Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional

CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de
temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el
desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo,
inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos términos para luego
analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma
que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan
el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones, quienes
saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en acción.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque
este elemento o característica de las empresas, reviste una gran importancia ,
toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en
la implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de
dichas organizaciones a través de la gestión directiva. La cultura empresarial
representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las
actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello,
existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que
requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y
misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones,
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta
administrativa para saber como proyectar un incremento en la productividad, como
reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones
en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de
fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante
actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las
organizaciones. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la
intervención del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa,
requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos
cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresión es
natural en la personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en
las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o del
ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes.
P A R T E 1
CLIMA
Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización ,para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL.-
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo
o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es:
La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las
últimas decadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional , el que
ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.-
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en
que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional
ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se
desenvuelve.-
El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que
se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso
de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo
cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación.
Satisfacción, adaptación, innovación etc.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación,
alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente
complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de
su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de
medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del
personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que
lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida
laboral.-
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que
el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar
las organizaciones
DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACINAL
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
También se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los
sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan
importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA
ORGANIZACIÓN.-
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la
cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura
organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por
los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene
una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos”
conductas y valores que forman la cultura de la organización.-
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección ( tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros
factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización ( sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia ,
promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo ( sistemas de incentivo, apoyo social interacción con
los demás miembros etc.)
CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta
dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard Beckhard
VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
1.- RESPETO POR LA GENTE.-
Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados
.Deberían ser tratados con dignidad y respeto.
2.-CONFIANZA Y APOYO.-
Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la
autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.-
3.- IGUALDAD DE PODER.-
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control
jerárquicos
4.- CONFRONTACION.-
Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser
confrontados abiertamente.
5.- PARTICIPACIÓN.-
Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización
debe de participar en las decisiones que lo rodean ,más comprometidas estarán
en poner en práctica esas decisiones.-
OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.-
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La función
determina la forma “.En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
2.- La optima efectividad del sistema estable ( cuadro básico organizacional) y de
los sistemas temporales ( proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos
de, mejora continua ( análisis del trabajo y recursos para feedback).
3.- El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones
efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada,
energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.
4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
“trabajados”. Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no
de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben
movilizarse hacia abajo en la organización , sino determinar cual es la
mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es ahí
donde debe situarse la toma de decisiones.-
MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
Muchos modelos de DO han sido diseñados ( Modelo de cambio de Kurt Lewin, de
Planeación, de Investigación Acción, de cambio planeado y de Faria de
Mello)Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es
más completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.- Y es el:
MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.-
Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más
problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera
involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación,
o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados
por la alta dirección.
CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.-
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional
comúnmente son utilizados como agentes mencionado. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio( que puede ser externo a la organización o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El
agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda
la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.-
INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.-
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro
métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los
procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más
eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienzan con la
observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios
que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales
del diagnóstico.
RETROALIMENTACIÓN.-
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por
un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada
reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente
a determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares
en las cuales el consultor esta trabajando, proporcionando al cliente todos los
datos relevantes y utiles.
DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.-
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si
hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El
cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser
implementadas.
ACCION.-
En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen
las acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper
el hielo” .La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la
organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
INTEGRACIÓN DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION.-
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación
de datos después de que las acciones han sido realizadas.-
P A R T E 2
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL.
CONCEPTO DE CULTURA
La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de
significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimililados
incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma
peculiar y una identidad a la vida de los individuos.
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organización tienen en común.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organización que distinguen de una organización a otras.
EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA
ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se
identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o
campo de conocimientos.
Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización
controla y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en
gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que
comparten la gran mayoría de los miembros de la organización.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar
una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo
superior al interés personal, seria en beneficio de toda la organización. Se
generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto
con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles
administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la
organización, que no desvirtué el sentido de cooperación, que sea conocimiento
que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con éxito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al
concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos
permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las
relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organización.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura
organizacional.
1.- ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita, especializa y
guía al recurso humano por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el compromiso
proveniente de una adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB”
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan
recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que
permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos
han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero
grandes desafíos al cambio.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5 de
ellas.
1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Se entiende que
los riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de
cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos
por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad
y el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que
cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo
hacen característico y diferente a todos los demás, pero también es cierto que por
medio de la adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura
le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compañías de éxito como
aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son
definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros
identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio
sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima.
5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del juego.-
Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La evolución o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestión,
desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del
trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,
informativos y decisivos con las clásicas funciones de la administración de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha
venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al
hacer”. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la acción.
una acción de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente,
está en el corazón del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las
personas y las organizaciones, es un factor crítico para el desarrollo
organizacional, la productividad y la integración del personal.
VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
Lealtad Iniciativa
Amor por el trabajo Responsabilidad
Disciplina Compromiso con la sociedad
Laboriosidad Compañerismo
Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organización, se
encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y
solidarios. Los trabajadores se sienten más identificados con la honestidad y la
profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetración,
capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y ejemplaridad en los
trabajadores.
Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones
son indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y
definen como hacer frente a su entorno.
Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organización
se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- Sirve de marco de
presentación de los diferentes valores y de la cultura de la organización.
LA ALTA DIRECCIÓN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas
establecen las normas que rigen las actividades de la organización.
LA SOCIALIZACIÓN.- Es el proceso de adaptación a la cultura de la
organización, ya que la etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organización e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando
los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un
sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para
la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada
organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como
motivación.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continúas y
permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y
la buena apariencia de la organización.
El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través
de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
PREVER significa: ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de
suceder.
ASEGURAR: establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las
personas o cosas.
FUNCIONAMIENTO: acción de funcionar.
NORMAL: dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta
a ciertas normas fijadas de antemano.
Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de
proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado
a todas las áreas de la organización.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La
esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estén de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:
FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe
reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con
clientes o en la estructura de la empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad
de la actuación por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de los
miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser
considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro
lado implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la
“RESISTENCIA AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose
un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas
o procedimientos.
EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La administración de desempeño es importante porque asegura la eficiencia y la
satisfacción de los integrantes de una organización, el desempeño es la conducta
de una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce
y la satisfacción que logra haciéndolo.
Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres
elementos fundamentales:
Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA ÉTICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relación a los
beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.
En este sentido se define 2 tipos de conducta:
CONDUCTA ÉTICA
CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
CONDUCTA ÉTICA.- Delimitada por factores culturales y la conformación de
redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden
identificar los siguientes:
- Tolerancia social frente a la corrupción.- El corrupto es aceptado socialmente,
por ser el más astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc.
Así mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le
respeta cuando se está al frente a él y por detrás se denuncia sus actividades.
- Lealtad política.- Como los empleados públicos logran el cargo por militancia
política, estos le deben lealtad a su partido y no al público que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitución y
funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relación a los
siguientes elementos:
BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado grande, lo cual
constituye a la consolidación de enormes estructuras organizacionales.
CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder esta en manos de pocos
funcionarios que se sienten dueños de los tramites y el tiempo que le asignan a
estos.
ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de información entre jefe-
empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algún
problema.
P A R T E 3
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien,
el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa
o situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio
sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar
este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
- Modificar los horarios de trabajo
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
(tecnología).
- Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
- Reducción de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creación de nuevas unidades de negocios.
- Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
- Fusionar empresas
PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que
debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se
consideran los siguientes:
Modelo de los tres pasos Kurt Lewin
Investigación de la Acción
MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN
Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre
las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que
propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos
valores.
01.- Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera
etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio
que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto
se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas
anteriores
02.- El cambio
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se
fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr
que esta etapa se desarrolle de la manera s efectiva están las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.
03.- El recongelamiento
Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado
el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento
para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea
permanente.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado
en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción
de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace
en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio
planeado. Este método comprende 5 pasos que son:
Diagnostico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación
DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de
problemas, preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la
organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para
encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de
la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa
los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
ANÁLISIS.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego
analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones
parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información
en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.
RETROALIMENTACIÓN.- En este tercer paso es necesario compartir con los
empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la
ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier
necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio
involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará
involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente
en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución.
ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio
llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido
identificados.
EVALUACIÓN.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de
acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las
situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del
elemento modificado.
La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una organización:
Primero.- El problema es enfocado
Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.
El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de
problema determina el tipo de acción de cambio.
La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o
personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber
participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio
adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados
se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el termino resistencia, que según el diccionario, se
define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de
conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un
cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la
gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la
resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización,
perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De
igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y
la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción
mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si mismo tiene
poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio
pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente
fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por
supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una
respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la
visualización del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o
distracción:
Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de
información.
La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos
métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y
modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las
sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.
Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo
necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la
edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio.
Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una
adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como
difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso
de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de
devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de
mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste
emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la
personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuación se describen las características de cada una de ellas.
RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia
individual al cambio, pueden mencionarse:
Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a
percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su
punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión
de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas
personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es
muy rígido y dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, qui la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a
ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se
convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto
grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos
somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no
necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos
apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de
seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus
sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de
algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una
fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de
poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que
reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y
la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las
personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae
consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo
por el posible cambio en mismo, sino también por las posibles consecuencias
de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,
desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus
ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de
trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta
consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con
sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente
ligado a la productividad.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces
las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No
sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede
ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseño de la organización : Las organizaciones necesitan estabilidad y
continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las
actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La
gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas
acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo,
esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al
cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas
ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las
estructuras organizacionales rígidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios
sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
Cultura organizacional : La cultura organizacional desempeña un papel
fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se
conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades
de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio
organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura,
incluso ante pruebas que ya no funciona.
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos :
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una
organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal
vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa
de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas
a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no
cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible
modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven
el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las
cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o
una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la
distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por
cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
Convenios interorganizacionales : Por lo general, los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.
Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben
la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el
grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo
de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas
con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten
amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual
puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que
suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de
resistencias.
Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían
amenazar la pericia de los grupos especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte
y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear
barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden
llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del
mismo.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas
como agentes de cambio:
Educación y Comunicación:
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza
mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores
infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una
clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso,
y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al
darle a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de
alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá
acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden
sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación:
Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un
cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de
toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se
toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede
ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los
orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo.
El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.
La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.
Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en
sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que
ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulación y Cooptación:
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo
de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta
negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coerción:
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio
aún más contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente
en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %
Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de
realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en
términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explican esos resultados.
Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un
proceso de cambio eficaz:
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:.-También recibe otros nombres como
laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de
entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere a un método para cambiar el
comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se
reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre
ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del
comportamiento(vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo
cual significa que los individuos aprenden a través dela observación y la
participación en lugar de hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la
oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los
objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor
conocimientos sobre su propio comportamiento y como los perciben los demás,
una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor
comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir
una mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para
escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y
mejores habilidades de solución de conflictos. Si los individuos carecen del
conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias mas realistas, una
mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración
entre el individuo y la organización.
RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para evaluar
las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias
entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada
persona en una organización puede participar en la retroalimentación de las
encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental El
gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a
él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden
a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir
que sugirieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar que temas
son relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus
percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las practicas
de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación, la coordinación entre
unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el
supervisor inmediato.
CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente. Los
gerentes con frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse,
pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El
propósito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente,
usualmente un gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos
del proceso” con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo,
las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales
de comunicación. Los consultores de proceso “dan al cliente el conocimiento de lo
que pasa alrededor de el, dentro de él y entre el cliente y la demás gente.” No
solucionan los problemas de la organización. En lugar de eso, los consultores son
guías o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente
resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unión con el cliente
diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya que el
cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que
pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se
haya ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico
como en el desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y
el remedio, así como también, una menor resistencia al plan de acción escogido.
Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que
ser un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relación de
ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento técnico
diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a
localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir más
de este recurso experto.
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están
apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La
integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para
incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La
integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las
actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver
con las aplicaciones a las familias organizacionales(grupos de mandos), así como
a los comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No
toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este
punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros
de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de
manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinergicamente de
lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus
compañeros de equipo. El desempeño del mariscal de campo depende del
desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el
mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista
esta determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños de
los miembros individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de la
interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos
coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el
desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de equipos
por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones
interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para aclarar
cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de
proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o
excluir ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y
los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin
embargo la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los
miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar
comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del
equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría ser el
propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el
desempeño del equipo. ¿Cuan eficaz es el equipo para estructurar las prioridades
y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas problemáticas potenciales.
Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros del
equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio libre de
puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual
sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La
integración del equipo también pude dirigirse para alcanzar el papel de cada
miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigüedades
anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de las
pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo
que es su puesto y que tareas especificas se espera que lleven a cabo si el equipo
busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la integración de equipos es
similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los
procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se
realiza el trabajo y como podrían mejores estos procesos para hacer el equipo
más efectivo.
DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en el desarrollo
organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como
resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de
cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una
compañía, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta
compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de
recursos humanos tiene un montón de “ultraliberales” que están más preocupados
por evitar herir los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por
que la compañía obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto
negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque
hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método
popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne
de manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos
tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe el
otro grupo. A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo cual se
canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente
articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en
conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones?
¿Con que bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido
causadas por malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se
definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como
estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de
las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de
integración: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en
conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles
acciones alternativas que mejoren las relaciones.
CONCLUSIONES
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr
que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las
creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y
deben ser asuntos que requieren una evaluación permanente para que cuando la
nave empresarial, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla
efectivamente. Estamos conscientes de que las culturas empresariales
evolucionan muy lentamente y salvo que se produzcan cataclismos o
destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los
cambios culturales reales, pero también mantenemos la mente abierta y positiva
para creer que las cosas siempre se pueden mejorar.
No hace mucho tiempo, todavía se podía aspirar a que una organización fuese
competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las
decisiones. Los que estaban en el nivel más alto eran los que únicamente tenían
facultad para pensar, el resto se le pagaba para hacer. Hoy en día el éxito de las
organizaciones esta basado en los valores del desarrollo organizacional, con los
cuales se refuerza aquel adagio que señala que “dos cabezas piensan mejor que
una”. Aprovechar las personas, valorándolas y concediéndoles participación en la
formulación de alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades
para que los resultados empresariales se logren.
En el siglo anterior, el éxito de las empresas estuvo definido por la clara definición
de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El
entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los
grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los
mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a
que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, las
empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren
estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la
persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del
cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del
cambio y de su gestión.
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible,
lograrán sobrevivir y ser exitosas. “....cambiar para no morir, parece que es a
como se hace el progreso...”(Filomena Ferreto- Personaje de “La próxima
Víctima”)
BIBLIOGRAFÍA
ADMINISTRACIÓN, David R. Hampton, Mc. Graw Hill.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Stephen P. Robbins, Prentice Hall.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, Keith Davis/John W. Newstrom, Mc. Graw Hill.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Judith R. Gordon, Prentice Hall.
ADMINISTRACIÓN, Koontz / O’Donnell / Weihrich, Mc. Graw Hill.
BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2003
Diccionario de la Real Academia Española www.rae.es/
Gestiopolis.com
Monografías.com
"CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL"
Aportado por:
Margarita Aguilar Moreno.-Lic. en Administación de Empresas. Jefe de
Planeación Municipal de Margaritas, Chis. Mexico.
Luis Fernando Pereyra López.-Licenciado en Administración de Empresas,
Gerente de RH del Grupo Empresarial Buenaventura Chis. México.
Ricardo Miguel Alcazar.-Licenciado en Contaduría Publica. Jefe de Personal.
Grupo Buenaventura. Chiapas. México.
CONTENIDO:
PARTE 01 CLIMA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
- Definición de clima organizacional
- mo afecta la cultura organizacional en el clima de una organización.
- Concepto de desarrollo organizacional
- Valores del desarrollo organizacional
- Objetivos básicos del desarrollo organizacional
- Modelo de desarrollo organizacional
PARTE 2 CULTURA ORGANIZACIONAL
- Definición de cultura organizacional
- Tipos de cultura organizacional
- Funciones de la cultura
- Desarrollo de la cultura organizacional
- Los valores culturales nacionales y organizacionales
- Mantenimiento de la cultura organizacional
- Cambio de la cultura organizacional
- El desempeño y la cultura organizacional
- La calidad en la practica
- Conducta ética y cultura organizacional
PARTE 03 CAMBIO ORGANIZACIONAL
- Concepto de Cambio
- Concepto de cambio organizacional
- Proceso de cambio en las organizaciones
- Resistencia al cambio
- Resistencia individual
- Resistencia organizacional
- Como vencer la resistencia al cambio
- Requisitos para el cambio eficaz

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Alcazar Ricardo Miguel. (2003, octubre 26). Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/clima-cultura-desarrollo-y-cambio-organizacional/
Alcazar, Ricardo Miguel. "Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional". GestioPolis. 26 octubre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/clima-cultura-desarrollo-y-cambio-organizacional/>.
Alcazar, Ricardo Miguel. "Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional". GestioPolis. octubre 26, 2003. Consultado el 30 de Junio de 2015. http://www.gestiopolis.com/clima-cultura-desarrollo-y-cambio-organizacional/.
Alcazar, Ricardo Miguel. Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/clima-cultura-desarrollo-y-cambio-organizacional/> [Citado el 30 de Junio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de 9512940@N08 en Flickr