Gerencia del factor humano en la organización

Gerencia del factor humano en la organización
Índice
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................... 2
1. DESARROLLO DEL HOMBRE EN LA ORGANIZACION..........................................................................4
1.1 CONCEPTO DE SISTEMA 4
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS 4
2. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA......................................................................................... 11
3. LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION........................................................................................... 15
3.1 CARACTERÍSTICAS SISTÉMICAS DE LA PERSONA EN UNA ORGANIZACIÓN 15
3.2 PROPUESTA PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 20
4. GESTION HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES................................................................................25
5. EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS..............................................................36
6. INDICADORES DE GESTION SOCIAL EN LAS EMPRESAS....................................................................46
6.1 CULTURA CORPORATIVA 46
6.2 CLIMA LABORAL 48
6.4 INDICADORES DE BALANCE SOCIAL 63
7. SERVICIOS DE CALIDAD AL CLIENTE INTERNO................................................................................. 71
7.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCION 71
7.2. INDUCCION 71
7.3. CAPACITACION 72
7.4. COMUNICACION 73
7.5. MOTIVACION 74
7.6. SALUD OCUPACIONAL 75
7.7. EVALUACION 75
7.8. PLAN DE SUGERENCIAS 76
8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN LA
ORGANIZACIÓN Y EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION CORPORATIVA...................................................77
8.1 GENERALIDADES DEL ÁREA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: 77
8.2 LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO GENERADORA DE VALOR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 77
8.3 CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN: 77
8.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN: 79
8.5 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DEL TALENTO HUMANO 80
8.6 ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 81
Autor: MBA Carlos Eduardo Torres Sánchez
Diciembre de 2013
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, en las que la evolución del pensamiento administrativo, sobre las
organizaciones y en general sobre los elementos que las dinamizan y componen, se han
dado pasos muy grandes de cambio y concepción de la sinergia que ellos generan, de las
jerarquías que constituyen y sobre todo en el pensamiento sobre la finalidad de cada uno
dentro del proceso de producción y/o servicios.
El hombre como elemento del sistema organizacional, no ha sido ajeno a la evolución del
pensamiento, antes por el contrario, ocupa primeros lugares en las mesas de debate sobre
el rumbo empresarial y es objeto de eventos académicos centrados en su radical
importancia. Esto se debe a que la alta gerencia dejó de lado el encanto tecnológico y
cibernético de los años 80s y se acordó que toda esa tecnología no podría activarla y
desarrollarla sin el concurso de la inteligencia real, de la voluntad mental y el poder de
conversión de su principal aliado, Las personas en la organización.
Se discutía sobre su valor como “recurso”, pero a los “humanistas de la administración”,
este concepto lo masificaba y cuantificaba, luego se le declaraba importante como
“talento”, por las connotaciones de creatividad y capacidad mental que la persona
desarrolla como resultado de su interacción humana y social con el objeto de producción.
De lo que no puede separarse en su conceptualización, es que siempre se le debe mirar
como un importante componente del sistema, es decir, como un subsistema el
“subsistema humano”.
Al describirlo como “subsistema”, se le reviste de varias características, propias de
cualquier sistema, pero fundamentalmente y de destacar, la de ser sinérgico, por la
dimica psicosocial de la que es capaz de producir y generar en otros sistemas
semejantes (personas).
Entrópico porque tiende al desgaste, con una cualidad superior a cualquier sistema y su
increíble capacidad de autorecuperación y autoconstrucción, aún en las peores
condiciones ambientales y sociales, gracias a su capacidad receptiva y poder mental que
le habilita para convertir los procesos externos en internos y modificados generar los
resultados más impredecibles por sus observadores.
Global, porque su capacidad de percepción le permite ubicar fácilmente y comprender lo
que le rodea y acontece en su entorno social y productivo, esta capacidad lo hace
poderoso ante cualquier proceso de manera tal que puede comprender con facilidad y
oportunamente, cuál debería ser su comportamiento en beneficio de la organización y
desde luego del suyo propio.
Así mismo es altamente susceptible de ser influenciado por los fenómenos externos a su
órbita de producción, de modo tal que su conducta puede variar fácilmente al interior de
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la empresa porque hace comparaciones y analiza su “posición” con relación a los otros y
todo el entorno.
Entender al hombre como sistema es una de las nuevas variedades de la teoría
administrativa, valiosa concepción, porque permite comprender que su
multidimensionalidad es superior a la determinación como “recurso” de la que siempre
quiso ver en él la concepción mecanicista del mundo, un sujeto pasivo a la expectativa de
recibir por parte de la organización la correspondiente “responsabilidad social” de esta, y
ser voraz receptor de toda la carga “motivacional que genera la cultura del
determinismo psicosocial.
Este trabajo, ofrece a los lectores, generalmente estudiantes de posgrado una panorámica
amplia y orientación específica, con miras a apoyarlos en la formulación futura de su plan
estratégico de Mejoramiento Humano en la organización.
En el segundo tema se ofrece la teoría y orientación específica para el desarrollo y
aplicación de sus políticas de crecimiento humano, orientadas al desarrollo de la persona
en la organización y se completa con una orientación teórico práctica sobre el manejo
de indicadores de gestión social, en especial en los actuales momentos en los que se
exigen datos cuantitativos y concretos sobre la gestión realizada, en especial en el área
de personal, cuestionada siempre por no demostrar el valor que agrega a la empresa.
Para finalizar el componente teórico se presentan propuesta de aplicación orientadas al
bienestar general de las personas que trabajan para una empresa, como aporte personal a
quienes a veces quieren producir planes o presentar propuestas interesantes, pero
carecen de la información sobre cuáles serían los aspectos a trabajar.
Es necesario comprender su autonomía y gran capacidad generadora de cambios como
aportes fundamentales al proceso productivo, pues es quien lo realiza, no el Ingeniero o
Sobreestante, directores de escritorio o comunicadores de línea de la ordenes de
producción. Es la persona con base en su experiencia la fuente de toda sabiduría y
fidelidad para la solución oportuna de los problemas del proceso. Es el sistema de
xima jerarquía al que no se le motiva, sino que se le entiende y ve como persona, se le
respeta en todas sus dimensiones y lo más importante se cree él.
El autor.
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1. DESARROLLO DEL HOMBRE EN LA ORGANIZACION
1.1 Concepto de sistema
Para entender la persona como sistema y su desarrollo, es necesario partir de un breve
análisis de la teoría de sistemas, mediante el cual posteriormente se enfocará a un breve
análisis de todo el componente organizacional como sistema, razón por la cual se inicia
este planteamiento con la descripción de la organización a partir de la cual se articula el
pensamiento que ocupa esta exposición.
La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Bertalanffy, en
1.950 y 1.968. Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en rminos de sus elementos separados. Su comprensión se da
cuando se estudian globalmente, involucrando toda la interdependencia de los elementos
que los componen con otros semejantes
Para (JOHNSON Y KAST, 1973:47) el sistema es un todo organizado o complejo; un
conjunto o combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario.
El sistema en forma general es un conjunto de elementos con dinámica particular que a
partir del funcionamiento de cada uno de ellos origina un resultado o producto que es
elaborado y procesado a partir de insumos o fuerzas externas asume su dinámica para
procesar el producto.
Para (CHIAVENATO 1983:3) el sistema es:
Un conjunto de elementos dimicamente relacionados, esto
es en interacción, que desarrollan una actividad para alcanzar
un objetivo o propósito, operando sobre
datos/energía/materia, tomados del medio ambiente que
circunda el sistema, en una referencia de tiempo dada para
proporcionar información/enera/materia, resultado de los
procesos internos de operación del sistema.
Todo sistema entonces parte de la necesaria composición de elementos que en constante
interacción e interdependencia funcional, cumplen su propósito, el de transformar los
insumos que recibe en productos que los sistemas circundantes requieren o le reclaman
1.2 Características de los sistemas
Según (CHIAVENATO 99 - 103.)
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* Interdependencia funcional de sus elementos: Cada uno de los elementos depende de
los otros para su funcionamiento.
* Interacción funcional de todos los elementos: Es la acción mutua entre todos los
elementos para el funcionamiento del sistema
* Todos los sistemas tienen una entrada, un proceso y una salida.
* El sistema está compuesto de elementos variados y diversos.
Sin embargo es preciso, con base en las aplicaciones del autor en mención, hacer unas
precisiones sobre las características, aplicadas obviamente a la persona, porque estas han
sido descritas específicamente para organizaciones abiertas, pero se utilizarán con los
ejemplos para el ser humano así:
Propósito u Objetivo: Los sistemas se hicieron y se hacen para algo. A los sistemas
se les atribuye una función; los sistemas no tienen su propósito propio se les
adjudica; quien si puede crear su propio propósito es el hombre y se orienta por él.
Pero con diferencia de los sistemas físicos u organizacionales, la persona apoyada por
quienes le rodean o influida por las condiciones del medio se ve precisada a formular
propósitos, es decir, a definir rumbos de lo que va a hacer con su vida. Cuando no tiene
propiedad sobre sus decisiones, sus mayores le fijan los objetivos y propósitos, pero
cuando se supone que debe asumir responsabilidades y el control de su futuro, es la
sociedad y su familia quien le exige la definicn de propósitos y objetivos.
Los sistemas funcionan: Los sistemas existen para funcionar. Un sistema que no
cumpla una función no es sistema. Su funcionamiento consiste en ciclos recurrentes
de entradas, transformaciones y salidas.
La persona, primero como ser vivo y humano, tiene una composición dimica en la que
funcionan muchos sistemas, de carácter sico y otras de carácter no tangible pero
igualmente genera salidas. En su aspecto fisiológico y tangible autónomamente
funcionan sus propios sistemas, pero de todos modos requiere siempre de otros externos
que le proveen los insumos necesarios para funcionar fisiológica y psicológicamente. La
evidencia de funcionamiento de un sistema humano, de la persona, no solo es que vive y
respira, es su proceder social en respuesta a los insumos que le provee el ambiente.
Globalidad o Totalidad: Todo sistema está involucrado en otro sistema y este a su vez
forma parte de otro sistema.
“Todo sistema está inmerso en otro sistema y esto lo hace interdependiente con otro
sistema y todo lo que le acontece a un sistema del sistema total, le acontece a todo.”
(102)
Los subsistemas son componentes generales de un sistema, los subsistemas tienen una
composición interna de otros sistemas. Ninn sistema es absolutamente autónomo.
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Hay suprasistemas que cambian e inmediatamente afectan a todos los sistemas y hay
infrasistemas que cambian y no afectan a todos los sistemas, solo a unos pocos.
La Globalidad en una persona se explica cuando los sucesos o cambios que afectan a los
sistemas que tienen interdependencia con ella, afectan su conducta, composición
fisiológica y en general la respuesta social.
Feed - Back: “Los resultados de un sistema son fuerzas de entrada para otro sistema.
El Feed- back es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de
un sistema o de una maquina retorna a la entrada. Es una forma de comunicación de
retorno proporcionando por la salida del sistema a su entrada, en el sentido de
alterarla de alguna manera”. (102)
A través del proceso de retroalimentación el sistema recibe continuamente información
desde su medio externo, lo que le ayuda a ajustarse. El feed-back es esa interdependencia
mutua, permanente del intercambio de fuerzas entre los sistemas. A medida que halla
feed- back se va dando Globalidad.
En los grupos humanos, al feed - back se le conoce como INTERACCION, esto se
muestra con la construcción de un sistema autónomo, en el cual para su funcionamiento
no depende de sistemas externos. En los grupos es todo un intercambio que se da en los
integrantes, ellos generan los instrumentos de autocontrol que son llamados fuerzas
internas que salen de los elementos culturales de los miembros del grupo.
En las personas es ese permanente recibo y respuesta de todo tipo de estímulo y efecto
de sus relaciones con el ambiente, un hombre en permanente relación social intercambia
como en el grupo, conductas y comportamientos con otros lo que se conoce con el
nombre de Interacción y por esa acción, recibe siempre la influencia de los otros con
quienes lleva a cabo este proceso psico social, igualmente él influye y logra modificar
actitudes y conductas con quienes se relaciona, es decir, se cumple el cometido de lo
definido, a la persona la influencian y contribuyen a modificar en sus actitudes y
conductas, los demás con quienes interacciona y esta aporta cambio o modificaciones en
los anteriores.
La Entropía: Es la tendencia al desgaste, a acabarse que tiene un sistema, esta
tendencia de desgaste es normal en todo sistema por su natural sinergia, pero no
todos los sistemas son igualmente entrópicos. Los sistemas cerrados tienen una alta
entropía, en razón de su inhabilidad propia para retroalimentarse dinámicamente de
los otros sistemas, en la aplicación de la Mecánica Cuántica se reconoce la entropía
como una cualidad del sistema, porque los movimientos caóticos generan el gasto de
energía de la masa, acelerando los procesos de conversión del sistema para ofrecer
una respuesta o resultado más eficaz, aun sabiendo que una vez extinguido el sistema
deba reemplazarse por otro (la nueva tendencia para satisfacer las necesidades de
calidad y consumo es la presentación de sistemas cerrados compuestos de
subsistemas de mayor respuesta y duración prolongada, aun reconociendo su positiva
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capacidad entrópica, Ej.: las baterías para pequeños aparatos portátiles que se les ha
reemplazado el carbón, por litium, el Cadmio o quel Cromun).
Cuando hay una tendencia mayor al desgaste es entropía positiva y cuando hay menor
desgaste entropía negativa. Los sistemas cerrados no recuperan el desgaste y se
extinguen. En los grupos se da este fenómeno por falta de interacción. Para manejar la
entropía grupal los miembros necesitan del grupo, el conflicto es manejable y entran en
un proceso de feed - back y se restaura.
En las personas podría afirmarse que la entropía ades del desgaste sico por
envejecimiento, cansancio o agotamiento, contribuye a disminuir su capacidad de
respuesta, comparativamente expuestos con personas jóvenes más activas y dinámicas,
pero nunca igualmente precisos para la seguridad en previsión y orientación específica de
la respuesta requerida.
Otro aspecto entrópico lo constituye la disminución en su capacidad de respuesta a lo
esperado por la organización o personas de que dependen de esta, por algunas
características propias de la motivación o percepción de la falta de equilibrio o justicia en
su contrato psicológico, disminuye paulatinamente su compromiso, integralidad para la
aplicación de calidad y termina convirtiéndose en un obstáculo para la organización,
para otras personas y su propia calidad de vida.
Es preciso aclarar que esa disminución (entrópica por supuesto) de la capacidad de
respuesta (se conoce comúnmente como desmotivación) es generada indiscutiblemente
por la falta de retroalimentación o feed back en que incurre el sistema mayor, (sí se
trata de una organización este, es en la familia o en la sociedad).
Sin embargo, la persona como sistema abierto, cuando vuelve a recibir la carga de los
sistemas externos, reacciona y se ajusta a las nuevas expectativas, mejorando su dinámica
interna, cambiando de actitud hacia la responsabilidad de respuesta y evidentemente
entregando su producto y esfuerzo productivo a las condiciones de los sistemas externos
a él.
Homeóstasis: Es una respuesta o necesidad de seguridad que tienen todos los
sistemas. Se identifica como aquella tendencia necesaria y presente en todos para
garantizar su existencia, y se define como una de las características más normales de
los sistemas.
El equilibrio, situación física de los sistemas para garantizar su adecuado funcionamiento,
pero curiosamente cuando por carencia de retroalimentación o falta de ingreso de
insumos, el sistema pierde su capacidad de respuesta y aumenta la tendencia al desgaste
o sea su entropía es mayor, evidenciándose la pérdida de homeóstasis.
Es posible por el feed - back a medida que un sistema se retroalimenta de otro, se
reactiva y puede generarle a otro o a otros sistemas. Existe Homeóstasis.
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En la persona es igual, necesita de permanente retroalimentación, psicológicamente se
llama Respuesta y Reconocimiento, pero el equilibrio se presenta desde lo fisiológico a lo
psicológico y específicamente de esto es que trata el análisis, de la estabilidad emocional
que requiere un individuo ante la expectativa de encontrarse en diversas situaciones que
no conoce o no tiene la seguridad para manejar.
Los otros, quienes le rodean en ese momento y situación le pueden ofrecer conductas
que pueden aumentar su inestabilidad, pérdida del equilibrio emocional (tranquilidad para
manejar situaciones conocidas) o por el contrario le pueden estimular afectivamente y
acogerlo con expresiones que satisfacen su necesidad de Respuesta y Reconocimiento.
En este aspecto del equilibrio social o emocional, la persona es más susceptible que un
sistema cerrado, porque nunca se tendrán las respuestas exactas o necesarias para
afrontar situaciones desconocidas, por s equilibrio y madurez logradas. Sin embargo
dependemos de esos “estímulos” gratificantes que se convierten en emociones
agradables, las que hacen sentirse como estabilizado y muy bien.
Un individuo desequilibrado producirá conductas llamadas “anormales” o no aceptables
por un conglomerado social, y si ese conjunto no reconoce o sabe que es el causante de
estas, le rechazará, incrementando desde luego ese desequilibrio y por lo tanto
reacciones y comportamientos no esperados, fuera del contexto del medio.
Puede notarse el equilibrio en el comportamiento humano por respuestas y conductas
acordes al medio en el que se desempeña, porque produce expresiones “aceptables”, su
comportamiento en general es acorde al medio y será bien recibido, involucrado y
aceptado.
Sinergia: Es la capacidad para producir nuevos elementos, es la dinámica
constructiva, tendencia a la renovación, pero enfocada hacia la transformación. Es
todo tipo de movimiento que se presenta en un sistema, en las organizaciones se
refiere a la dinámica productiva, en los sistemas mecánicos autónomos se podría
decir que es la permanente actividad propia de este para funcionar. Proceso de
cambio por etapas constantes que se produce por la interacción y hacen que el grupo
cambie.
En la persona y grupos humanos se manifiesta por los cambios de conducta producto de
la interacción y se muestra por la conducta de los integrantes, cuando hay mas
interacciones hay mas confianza, de hecho sentimientos de afecto. La actividad tambn
afecta la sinergia, a mayor actividad, mayor interacción y por lo tanto mas cambios de
conducta.
Esta dinámica tiene una especial particularidad: Que es imperceptible, inmedible e
incuantificable por si misma, se observa por los resultados del grupo o por las
respuestas de diversa índole de la persona. Si se compara con la dinámica interna desde
el punto de vista fisiológico, se entenderá por la actividad autónoma de las glándulas y
sculo de movimientos continuos que funcionan para dar la vida al ser humano.
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Psicológicamente no se advierte fácilmente la sinergia, porque es tan rápida la
asimilación de conductas por la interacción, que la persona termina actuando de forma
natural sin darse cuenta de esta asimilación. Podría percibirse tambn mediante la
voluntad y capacidad de respuesta que la organización o grupo social al que pertenece le
exigen. De todos modos es muy complicado explicarla sicamente por ser el hombre un
sistema complejo compuesto de sistemas fisiológicos, sicos y espirituales e intangibles,
La dinámica es interior y la persona la percibe cuando sus respuestas son consistentes
con la exigencia del medio.
La Equifinalidad: Tiene directa relación con la entropía, porque si la entropía es la
tendencia al desgaste de un sistema, la Equifinalidad es la parte en la que se establece
una relación entre la posibilidad de finalización frente a la capacidad entrópica.
La Equifinalidad es el equilibrio entre la posibilidad de finalización frente a la capacidad
entrópica. En las personas y en los grupos tiene que ver con los objetivos y metas que se
plantean para expresar su existencia.
Es la aproximación más cercana con el contrato psicológico1 o expectativa de realización
en una organización que plantea una persona al ingresar por primera vez a esta, porque
el individuo siempre espera progresar y mejorar personalmente, así como cree que la
organización le va a facilitar esta posibilidad, de no lograrlo aumentará su entropía y
caerá en la rutina, la cotidianidad improductiva y será un “problema” para la empresa.
En la vida social, el medio le plantea continuamente retos y logros, le ofrece las
oportunidades para alcanzarlos y cumplir los propósitos, la educación y la interacción en
este le guían para cumplirlos.
Los Límites: Existen varios y diversas formas de limites:
De Interdependencia: Los sistemas son interdependientes con otros, eso no quiere
decir que si un sistema se extingue el otro también, lo que pasa en un sistema influye
en el otro, pero no le sucede lo mismo.
De Espacio: Todos los sistemas tienen un espacio limitado y definido.
De Relación: La intimidad se da en los sistemas sociales. Los sistemas sicos tienen
unos ordenamientos exactos, si no están en su orden y en su puesto, no funciona el
sistema.
En los sistemas mecánicos, estarían definidos por la capacidad de uso y respuesta de
producción
En los sistemas cerrados por su tiempo de servicio o duración de la respuesta.
En las personas por sus componentes fisiológicos, mentales, intelectuales, culturales
y en los grupos humanos, De Uso: Es porque el grupo tiene unos fines, objetivos; no
otros. De norma: Cuando el sistema le informa a la persona las restricciones y
sanciones.
1 Tema y concepto del que se tratará más adelante
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La interacción en los grupos define los límites del trato y de la relación, igual cuando
se desarrollan las relaciones entre diversos rangos, estratos y jerarquías, en la
propiedad y uso de los territorios, se aprende a interpretarlos y respetarlos, con base
en las primeras transgresiones y sanciones por hacerlo.
La Jerarquía: Es la posición o ubicación de los subsistemas, esto es de los
componentes del sistema. Orden que preestablecen para organizar el funcionamiento.
Es la posición ordenada, conocida y respetada que tienen las organizaciones para
funcionar. Es el grado de importancia establecida que define una organización para
desarrollar los procesos y llevar a cabo el funcionamiento.
En la persona la jerarquía puede ser llevada por los elementos de su composición
fisiológica, que solo se conoce cuando uno de ellos falla o se afecta. Socialmente está
definida de acuerdo con parámetros establecidos y dados a conocer para comprensión,
respeto y asimilacn, se dan las jerarquía de acuerdo con la autoridad civil, religiosa, de
edad y por dignidad, cuando la sociedad tiene muy claro este principio.
Los grupos sociales y organizaciones hacen ver a la persona las jerarquías sociales y le
enseñan su respeto y consideración con base en la interacción y componentes de normas
y sanciones.
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2. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
La organización se puede concebir como un sistema abierto, es decir que está en
constante interrelación y dinámica con todos sus miembros, asimilando materia prima,
personas, energía e información y transforndola o convirtiéndola en productos y
servicios. Mantiene propósitos y funciones ltiples que implican variedad de
interacciones entre la organización y sus medios.
Desde una perspectiva s amplia, las organizaciones son unidades sociales
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Esto
quiere decir que tienen un propósito definido, y su planeación se hace para conseguir
algunos de ellos; además, se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se
logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor esfuerzo.
La organización nunca constituye una unidad lista y acabada sino un organismo social
vivo y cambiante, que precisamente se dinamiza y proyecta económica y socialmente por
su fundamental contenido, el hombre. No puede entenderse como acabada o totalmente
perfecta, porque su funcionamiento depende de la gente, de personas que con voluntad
entregan su capacidad para lograr los propósitos que la organización comparte con ellos.
Los autores Miller y Rice definen:
“Toda empresa puede ser vista como un sistema abierto, que solamente puede
existir, por el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales; los
transforma por medio de procesos de conversión; consume parte de los
productos de la conversión para su mantenimiento interno, y exporta el resto.
Directa o indirectamente él intercambia sus resultados para obtener nuevos
insumos, incluyendo recursos adicionales para mantenerse. Esos procesos de
importación conversión - exportación constituyen el trabajo que la empresa
tiene que hacer para vivir”. CHIAVENATO Idalberto, cita los autores (Miller y
Rice,1990:113)
Figura 1. PROCESOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
La organización como sistema debe tener cuatro elementos esenciales que son:
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Entradas
(IMPORTACION)
Información
Energía
Recursos Materiales
Entradas
(IMPORTACION)
Información
Energía
Recursos Materiales
Proceso y
Operación
(CONVERSION)
Proceso y
Operación
(CONVERSION)
Salidas
(EXPORTACION)
Información
Energía
Recursos
Materiales
Salidas
(EXPORTACION)
Información
Energía
Recursos
Materiales
Entradas : Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Mediante
las entradas (Inputs) el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
funcionamiento, las entradas podrían enumerarse algunas así: Recursos materiales,
(maquinaria y equipos, materias primas, tecnología y procesos, energía, servicios,
Información) No materiales (personas, asesores, servicios personales, candidatos a
cargos) Financieros, de Mercadeo.
Procesamiento: Es el núcleo del sistema, transforma las entradas en salidas o resultados.
En esta fase es donde se desempeñan todas las características de los sistemas abiertos,
como Entropía, Sinergia, Feed – Back, Homeóstasis, Globalidad, Equifinalidad,
igualmente donde debe mezclarse la jerarquía de la estructura con la importancia de las
personas.
Salidas: Son el resultado de la operación del sistema. Mediante estas (Outputs) el sistema
envía el resultante o producto al medio externo. Estas se pueden describir como el
producto, pero igualmente son salidas los desechos, la contaminación ambiental, la
investigación y desarrollo, personas expertas y capacitadas, experiencias, Cuentas por
cobrar, promoción, propaganda y mercado en general.
Retroalimentación: Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener
el equilibrio del sistema. Se puede interpretar similarmente a la interacción entre
personas, en las organizaciones es igual, se reciben insumos o inputs de otras, a quienes
directamente o a través de algunas diversas se les entrega el producto.
De acuerdo con esta descripción de los elementos y características de las organizaciones
como un sistema, igualmente pueden clasificarse en Cerradas o Abiertas, según sea el
modo como interactúan con el ambiente:
Sistema Cerrado: Tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que
son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto. Las organizaciones no
pueden ser cerradas porque entrarían en entropía y desaparecerían del entorno
económico y social, sin embargo pueden definirse a aquellas que tienen poco contacto
social, pero muy dinámico el económico y técnico
Sistema Abierto: Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente
externo, las cuales no están bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. Por esta razón, al sistema abierto tambn se le llama orgánico. Son
ejemplos de este sistema las organizaciones en general y las empresas en particular, todos
los sistemas vivos y especialmente el hombre.
La organización puede considerarse como un modelo genérico de sistema abierto. Está
en continua interacción con el ambiente y establece un equilibrio dinámico en la medida
en que mantiene su capacidad de transformación, de energía o de trabajo. Sin el flujo
continuo de entradas de transformación y flujo de salida, no podría sobrevivir, su objeto
social no tendría sentido y perdería su posición en el medio económico y social. Esta
expresión es las clara ejemplarización del feed – back.
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La transformación de energía, o trabajo se realiza con base en una serie de actividades,
necesarias todas para completar el proceso. Estas actividades en las empresas se
dinamizan con base en la sinergia que producen sus elementos, por la interacción
funcional entre cada uno de ellos, pero fundamentalmente como se ha dicho antes el
elemento dinamizador y sinérgico fundamental de la organización es la persona.
La organización es el medio a través del cual la empresa asegura el cumplimiento de sus
tareas, entendndose como la serie de actividades propias del proceso desde el recibo de
entradas o inputs, su clasificación y ordenamiento para el proceso de transformación,
hasta la generación de su resultado que es un producto o servicio.
Esta actividad en la organización se expresa en diversos tipos de tareas: tarea primaria,
actividades de operación, actividades de mantenimiento, y actividades reguladoras.
La tarea primaria es aquella que esta debe ejecutar para sobrevivir, para cumplir con
su objeto social, identifica la organización en el medio y la diferencia de otras o la
hace competir con las que desarrollan similares actividades. La definición determina
cuál es el sistema dominante de importación y distingue la jerarquía del sistema o
subsistema entre las actividades de operación, mantenimiento y regulación del
mismo. Muchas veces se da este ejemplo en el aula de clase y se ve oscuro tratar de
identificar y definir, entre la actividad general de la organización (productora de
jugos) y la de la unidad que recibe los insumos o sea el alman de entradas. Pero
realmente se le identifica s con la tarea que determina el común, es una fábrica de
jugos y se entiende que el almacén de insumos es el que inicia el proceso, es la
unidad importante dentro de la organización, por ser la receptora de insumos.
Las actividades de operación son las que contribuyen directamente a los procesos de
importación - conversión - exportación que definen la naturaleza de la empresa o de
la unidad y que la diferencian de las otras empresas o unidades, pero no precisamente
por su actividad sino por el modelo de procesos, el orden y tecnología aplicadas.
Estas si son precisamente las que dan plena vida a la actividad en la empresa, si se
quiere volver al ejemplo de jugos, se entenderían como las actividades propias del
funcionamiento, cuando el insumo sale del almacén y pasa a la planta donde se
cumple todo el proceso de transformación hasta ofrecer el producto esperado y
conocido, que sale al almacén de productos terminados, esperando que propio de la
actividad de operación las áreas de mercadeo y distribución coloquen el producto
entre los consumidores, objeto final de la actividad.
Las actividades de mantenimiento buscan reponer los subsistemas que se gastan por
las actividades de operación (compras, mantenimiento, reclutamiento, selección,
inducción y entrenamiento de personal). En este concepto se incluía solo el
mantenimiento de la maquinaria y equipos, pero realmente en el aspecto humano, es
necesario identificar la necesidad de hablar de mantenimiento en el proceso de
recuperación humana, proceso del que se trata con mayor amplitud en el siguiente
capítulo.
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Las actividades reguladoras relacionan los eventos operacionales entre sí, las de
mantenimiento con las operacionales y todas las actividades internas de la
empresa (o unidad) con su ambiente.
Los autores las definen como: “un proceso como una transformación o serie de
transformaciones producidas por medio del procesamiento del sistema, y, como
resultado de ese procesamiento, ocurren cambios en la posición, en la forma, en el
tamaño, en la función o en cualquier otro aspecto”. (Chiavenato, cita a Kast &
Rosenzweig, 1990:113)
Las transformaciones que contribuyen a un proceso son producidas mediante la
interacción de las actividades que pueden ser desarrolladas por intermedio de personas,
medios mecánicos y electrónicos o cibernéticos. Un sistema de actividades es el
complejo de estas requerido para completar el proceso de transformación de un insumo
en un resultado (output), mientras que un sistema de tareas es un conjunto de actividades
s el trabajo de las personas y los recursos físicos que se necesitan para ejecutar las
actividades.
“Por tanto, el término sistema implica que cada actividad componente sea
interdependiente en relación con las otras actividades del mismo y por lo tanto deberá
ser como un todo identificable de manera independiente de los sistemas relacionados,
es decir, que su sintalidad permita comprender su existencia autónoma, pero
interdependiente con los otros”. (CHIAVENATO, 1990:115)
La teoría de los sistemas ofrece un componente conceptual, que permite al mismo
tiempo, el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y dinámico.
Las partes de la organización son vistas como subsistemas interrelacionados dentro de un
suprasistema, la organización como un todo.
Figura 2. SISTEMA DE ACTIVIDADES
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Ingreso
De
Insumos
Ingreso
De
Insumos
Proceso
De
Transformación
Proceso
De
Transformación
Actividad (A)
Actividad (B)
Actividad ©
Actividad (A)
Actividad (B)
Actividad © Product
o
Product
o
Consumidor
Consumidor
Empresa
Proveedora de
Salarios e
insumos
Empresa
Proveedora de
Salarios e
insumos
Esas interrelaciones provocan una integración sinérgica del todo, de tal modo que el
todo es mayor que la suma de las partes, o por lo menos, diferente de ella. (McGregor,
1994: 23) presenta las características de una organización así:
Una organización industrial es un sistema abierto. Él
engrana en transacciones con un sistema mayor: la
sociedad. Existen inputs en la forma de personas,
materiales y dinero y en la forma de fuerzas políticas y
económicas venidas del sistema mayor. Existen outputs
en la forma de productos, servicios y recompensas a sus
miembros.
Análogamente, en los subsistemas dentro de la
organización, los individuos son sistemas abiertos. Una
organización industrial es un sistema orgánico y
adaptativo en el sentido de que cambia su naturaleza
como resultado de los cambios en el sistema externo que
lo envuelve. La adaptación, sin embargo, no es pasiva;
el sistema afecta el sistema mayor y es afectado por él.
Él coopera con el ambiente, así como el individuo
coopera con él. Es dinámico, en el sentido que soporta
constantes cambios como resultado de la interacción
entre los subsistemas y como el sistema ambiental
mayor. El sistema existe en virtud del comportamiento
motivado de las personas. Esas relaciones y el
comportamiento determinan los inputs, las
transformaciones y los outputs del sistema.
3. LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION
El elemento básico son las personas. Cuyas interacciones
componen la organización. Una organización es siempre
cambiante (producto de su natural sinergia o naturaleza
dinámica), ya que sus integrantes, los individuos cambian,
aunque las personas siempre estén cobijadas en sus
interrelaciones a través de una especie de estructura que
garantiza la existencia de la organización. Una organización
existe cuando dos o más personas interactúan con miras a
alcanzar objetivos que solamente podrían ser alcanzados
eficazmente mediante la combinación de sus capacidades y
recursos personales. La condición necesaria para la existencia de
una organización, es la interacción entre personas (EVAN
William, 1966:59)
3.1 Características sistémicas de la persona en una organización
15
La persona como parte fundamental de la organización, encaja dentro de estas
características sistémicas: El individuo es complejo, consta de una multitud de
subsistemas; es abierto, pues actúa de acuerdo a unos inputs recibidos del mundo
exterior; trata de encontrar un equilibrio entre su deseo de persistencia y estabilidad y su
necesidad de crecimiento y cambio; y tiene una multiplicidad de objetivos, algunos de los
cuales se contradicen entre y entre los suyos y la organización. Igualmente es posible
se contradigan con los de su propio medio social
Hay una variedad enorme de fuerzas externas que actúan poderosamente sobre el
individuo, mientras que ciertos componentes dinámicos y directivos de personalidad
regulan las respuestas y reacciones personales de aquellas fuerzas externas.
Es decir, que la persona que trabaja en una organización y comparte su espacio
productivo con otras, está determinada por los factores internos propios de su
personalidad, cultura, educación y conocimientos del desempeño, expectativas
funcionales y del contrato psicológico2.
Determinada también por los factores externos al individuo, que son los propios de la
organización y los resultantes de la interacción laboral con otras personas diferentes e
individuales como él, tales como las presiones de compañeros por una conducta
conforme, las presiones del jefe, cambios de tecnología, presiones de la familia,
programas de entrenamiento, condiciones del ambiente y otros propios de la vida
organizacional.
El comportamiento humano es extremadamente complejo y para explicarlo brevemente
debe tenerse en cuenta que no es posible comprender las relaciones con y entre las
personas sin un conocimiento nimo de sus características como microsistema o
subsistema dentro del gran sistema organizacional y social, pero por efectos del sentido
de este análisis solo se trata en la organización.
En primer lugar debe considerarse como un sistema abierto, con especiales capacidades
para recibir inputs del sistema central (entendido como la organización y sus
componentes estructurales), con inteligencia y talento creativo para transformar esa
información y fuerzas de ingreso, en comportamientos autónomos de beneficio particular
y hacia la organización en general.
2 La noción de un contrato psicológico, implica la existencia de un conjunto de expectativas no
manifiestas, no escritas, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y directivos
de la organización. (Schein Edgar,1982: 28)
16
Figura .3 FACTORES POTENCIALES QUE INFLUYEN EN EL INDIVIDUO
La persona en la organización por las presiones anteriormente descritas (ver fig.4), es
altamente susceptible al desequilibrio y genera respuestas productivas fuera de su
contexto y correlación del contrato, sin embargo su tendencia al equilibrio y estabilidad
facilita nuevas reacciones de comportamiento, que producto de reflexión y análisis de la
situación, le hace volver al patrón normal de conducta operacional esperada.
El individuo en la organización como cualquier otro sistema es entrópico y con alta
tendencia al desgaste, por razones de rutina y débil percepción de su futuro en cuanto a
sus expectativas de crecimiento, promoción organizacional, cuando no por situaciones
propias del clima organizacional y todos los generadores de riesgo psicosocial, que
afectan su salud física, con las consecuentes expresiones de incapacidad y ausentismo
laboral. Su especial característica es ser receptor de fuerzas motivacionales que le hacen
reaccionar hacia el equilibrio dinámico y construcción de su nueva conducta productiva.
La satisfacción de algunas necesidades es temporal, o sea, la motivación humana es
clica y orientada por diferentes necesidades, ya sean psicológicas, fisiológicas o
sociales.
De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a
la persona a actuar de determinada forma o por lo
menos, que origen a una propensión, a un
comportamiento específico. La motivación es dada en
términos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas
principalmente en necesidades, las cuales son fuerzas
dinámicas y persistentes que varían de un individuo a
otro produciéndose diferentes patrones de
comportamiento. (CHIAVENATO:19)
El comportamiento es casi que un proceso de resolución de problemas, de satisfacción
de necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas.
17
Presiones
del jefe
Presiones
del jefe
Influencias de los
compañeros
Influencias de los
compañeros
Cambios de la
tecnología en la
empresa
Cambios de la
tecnología en la
empresa
Demandas
de la
familia
Demandas
de la
familia
Condiciones
del
ambiente
Condiciones
del
ambiente
Programas de
Entrenamiento
Programas de
Entrenamiento
Por lo tanto se debe destacar, que cada miembro de la
organización es un ser humano capaz de reaccionar en
forma diversa y listo siempre a estructurar situaciones
que tengan sentido subjetivo, es decir que estructure sus
modelos mentales, que representan la integración de las
experiencias pasadas con las experiencias nuevas
confirmando así la existencia del concepto evolutivo que
de misma tiene una persona. Se puede pensar por
consiguiente que el principal motivador de la persona es
la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de
mismo, y un excelente concepto suyo(19)
La persona desde que inicia su actividad social aprende a identificar sus mites y a
respetar los ajenos, en la organización, a partir de su inducción social, los asimila
rápidamente y comienza por reconocerlos, respetarlos y ubicar prontamente su posición
respecto a los directivos, compañeros y otro tipo de personas conexas con su desempeño
o funciones. En algunas ocasiones por falta de información o por ignorancia de los
límites de la organización, se compromete y los pasa, pero inteligentemente reconoce su
torpe y temporal conducta y “no lo vuelve a hacer”.
Es aquí donde se configura el inicio y aplicación del concepto de Contrato Psicológico3
en el que las personas de la organización que desempeñan un rol determinado por la
misma empresa, deben cumplir con unas “obligaciones” que se contraen por el hecho de
desempeñar ese rol.
Una persona que aspira a ser recibido por una organización, tiene con respecto a ella una
o varias expectativas, dependiendo fundamentalmente del prestigio, condiciones de
ingreso, objeto social, salario y posición o status social en el medio del individuo
aspirante.
Si las condiciones de ingreso son más estrictas y el aspirante, percibe el esfuerzo
personal que debe aplicar para lograrlo, las expectativas de pertenencia, identidad
corporativa, retribución económica serán proporcionalmente significativas de acuerdo
con estas exigencias. Muchas de estas expectativas son implícitas y tienen mucho que ver
con el sentido de dignidad e importancia subjetiva considerada por el aspirante y ahora
empleado nuevo.
[Toda persona espera ser tratada con respeto] Todos
esperamos que la organización nos trate como seres
humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que suplan
nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos
brinde oportunidad de crecer y aprender más, que nos
3 El concepto de Contrato Psicológico es una extensión de todo los que los filósofos sociales han escrito
sobre Contratos Sociales. En la esfera Organizacional Argyris(1960) y Levinston (1962) fueron los
primeros en discutirlo. (comentario al pié de página por Schein,1982:21)
18
deje saber cómo estamos haciendo las cosas.(SCHEIN,
1982:21)
Desde el otro frente en la organización, los directivos y contratantes, esperan que el
“nuevo cumpla cabalmente con todas las obligaciones que se derivan de su rol,
igualmente que a mayor pago y retribución de tipo prestacional o salarial, sea
correspondiente con el desempeño responsable, comprometido, de calidad y
especialmente identificado con los objetivos y propósitos de la organización.
¿Podría entonces deducirse simplemente que pasa en la empresa cuando alguna de las
dos partes no cumple con el “Contrato?”
Con un adecuado proceso de inducción, experiencia y tiempo en la organización el
trabajador logra comprender toda la dinámica organizacional, se compenetra con ella y
participa plenamente de todo proceso, porque tiene claridad de su responsabilidad,
misión y compromiso general con el mismo, es decir, le “cabela empresa en su cabeza,
lo cual indica su percepción globalizante.
Con estas características determinantes del comportamiento humano, el individuo ingresa
como subsistema a interactuar con un sistema mayor, la organización. La interacción
entre el individuo y la organización implica un compromiso mutuo evidenciado en la
existencia de dos tipos de contrato, el contrato económico como contraprestación al
desempeño de su labor, que hace referencia al acuerdo que cubre salarios, horas de
trabajo y sus condiciones y uno tácito llamado Contrato Psicológico, el cual se ha
definido como el mutuo intercambio o reciprocidad entre los objetivos individuales y los
de la Organización.
Cuando esta fusión de objetivos se da entre los dos sistemas (individuo y organización)
se estará viendo la característica humana de la Equifinalidad, traducida como la respuesta
autónoma y responsable del trabajador, porque conoce las dimensiones de su respuesta y
la connotación aplicada directamente a su bienestar y el de la empresa como
correspondencia mutua de la identidad en objetivos y fines.
Al respecto, (Etzioni, 1961:13) coloca como aspecto fundamental que “los individuos
como las organizaciones poseen objetivos que deben alcanzar entre las varias alternativas
posibles”. Las organizaciones reclutan y seleccionan su gente, los que necesita, los
mejores, para con ellos o por medio de ellos, alcanzar los objetivos organizacionales.
Sin embargo una vez reclutados y seleccionados los individuos, tienen objetivos
personales que luchan por alcanzar y, la organización se constituye en el único medio
para alcanzarlos.
Como ya se explicó la persona en la empresa, es influida por una serie de aspectos
internos a ella y externos a su conducta que pertenecen al contexto de la organización, es
así que producto de su natural sinergia, puede influir en estos determinantes, para
19
modificarlos en su beneficio, cambiarlos para mejorar su situación y equilibrarse con el
contexto social y productivo, a esto se le denomina “Feed – Back”
Aunque no existen leyes o principios para manejar la interacción Individuo -
Organización; un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de estas, es lograr un
proceso de Desarrollo Humano del hombre entendido como el crecimiento y cambio
continuo de las condiciones, capacidades y potencialidades de la persona que vende su
trabajo; ante la cual la organización debe orientar y disponer de los medios para que el
trabajador lo logre.
Definiciones de última generación, lo explican con el crecimiento social, económico y
representan con “calidad de vida”, representado en indicadores de Desarrollo Humano
tal como lo expresa la Organización de las Naciones Unidas ONU, PNUD, que no son
otra expresión numérica del crecimiento económico y satisfacción de necesidades
primarias por determinadas comunidades medidas.
El desarrollo Humano del individuo en la organización está constituido por subsistemas
interdependientes que forman un proceso a través del cual el talento humano logra
estructurar su propio proceso de crecimiento dentro de la organización, el cual estará
orientado a lograr una transformación permanente hacia el mejoramiento y construcción
de la calidad de vida. 4
3.2 Propuesta para el desarrollo humano en la organización
El desarrollo de la persona en la organización es responsabilidad social de la empresa, si
se entiende la correspondencia entre el efecto de plusvaa5 no reconocida formalmente al
trabajador y la obligación de ofrecerle las condiciones óptimas para el desempeño de su
rol, funciones y manejo del contrato, hasta que él decida por tiempo, voluntad o deseo de
cambio renunciar para cambiar de empresa o dedicarse al merecido descanso de
jubilación
Como se dijo que es responsabilidad de la organización el desarrollo y este debe
diligenciarse mediante un proceso dimico que implica la administración profesional de
los siguientes aspectos:
3.2.1. Diseñar políticas organizacionales para Proveer el Talento Humano:
Se debe partir de la definición del Perfil Humano que estructure la persona con
características propias de personalidad y de individualidad, individuo que de acuerdo
con la misión de la empresa, esté en capacidad para demostrar habilidades muy
particulares tales como, trabajar en equipo, exprese actitud hacia el cambio permanente y
aptitud manifiesta para tomar decisiones (una persona autónoma y responsable que tiene
4 Calidad de vida entendida como la realización de proyectos propios que preparen al trabajador para
enfrentar con solvencia económica, moral y social los retos que le plantean la potencial independencia
post - jubilación
5 Expresión propia de la Economía Política y definida por Marx como el mayor valor generado por el
Capital Variable en un proceso de producción, que no es reconocido a quien lo genera el Trabajador
20
seguridad en lo que hará) Sin descontar el concepto del jefe que solicita la provisión del
cargo, en el sentido de identificar la semejanza o el modelo de contingencia de Fielder6,
es decir, la pregunta específica: ¿ Conque tipo de persona le gustaría a Ud. Trabajar? ,
entendiendo que esta respuesta obedecerá a la concepción que el jefe tenga del Rumbo
Corporativo de la empresa, que para lograrlo requiere de personas con las características
anotadas anteriormente.
La definicn construirá igualmente un Perfil Ocupacional que determine las habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos de las personas; de manera que se concrete un
mecanismo adecuado de reclutamiento y selección de personal que logre encontrar la
gente que con los requisitos exigidos por la Organización; o hacer énfasis en rediseñar el
cargo y su medio sico de tal manera que se adecue a las capacidades y limitaciones de la
persona.
3.2.2. Establecer un Proceso de Socialización:
Se sugiere un entrenamiento, es decir el aprendizaje en el empleado sobre las habilidades
técnicas que necesita para desempeñar de manera eficiente su trabajo, y un proceso de
inducción o aprendizaje del funcionamiento organizacional.
Este proceso de socialización es el s importante en su formación y comportamiento
organizacional, porque en esta fase, “se le vende” 7al nuevo colaborador la Misión,
visión, valores y el contenido cultural de la empresa, de modo tal que no sea una
bienvenida simple o una presentación rutinaria de la empresa, se requiere que desde su
contacto laboral inicial con la empresa, aprenda a magnificarla, quererla y a
comprometerse con los principios y valores presentados para el logro de la misión.
En esta etapa igualmente es muy importante identificar sus expectativas, intereses y
reales objetivos que le genera la empresa, para dejar claramente definido el “Contrato
Psicológico”, evitando posteriores reacciones de frustración por incumplimiento de este.
Seguidamente la preocupación es crear las condiciones que permitan mantener por largo
tiempo un alto nivel de eficiencia que le permita a su vez a cada empleado, por el hecho
de su vinculación laboral, satisfacer sus necesidades. Lo que no obviará
permanentemente la planeación y ejecución de actividades de “reinducción”, como ese
nuevo proceso de reencontrar la organización, practicando específicamente el “Know
How”8 Surge entonces otro proceso de intervención.
6 Este modelo establece el atractivo por complementación o semejanza en temperamento, aficiones y
otras cosas que establece el líder con sus colaboradores y viceversa, desarrollado por Fielder “Modelo de
Contingencia del liderazgo” (Fielder, 1977: 397)
7 Esta expresión implica la acción específica de la persuasión, como estrategia para involucrarlo desde su
primera relación con la empresa.
8 Procedimiento conocido como la mecánica de reconocer los procesos y tecnología desarrollada por
experiencia, que se ha apropiado y hecho particularmente conocida, transmitida a las generaciones
organizacionales, pero sin saber que esa es, cuando se aplica con intención se llama Know - How
21
3.2.3 Se estructuran mecanismos de Conservación y Desarrollo del hombre dentro
de la Organización; que le permitan satisfacer sus expectativas a través del tratamiento
digno como persona, que brinde facilidades para el trabajo, oportunidades de crecer y
aprender más, le permita saber como se están haciendo las cosas y garanticen su
seguridad ocupacional; y que logren satisfacer las expectativas impcitas de la
organización, es decir que el empleado esté motivado. Sin embargo para que las
condiciones mencionadas se mantengan, es necesario llevar un control sobre ellas.
En esta fase del proceso por el desarrollo humano, se llevan a cabo programas que
contribuyan a responder a las necesidades higiénicas (concepto de Herzberg) o a la
escala jerárquica de Maslow, Entrenamiento, capacitación, recreación (cumplir con el
mandato de ley 50), integración, comunicación, administración de beneficios
prestacionales, salud ocupacional, integración familia empresa, trabajo en equipo,
relaciones jefe – colaborador.
3.2.4 Se construiun proceso de realimentación o Evaluación que se constituya en
la base para elaborar una planeación que mejorará los resultados alcanzados por la
organización y los individuos como un sistema.
La evaluación se basa en supuestos organizacionales los cuales implican la
conceptualización que maneje la empresa sobre la visión compartida, es decir que se
tengan imágenes similares entre sus miembros, para que la acción evaluativa refleje el
compromiso de la gente para pensar sobre los problemas complejos y se logre establecer
un proceso de participación de las actitudes y conocimientos individuales proyectados
hacia una acción innovadora que permita modificar y mejorar la organización en todos
sus aspectos, garantizando así el desarrollo sistémico individuo - organización.
La evaluación debe apartarse de las connotaciones de tipo administrativo (ascenso y
promoción, escalafón, salario, estabilidad en el cargo o en la empresa), para proyectarse
desde las deficiencias y debilidades encontradas en el evaluado para construir
conjuntamente el plan de crecimiento hacia el mejoramiento e integración con el Rumbo
organizacional(ver Mc.Gregor,1990:cap.6:75 86). Este proyecto puede denominarse
“plan de carrera”, que la empresa organiza para el colaborador desde el momento de su
inducción, hasta la jubilación.
3.2.5 Otro aspecto que se involucra en el sistema organizacional es el relacionado con la
Responsabilidad social entendida ésta como La obligación moral que adquiere una
organización de contribuir a la satisfacción de las expectativas creadas a partir de su
relación con los sectores con los cuales debe interactuar para el cumplimiento de su
razón social9
Dentro de la Filosofía del Desarrollo Humano, la Responsabilidad Social se orienta a la
protección del individuo en el ámbito general, la organización responde por las
condiciones de normalidad y calidad de vida del trabajador, porque este le ha entregado
9 SCHEIN, Edgar H. Psicología de la Organización 3a. Edición. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
México 1.994.
22
su propia vida, a partir del primer negocio de venta y compra de la fuerza de trabajo. El
hombre cree que debe dar lo mejor de si mismo para la empresa, su propio trabajo y el
producto que él contribuye a generar.
Luego la empresa debe responder creando propuestas y programas que respondan a las
necesidades y funciones en bienestar del individuo para su capacitación, entrenamiento y
desarrollo, valoración de su cargo a través de ascensos como promociones y
reconocimiento a su labor con eficiencia y calidad, información oportuna y veraz.
Finalmente debe ofrecer la empresa al trabajador, elementos objetivos con los cuales
pueda interpretar sus expectativas, las de su jefe inmediato y en general de la
organización, darle a conocer igualmente cuáles son las expectativas organizacionales
respecto al cumplimiento por parte del trabajador, de lo esperado (contrato psicológico)
mediante la evaluación, que conduzca al diseño de planes de mejoramiento, como
entrenamiento específico, apoyo a propuestas de crecimiento, cambio de funciones o
proyección dentro de la empresa.
Este proceso no sigue obligatorio y frecuentemente la secuencia descrita anteriormente
en razón de la interacción entre los subsistemas. La secuencia puede variar
indistintamente de acuerdo con la organización y dependiendo de factores ambientales,
organizacionales, humanos y tecnológicos.
El anterior proceso podría resumirse con la siguiente figura:
23
FIGURA 4. Desarrollo Sistémico de la persona en la organización
24
Reclutamiento
Selecc Hojas de
vida
Reclutamiento
Selecc Hojas de
vida
Selección de
los mejores
candidatos
Selección de
los mejores
candidatos Inducción,
“venta” de la
imagen
corporativa
Inducción,
“venta” de la
imagen
corporativa
Proceso de
mantenimiento
o sostenimiento
como sistema
Proceso de
mantenimiento
o sostenimiento
como sistema
EVALUACION
EVALUACION
4. GESTION HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones empresariales tienen la misión de suministrar productos y servicios de
la mejor calidad a precio razonable para satisfacer las necesidades de la sociedad de la
cual hacen parte. En squeda de los ximos niveles de eficiencia que les permita
cumplir con esta responsabilidad social necesitan administrar adecuadamente materiales,
maquinarias, tecnología, dinero, mercados y talento humano.
En general las empresas dividen la gestión organizacional en procesos especializados que
comprenden sus áreas vitales, como son: la administración de la producción, la
administración financiera, la administración del mercado y la administración del recurso
humano.
Siendo las personas quienes en definitiva racionalizan la utilización de los recursos
materiales, tecnológicos y financieros se puede vislumbrar la importancia que tiene para
las empresas el adecuado manejo y administración de su capital humano. Por el contrario
si se descuida esta área de la administración, las organizaciones tienden a ser menos
eficaces y a enfrentar cada vez mayores dificultades para colocar sus productos y
servicios en un mercado competitivo, con serios riesgos para su sobrevivencia.
El conocido tratadista de estos temas, Rensis Likert, dice al respecto "Cada aspecto de
las actividades de una firma se determina por la competencia, motivación y eficacia de
sus organización humana. De todas las tareas administrativas, la administración del
componente humano es la tarea central y más importante, porque todo lo demás depende
de lo bien que se lleve a cabo"10
De lo anterior se desprende la trascendencia social de la misión de la Administración del
personal, que es lograr la realización integral del ser humano a través de su trabajo en
organizaciones capaces de ofrecer cada día más y mejores productos o servicios.
Indiscutiblemente la dirección de personal ha sido necesaria desde tiempos
inmemorables, cuando aparecieron los grupos humanos organizados para lograr
objetivos comunes; es difícil imaginarse la realización de obras como las pirámides de
Egipto, sin una adecuada organización, coordinación y control de la gente que intervino
en su construcción. Sin embargo, la Administración del recurso humano solo ha sido
reconocida como una función especializada de la gestión empresarial a partir de la
revolución industrial.
Antes de la revolución industrial la fuerza de trabajo estaba concertada en labores
agrícolas y artesanales, predominantemente realizadas en forma independiente.
Con la creación de la máquina de vapor y la promulgación de la división del trabajo
(1776), aparecen las organizaciones empresariales con métodos de producción masiva y
relaciones de empleo. Se inicia entonces el desplazamiento de los jornaleros a nuevas
10 Likert, Rensis, El factor humano en la empresa: Su dirección y valoración. Editorial Deusto Bilbao.
1969. Pág. 52
25
condiciones, caracterizadas por la especialización del trabajo y la sujeción a reglas,
procedimientos y políticas, establecidas unilateralmente por el patrono.
Para estos primeros tiempos de la era industrial, la mano de obra aunque abundante no
era capacitada; la selección se realizaba sin ninguna preocupación por ajustar las
características de la persona a los requisitos del cargo. Las condiciones de un trabajo
eran caracterizadas por largas jornadas con extremas temperaturas, polvo, ruido y
recompensas mínimas.
En este ambiente, el trabajador fue considerado como un obstáculo del proceso
productivo que en cambio, estaba impulsado por la maquinaria y energía recién
desarrolladas.
En esta primera etapa, caracterizada por la visión del ser humano como opositor del
proceso productivo, el manejo de los asuntos laborales se limita a la contratación,
registro, remuneración y control coercitivo del personal. Surgen entonces conceptos
como mano de obra, pie de fuerza y capataz de personal. El término más utilizado para
designar esta actividad es el manejo de personal.
A mediados del siglo XIX toma fuerza el movimiento de la asistencia social, con el
propósito de ofrecer a los trabajadores mejores condiciones de vida que las garantizadas
por la Ley. Su promotor Robert Owen (1771 - 1858) es considerado por algunos como
el fundador de la Administración de personal contemporánea, por haber puesto en
práctica muchos de sus principios en las cooperativas fundadas por este reformador
inglés.
Para finales del siglo pasado, la revolución industrial alcanza su ximo desarrollo con
los métodos de producción en masa, apoyada en gran parte por los trabajos de Frederick
Taylor, creador del movimiento conocido con el nombre de la Administración Científica,
dando comienzo a una segunda etapa de la evolución de la gestión de personal.
La administración Científica tuvo su auge durante el período comprendido entre 1870 y
1914, basada en los cuatro principios propuestos por Taylor: 1) El desarrollo de una
verdadera ciencia empresarial; 2) La selección científica de los trabajadores; 3) El
desarrollo y educación científicos del trabajador y 4) Una cooperación amistosa entre la
administración y los trabajadores.
Antes de la revolución industrial los jornaleros se seleccionaban sin mucho cuidado: con
la aplicación del segundo principio de Taylor, las empresas comienzan a esforzarse por
aplicar técnicas de selección que le permitan escoger el individuo que mejor se acople a
las exigencias del cargo.
El tercer principio de la Administración Científica señala la responsabilidad de las
empresas por promover la capacitación de la fuerza laboral, en lugar de esperar que esto
ocurriera espontáneamente y por iniciativa exclusiva del trabajador.
26
La cooperación amistosa prevista por Taylor en su cuarto principio, implicaba la
distribución de los beneficios financieros entre la dirección de la empresa y sus
colaboradores con base en los incrementos de la productividad, lo cual dio lugar a los
primeros ensayos de participación de los trabajadores en la solución de los problemas
que dificultan la obtención de los objetivos de las organizaciones.
Es evidente que la Administración Científica le dio un fuerte impulso a la gestión de
personal en las empresas, creando funciones como la selección, el entrenamiento y
remuneración del personal.
Para esta época, comienzos del siglo XX, aparecen los especialistas de salarios,
selección, seguridad industrial, capacitación y bienestar social, conformándolo los
primeros departamentos de Administración de Personal de las empresas.
El término más usado para designar estas nuevas divisiones administrativas de las
organizaciones fue el de relaciones industriales, el cual restringe la gestión de personal a
las relaciones obrero-patronales en la industria, cuando la realidad es que ésta incluye
otras actividades y funciones que también son aplicables a las organizaciones no
manufactureras.
El movimiento Taylorista, al hacer demasiado énfasis en los estándares de trabajo y en
los incentivos económicos, creó serios problemas laborales en alguna forma relacionados
con la motivación de los trabajadores.
En búsqueda de solución a los problemas generados como reacción a la aplicación de los
principios de la Administración Científica, aparecieron los sicólogos industriales con la
preocupación de eliminar las dificultades que impedían aumentar la productividad de los
trabajadores. El más conocido de los fundadores de esta rama especializada de la
sicología es Hugo Munsterberg cuyas principales contribuciones, propuestas en 1913,
tienen relación con el estudio de los requerimientos mentales y emocionales de los
oficios, pruebas de selección, satisfacción de las necesidades superiores de los individuos
como requisito para elevar su desempeño laboral y el efecto de la estructura social en la
productividad.
Acerca de las necesidades humanas a nivel motivacional se plantearon diferentes
modelos: El de la empresa de la jerarquía de necesidades de Maslow, el de la motivación
e higiéne de Herzbeg, el de Existincia, relación y crecimiento de Alderjer y muchos otros
postulados de autores como Chris, Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc. Gregor entre
otros investigadores del factor humano y su motivación en el trabajo.
En 1916, el industrial francés Henry Fayol presenta los principios y elementos
fundamentales de la administración que sirven de base a la moderna ciencia
administrativa. Fayol identificó las funciones de los gerentes a saber: planeación,
organización, dirección, coordinación, y control.
27
Los planteamientos de Fayol sobre la estructura organizacional influyeron en forma
determinante sobre la gestión de personal especialmente en su ubicación estructural,
cerca de la máxima autoridad de la organización.
En 1923, ocurren los conocidos estudios de la Planta de la Western Electric, realizados
por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo. Estos trabajos que se
prolongaron hasta 1938, dieron origen al movimiento de las relaciones humanas,
caracterizado por el énfasis en la conducta informal de los grupos de trabajo y en los
sentimientos, actitudes e interacciones de los trabajadores, todo en función de la
productividad.
Para esta época empieza a entrar en desuso el término relaciones industriales, al
evidenciarse que las organizaciones de servicios dependen más que las manufactureras de
la gestión de personal. Mientras que en las unidades de producción del sector
manufacturero y agroindustrial los operarios laboran en su interior, con escasas
relaciones con los clientes, en el sector servicios sus integrantes permanecen en la zona
de contacto entre la empresa y su entorno.
Empezó a utilizarse entonces el término "recursos humanos" para designar el área y el
proceso de la gestión de personal: este nuevo término responde a la categoría de medio
o instrumento del proceso productivo que se le otorga al ser humano.
El movimiento de las relaciones humanas se extiende hasta finales de la década del 40,
cuando surge un enfoque s amplio y humanista que se ha dado en llamar de las
Ciencias de la Conducta, consideradas éstas como las ciencias que se orientan al estudio
de la conducta humana en el trabajo.
Los científicos de la conducta, provenientes de disciplinas como la sociología,
antropología, sicología social y sociología industrial, están interesados en un amplio
campo de problemas que incluyen asuntos tales como la influencia de los diferentes
todos de remuneración en el desempeño laboral, los efectos de los distintos estilos de
liderazgo y su relación con la satisfacción humana, la motivación y el diseño de las
diversas estrategias de cambio y desarrollo de las Organizaciones.
En esta segunda etapa de su desarrollo, la gestión de personal se realiza bajo la
consideración del ser humano como un factor de producción, que junto con el capital y la
tierra son los responsables del proceso productivo, según el conocido enfoque
economista.
La actitud paternalista adoptada por lo patronos de entonces, reflejada en el movimiento
de la asistencia social, se explica por la necesidad de obtener el ximo provecho del
"recurso humano" para lograr los fines de la Organización, y de otra parte por la
aparición de los sindicatos que emergen para la época como una reacción a las duras
condiciones de trabajo prevalecientes en los inicios de la revolución industrial.
28
Cuando se comprueba que no es suficiente la táctica de la autoridad represiva, ni la del
paternalismo sentimental para lograr el ximo potencial de los trabajadores, se pasa a la
tercera etapa de evolución de la gestión de personal, con estrategias sustentadas en una
concepción avanzada del ser humano.
Como un desarrollo superior del trabajo de los conductistas aparece la concepción
avanzada del hombre, fin último del proceso productivo de las Organizaciones. Bajo la
consideración del ser humano como un recurso o factor de producción, las
Organizaciones empresariales obtienen bienes, servicios y utilidades a partir de insumos,
incluido el hombre. En la nueva concepción del ser humano, las organizaciones
producirán mercancías y utilidades como un subproducto de su misión fundamental que
es la de contribuir al desarrollo integral del ser humano, el cual participa en el proceso
productivo como un gestor y fin último, no como un medio.
Es este nuevo modelo antropológico el que se está abriendo paso como base filosófica
de la Administración de Personal. Las empresas japonesas que han alcanzado su mayor
prosperidad a partir de la década de los años 60, han sido las pioneras en la práctica de
esta doctrina que coloca al hombre como el principal producto de las organizaciones
empresariales.
Durante esta tercera fase de evolución de la gestión de personal, el trabajador es tratado
como cliente interno al cual se le ofrecen condiciones para mejorar su calidad de vida,
con la creencia según la cual sólo la gente de calidad puede producir bienes y servicios
de calidad. Es entonces cuando surgen términos como Administración de Recursos
Humanos y servicios al cliente interno para designar la división de la Empresa que al
hacerle frente al desarrollo del hombre dentro de la organización deberá propiciar un
clima general libre de obstáculos que impidan alcanzar las metas personales teniendo en
cuenta que no sean incompatibles con las organizacionales.
El cuadro 1 identifica sintéticamente las características de cada una de las tres etapas del
desarrollo de la administración del Recurso Humano en las organizaciones, así: a) el
período del tiempo en el cual se ubica cada etapa, b)la imagen del ser humano ante los
empresarios de cada época, c) las funciones que constituyen la gestión humana en su
etapa respectiva.
ETAPA A.PERIODO B.CONCEPCION HUMANISTA C. FUNCIONES DE A.R-H
11776
a
1870
El hombre como opositor al
proceso productivo
Contratación
Registro
Control
Remuneración
Disciplina laboral
21870
a
1960
El hombre como recurso del
proceso productivo
Análisis ocupacional
Selección
Entrenamiento
Remuneración
Bienestar laboral
29
Relaciones sindicales
Control
Disciplina laboral
31960
al presente
El hombre como fin de la
organización empresarial
Análisis ocupacional
Reclutamiento
Selección
Inducción
Socialización
Desarrollo
Entrenamiento
Remuneración
Bienestar social
Evaluación
Salud Ocupacional
Motivación
Gestión participativa
Relación sindical
Manejo de reclamos
Auditoria social
Disciplina laboral
Tabla 1 : ETAPAS HISTORICAS DE LA ADMINISTRACION DEL
RECURSO HUMANO
En el país las actividades relacionadas con la gestión de personal aparecen hacia finales
del siglo pasado, cuando se inicia el movimiento industrial colombiano. A similitud de lo
que ocurría a nivel mundial, las funciones relacionadas con la fuerza laboral de las
pequeñas empresas de la época se limitaban al reclutamiento, control, y remuneración.
Estas tareas estaban adscritas al área contable y en muchos casos las realizaba el
"pagador" de la empresa.
A comienzos del presente siglo aparecen en Colombia las primeras empresas
norteamericanas como la United Fruit Company y la Tropical l Company, con las
cuales se importan las primera técnicas aún incipientes del manejo de las relaciones
obrero -patronales.
En este proceso de consolidación de la Administración del personal en el país en 1915 se
expide la ley 57 sobre "reparaciones por accidentes de trabajo", la cual crea en las
empresas la preocupación por capacitar a sus trabajadores en el uso seguro de las
herramientas y máquinas, de tal manera que se redujeran los accidentes y las
indemnizaciones correspondientes. Lo anterior junto con la necesidad de capacitación
general que tenían los trabajadores de la época para realizar tareas que les eran
desconocidas, da lugar a la creación de las primeras oficinas especialmente destinadas a
realizar actividades propias de personal como son el reclutamiento, control,
remuneración capacitación y seguridad industrial.
30
Posteriormente, la expedición de la ley 78 de 1918, complementada con la ley 21 de
1920, reconoce el derecho a la huelga condicionada al cumplimiento de las etapas de
arreglo directo y conciliación. Las primeras huelgas en Colombia las realizan los
braceros del puerto de Barranquilla y los obreros de la Zona Bananera, durante el año de
1918 . Estas circunstancias hacen que a las recién creadas oficinas de personal se les
adicione la responsabilidad de atender las relaciones sindicales, para prevenir y resolver
los conflictos obrero-patronales.
En la segunda década del presente siglo, las industrias de hilados y tejidos de Antioquia
empiezan a aplicar una política paternalista expresada en el ofrecimiento de algunos
servicios para los trabajadores y sus familiares, tales como protección de la maternidad,
sala-cunas, suministro de leche para los recién nacidos, atención dica y otros
beneficios voluntarios.
Con el propósito de regular las ya agitadas relaciones obrero-patronales, se crea en 1923
la Oficina General del Trabajo adscrita al Ministerio de Industria y cuya función principal
era el estudio de todas las cuestiones que se relacionan con los conflictos que pueden
presentarse entre los trabajadores y los capitalistas.
El lento proceso de desarrollo industrial que se inic en Colombia a finales del siglo
pasado, tuvo un impulso a partir de los años 30 cuando se promulgan algunas medidas
en defensa de la industria nacional. Junto con este auge económico aparecen normas de
protección al trabajador, como la ley 83 de 1931 que permite la sindicalización y la cual
coincide con el auge del movimiento sindical colombiano.
Las nuevas normas laborales y el desarrollo del sindicalismo crean las necesidad en las
empresas colombianas de vincular personas conocedoras de la legislación laboral vigente,
para elaborar los controles exigidos por la ley, atender los reclamos de los sindicatos y en
general para adecuar el manejo de las relaciones con los trabajadores, a los requisitos
legales y prevenir los conflictos laborales.
La oficina de personal se concentra entonces en la oposición al sindicalismo, y los jefes
de personal son predominantemente expertos en derecho laboral, apoyados en algunos
casos por agentes de seguridad, los cual los convierte en figuras autoritarias y temidas
por los trabajadores.
El reclutamiento, la selección, la capacitación y la remuneración continúan realizándose
con criterio poco cnico y con la sola preocupación de cumplir las disposiciones legales
vigentes en la época.
En 1936 el Ministerio de Industria creó las comisiones tripartitas, integradas por un
representante de los trabajadores, uno del patrono y uno de la Oficina General del
Trabajo, encargadas de resolver asuntos relacionados con la fijación de diversas
condiciones de trabajo. De esta manera empiezan a aparecer los primeros esfuerzos por
realizar funciones tales como el análisis ocupacional y la evaluación del desempeño.
31
La vigorosa actividad de las relaciones obrero-patronales que caracteriza la década de
los años 30 , justifila creación del Ministerio del Trabajo, Higiene y Previsión Social,
en 1938. De otro lado, este hecho coincide con un reforzamiento de las políticas de
bienestar social de las empresas, concretadas en el ofrecimiento de servicios para
satisfacer necesidades de los trabajadores, como los de casino, cnicas comunitarias e
instalaciones sociales y deportivas.
La gestión de personal desarrollada en las empresas colombianas hasta la década de los
años 40 se concentra en las actividades de reclutamiento, control, remuneración,
seguridad industrial, manejo de las relaciones sindicales y la administración de servicios a
los trabajadores.
La década de los años 50 se destaca por un esfuerzo educativo dirigido a capacitar a los
jefes de personal de la época que sólo habían tenido la oportunidad de adquirir un
formación empírica.
Como resultado de éstas enseñanzas, la gestión de personal empieza a considerarse como
una función integradora entre la empresa y sus trabajadores. en lugar de ser vista como
una maniobra manipuladora y confrontativa. También toma auge la utilización del
término Relaciones Industriales para designar el área y la responsabilidad de los asuntos
relacionados con el factor humano.
Con la tecnificación de la gestión de personal empiezan a utilizarse en la década de los
años 60 las pruebas psicotécnicas de selección y los estudios salariales. Ades, los
expertos en relaciones industriales asumen el papel de asesores de los directivos de nea
en cuestiones de personal.
El 9 de noviembre de 1960 el tribunal de arbitramiento constituido para resolver el
conflicto laboral existente en el sector bancario, recomendó la creación del departamento
de relaciones industriales en los bancos, lo cual es indicativo de la valoración que se le
estaba adjudicando a las actividades relacionadas con la fuerza laboral.
A mediados de la década de los 60 se recibe en Colombia la influencia del Movimiento de
las relaciones humanas y su preocupación por la motivación del ser humano, como el
principal objeto o recurso de producción. Esto se refleja no solamente por la utilización
del término recursos humanos para designar el área de personal, sino en la
implementación de políticas de participación de los trabajadores en los asuntos de la
empresa, a través de los llamados "grupos primarios". Las organizaciones pioneras
acogen la estrategia del Desarrollo Organizacional ( D.O.R. ) con variados resultados,
pero de todas maneras se reconoce un enorme interés por la gente y su desarrollo, como
factor determinante de la productividad empresarial, se conoce la experiencia Caja
Agraria.
A partir de los años 80 la gestión de personal en Colombia está notoriamente
influenciada por la filosofía y práctica japonesa, especialmente en lo relacionado con la
gerencia participativa, el movimiento de los círculos de calidad y la gestión total de
32
calidad. Sin embargo, en la mayoría de las empresas pequeñas y medianas del país, la
gestión de personal se limita a la escogencia de trabajadores en un mercado de sobre-
oferta, a su registro, control, y atención de los aspectos legales que rigen las relaciones
obrero-patronales. En una alta proporción de las empresas grandes y en algunas
medianas, aparecen los departamentos de recursos humanos o relaciones industriales,
con funciones especializadas, dirigidas a maximizar el uso del recurso considerado por
estas organizaciones como el s valioso: el ser humano. Sólo unas pocas empresas
pioneras se han decidido a orientar su gestión de personal con la inspiración de la etapa
avanzada dispuestos a eliminar la condición de mercancía del trabajador.
La gestión humana presenta tres grados o niveles de funcionamiento del sistema de
Administración de Recursos Humanos: Instrumental, programático y estratégico los
cuales se aprecian en la fig. 1.
El nivel adoptado por las organizaciones dependerá de su misión, tamaño, recursos,
ambiente y filosoa, alcanzando grados superiores de funcionamiento de la
administración del Recurso humano en la medida en que la organización empresarial se
moderniza.
El primer nivel de implementación de la gestión personal es eminentemente
instrumental y está centrado en operaciones de registro liquidación de las
remuneraciones, contratación, afiliaciones de ley (Instituto de los Seguros Sociales,
Sena, Caja de Compensación), mantenimiento de la disciplina laboral y manejo de
servicios generales como casino, transporte y vigilancia. En esta fase primaria, la
Administración de Personal está orientada a mantener condiciones normales a corto
plazo y enmarcadas dentro del Código Laboral.
En nivel primario la gestión humana enfatiza la cuestión salarial, suponiendo que las
personas rendirán su ximo potencial por el hecho de recibir una remuneración
equitativa.
33
Fig. 1 NIVELES DE FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. (Tomado de Castillo,
Aponte Julio. Administración de Personal)
El segundo nivel de funcionamiento de la gestión de personal está orientado hacia la
solución, a mediano plazo y mediante el diseño de programas de personal, de los
problemas originados por el desempeño de la gente. Se presenta en las medianas y
grandes empresas que han adicionado funciones como el análisis ocupacional, las
relaciones sindicales, la socialización, la salud ocupacional, la evaluación del desempeño,
el manejo de reclamos, la auditoría y el suministro de servicios recreativos, culturales y
asistenciales para los trabajadores.
En esta fase la gestión de personal es "descodificada" al trasladar el énfasis de los
códigos laborales al diseño de programas compuestos de objetivos, políticas, normas,
procedimientos y presupuestos para todas las funciones del sistema de personal.
En este nivel programático la administración de personal es desarrollada por
profesionales cuya misn es asesorar a los directivos.
34
NIVEL
INSTRUMENTAL
NIVEL
ESTRATÉGICO
NIVEL
PROGRAMÁTICO
LARGO PLAZO
ENFOQUE SISTEMATICO-
ADMINISTRATIVO
CAMBIOS CULTURALES Y
ESTRUCTURALES
MEDIANO PLAZO
ENFOQUE ASESOR
DISEÑO DE PROGRAMAS
OBJETIVOS, POLITICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y
PRESUPUESTOS
CORTO PLAZO
ENFOQUE NORMATIVO
ASUNTOS DE MANTENIMIENTO (VINCULACION, AFILIACIONES, NOMINA,
REGISTROS, CONTROLES, DISCIPLINA, Y SERVICIOS AL PERSONAL)
El tercer nivel está caracterizado por el enfoque sistemático de la gestión de personal y
la misión estratégica del especialista responsable de esta área cuya principal función es
crear nuevas condiciones organizacionales que propicien el desarrollo de la empresa y la
mejora de la calidad de vida de sus integrantes. Ver figura 1.
Sólo las empresas que han logrado implantar las fases instrumental y programática de la
Administración de Personal podrán alcanzar el nivel superior de conducción del recurso
humano, el estratégico, con la visión de cambios a largo plazo para enfrentar de una
manera racional los problemas que afectan a toda la organización.
Cada vez es más aceptada la afirmación que atribuye al factor humano la mayor
influencia en la productividad de las organizaciones, pues en definitiva los recursos
materiales y tecnológicos sólo serán utilizados óptimamente por la intervención de las
personas.
Los elementos constituyentes del subsistema de la gestión humana son los procesos
administrativos de planeación, organización, coordinación, dirección y control; estos
procesos a su vez están integrados por las funciones de personal, tal como muestra la
Figura 2.
Fig. 2: Subsistemas de Intervención en Recursos Humanos
Todas las ideas sobre el desarrollo humano han de concretizarse en una serie de objetivos
y actividades, por las que responda una sección de la empresa, que será la encargada de
la integración Hombre-organización.
De lo anterior se desprende la trascendencia social de la misión de la Administración del
Recurso Humano que es lograr la realización integral del hombre a través de su trabajo
en las organizaciones.
35
PROVISION DE
TALENTO HUMANO CONSERVACION Y
DESARROLLO
EVALUACION RESPONSABILIDAD
SOCIAL
SUBSISTEMAS
DE INTERVENCION
5. El capital humano y la gestión por competencias11
Definición de algunos términos utilizados
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad.
Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia
o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una
cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada
con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo
hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión
con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido
s estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término
fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital sico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.)
para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo
general de incrementar la productividad.
Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la
gente que participa en la organización.
11 Aportado por: Peggy Cruz M. Silvana Rojas R. Georgina Vega L. Yasna Villegas - Universidad de antofagasta
Facultad de educación. Tomado textualmente de www.gestiopolis.com
36
Ades en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y s
aún, valorizadas conforme aún sistema de competencias.
5.1 Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto
de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue
ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el
dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e
interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a
estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que
forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus bitos de trabajo, además
logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del
saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad
era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso
económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia
creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en
las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de
trabajo".
¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa
menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este
movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo tambn más entendible y
aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para
el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
37
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando
sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar
mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la
utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las necesidades de
cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
5.2 Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco)
Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas que
es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para
ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas
las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para
poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de
esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las
posibles brechas, a se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo
en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que
permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que
no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo se define este modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más
importante. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios,
ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación
de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en
tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles,
responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que
hoy tienen los trabajadores y profesionales de CODELCO, sino también para que ésta
"capacidad colectiva de hacer" aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas,
nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
Restricciones Del Modelo
Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de
nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir
38
aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a
resistirse.
El miedo a la grúa: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por
un inversionista, es puede recuperar a menudo fácilmente s adelante ( a través de una
reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un
individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por
lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el
mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de
mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces
cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las
habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por
la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de
que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el
mismo individuo en quien se hace la inversión.
5.3 Propuestas Anexas
Sistema de Certificación de Competencias Laborales (Fundación Chile)
Propósito y Alcance
Fundación Chile ha iniciado una línea programática orientada al desarrollo de RRHH,
bajo en convencimiento que los desaos de competitividad que enfrenta el país
demandan una importante inversión en capital humano. El Programa Competencia
Laborales de fundación Chile contribuirá a este esfuerzo diseñando y poniendo en
marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las
personas independientemente de cómo fueron adquiridas.
Situación actual
La implementación del sistema nacional de certificación de competencias laborales y
calidad de la capacitación responde al siguiente diagnóstico: Reflexión estratégica
insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre las
competencias laborales claves que requerirán para tener éxito en el siglo XXI, en
consecuencia,
Señales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educación,
formación, y capacitación sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por
la industria;
Baja satisfacción por parte de empresas con la oferta de capacitación disponible,
particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades.
Certificados de educación formal que no garantizan que la persona pueda ejercer
funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.
39
Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que
reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando así su
movilidad y trayectoria laborales.
Algunas consecuencias de esta situación son:
Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de
estándares claros para evaluar desempeño de personas y organizaciones, afectando la
calidad de sus servicios / productos.
Mercado laboral poco transparente por importante asimetrías de información.
Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de personal y retorno
sobre inversión en capital humano menor al esperado.
Trayectorias de educación y formación con poco destino en el caso de jóvenes, por baja
pertinencia y relevancia de oferta de educación / formación.
Objetivo Del Proyecto
Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluación y
certificación de competencia laborales y de la calidad de la capacitación. A partir de esta
experiencia piloto se diseñarán las bases institucionales y metodológicas de un sistema
nacional de certificación de competencias laborales, desarrollado conjuntamente por los
sectores privados y públicos.
Descripción Del Proyecto
El proyecto incluye a los sectores, construcción, minería y turismo, todos de gran
importancia en términos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y
flexible es una condición de éxito del negocio.
Fundación Chile utilizará experiencia internacional en certificación de competencias con
el objeto de asegurar que los estándares de competencia laboral nacionales sea