)

A continuación se describe cada una de estas herramientas.

Diagrama del proceso

Es la secuencia cronológica de los eventos que conducen al problema. En cada etapa del proceso el investigador se pregunta ¿qué fue lo que permitió que esto pasara? ¿qué causó esto? El diagrama proporciona una herramienta visual para analizar las acciones relevantes al problema y para rastrearlas hasta sus orígenes.

Análisis de barreras

Proporciona una manera estructurada de ver los elementos relacionados con la falla del sistema o la gestación de un problema. Se identifican las barreras de protección y los controles que eliminarán o reducirán los daños que podría provocar la ocurrencia de un problema potencial del sistema. En la figura, entre la fuente del problema y el sistema se encuentran las barreras que lo protegen:

BARRERAS

Las barreras de protección pueden ser requerimientos físicos, procedimientos especiales o actividades de aseguramiento. Es responsabilidad de la administración el establecimiento de esas barreras.

Ejemplos:

• Entrenamiento al personal de mantenimiento y operación, en la forma, lugar y tiempo planeados.
• Interruptores con llave cuando el personal de mantenimiento esté trabajando con una determinada máquina.
• Fusibles para sobrecargas de electricidad.
• Dispositivos de seguridad, como puertas, tarjetas magnéticas, números codificados, etc.
• Aislantes térmicos.

En este enfoque hay que preguntarse por qué una barrera crítica se pasó por alto o por qué la administración del sistema permitió que existieran barreras de protección inadecuadas.

Análisis del cambio

Se compara el estado presente del sistema, de mal funcionamiento o impropio, con el estado anterior, ideal o adecuado. El objetivo es descubrir qué ha cambiado en el sistema desde el momento en que estaba trabajando bien y la falla. La investigación de estos cambios determinará si estos han tenido un efecto significativo.

Estado ideal Estado actual
Sistema trabajando adecuadamente

Factores sistémicos: las 5m

El análisis del cambio debe complementarse con un cuestionamiento sobre cómo ocurrieron los cambios y esto conduce al análisis de los factores sistémicos de las 5m: mano de obra, máquinas, medio ambiente, materiales y métodos. Recientemente se ha mencionado una sexta m, la de mediciones; cada organización debe determinar si el sistema de medición con que cuenta es el adecuado, y si es una fuente potencial de problemas.

Los factores sistémicos están relacionados con la manera como la administración planea, organiza, controla y proporciona el aseguramiento de la calidad en cinco áreas clave (5m):

La tabla siguiente señala los puntos principales que hay que verificar en cada una de las 5m:

En esta etapa de la Ruta de CTC se debe hacer la pregunta ¿por qué? De una manera insistente, contestarla y volver a preguntar.
Debe demostrarse que el problema aparece sólo cuando se presenta la causa.

4. Establecer contramedidas

Determinación de las acciones para eliminar las causas principales.

Objetivo:

• Determinar las acciones particulares que se van a realizar, para minimizar o eliminar las causas principales.

Cómo realizarlo:

• Debe hacerse una distinción estricta entre acciones para remediar el fenómeno (remedio inmediato) y acciones emprendidas para eliminar los factores causales (prevención de recurrencia).
Por ejemplo, si producimos un artículo defectuoso, podríamos repararlo. Aún si tenemos éxito en la reparación, ésta no evitará la recurrencia del defecto. El modo ideal de resolver un problema es prevenir que suceda de nuevo, adoptando remedios para eliminar la causa principal del problema. No deben confundirse los dos tipos de acción. Siempre adopte procedimientos que eliminen las causas.
• Asegúrese que las acciones no produzcan otros problemas (efectos laterales). Si ésto sucede adopte otras acciones o diseñe remedios para los efectos secundarios. A menudo las acciones causan otros problemas. Esto se parece al uso de un tratamiento médico que cura una enfermedad pero tiene efectos laterales dañinos en el paciente. Para prevenir los efectos laterales debe evaluarse completamente la acción y juzgada desde un rango amplio de puntos de vista. También pueden realizarse pruebas preparatorias o experimentos. Si se ve que suceden efectos laterales, considere otra acción o remedio para éstos.
• Diseñe varias propuestas de acción, examine las ventajas y las desventajas de cada una de ellas y seleccione aquellas en que estén de acuerdo con las personas afectadas. Un punto práctico de suma importancia al seleccionar las acciones es la posibilidad de asegurar la cooperación activa de todos los afectados. Una acción en contra de un factor causal provocará cambios en las prácticas de trabajo. La acción debe ser una con la cual todos estén de acuerdo. Si hay muchas contramedidas posibles, deben examinarse todas en cuanto a sus ventajas y desventajas desde el punto de vista de todos los afectados. En la decisión final, si hay varias soluciones posibles que satisfagan las condiciones económicas y técnicas, es mejor que el equipo apele a una elección democrática.

Recomendaciones:

• Defina el plan: quién, cómo, cuándo, dónde, recursos requeridos, las barreras o limitaciones existentes, presupuesto (si es necesario).
• Obtenga la aprobación y recursos necesarios.
• Asegúrese que todas las personas que intervienen en la ejecución de las acciones conocen bien qué tienen que hacer y cómo lo deben hacer; para esto:
• Comunique a todas las personas involucradas lo que se va a hacer y por qué;
• Entrene a aquellas personas que van a ejecutar la acción para que sepan qué hacer y cómo hacerlo bien.
• Evalúe y elija otras acciones como alternativas de solución, en el caso de que se presenten dificultades en la ejecución de las anteriormente definidas.

5. Ejecutar las contramedidas

Realización de lo planeado.

Objetivo:

• Ejecutar las acciones que se han planeado y llevar un registro de los resultados que se obtengan durante un período determinado.

Cómo realizarlo:

• Dele seguimiento fiel a las acciones planeadas.
• Registre toda la información que permita conocer los resultados que se obtengan. Se deben utilizar los mismos índices considerados en las etapas de la situación actual y análisis con el fin de poder hacer las comparaciones.

el logro de los objetivos iniciales depende de qué tan bien se apliquen las acciones planeadas.

6. Verificar los resultados

Comprobación de la efectividad de las contramedidas.

Objetivo:

• Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados, tanto parciales como finales, definidos en la planeación.

Cómo realizarlo:

• Utilizando un mismo formato (para tablas, gráficas, hojas de verificación), compare los datos obtenidos en el problema (resultados indeseables en el proyecto) tanto antes como después de haber emprendido las acciones.

En este paso de verificación hay que preguntar “¿qué también se ha prevenido la recurrencia?” Los datos que debemos usar para verificar la efectividad de las contramedidas son los datos obtenidos antes y después de que se han implementado las acciones.

La comparación entre las situaciones antes y después de las acciones muestran el grado en que se han reducido los efectos indeseables. El formato utilizado en esta comparación debe ser el mismo antes y después de las acciones. Por ejemplo, si se usa un diagrama de pareto para indicar la situación anterior a la implementación de las contramedidas, entonces debe utilizarse un diagrama de pareto para verificar la efectividad de esas acciones.

Convierta los efectos a términos monetarios, y compare los resultados con la meta.

• Para la administración de la empresa, es importante tratar de convertir los resultados de las acciones en términos monetarios. Pueden descubrirse cosas importantes al comparar las pérdidas antes y después de las acciones.

• Si existen otros efectos, buenos o malos, haga una lista de ellos. Cuando el resultado de la acción no es tan satisfactorio como se esperaba, asegúrese de que todas las acciones planeadas han sido implementadas precisamente de acuerdo a lo decidido. Si los resultados indeseados continúan ocurriendo aún cuando se han realizado las acciones, entonces la resolución del problema ha fallado, y es necesario regresar al paso 2 y empezar de nuevo.

Recomendaciones:

• Analice los resultados parciales para detectar si el grado de mejoramiento deseado se va a lograr; en caso contrario, el equipo debe detenerse a revisar qué está fallando.
• Compare los índices antes y después de ejecutar las acciones.
• Compare los resultados con la meta propuesta en cada etapa del proyecto.
• Incluya todo efecto adicional, bueno o malo, como parte de los resultados obtenidos.
• Si el resultado de la verificación indica que ha habido una mejora significativa, aunque no se haya logrado la meta inicial, se debe continuar con el siguiente paso; de lo contrario, hay que revisar el proceso seguido hasta aquí para determinar por qué no se ha logrado la mejora esperada y regresar hasta el paso que sea necesario, para poder alcanzar la meta deseada.

además de la verificación indicada en este punto, se debe comprobar que los pasos anteriores del 1 al 5 se han llevado a cabo correctamente.
tome en cuenta que el problema sigue siendo potencial hasta la implantación de las acciones preventivas.

7. Mantener

Estandarización de las acciones preventivas.

Hay dos razones principales para la estandarización. La primera es que sin estándares las acciones emprendidas para resolver el problema regresarán gradualmente a las antiguas formas de trabajo y conducirán a la recurrencia del problema. La segunda es que sin estándares claros, es muy probable que el problema ocurra de nuevo cuando se involucre nueva gente al trabajo (nuevos empleados, rotación de personal o empleados de medio tiempo). Los estándares deben convertirse en una parte de la forma de pensar y hábitos de trabajo de los empleados. Es necesario la educación y el entrenamiento para proporcionar a los empleados el conocimiento y la tecnología para implementar los estándares.

Objetivo:

• Remover las causas del problema de tal forma que éste no vuelva a ocurrir y asegurar el seguimiento del nuevo procedimiento establecido.

Cómo realizarlo:

• Identifique claramente las 5w/1h para el trabajo mejorado y úselas como estándar. La estandarización es otra manera de expresar las 5w/1h para los procedimientos del trabajo. En algunas ocasiones la sóla h (cómo) puede denominarse estándar, asimismo un estándar puede considerarse satisfactorio si se presentan cuatro de las w (excepto el “por qué”) y la h. Sin embargo, el método para llevar a cabo un trabajo puede entenderse perfectamente bien sin el “por qué”, pero éste es indispensable para la persona que realiza el trabajo.
Aunque existen muchos otros método aparte del estándar, para realizar un trabajo y obtener resultados, es muy probable que el empleado utilice un método no estándar si no sabe por qué debe usarse el método estandarizado. Es por esto que el “por qué” debe incluirse en el estándar. Después de que la gente ha entendido el “por qué”, observará los estándares muy de cerca. La ruta de ctc es una buena herramienta para comprender el “por qué”. Los estándares no pueden separarse de la ruta que los genera. Si el entrenamiento y la educación se dan en estándares, debe estudiarse también la Ruta de CTC.
• Deben llevarse a cabo correctamente las preparaciones y comunicación necesarias respecto a los estándares.
La carencia de una preparación y comunicación adecuadas es una de las principales razones de la confusión que surge al introducir los nuevos estándares. El poner nuevos estándares en práctica modifica las prácticas de trabajo y resulta en confusión producida por errores triviales; y algunas veces surgen problemas, especialmente en áreas de trabajo donde se adopta el sistema de división del trabajo, si uno de los lugares hace las cosas con el nuevo método y otro usa el método anterior.
• Debe implementarse la educación y el entrenamiento.
Una educación y un entrenamiento adecuados son a menudo necesarios para hacer que los estándares se sigan. Si la empresa está reacia a dar este entrenamiento o capacitación, no importa qué tan buenos sean los estándares, estos no se llevarán a cabo como deberían y en consecuencia no puede prevenirse la recurrencia de problemas.
• Debe establecerse un sistema de aseguramiento para verificar que los estándares se estén siguiendo.
A veces un problema se resuelve solo para que el mismo problema se produzca de nuevo. La causa principal de esto es que al inicio se siguieron los estándares pero eventualmente fueron ignorados. Un sistema de aseguramiento debe establecerse para verificar si los estándares se están siguiendo en forma precisa. ¡verifique periódicamente que el nuevo procedimiento se esté cumpliendo!.

los procedimientos son el conocimiento de la empresa en forma de documentos.

Beneficios:

• Garantizar que al pasar el tiempo no vuelvan a aparecer las causas que ocasionaron el problema, o impedir que los beneficios logrados con la implantación de un proyecto se pierdan.
• Dejar el material necesario para entrenar a las personas en sus nuevos puestos.
• Tener un sistema de comunicación único entre áreas, procesos y personas.
8. Definir nuevos proyectos
Identificación de problemas restantes y proyectos futuros
Objetivos:
• Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer la planeación y ejecución de un nuevo ciclo, ya sea para seguir en el mismo proyecto o comenzar alguno diferente.
• Preparar el reporte final del proceso.
Cómo realizarlo:
• Definir los problemas restantes.
Un problema casi nunca se resuelve a la perfección de modo que la situación ideal casi nunca existe. Por lo tanto no es bueno buscar la perfección o continuar en las mismas actividades sobre un mismo proyecto por mucho tiempo. Cuando se llega a la fecha límite establecida en el paso 1, es importante delimitar las actividades. Aún si la meta no se logró alcanzar, debe hacerse una lista del progreso de las actividades y de lo que no se ha logrado todavía.
• Planee lo que hay que hacer con los problemas restantes.
Establezca planes acerca de qué hacer en el futuro respecto a los problemas remanentes. Los problemas importantes en esos planes deben continuarse como proyectos en la siguiente ruta de ctc.
• Piense acerca de lo bueno y lo malo que ha resultado en las actividades de mejoramiento.
Debe reflexionarse acerca de las actividades realizadas en la resolución de problemas. Esto ayudará a incrementar la calidad de las actividades subsecuentes de mejora. Existe siempre una diferencia entre la actividad llevada a cabo realmente y lo entendido intelectualmente, y tales diferencias deben eliminarse una por una. Esta revisión debe efectuarse aún si el problema fue resuelto exitosamente, pero esta práctica mental debe llevarse a cabo con cierto cuidado si la fecha límite ha sido alcanzada y todavía no se ha resuelto el problema. Los problemas sin resolver pueden retomarse en la próxima ruta de ctc.
• Prepare un informe sobre lo realizado en este proceso y los resultados obtenidos, utilizando las sugerencias respecto al formato de la ruta de ctc.
Recomendaciones
• Revise los resultados obtenidos.
• Evalúe el grado de mejora obtenido.
• Defina si los resultados son satisfactorios.
• Revise la ejecución misma de las siete etapas precedentes del proceso, buscando que cada vez que se repita el proceso, se haga mejor.
Formato de la Ruta de CTC
Se ha mencionado que la Ruta de CTC incluye tanto una metodología de solución de problemas como el formato que el equipo debe utilizar para realizar la presentación del estudio de casos.
Los elementos que contendrá el formato de la Ruta de CTC se dan a continuación: debe tenerse en cuenta que la información que se registre debe ser clara, entendible por todos, y correspondientes a las preguntas qué, cómo, quién, por qué, cuándo, dónde. Además, considérese que este formato, como cualquier otro que se elabore, debe ser de uso eficiente por parte de los miembros del equipo, quienes podrán modificarlo a su conveniencia, si así lo deciden. ¡El formato de la Ruta de CTC debe entrar en la rotación del ciclo PDCA!
• Paso de la Ruta de CTC. Se anota el número del paso que se está ejecutando.
• Objetivos. Descripción de los objetivos que se espera lograr con la ejecución de este paso.
• Observaciones. Se anotan aquí todas las acciones y tareas realizadas y los compromisos adquiridos, y también las observaciones pertinentes y comentarios.
• Herramientas. Se mencionan las herramientas estadísticas de control de calidad (7HB, 7M, etc.) que se utilizaron en este paso. También se puede anotar los resultados obtenidos con el uso de las herramientas.
• Documentación. Incluye el nombre del proyecto o problema, nombre del equipo, los nombres de los miembros del equipo, fecha de realización de la junta, etc.
• Ciclo PDCA. Cada hoja de formato puede contener un ciclo PDCA, “en blanco”, y el equipo sombreará el cuadrante correspondiente al paso en turno.
Ejercicio
Determine algún problema o área de oportunidad para mejorar dentro de su área de trabajo, que sea controlable por el personal involucrado. Basado en eso aplique la RTC.
La Ruta de CTC y las Herramientas Estadísticas
Cada uno de los pasos de la Ruta de CTC requiere del uso de determinadas herramientas estadísticas de control de calidad. La tabla de la siguiente página muestra una posible relación entre los pasos y las herramientas; ésta es una sugerencia. El usuario podrá elegir la combinación que encuentre más oportuna y, naturalmente, ampliar la lista de herramientas.

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Maldonado José Ángel. (2013, enero 24). Gestión de procesos, mejoramiento continuo y reingeniería. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-procesos-mejoramiento-continuo-y-reingenieria/
Maldonado, José Ángel. "Gestión de procesos, mejoramiento continuo y reingeniería". GestioPolis. 24 enero 2013. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-procesos-mejoramiento-continuo-y-reingenieria/>.
Maldonado, José Ángel. "Gestión de procesos, mejoramiento continuo y reingeniería". GestioPolis. enero 24, 2013. Consultado el 20 de Septiembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/gestion-de-procesos-mejoramiento-continuo-y-reingenieria/.
Maldonado, José Ángel. Gestión de procesos, mejoramiento continuo y reingeniería [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-procesos-mejoramiento-continuo-y-reingenieria/> [Citado el 20 de Septiembre de 2019].
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