Desarrollo organizacional y gestión del cambio

Desarrollo organizacional y
gestión del cambio
Contenido
1.- INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) ......................................... 2
1.1.- EL CAMBIO PLANEADO. ............................................................................................... 2
1.2.- DEFINICIONES DEL D.O................................................................................................ 5
1.3.- TERMINOS BÁSICOS DEL D.O. .................................................................................... 7
1.4.- CARACTERISTICAS DEL D.O. ...................................................................................... 7
1.5.- OBJETIVOS DEL D.O. .................................................................................................... 8
1.6.- CONDICIONES QUE DEMANDAN EL D.O.. .................................................................. 9
2.- PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................. 11
2.1.- MODELOS DEL D.O. ........................................................................................................... 11
2.1.1.-MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN ..................................................................... 11
2.1.2 MODELO DE PLANEACIÓN ........................................................................................... 15
2.1.3 MODELO DE INVESTIGACÓN ACCIÓN ..................................................................... 16
2.1.4 MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO ................................................ 19
2.1.5 MODELO CÍCLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ............................. 22
3. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................... 26
3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS ................................................................ 27
GRUPOS T ............................................................................................................................... 27
CONSULTORIA DE PROCESOS ............................................................................................ 29
Comunicación ........................................................................................................................... 30
Autoridad y liderazgo ................................................................................................................ 30
INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE. ........................................................................... 38
ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) ...................... 41
ENSAYO DE RETROALIMENTACION .................................................................................... 42
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN ..................................................................................... 46
RELACIONES INTERGRUPOS ............................................................................................... 49
ENFOQUES NORMATIVOS. ................................................................................................... 51
3.2 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES .................................................................. 56
DIFERENCIACION E INTEGRACION ..................................................................................... 56
DISEÑO ESTRUCTURAL ........................................................................................................ 61
ORGANIZACIÓN COLATERAL. .............................................................................................. 63
3.3 INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSO HUMANOS ............................ 64
3.3.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ( FIJACION DE METAS) ................................... 64
3.3.2. SISTEMAS DE RECOMPENSA Y PLANEACION DE VIDA Y CARRERA. .................. 68
3.3.3. PLANEACION DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL. ............ 75
3.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS. ................................................................................. 82
3.5. TENDENCIAS EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ......................... 86
1.- INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(D.O.)
1.1.- EL CAMBIO PLANEADO.
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo
estado de las cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una
nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a
finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la
perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas
las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización de las
dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los
clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las
demandas para el cambio provienen del interior de la organización un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es
necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el
Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado
(planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande
o pequeña. En rminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la
organización, o solo a unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o
lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza
totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de
quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la
misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de
primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren
diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes del DO.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva
postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen
como un huracán y no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es
“saber lidiar” con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación.
Podemos colocar el proceso de privatización y/o capitalización en este
ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los
funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su
ejecución.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada
por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten
a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin
para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio
entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.
“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es
empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa
que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan
sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio más eficaz encorajar los
cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de
cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y
criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy
bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda una región del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de
cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de
cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de
realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
o Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
o Establecimiento de un plan de acción
o Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores
o influencias explican esos resultados.
1.2.- DEFINICIONES DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual
y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c)
administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la
salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los
procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta"
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o
práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en
una organización o de la organización en misma para lograr sus objetivos. El
término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la
instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de
las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para
seleccionar miembros de una organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado
porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de
mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard
apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a
subsistemas relativamente autónomos tales como una semi independiente planta
o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta
administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento
del proceso.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado
desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través
de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Beckhard 1969)
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios." (Bennis 1969)
"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia." (Blake y Mouton
1969)
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
sus objetivos." (Gordon Lippitt 1969)
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la
organización."(Hornstein, Burke y coeditores 1971)
1.3.- TERMINOS BÁSICOS DEL D.O.
A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes términos:
Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para
llevar a cabo el cambio planeado.
Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el
programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como
agente de cambio.
Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso del D.O.
Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organización.
Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor,
tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir
proporcionar un enfoque funcional a la organización)
Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a
los cambios imperantes en el medio.
1.4.- CARACTERISTICAS DEL D.O.
El D.O. debe ser…
Un proceso dinámico, dialéctico y continuo… de cambios planeados, a partir
de diagnósticos realistas de situación… utilizando estrategias, métodos e
instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos…
para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos cnico-
económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la
eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El D.O. requiere…
Visión global de la empresa… enfoque de sistemas abiertos…
compatibilización con las condiciones de medio externo… contrato consciente y
responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas,
grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)…
institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.
El D.O. implica…
Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre
para la empresa)… adaptación, evolución y/o renovación - esto es…
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser)…
un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)…
solución de emergencias para un momento de crisis… sondeo o investigación
de opiniones, solamente para información… intervención aislada y por esto
desligada de los procesos gerenciales normales… iniciativa sin continuidad en
el tiempo… una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… un
esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables… una serie de reuniones de
diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… de maniobra de algún
ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras
personas… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o
grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine
siempre en un final feliz.
1.5.- OBJETIVOS DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. están:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es
decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las
tareas: “La función determina la forma”. En lugar de que las tareas
encajen en las estructuras ya establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico
organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones,
etcétera) por medio de mecanismos de, mejora continua (análisis del
trabajo y recursos para feedback).
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las
unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para
conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energía
gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es
útil en la obtención de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se “manejen”.
La organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben
ser “trabajados”. Generalmente se gasta mas energía tratando de
eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una
organización, en lugar de resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
información y no de las funciones organizacionales. Esto no solo
significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la
organización, sino determinar cual es la mejor fuente de información
para trabajar sobre un problema en particular, y es adonde debe
situarse la toma de decisiones
1.6.- CONDICIONES QUE DEMANDAN EL D.O..
La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que
“los que deban cambiar quieran cambiar”.
Otras condiciones que hacen necesaria la aplicación de las técnicas del
D.O. son:
Cambiar la estrategia gerencial.
Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a los
cambios en el medio ambiente.
Cambio de las normas culturales de la organización (valores, normas,
reglas del juego, estructuras de poder, etcétera).
Cambiar la estructura y las funciones.
Mejorar la colaboración entre los grupos de la organización.
Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativamente).
Mejorar la planeación y la fijación de objetivos.
Afrontar los problemas de las fusiones.
Cambios en la motivación de la fuerza de trabajo.
Adaptación a un nuevo ambiente.
2.- PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1.- MODELOS DEL D.O.
2.1.1.-MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de
comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-
estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o
combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio
planeado:
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel de comportamiento.
(a)
Descongelamiento
o
(b)
Cambio
(c)
Cambio en sí
(d)
Recongelamiento
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore,
hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de
cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el
llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este
procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento,
imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de
inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de
horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores
es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede
observar un decremento de la productividad (si se recurre
nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer
que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le
fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso
de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede
apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas
fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y
ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte,
además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el
nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de
trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete
computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por
medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el
cambio!
Un cuento de Geovanni Papini puede ayudar a entender el modelo, sin dejar
de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo
experimenta pues, implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que
quizás por años ha significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de
ocasiones están ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta.
Por su parte, la doctora. Emma Godoy afirma que “para el hombre no es cil
vivir. Los animales traen una receta un plan prefijado, un instructivo que obra
automáticamente en cada situación; en cambio el hombre ha de ser el autor de su
destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Aquí estoy en
medio del mundo, ¿qué voy ha hacer conmigo? Pocos saben para qué quieren
vivir...”, a lo cual se le podía añadir que mucho menos son capaces de saber el
significado del cambio o para qué quieren cambiar.
Geovanni Papini cuenta:
El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy
atareado
¿Qué haces, buen hombre?, le preguntó.
Echo las redes.
¿Para qué?
Para pescar.
¿Para qué quieres pescar?
Para vender el pescado.
¿Para qué quieres venderlo?
Para obtener algunas monedas.
¿Y para qué deseas el dinero?
Para comer.
¿Para qué quieres comer?
¡Para vivir, señor, para vivir!
¿Pero para qué quieres vivir?
El pescador se quedó perplejo y enmudeció.
¿Para qué quieres vivir?, insistió el filósofo.
El pescador caviló unos momentos y al final respondió:
Para pescar.
En múltiples ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario” el cual
se presenta de improviso, al que modamente se puede rechazar, pero para “no
ser menos que los demás se lo implanta, pero sin tener una conciencia clara de lo
que dicho cambio implica.
Relacionado con lo anterior, la firma de consultoría W.J. Reddin y asociados
ofrece el llamado “programa de a organización flexible” que logra incrementar de
manera notable la competitividad. El programa no se sustenta en el talento de un
experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente. El talento de los
líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y
sobre todo un compromiso claro con las soluciones. ¡Es muy fácil criticar! Pero las
soluciones son las que generan un cambio real.
Este programa también consta de tres fases, íntimamente conectadas al
concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Estas
tres fases son:
Fase Características de la fase
I. Descongelamiento Todo el personal de la empresa debe participar
en un proceso de desaprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el
liderazgo situacional como elemento clave para
dirigir la energía humana hacia resultados.
II. Reingeniería Todo el personal de la empresa debe participar en
clínicas de reingeniería de procesos, lo cual
implica cambio integral de la organización. Se
deben definir metas concretas y objetivas.
cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar
planes de acción a corto y a largo plazos. Se
debe desarrollar el liderazgo situacional y
habilidades esenciales de los líderes que
constituyen la base para fomentar una cultura de
trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia metas
estratégicas.
III. Aseguramiento Se debe implantar programas de seguimiento y
control a partir de un sistema de información de
resultados generados por los líderes y por los
equipos autónomos. Además se debe renumerar
por resultados.
En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto
es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.
2.1.2 MODELO DE PLANEACIÓN
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio
planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después modificado y
perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la
información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de
cambio y que esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente
convertida en planes de acción.
Fundamentos del desarrollo organizacional
Se describen los 7 pasos que sugieren los autores en este modelo, aunque
cabe decir que raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el
modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización.
2.1.3 MODELO DE INVESTIGACÓN ACCIÓN
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como
un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D.O.
Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes
de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de
los resultados después de realizar la acción.
La Naturaleza del Cambio Planeado
(1) Percepción de problemas por parte de los administradores clave
(2) Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
(3) Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
(4) Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
(5) Diagnóstico conjunto del o los problemas
(6) Planeación y acción conjunta, (objetivos del programa de D.O. y medios
para lograr los objetivos) (aplicación de Intervenciones)
(7) Acción
(8) Recopilación de datos después de la acción
(9) Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
(10) Diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los
Administradores) y el consultor
(11) Nueva acción
(12) Nueva recopilación de datos cm resultado de la acción
(13) Diagnóstico de la situación
(14) Y a así sucesivamente
Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se pueden
implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la
acción para implantar el cambio organizacional es precedido por un estado
preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción)
seguido por un estado de “Cierre” (llámese recongelamiento o evaluación).
Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos ya que
se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades
específicas del D.O. Además, es la descripción de un proceso de cambio
planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación acción son
explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.
El modelo de planeación y el de investigación acción utilizan como
herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de
grupos y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización
constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aún así, el modelo de
investigación acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones
como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos
modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el
desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente
utilizado.
Algunos críticos del D.O. han descubierto varios problemas, a saber:
1. Algunos de los expertos en D.O. se han especializado en alguna técnica en
particular hasta el punto de ignorar las otras. Algunas de las técnicas más
utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla
administrativa).
2. Algunos consultores en D.O. se especializarán en actividades específicas.
3. Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero y en ocasiones las
organizaciones no desean efectuar esa inversión.
4. A veces, los administradores de la empresa piensan que la investigación
del diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema
y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un gasto innecesario, lo cual
provoca
el fracaso del D.O.
2.1.4 MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de
cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en
frases o etapas de consultoría.
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a
acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una
especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre
el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que:
“contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con
multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad
o extensión de la entrada”.
Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de
una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un
conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del
consultor.
Modelo de Faria Mello de DO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección de
datos
Diagnóstico
Planeación de
“intervenciones”
Acción
Institucionalización de cambio
planeado continuo
Acompañamiento y
evaluación
Término
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Contrato general + específico
Objetivo plan (esbozo)
Espectativas y compromisos mutuos
Sistema meta: ¿dónde? ¿cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones.
Fase
Inicial
Entrevistas, observación, convivencia,
Cuestionarios, consulta de documentos,
Reuniones.
Definir situación y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y metas
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio.
Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas.
Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas.
Programar: actividades, participantes, secuencias, tiempo, recurso, etc.
Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta
Institucionalizar:
Actitud y método para
solución de problemas
Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor / técnico
Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica
Contacto y contrato
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica
sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad
las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto
al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar
malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa.
Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema cliente precisamente por no
asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del
contrato.
Contactos:
Identificación del cliente
Explorar su disposición para el cambio
Definir el supuesto
Historia del supuesto
Por qué fracasó
Detención de actitudes
Contratos:
Proyecto a realizar magnitud, alcance
Roles
Tiempo de entrada
Modelo a utilizar para la recopilación de la información
Forma de entrega de y presentación
Costo
Proceso con todo sus pasos
Contrato recontrable
Quienes deben participar en la presentación del proyecto
Cuando se dará la información y en qué paso del modelo
No se darán nombres de los informadores: sólo información
Al llegar al diagnóstico se debe detener el proceso
Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada
garantiza que la fuente de información no distorsione los datos
Hay que ser muy claros en la relación costo beneficio.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
1. Objetivo.
2. Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.
3. Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios,
en caso de consultor externo.
4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado
que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.
2.1.5 MODELO CÍCLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta,
tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo
tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.
a) Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que
la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente
de cambio (una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados
por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es
importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
b) Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados
con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como
agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el
cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de
cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la
colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
c) Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y
datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y
efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta
es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en
los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta
secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones
generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es
especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del
proceso de desarrollo.
d) Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un
esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente.
Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado,
de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las
cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los
datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta
preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a
la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por
qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de
entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el
conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del
staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la
oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros
del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a
la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su
información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
e) Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o
grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente
y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein
nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha
en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con
diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente
entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente
puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por
ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el
problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó a
ser obvio que él no había tomado la suficiente capacitación como empleado de
primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible
solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
f) Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más
allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán
de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de
cambio.
3. INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Al recapitular la terminología básica del D.O., intervenciones son los
medios o herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su
programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las
organizaciones a incrementar su eficiencia, la calidad de vida en él trabajo y
la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico, ya que
están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas
particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de
problemas.
Las primeras intervenciones utilizadas en EE.UU. fueron los grupos T y las
encuestas o ensayos de retroalimentación, de los cuales se hablará
posteriormente. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo
cual es menester clasificarlas en diferentes categorías.
A continuación se presenta un cuadro ilustrativo de los diferentes tipos de
intervenciones de D.O., las cuales se conocen como intervenciones clásicas.
Intervenciones en procesos humanos
Grupos “T”
Consultoría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Reuniones de confrontación
Relaciones intergrupo
Enfoques normativos
Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciación e integración
Diseño estructural
Organización colateral
Diseño del trabajo
Intervenciones en Administración de Recursos Humanos
Instalación de Objetivos o Metas
Sistemas de recompensas
Planeación y desarrollo de carrera
Intervenciones estratégicas
Planeación de sistemas abiertos
Cultura corporativa
Administración del campo estratégico
3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las
organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como
comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su
nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
En esta sección se analizarán las intervenciones clásicas de procesos
humanos.
Grupos T
Consultoría de procesos
Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Reuniones de confrontación
Relaciones intergrupos y
Enfoques normativos
GRUPOS T
Su nombre proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Fue
una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras
como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil para detectar por que
el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la
organización, ya sea positivo o negativamente.
Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio,
grupos de encuentro, etc., es un todo para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se
reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y
procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista
en ciencias de conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los
miembros aprenden observando y participando, en lugares de limitarse a
recibir órdenes o instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional
debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas,
creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual por el contrario,
debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una
mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben,
mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento
de los procesos de grupo.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad
de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor
apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de
las habilidades para la solución de conflictos.
Si las personas no saben cómo son percibidas por los demás, un grupo
T eficiente puede generar una percepción más realista de mismo, mayor
cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales
afectan el equilibrio del sistema organizacional. Más aun, puede llegar a
obtener una integración más satisfactoria entre el individuo y la
organización. Por otra parte, es recomendable que estos grupos no
incluyan más de 15 personas.
Los grupos “T” han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette,
quienes sostienen que pueden causar daños irreversibles al autoestima
personal, pues no todas las personas están preparadas para aceptar las
críticas de los otros integrantes del grupo.
Por otro lado, Argyris, en su artículo Grupos T, ¿Son cosas buenas o
malas afirma que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se
los utiliza adecuadamente?. Por ello, para lograr el éxito de estos grupos,
se deben cubrir tres importantes requisitos, a saber:
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organización y estar atento a los resultados que esta
obtiene.
b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
c. El grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la
información, están orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver
conflictos.
GRUPOS “T”
FORMACION DE EQUIPOS
Abordan aspectos relacionados
directamente con la persona.
Solo abordan aspectos
relacionados con asuntos
laborales
El grupo aprende de la experiencia
del propio grupo
El grupo aprende como enfrentar
problemas y obtener metas
Se logra un mayor conocimiento
intra e interpersonal
Se logra un mayor conocimiento
del propio grupo de trabajo y de
la organización.
Son voluntarios
Se integran como una actividad
incluida en el rol de trabajo
Son temporales
Pueden ser de larga duración
Sesiones no estructuradas
Pueden ser estructuradas (lo
más común)
Recompensas intrínsecas
Recompensas extrínsecas
CONSULTORIA DE PROCESOS
La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor
externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a
percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un
proceso que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación
de sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional
puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto
común entre ambas cnicas es la importancia que conceden a la
participación personal. Sin embargo, la consultoría esta más orientada
hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la
obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su
alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. Como se puede
apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si no que
asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya
que esta adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en
el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor
se haya marchado.
Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en él
diagnostico y detención de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y
las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se
aplica el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría
en procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del
problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en
saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Si el problema especifico requiere conocimientos técnicos que superan
la capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un
experto y luego indicar como aprovechar al máximo ese recurso.
AREAS DE ACTIVIDAD EN LA QUE INCURSIONA LA CONSULTORIA DE
PROCESOS
Comunicación
Funciones y roles de los miembros del grupo.
Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos.
Autoridad y liderazgo
Competencia y coordinación entre grupos.
A. COMUNICACIÓN (PRIMER PROCESO).
La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La
inexistencia de este proceso genera problemas cada vez mas graves que
debilitan irremediablemente a la organización.
Como se afirma en todo los textos de administración, la comunicación,
es de vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa,
ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano,
el aparato circulatorio que permite que la sangre (información) fluya por
toda sus áreas.
¿Alguna vez se ha preguntado que sucedería si ese flujo de información
fuera selectivo y solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del
organismo?, es indudable que en fracciones de segundos sobrevendrían
daños irreparables. Algo similar puede ocurrir en una empresa cualquiera
que sea su giro.
Sin embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que
dichos flujos de comunicación se presentan por dogma de fe, lo cual rara
vez sucede.
Los estudiantes del área han descubierto una herramienta valiosa que el
consultor puede utilizar para detectar mas claramente los procesos de
comunicación entre el personal de la empresa La ventana de Johari, la
cual se representa en la figura siguiente.
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación y permite
apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se
constituye en un importante medio de retroalimentación. Por lo tanto, la
ventana de Johari sirve para identificar:
. Sentimientos,
. Actitudes,
. Motivaciones,
. Opiniones,
. Percepciones,
. Apariencias,
Todo ello, tanto a nivel personal, grupal u organización.
A continuación se explica las cuatro grandes áreas de análisis de la
Ventana de Johari.
AREA ABIERTA
Es lo que uno y lo demás conocen y están dispuestos a compartir sin
titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el
Conocido por mi
Desconocido por mi
I
Área abierta
Conocido por otros
I
Área ciega
Conocido por otros
III
Área oculta
Desconocido por
otros
IV
Área desconocida
Desconocido por
otros
LA VENTANA DE JOHARI
control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse
eficazmente. Por ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los días va a clase con
su raqueta y le han visto jugar en torneos internos además de ser parte
fundamental de su tema de conversación.
AREA OCULTA
Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los demás ignoran.
Además, dicha persona no desea compartir esa información. Por ejemplo
cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamación
olvido frente a su grupo la poesía, lo cual le ocasionó un gran malestar.
AREA CIEGA
Es lo que los demás conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es
sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo
cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa información
que proporcionan los demás. Por ejemplo un individuo se enoja con
facilidad cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga
no perder su control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de
malestar o de molestia.
AREA DESCONOCIDA
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre mismo, que puede
ser fobias, traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona
queda atrapada en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una
inesperada reacción de histeria.
Para explicar con mas claridad las diferencias facetas de la ventana
de Johari, se puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la
letra dice:
Pensamos en ti....
El que no sabe y sabe que no sabe,
Es humilde, enséñale.
El que sabe y sabe que sabe,
Es un sabio, escúchale.
El que sabe y cree que sabe,
es un soberbio, húyele.
El que sabe y no sabe que sabe,
Esta dormido, despiértalo
Es importante destacar que durante un análisis interpersonal de la
ventana de Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el
ámbito del área abierta, por su facilidad para crear comunicación.
Además, si la dinámica grupal brinda el tiempo suficiente para que
los participantes convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo
cual se debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor
de intercambiar información y además los prepara para revelar datos que
permanecian hasta ese momento en el área II (área oculta).
Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes
intercambiarán información sobre el área III (área ciega) y el temor de
revelar los contenidos de esta área es cada vez menor.
El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco
agradable a los compañeros área ciega- se reduce cuando aumenta el
deseo de ayuda mutua.
B. FUNCIONES Y ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
(SEGUNDO PROCESO)
La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de
ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia
persona. Más adelante, esta orientación se inclina hacia la información de
un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar
este proceso:
a) Fase 1, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales
que debe resolver, tales como:
1. Identidad.
2. Control, poder e influencia.
3. Necesidades individuales y metas del grupo.
4. Aceptación e intimidad.
1. Identidad. El individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo
con la nueva situación que experimenta, que le satisfaga y al mismo
tiempo sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas
tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar al grupo.
2. Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo
miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros
miembros. Por lo tanto, es necesario que el consultor otorgue al
grupo tiempo suficiente para que se integre y disminuya la
preocupación por sí mismo.
3. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible
establecer metas grupales válidas, si sus integrantes no exponen y
comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se
toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al grupo.
4. Aceptación e intimidades. Cuando una persona se une al grupo,
sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que
entra por parte en éste, y el grado de intimidad que debe establecer
para trabajar sin tensiones dentro del grupo.
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los
problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber:
1. Respuesta del manejo energético o agresivo.
2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo.
3. Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.
1. Respuesta de manejo energético o agresivo. Esta reacción se mide
en término de resistencia a la autoridad, de control y de lucha. Se
presenta cuando, al surgir, discusiones, se ignora, se agrede o se
ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a
tomar conciencia de su carácter de tal, a reconocer su legitimidad y a
establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el
proceso de solución de problemas.
2. Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se
presenta cuando las personas establecen alianzas entre sí, lo cual
origina subgrupos, cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar
conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a
alguien que solucione los problemas. Sin embargo, cuando es una
respuesta emocional, los miembros del grupo no están consientes ni se
interesan por los puntos de vista de los demás, debido a los cuales
establecen una relación de dependencia.
3. Comportamiento de distanciamiento basado en la negación. El
individuo trata de evitar emociones, ya que según cree, no corresponde
mencionarlas en las discusiones de grupo, debido a que ignora que son
factores importantes que se deben analizar, ya que influyen en las
relaciones del grupo y la solución de problemas.
El consultor en proceso debe ayudar al grupo a resolver sus problemas
de comunicación y emocionales. Además, también debe retroalimentarlo
para que los individuos tomen conciencia de la manera en que actúan.
b) Fase 2. Las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:
Iniciación: fijar metas o plantear el problema.
Búsqueda de opiniones.
Presentación de opiniones.
Búsqueda de información.
Presentación de la información sobre problemas relacionados con la
tarea.
Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la
comunicación y elaborar ideas más creativas.
Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que éste dedique más tiempo
al diagnóstico y a comprender sus procesos.
C. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES EN GRUPO
(TERCER PROCESO)
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos
de los miembros del grupo.
El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa
en la suposición de que el éxito de una decisión dependa no sólo de la
naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado
a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido
por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus
integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o
acción.
El primer ciclo consta de tres etapas:
1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.
2. Organizar una “tormenta de ideas” para proponer alternativas de
solución.
3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa
previa a cualquier acción.
El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución
del problema.
El segundo ciclo consiste en:
1. Efectuar la planeación de una alternativa a seguir.
2. Realizar esa alternativa.
3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.
Luego de ello se reinicia el ciclo I.
D. AUTORIDAD Y LIDERAZGO (CUARTO PROCESO).
Según George Terry, autoridad “es el derecho oficial y legal de
ordenar acciones a otros y hacerlas cumplir. La autoridad se ejerce
tomando decisiones y controlando que se cumplan”. Cuando una persona o
grupo tine la capacidad de influir o inducir sobre las creencias o acciones
de otro grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo
ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto
del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes.
Este es un proceso importante que suele presentarse en las
organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar
cuidadosamente.
E. COOEPERACIÓN Y COMPETENCIA ENTRE GRUPOS (QUINTO
PROCESO)
Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o
estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido
o prohibido, correcto o incorrecto.
Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan
libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de
sus normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del
grupo.
El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular
sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o
entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear
con mayor eficiencia las exigencias de su medio ambiente, utilizar
óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias.
INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE.
Esta intervención se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden
surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o
cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la
organización.
Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia
resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las
organizaciones. Por el contrario, la polarización y el conflicto intergrupales
pueden originar la aparición de estereotipos muy negativos. Por eso,
actitudes tales como “ellos tuvieron la culpa”, “nos están obstaculizando”,
“no conseguimos que nadie de ese grupo no eche la mano”, etc., son
disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema
organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización
de tareas conjuntas.
La estrategia básica de la cnica de D.O. para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales, es alentar la discusión colectiva de los
antagonismos y los malentendidos y determinar si los miembros desean
trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso su curso informal, se
debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus
actitudes y percepciones.
Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Es posible que
el conflicto sea de carácter proactivo?. La respuesta, indudablemente, es
afirmativa.
Cuando se menciona el término “conflicto”, inmediatamente se lo
relaciona con el D.O., el conflicto también puede tener un contenido
proactivo que permita lograr resultados positivos para la organización. Ello
se puede comparar con el ejemplo del “vaso medio lleno o medio vacío”. Si
se observa la figura siguiente, ¿qué se percibe?.
Para algunos puede representar un vaso medio lleno, pero para otros
un vaso medio vacío.
La verdad es que “todo es según el color del cristal con que se mira”.
Por ello, la conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que
requiera de la intervención de la tercera parte (el consultorio) es la de
ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación
determinada, emanen consecuencias positivas para la organización y para
las personas involucradas, en él.
El objetivo fundamental del dialogo consiste en manejar el conflicto
mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para
mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo
debe basarse en:
Identificación de metas comunes.
Funciones aceptadas de común acuerdo.
Respeto y confianza mutuos.
Normas y expectativas compartidas.
Respeto a las diferencias individuales.
Es por ello esencial que en esta intervención, como se mencionaba
anteriormente, también participe un observador, la tercera parte de estos
procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los
personajes o percepciones y actitudes del otro y a explorar los modos de
mejorar las relaciones.
CONFLICTOS INTERPERSONALES
ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA)
Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de
trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos.
Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes
inmediatos en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablara en otro
capitulo dentro de la intervención conocida como “programas o sistemas
sociotécnicos”. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los
problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual conviene que no
estén compuesto por mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta
comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con
la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor
calidad.
Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan
claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes
adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de
habilidad para manejar su procesos socioafectivo en un clima de respeto,
lealtad y confianza.
¿Que beneficios pueden proporcionar los ETA´s?
. Contar con personal altamente comprometido con la empresa.
. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los
inversionistas.
. El líder, como profesional en la administración, cumple la importancia
misión de desarrollar a sus colaboradores.
. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su
productividad.
. El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la
existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los
resultados deseados.
. Se convierten en agentes de cambio organizacional.
Sin embargo, ¿Cómo saber si un grupo de trabajo esta preparado para
convertirse en ETA?. Existen algunos parámetros que se mencionan a
continuación:
Nuestro gerente quiere que asumamos mas responsabilidades.
Compartimos metas comunes.
Estamos listos para aprender nuevas habilidades.
Trabajamos bien como grupo.
Simpatizamos entre nosotros.
Nos comunicamos eficazmente en nuestro grupo.
Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo.
Expresamos correctamente nuestras expectativas.
Nuestra organización es creativa.
No tememos trabajar duro.
Creemos que es importante fijar metas.
Tenemos determinación.
Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas.
Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.
Podemos identificar y solucionar rápidamente los problemas.
Estamos dispuestos a hacer mas de lo que nos corresponde.
Podemos solucionar una conducta desorganizadora.
Tenemos un gerente de nivel superior que nos patrocina.
ENSAYO DE RETROALIMENTACION
El ensayo de retroalimentación, probablemente es el más popular de esta
categoría (sistemas de proceso amplio), consiste en recolectar datos sobre una
organización o departamento mediante uso de cuestionarios.
Los datos, sintetizados, sirven para retroalimentar a los miembros de la
organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de
acción para resolverlos.
DESARROLLO DE UNA ENCUESTADE RETROALIMENTACION
a. Los miembros de la organización, incluso de la alta dirección, deben estar
involucrado en la planeación preliminar, y contar con la asistencia de un
consultor, de preferencia externo.
El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser administrado a todos los
miembros de la organización o departamento involucrado.
b. Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos,
tabular los resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico,
entrenar personal interno y frecuentemente ayudar a analizar los datos.
c. Por lo general, la retroalimentacion informativa debe dirigirse, en primer
lugar a la alta dirección o bien, al administrador principal, al equipo de
ejecutivos o a miembros de una determinada fuerza de trabajo.
d. Cuando la información se envía al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo
una urgente reunión con los subordinados inmediatos para analizar e
interpretar los datos.
e. Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos
de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de
retroalimentación.
TENDENCIAS RECIENTES
Jack Fleitman en su libro Evaluación integral cita varios indicadores que se
pueden utilizar para analizar una organización, tales como:
Ocupación real = Plantilla programada/plantilla real
Rotación de personal = renuncias de personal/ total del personal
Inasistencia (ausentismo) = Inasistencia/ Días hábiles
Como ya se dijo, los ensayos de retroalimentación es principalmente una
herramienta de diagnóstico que se puede complementar con otras
intervenciones.
Nadler, en su texto la retroalimentacion y el desarrollo organizacional
enumeran algunas preguntas típicas que deben incluirse dentro de una
“encuesta de clima organizacional”, una modalidad de llamadas “encuestas
o ensayos de retroalimentación”. En un apéndice de su texto recomienda el
empleo de los siguientes instrumentos:
Entrevista de orientación.
Cuestionario breve.
Encuesta sobre eficacia del grupo.
Formas de retroalimentación de la encuesta sobre la eficacia del grupo.
¿Qué utilidad tienen uno de estos instrumentos?
La entrevista de orientación está diseñada para ser utilizada durante la
recopilación preliminar de información sobre una empresa.
Se incluye una lista de las preguntas abiertas que pueden ser utilizadas para
realizar una entrevista previa la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas.
Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la
etapa de “ruptura de hielo” y ha realizado presentaciones introductorias en las
que se dio a conocer al personal.
Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de “sondeo” o
bien de seguimiento, por lo cual el consultor no debe apegarse de manera
rigurosa a ellas, ya que sólo son una guía a seguir.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes
aspectos:
I. La persona y su trabajo.
II. El trabajo en sí.
III. Relación de empleado con diversos grupos.
IV. Supervisión.
V. Otorgamiento de recompensas.
VI. Satisfacción en el trabajo.
VII. Problemas y cambios para afrontarlos.
VIII. Actividad Sindical.
Finalmente, la encuesta de retroalimentación sobre la eficacia del grupo,
sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación media, la
desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Dentro de la teoría de sistemas, existe un modelo básico de
retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de
transformación, los resultados y la retroalimentación.
A continuación lo representaré gráficamente:
Insumo Retroalimentación Resultado
Retroinformación
Cada uno de los elementos puede definirse de la siguiente manera:
Insumo: Información que se logra cuando se aplican encuestas o ensayos
de retroalimentación.
Proceso de transformación: información que se computa con fines de
análisis.
Resultado: Información final que se obtiene después de calcular las
encuestas de retroalimentación.
Retroinformación: Es un proceso de retroalimentación de información con
el propósito de lograr un cambio.
Ejemplo: En cierta empresa nunca se había realizado encuestas de
retroalimentación que permitieran detectar el clima organizacional. En ella,
sin causa aparente, los empleados faltaban a su trabajo o llegaban tarde
cada vez con mayor frecuencia.
Con la ayuda de un consultor se implantó el programa de
retroinformación de sistemas explicados anteriormente. La información
obtenida permitió detectar un débil flujo de retroalimentación hacia los
empleados ya que pensaban que criticaban el sistema de producción de
la empresa, ésta podía adoptar medidas represivas en su contra. Por ello,
se manifestaban y se hacían notar mediante la adopción de una actitud de
apatía hacia el trabajo, llegando tardíamente a él o ausentándose del
mismo.
La retroalimentación que surge a raíz de la retroalimentación de la
información detectada produce un cambio significativo en la actitud de la
alta dirección hacia el personal, mediante la celebración de reuniones y la
aplicación de encuestas sobre el clima organizacional con mayor
frecuencia.
Asimismo, esta intervención ha cobrado cada vez mayor popularidad y se
la utiliza como una herramienta de apoyo en diferentes empresas,
principalmente del sector privado, como un medio para “sondear” la
situación que prevalece en ellas.
En algunos casos, un agente de cambio (consultor), asesora a los
administradores sobre el significado de las respuestas e incluso indica
pautas para dirigir a la familia organizacional durante el análisis grupal de
los resultados.
Por último, el análisis grupal durante la retroalimentación por encuesta
debe lograr que los participantes identifiquen las posibles implicaciones de
los resultados del cuestionario.
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los
recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar
los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir
un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o
reactivo.
El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la
organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica.
De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque,
enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando
la organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas
intergrupales, malos entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente
“provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo
provocaron y sus posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado “pirámide de los conflictos que
representan lo importante que es para la organización solucionar
oportunamente un conflicto.
También el “efecto iceberg” explica esa situación:
El "Titanic", considerado un trasatlántico que nunca se hundiría, en su
primer viaje se incrustó contra una montaña de hielo a la cual los comandantes
de la nave le atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía.
¿Qué había sucedido? La parte del iceberg que se podía ver era pequeña,
pero la porción sumergida era inconmensurablemente mayor:
¡Eso es lo que sucede al aflojar un conflicto!
La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son
hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que “no se
ve” y que es la causa real del problema, puede ser de enormes
proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio,
etcétera.
La intervención puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se
la emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión
EFECTO ICEBERG
NIVEL DE
AGUA
SENTIMIENTO,
AMOR
PROPIO, EGO
(LO QUE NO
SE PUEDE
PERCIBIR)
INDIRECTA
MENTE SE
PROYECTA
HECHOS
LO QUE SE
PUEDE
PERCIBIR
provocado por un “vacío” de comunicación entre la alta dirección y el resto
de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador
de la misma.
Aunque ha sido difícil determinar resultados específicos, Beckhard cita
ejemplos de diferentes organizaciones tales como empresas
manufacturadas de productos alimenticios, de productos militares y hoteles
de Estados Unidos que las han utilizados exitosamente.
Existen ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los
protagonistas de la reunión de la confrontación que permita el diálogo para
encontrar una solución más efectiva. Sin embargo, cierto prejuicios
culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la
otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa “por qué debo
ser yo”, que sea el otro el que perdone”, “no fue mi culpa”, etcétera.
Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libre más a
quien lo otorga, pues se desprende de la “pesada carga que significa
mantenerse en estado de alerta y a la defensiva debido a la situación que
priva con la otra persona.
Existen varias etapas para llegar a ese perdón que se puede conceder:
1. Negación: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no
está pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin
y al cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posibilidad
justificación racional, la herida aflora a través de las emociones, lo cual
inhibe la apertura y el afecto hacia el ofensor e impide asumir una
conducta positiva.
2. Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpa al otro por
los daños ocasionados. El ofendido está convencido de que el
responsable de su sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta de
consideración y delicadeza, y que su ambición o su inconciencia, su falta
de humanidad o de madurez o de inteligencia, son las causas de todos
los problemas.
3. Regateo: En esta etapa, se determina las condiciones que deben ser
satisfechas ante de otorgar el perdón. Es decir, se considera la
posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas
condiciones. Por ejemplo: “te perdono siempre y cuando sufras por lo
que me hiciste ayer en la oficina o repares el daño cometido”.
4. Depresión: En esta etapa, el ofendido de un giro y se culpa a mismo
por admitir o permitir que una herida provocada por un recelo un
resentimiento lo destruya.
5. Aceptación: Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a
crecer a partir de la herida. Ello se debe a que encuentra una
posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a
vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la
manera más constructiva posible. Se decide aprovechar el dolor
para aprender algo a partir de él, para crecer y desarrollar alguna
potencialidad que había estado “dormida”, como podría la humildad
generada por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de
enfrentar situaciones de manera más consciente y responsable. Al
llegar a esta etapa se alcanza una vez verdadera liberación interna.
RELACIONES INTERGRUPOS
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a
resolver conflictos que tienden a romper equilibrio del sistema.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en mismo.
En algunos casos, el conflicto entre departamentos es necesario y productivo,
sobre todo, en aquellas organizaciones donde existe poca interdependencia
entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre
departamentos puede generar altos niveles de productividad.
Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con una alta
interdependecia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.
Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y sus asociados, implica cambiar
las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los
grupos.
Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una
lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que
trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él
En el siguiente gráfico de continuo, el cual oscila de 1al 7, se explicarán las
diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos, desde
soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio actitudinal.
___1_______2_______3_______4______5_______6_____7____
1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la
posibilidad de interacción.
2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentran prefijados,
así como las reglas para la toma de decisiones.
3. Mantenenerlos separados pero emplear la participación de personas
relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificación y comprensión de
problemas comunes.
4. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo,
sobre todo entre aquellos que adoptan una posición “neutral” ante el conflicto pero
que aprecian los valores del grupo.
5. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin
la intervención de terceras personas.
6. Intercambiar temporalmente los integrantes de los grupos para que
entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro
grupo para que luego informe al suyo sobre ello.
7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada
uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que
comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender las
causas que motivan el comportamiento de otro grupo.
En cuanto a los resultados de su aplicación, Blake ha reportado una notable
mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración. Por su
parte, Benis solo informa de mejoras de las relaciones entre los grupos.
Golembiewski y Blumberg utilizaron con modificaciones la estrategia de
Blake, no sólo para cambiar las percepciones entre las unidades de la
organización sino también entre los integrantes de la división de mercadotecnia
de una gran empresa de Estados Unidos. Para ello, aplicaron un cuestionario
de actitudes antes de aplicar la intervención.
En conclusión, la tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es
relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la
funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto, lo cual depende de las
circunstancias que en ese momento prevalezcan y que el consultor debe
ponderar.
ENFOQUES NORMATIVOS.
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos
sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su
dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert y Blake
y Mouton.
A) PERFILES DE LIKERT (SISTEMA 4 DE LIKERT)
Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de
estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con
respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se
toman en grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D.O, se puede medir y representar gráficamente.
Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado “perfil de las
características organizacionales”, que comprenden seis importantes aspectos:
Liderazgo.
Motivación.
Comunicación.
Decisiones.
Metas.
Control.
Cuando alguien afirma que existe un modo mejor, en este caso los
administradores del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello.
Likert sostiene que cualesquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el
mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros.
Un ejemplo digno de mencionarse es el estudio longitudinal del cambio,
quizás el más sistemático de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en el
Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir. En esta empresa se
modificaron todas las dimensiones del perfil de Likert, así como el flujo de
trabajo y la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios fue
confirmada por un estudio posterior realizado por Seashore y Bowers. También
se utilizó un enfoque de sistema 4 como meta para el cambio en una planta
armadora de la general Motors.
Como resultado de estas labores de cambio hacia el sistema 4, se lograron
importantes mejoras en diversos índices, incluso en lo de eficacia de la
operación, costos y quejas.
En resumen, el enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional, es
estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario
“perfil de características y organizacionales” y versiones posteriores del mismo.
Asimismo, es direccional porque los datos que se captan se comparan con el
sistema 4.
El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal
intervención, es decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se
presentan de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de
conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor debe sentirse a gusto
con el uso de cuestionario como herramienta principal para la captación de
datos y con la administración del sistema 4 como meta para el cambio.
Aunque la constitución de una administración participativa quizás sea una
meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no o sea
tanto el diagnóstico relativamente limitado que se obtiene basándose sólo en
las características del perfil.
B) METODO GRID DE BLAKE Y MOUTO PARA EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Otro enfoque normativo del D.O. se basa en el modelo gerencial GRID.
Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID o de
“cuadricula” o “parrilla” es estructurado e implica un alto grado de
conjuntación.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una
organización, a la cual denominan 9.9, basado también en una
administración de estilo participativo. Estos autores también se apoyan en
cuestionarios, pero el GRID va mucho más allá de un diagnóstico basado
en ello, ya que parte de u diagnóstico general.
En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que,
según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la
excelencia de las compañías, Blake y Mouton determinaron que la
comunicación deficiente figuraba en primer lugar de una lista de 10
barreras, seguida por la falta de planeación.
Los administradores escogieron estas dos barreras con mucha mayor
frecuencia que las otras 8. El 74% indicó la comunicación deficiente y el
62% mencionó la planeación; por el contrario, la moral y la coordinación,
barreras que les siguieron con mayor frecuencia, fueron señaladas por
menos del 50% de los entrevistados.
Para otorgarles operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron
escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los
administradores por la producción y las personas. El número 1 representa
un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés. Aunque hay 81
combinaciones posibles, Blaje y Mouton, en forma realista, decidieron
considerar sólo las 4 posiciones extremas representadas por las cuatro
esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio posición 5.5- del centro de
la misma. A continuación se representa el modelo de GRID administrativo y
sus cuatro esquinas principales y se explican las características de cada
una de ellas, véase la figura siguiente.
A= Interés por las personas
B= Interés por la producción
1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el
trabajo necesario sólo se alcanza para mantenerse en la organización.
9,1. Autoridad-Obediencia: La eficiencia de las operaciones es resultado de
disponer de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos
humanos interfieran en grado mínimo.
1,9. Administración de club campestre: La cuidadosa atención a la
necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un
ambiente y un ritmo de trabajo placenteros y amistosos.
9,9. Administración de equipo: La realización de trabajo es un compromiso
de todo el personal, la interdependencia debida a “que algo común está en
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
ALTA
ALTA
BAJA
1.9
Administración del
club campestre
9.9
Administración
del equipo
1.1
Administración
pobre
9.1
Autoridad -
obediencia
5.5
Administración de
hombre-organización
1
2
3
4
5
6
7
8
9
juego” en los objetivos de la organización, origina relaciones de confianza y
respeto.
5,5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la
organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el
trabajo y la moral de los empleados.
A continuación se explican las seis fases del desarrollo organizacional
GRID.
Fase 1
El programa comienza con un seminario de una semana, en el que
los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos
relacionados con el estilo 9,9. También reciben retroinformación acerca de
sus estilos, aportada por sus compañeros de grupos.
Fase 2
Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a una
evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de los
equipos administrativos de la organización, empezando por el equipo de
más alta autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los
empleados.
Fase 3
En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El
objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los
grupos de la organización.
Fase 4
Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización.
(Planeación estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una
organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo
administrativo cupular.
Fase 5
En esta etapa se pone en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste
en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo
tiempo que la organización mantiene su funcionamiento anterior. Así, la
organización comienza a operar cada vez más de acuerdo con los
procedimientos y políticas del modelo ideal.
Fase 6
Etapa de crítica sistemática en la cual se evalúa la labor del cambio
efectuado y se identifican los llamados “factores rémora”. Barreras
especificas que es necesario eliminar.
3.2 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Este tema incluye las siguientes intervenciones:
Diferenciación e integración.
Diseño estructural.
Organización Colateral.
Diseño del trabajo.
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Este tema también se conoce como teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsh, quienes fueron los primeros abogados de la
contingencia, ya que no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un
sentido particular para el cambio. Sin embargo, hacen hincapié en
determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su
estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las más importantes.
Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias
ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanzar su
meta y objetivos.
Por ello, es menester comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico de la empresa. Para ello, se debe tener
presente que los conceptos primordiales de esta teoría son:
Diferenciación e Integración
Ambas representan la paradoja de cualquier diseño de organización,
ya que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido o coordinado e
integrado.
Por lo tanto, según la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines
de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizaciones que el
cliente juzgue pertinente. Considerando las siguientes dimensiones
ambientales:
. Demanda ambientales.
. Diferenciación
. Integración
. Manejo de conflictos
. Contrato empleado- administración.
A continuación se explican cada una de estas dimensiones.
La primera dimensión es:
a) La demanda ambientales se refieren a todas aquellos aspectos que “giran”
en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que
marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.
Existen dos tipos de estrategias que se deben considerar dentro de
esta dimensión:
. La estrategia o planeación operacional
. La planeación estratégica.
En el cuadro siguiente se representa la diferencia existen entre ambos
tipos de planeación.
PLANEACION ESTRATEGICA
PLANEACION OPERATIVA
Fuente y origen de planes
específicos posteriores.
Es producto de esquemas
marcados por la planeación
estratégica.
Es conducida por la alta dirección.
El nivel medio la conduce,
esencialmente, gerentes y
jefaturas de departamento.
Marca pautas para establecer un
panorama general de la empresa.
Contempla un área o actividad
específica de la empresa.
La información se obtiene de fuentes
internas y externas.
Por lo general, maneja
información interna.
Se elabora con vista a largo plazo.
Se elabora con vista a corto y
mediano plazo.
Es importante destacar que muchas organizaciones que no
consideraron las demandas ambientales, han desaparecido o se han
enfrentado a graves problemas para subsistir. Por ejemplo, en sus inicios
Proter and Gamble fabricaba velas, pues el uso de la energía eléctrica no
se había generalizado. ¿Qué hubiera sucedido con esta empresa si aún
fabricara velas? ¡Con seguridad ya habría desaparecido! Sin embargo,
consideró la situación de su entorno y se enfrentó a él, gracia a la cual se
mantuvo como una empresa altamente competitiva.
Cada vez con mayor frecuencia las empresas latinoamericanas se
enfrentan a ese ambiente turbulento, por lo que han adoptado estrategias
que les han permitido subsistido. Ya no es posible seguir administrando las
organizaciones con base sólo en sentido común o “corazonadas”. Un caso
clásico de la importancia que tienen para las organizaciones considerar el
entorno es la crisis que afectó a México a partir de diciembre de 1994 y
repercutió en varios países latinoamericanos.
Es por ello que las empresas, para mantener su competitividad,
deben:
. Efectuar los ajustes que les permiten adecuarse a los múltiples cambios
del entorno.
. Prevenir “escollos” en el cambio.
. Aquilatar las oportunidades que se le presenten.
Por ejemplo, si Colombia es altamente competitiva para producir
café, puede encontrar un “nicho” de mercado que le permite comercializar
su producto en excelentes condiciones en cuanto a precio, promoción o
canal de distribución.
La segunda dimensión ambiental es la diferenciación, lo cual significa
que cada departamento debe tener claramente determinada la función o
funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse
o sobreponerse. Muchas horas hombre y fugas de todo tipo se pueden
evitar si se determina claramente la diferenciación.
Además, la diferenciación implica que el trabajo debe ser dividido de
manera que satisfaga las demandas del medio ambiente.
La tercera dimensión ambiental, la integración, impone que todas
esas actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser
enfocados hacia un fin común. Ello significa que se debe evitar que cada
departamento tenga objetivos, metas, estrategias, etc., que impidan que la
organización cumpla con el fin para el que fue creada.
Por lo tanto, mientras más incierta sea la información con que la
organización cuenta (Un ambiente cada vez más turbulento) más flexible
debe ser para poder enfrentarse a ese complejo entorno.
La cuarta dimensión ambiental, administración del conflicto, se refiere
a las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los
departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones con
un alto grado de integración y diferenciación, debido a que, cuando
individuos de diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen
inevitablemente los conflictos. El éxito de esta herramienta depende, en
gran parte, de la manera en que los individuos resuelven los conflictos.
Lawrence afirma que organizaciones que operan en distintos
ambientes, han comprobado que el manejo eficaz de un conflicto se logra
cuando los individuos se enfrentan abiertamente al problema hasta
encontrar una respuesta óptima en términos de las metas de la
organización. Además, las personas que coordinan dicho manejo y están
involucradas en el proceso de integración deben tener influencia basada en
sus conocimientos y habilidades reconocidas así como en capacidad para
resolver problemas. Por ejemplo, en las escuelas primarias, cuando se
realizan concursos de matemáticas, el grupo designa a aquel integrante que
mejor domine la técnica de resolución de problemas.
La última dimensión ambiental, contrato empleado-administración,
esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado con
respecto a la organización a la cual pertenece. En este sentido, esta quinta
demanda ambiental se relaciona con el contrato psicológico, esto es, la
proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca
independientemente de los aspectos salariales, como por ejemplo,
reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización según las
necesidades de orden superior de la jerarquía de Maslow.
La estrategia de implantación de este modelo consta de las siguientes
etapas:
Diagnóstico. Esta etapa implica la recolección de datos acerca del
funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos. A partir
de ello se pueden descubrir las causas del problema o las oportunidades
de la organización. Se obtiene información respecto de la naturaleza del
entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento.
Planeación de la acción: En esta fase se desarrollan planes para
resolver problemas identificados mediante el diagnóstico. Los planes
incluyen identificación de métodos particulares de cambio y dirección de
las acciones a adoptar. En ciertas circunstancias, se puede llegar a
modificar la estructura de la organización.
Implantación: Esta etapa esta relacionada con la transición de cambios
planeados dentro de las acciones de las acciones de la organización.
Evaluación: Es el grado de satisfacción obtenido por la implantación de
los programas.
Basándose en los hallazgos de estos investigadores, el
investigador organizacional debe buscar el grado de concordancia
entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura
organizacional. Cuanta mayor sea la complejidad ambiental, tanto más
complejo debe ser el diseño interno. Si los mercados de la
organización cambian con rapidez en cuanto se produzcan los
cambios.
Asimismo, Lawrence y Lorch sostienen que cuanto más se enfrenten
los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan por resolverlas,
en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de
ordenes de los mandos superiores, tanto más eficiente tiende a ser la
organización.
DISEÑO ESTRUCTURAL
Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de
conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la
organización:
1.La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una
división de la mano de obra.
2.La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del
sistema organizacional total.
Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las
organizaciones son:
a)Departamental, que a su vez puede realizarse por
a.1 Funciones.
a.2 Procesos.
a.3Regiones geográficas.
a.4 Productos.
a.5 Clientes.
b) Matricial.
c) Por proyectos.
d) Por unidades estratégicas de negocios.
¿Cuáles son la naturaleza y características de cada una de estas opciones?
a) La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tares
que se realizan.
a.1 En este caso, la departamentalización por funciones, o estructura
funcional, es la que se presente con mayor frecuencia.
a.2 La departamentalización por procesos o por enfoque productivo se
diferencia de la anterior dado que considera las diversas áreas del proceso
de producción en lugar de departamentos específicos.
a.3 En el caso de la departamentalización geográfica, por productos o
clientes, como su nombre lo indica, se consideran las zonas geográficas,
los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
b) La organización matricial. Este tipo de organización combina el tipo
funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto
específicos, lo cual forma, como su nombre lo indica una matriz, en la
cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa
apoyada por especialistas (con formación horizontal) que tiene que
tienen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la
empresa, no sólo en una determinada función. Este tipo de estructura
privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
Para implantar en una empresa este tipo de estructura se requiere
que los empleados tengan un alto grado de madurez, ya que es posible
que surjan conflictos entre los directores funcionales y el encargado del
proyecto, pues no tan fácilmente aceptan este doble rol. Además debe
establecerse con claridad entre los objetivos y la misión de la empresa,
una visión sistemática y un amplio conocimiento de las relaciones
interdepartamentales, la definición exacta de las tareas y
responsabilidades de cada uno de los que componen la estructura, así
como las implicaciones del trabajo en equipo y de las reuniones, las
cuales con frecuencia se llevan a cabo continuamente. Por ello, no en
todas las organizaciones funciona con éxito este tipo de estructura.
c) Organización por proyectos. Durante el ciclo de vida de una empresa
puede presentarse el caso en que éste tenga que realizar un proyecto
especifico para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuado
para ello.
Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para
ejecutar ese proyecto apoyándose, obviamente en otras divisiones para
realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece.
d) Unidades estratégicas de negocios. Esta modalidad de organización
consiste en estructuras “pequeños negocios” dentro de la empresa. En
este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia
misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un
administrador se hace cargo de ello.
La característica principal de este estilo de distribución es la
responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad estratégica de
negocios) es administrar sus propios recursos.
Estos factores ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor
para enfrentar una situación determinada.
1. Una organización pequeña con productos estándar y clientes
diversos puede considerar que la estructura funcional es la más
apropiada.
2. Por el contrario, una organización con complejos, importantes y
diversos productos, podría considerar que la estructura por producto
es la más adecuada.
3. Una compañía de área farmacéutica cuya producción se basa en
una compleja tecnología probablemente encontraría la estructura
matricial como la más eficiente.
ORGANIZACIÓN COLATERAL.
Una organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la
organización formal, (funcional, por producto o matricial), que el administrador
puede emplear para apoyar es estructura formal. La organización colateral
atiende situaciones difícilmente serían considerados por la organización formal.
Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve.
Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son
utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles
relacionados con la organización formal.
Este tipo de estructura, compuesto por el mismo personal de la
organización formal, tiene las siguientes características:
1. Los canales de información están abiertos para que todos los
administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los
canales institucionales, por lo cual el intercambio de información
relevante es completo y rápido.
2. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos,
alternativas y objetivos de la organización.
3. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas,
los inputs de la organización formal son los outputs de la organización
colateral. La problemática o situación que priva en la organización
formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en
la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman
dentro de un contexto de la organización formal.
4. Una característica importante es que los administradores de la
organización formal puede ayudar a resolver problemas que afectan a
la estructura informal.
3.3 INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSO HUMANOS
3.3.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ( FIJACION DE METAS)
La administración por objetivos (APO) o (MBO), por sus siglas en inglés,
es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas.
En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los
administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación
de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que
se debe utilizar para alcanzar las metas.
Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovación se
pueden expresar gráficamente como muestra la figura “Procesos de la
APO”.
Los elementos s importantes son el hincapié en la fijación conjunta de
metas, la planeación relativamente autónoma de la acción y la revisión
periódica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un
sistema de APO les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades
de crecimiento.
Las metas con mayor valor motivación son aquellas que son aceptadas por
todos, especificas y que ofrecen retos, a como las que presentan
oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño.
La (APO) ha adquirido notablemente popularidad. En especial en las
grandes organizaciones, aunque no excluye las organizaciones pequeñas o
medianas. Esta herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones la
utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que
los administradores y subordinados de una organización fijen conjuntamente
PROCESO DE LA APO
(6)
Preparación por el
empleado de los objetivos
del periodo siguiente
(1)
Fijación conjunta de
objetivos por el
empleado y
supervisores
(2)
Acuerdos para medir
alcance de los
objetivos
(3)
Desempeño del
empleado en el
trabajo
(4)
Revisiones
intermitentes del
desempeño en
curso, según se
requiera
(5)
Revisión del fin del
periodo por el
empleado y
supervisor
sus objetivos comunes, definan cada área principal de responsabilidad en
términos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guías para
evaluar la contribución de cada uno de ellos.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
1. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará
dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos
ligado a él.
2. El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se
predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar
sus objetivos. Otra razón que incorpora lo mejor de las diversas teorías
motivacionales y de liderazgo, como por ejemplo, la necesidad de autorrelación
de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro,
reconocimiento y trabajo retador y responsabilidad de Herzbeg, y la necesidad
de logro de McClelland.
La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser
evaluado con base en criterio realistas y estándares razonablemente
alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el
establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se
utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas
(como venta o producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otras
pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de
mercadotecnia o desarrollo del empleado).
Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiados ambiguos
para que puedan ser entendidos y aplicados. A continuación se citan algunos
ejemplos de ello:
Objetivo mal planeado Objetivo correcto
Mejorar la integración entre el personal Celebrar cada semana una
del área. Reunión de integración
Aumentar las ventas Incrementar de 5 a 10% las
Ventas en la zona sur.
ELEMENTOS CLAVES DE LA APO
. Clara comunicación entre jefe y colaborador
. Medir cuantitativamente las metas
. Metas alcanzables
. Retroalimentación continua del logro de las metas.
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO
Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que está la
administración con el empleo de la APO; sin considerar cómo se la utilice, esta
herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los
administradores, ya que sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos
gerenciales específicos (con ayuda y concurrecia de los superiores
inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir
el desempeño con el estándar de los objetivos actuales.
En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos
resultados- objetivos hasta construir un proceso de planeación y desarrollo de
carrera que se integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo
de la organización.
En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar
los objetivos organizacionales que luego serán traducidos en metas por los
gerentes los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben
desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto
con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un período dado
por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de
cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de
cada persona y se lo analiza con ella. Por último, los subordinados son
recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y
del grado hasta el cual ha sido realizada.
COMO SE FORMULAN LOS OBJETIVOS.
1. Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los
trabajos por ejecutar.
2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente
modificarse.
3. Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras
del trayecto recorrido hacia ellos.
4. Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras claves
como “ejecútese”, “complétese”. Etcétera.
5. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y
logro final.
6. Formularlos con base en la experiencia.
7. Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer
más que lo que hay que evitar.
8. Formularlos en forma concisa y breve.
9. Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica
su
Cumplimiento.
3.3.2. SISTEMAS DE RECOMPENSA Y PLANEACION DE VIDA Y CARRERA.
Sistema de Recompensas.
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y
su desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez s por
atender el diseño e implantación de dichos sistemas.
Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención,
se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo.
Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las
organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros
sistemas y prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura
organizacional, la filosofía de relaciones humanas de la alta dirección, diseño del
trabajo, etcétera.
Efectos de las Recompensas Sobre los Individuos y a las
Organizaciones.
Las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la
organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de
otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organización. Por ello, ¡importante! Los sistemas de
recompensas deben ser “diseñados” de acuerdo con las necesidades de los
individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán más dentro de su
paquete de sistemas de recompensas, la inclusión de un seguro de vida, que
aquellos trabajadores ya veteranos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la
eficacia organizacional:
1. Motivan al personal a unirse a la organización.
2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición
de sus diferentes miembros.
El Pago como Herramientas de los Sistemas de Recompensas.
En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado, ya que se lo
considera como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su
desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a
saber:
1. Planes de pago basados en las habilidades.
2. Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
3. Incremento de salario para todos.
4. Sistemas de pago basados en el desempeño.
5. Participación en las ganancias.
6. Promociones
Prestaciones y Servicios al Personal.
En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas
específicos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre
los cuales se pueden mencionar:
1. Pólizas de seguros, que pueden ser de salud, de vida y por accidente e
incapacidad temporal o permanente.
En el campo de la salud: pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o
menores.
Pólizas de vida: dos años de salario es lo que regularmente cubre.
Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la
indemnización varía según la profesión.
2. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
Días feriados o vacaciones.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Actividades deportivas.
3. Prestaciones relacionadas con el horario.
Flexibilidad del horario, también conocido como “tiempo flexible”, suele
aplicarse en empresas que se dedican a la investigación, en las cuales si un área
no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las demás.
4. Servicios a los empleados:
Cafetería o restaurant
Apoyo para la educación formal
Servicios financieros
5. Servicios sociales
Gastos de reubicación: Hotel, mudanza, depósito para renta de casa, son a
cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6. Pparticipación de utilidades: Es el conocido reparto de utilidades que se
otorga cada año a los empleados.
Balanza de equidad
Insumos Recompensas
(aportaciones que brindo (lo que espero obtener como
a la empresa) contraprestación)
Experiencia $ Dinero
Antigüedad Reconocimiento
Educación Ascensos
Compromiso Supervisión justa
Mi vida en sí Prestigio social
Modelo de equidad
Modelo de Equidad de J. Stacy Adams.
Para que un programa de recompensas económicas sea completo es
necesario considerar diversas situaciones.
Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos,
pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican los empleados
según su desempeño económico general y recompensa a los empleados como
socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago
completo.
Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo
cual desempeñan un papel clave en varios modelos de motivación e inciden
directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.
Es útil para todo aquel que estudia el comportamiento humano para
conocer las posibles reacciones relacionadas con el desempeño futuro de
las personas.
La Planeación y Desarrollo de Carrera de los Empleados en la
Organización.
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben
otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su
relación con el comportamiento de éstos.
Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:
¿Qué futuro me espera?
¿Qué oportunidades están reservadas para mí?
¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?
Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera
profesional está constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida
laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera
académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y
universidades.
Además, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera
no garantiza el éxito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos tales
como un desempeño descollante, una preparación adecuada, experiencia y
quizás… en ocasiones, un poco de suerte.
Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la
planeación de la carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida
laboral de una persona.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeñados durante la vida laboral de una persona.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
que se busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se
seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que aunque el plan profesional de
cada persona es único, y tan característicos y distintivo como su idiosincrasia, sus
preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes
profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales.
Factores Esenciales para que las Personas se Desempeñen
Profesionalmente en la Organización.
Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las
personas que se desempeñan profesionalmente dentro de una organización.
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta
indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son
limpias.
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor
inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que
les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación
dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de
información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual
depende de varios factores.
Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los
empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
Anclas de Carrera.
Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado
estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en un determinado puesto.
Tipos de Anclas.
Existen cinco tipos de anclas:
1. Ancla técnica: como su nombre lo indica, está encaminada a satisfacer
puestos relacionados con investigación, actuaría, de ingeniería, etcétera.
2. Ancla gerencial: es adecuada para aquellas personas que por todos los
medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta
final por la cual realizan todos sus esfuerzos.
3. Ancla autónomas: es aquella destinada a personas que optan por
trabajar de manera independiente pues consideran a la empresa como
allanadora de vidas privadas.
4. Ancla de creatividad: es idónea para puestos cuya actividad consiste en
actividades tales como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos
productos, etcétera, en las que la innovación cobra especial importancia.
5. Ancla de seguridad: es la preferida por aquellos empleados que piensan
que el trabajo sólo les puede satisfacer aspectos económicos. Están
contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la
organización debe hacer todo por ellos, pues “eso es su obligación”.
|
“Anclas”
Técnica Gerencial Autónoma Creatividad Seguridad
Ingenieros Gerente Programa Diseñador $
producción de emprendedor
recursos humanos
Anclas de carrera
3.3.3. PLANEACION DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Planeación de Sistemas Abiertos.
Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las
organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el
medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión
estratégica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente
en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.
El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la
forma en que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a
desarrollar posibles “medios ambientes” futuros y diseñar planes de acción
para crear ese medio ambiente deseado.
Existen diversas prácticas o guías de acción para aplicar eficazmente esta
intervención:
Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación en el ámbito gerencial
es la cnica conocida como bechmarking la cual consiste en tomar como marco
de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su
medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla.
En toda organización se plantean muchas de las siguientes preguntas:
¿Quién es el líder al que debo seguir?
¿Qué características lograron que fuera líder?
¿Qué necesita ser mejorado en nuestra organización para lograr una
ventaja competitiva?
¿Cuáles son nuestros puntos “fuertes”?
¿Cuáles son aquellos principales aspectos que nos han hecho exitoso?
Al intentar contestar estas preguntas clave debemos considerar un análisis
que abarque todas las áreas de la empresa. Para ello, es necesario contemplar
algunos supuestos acerca de la relación medio ambiente / organización.
Supuestos acerca de la relación medio ambiente / organización.
1. Las percepciones de los miembros de la organización juegan un rol
principal en las relaciones con el medio ambiente. Por ejemplo, si los
empleados están conscientes de la trascendencia que tiene elaborar el
producto con calidad, ello va a repercutir en el efecto que la empresa
tiene sobre el medio ambiente.
2. Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista
común sobre el medio ambiente para poder coordinar sus acciones.
3. Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la
condición para la cual la organización responde para ser efectiva.
4. La organización no sólo debe adaptarse al medio ambiente, sino que
también puede, de manera preactiva, crear ese medio ambiente.
Misión de la Empresa. Elementos Básicos para determinarla.
Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa,
la cual constituye su “razón de ser” la que, además, debe ser compartida dicha
misión por todos los miembros de la misma.
Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión
de la empresa, deben considerarse los siguientes:
A qué se dedica la empresa. Se debe clarificar cuál es la actividad clave
o fundamental que desarrolla.
Productos y/o servicios que genera.
Mercado que satisface.
Compromiso social.
Razones para Aplicar el Enfoque Sistémico.
Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:
1. Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa
que esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organización.
Por ejemplo, algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de
gobierno, etcétera.
2. Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del
medio ambiente.
3. Determinar la misión de la organización.
4. Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio
ambiente y las respuestas de la organización, incluyendo a los
miembros de ésta.
5. Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y
las respuestas de la organización.
6. Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para
reducir la discrepancia existente.
Funcionalidad y Operatividad.
Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen
numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas
reglas incluyen:
1. Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo
de preparación para recolectar información, analizar ésta y
reportar los resultados a los grupos.
2. Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable
información, por lo cual cilmente se puede perder la pista de los
datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los
diversos pasos a seguir, para así organizar toda la información.
3. Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar
cuál es la información relevante que se quiere analizar con la
finalidad de no perder la pista de la información y del estudio que
se desea realizar.
4. Seguir los pasos en riguroso orden.
5. Considerar la planeación como un proceso, no como un ente
aislado.
Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la
organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen
con el medio ambiente.
Un ejemplo de lo que representa la figura siguiente (acción del entorno
sobre el intorno), son los cambios que muestra el medio ambiente, sobre todo en
aspectos tecnológicos, que modifican ciertos procesos tradicionales, automatizado
muchos de ellos. La empresa tiene que reaccionar ante ello e iniciar y continuar
una sinergia de cambio constante que le permita sobrevivir ante esa situación
cambiante.
Figura. (Acción del entorno sobre el intorno).
La figura (Acción del intorno sobre el entorno), representa el caso de
empresas que gracias a su tecnología han logrado impulsar cierta zona de un
país, creando fuentes de trabajo y vigilando que no se deteriore el ecosistema
mediante la elaboración de artículos no contaminantes o que pueden ser
reutilizados.
Choque y cambio
Respuesta del
medio ambiente
Resultados
del efecto
Figura. (Acción del intorno sobre el entorno).
Cultura Organizacional.
Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura
corporativa o cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa
para poder “pernear”.
Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar
acciones dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes
del medio ambiente.
Además, esta serie de modificaciones no tendrá carácter impositivo, sino
que se basaría en el pleno convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de
cambio.
Es conveniente iniciar el proceso de “sensibilización” del personal desde la
fundación de una empresa. Si no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la
iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.
En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se
pueden emplear para difundir esa cultura corporativa.
Preludio de la Cultura: Institucionalización.
La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un
fenómeno reciente. Hace 10 años, las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional para coordinar y controlar un
grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etcétera. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como
Choque en la
empresa
Catarsis en la
empresa
Proceso de
acoplamiento al
entorno
los individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidos o flexibles,
poco amistosa o serviciales, innovadoras o conservadoras, etcétera.
¿Que es la Cultura Organizacional?
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores
y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una
cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta o
departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible,
puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y como el aire
de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura
influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.
“La cultura permea todos los niveles de la empresa”
Creación y Conservación de la Cultura.
La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea.
Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación
de una cultura?.
¿Qué elemento refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en
acción?.
Alta dirección
Niveles
operativos
Niveles intermedios
Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización
cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al grado de éxitos
conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores.
Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener perjuicios
sobre la forma de alcanzar las metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
2. Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron
aprenden después con su propia experiencia.
La cultura se trasmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces
de las cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Historias.
Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las
organizaciones contienen la narración de diversos hechos referentes a los
fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y
a la alta dirección. Fundamental el presente en el pasado, a la vez que legitiman
las prácticas actuales.
Rituales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y
refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia
y que indican cuales son las personas imprescindibles y cuáles las prescindibles.
Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones consiste en
rezar el Ángelus a las doce del día, para lo cual deben suspender
momentáneamente las labores cotidianas.
Símbolos materiales.
En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el
material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales.
En otras organizaciones, los colores conforman la identificación innegable de
relación con determinada empresa.
También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa
adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos.
Lenguaje.
Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio
para identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese
lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo,
ayudan a preservarla.
3.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS.
Desarrollada por Tichy, la teoría de la administración del cambio
estratégico.
Se pretende encontrar una “liga” o relación entre la estrategia de la
organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr
un ajuste entre ellos y su adecuación al medio ambiente organizacional.
Por ello, la eficacia organizacional depende de la forma en que las
organizaciones administren esas “alineaciones” o “ligas”.
Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: cnicos, políticos
y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia
organizacional, estructura y administración de recursos humanos pueden ser
utilizadas para alinear esos tres sistemas entre sí y con el medio ambiente.
Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están
experimentando grandes cambios en el medio ambiente y enfrentándose a
situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructura y estrategias obsoletas,
por lo cual deben entender mejor los cambios estratégicos.
Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su
visión del cambio estratégico, utilizando únicamente una perspectiva y olvidando
otras.
Algunos ven el problema o la situación a la que se enfrenta la organización
como un problema de producción, de sistemas o políticos, por lo cual es
importante considerar las tres formas en que el medio ambiente afecta a la
empresa.
Los sistemas técnico, políticos y culturales están interrelacionados y forman
un sistema organizacional mayor.
Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de una
manera aislada e independiente.
Herramientas administrativas para “alinear” los sistemas.
Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos,
políticos y culturales:
La misión y estrategia de la organización.
La estructura y procedimientos administrativos y
Las prácticas de administración de recursos humanos
Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera
de los tres sistemas.
Típicamente, los ajustes cnicos, políticos y culturales, se presentan en
ciclos.
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización
desde su condición presente hacia un posible estado futuro:
1. Desarrollar una imagen de la organización deseada con su
correspondiente alineamiento de los sistemas técnico, político y cultural.
2. Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
3. Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
Conferencias de Investigación.
Esta intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad de
clarificar los valores claves de la empresa así como desarrollar nuevas maneras
de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización.
Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de los
problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para evaluar
las directrices para llevar a cabo acciones futuras.
La operatividad de esta intervención implica la participación de todos los
miembros de la organización, así como a los accionistas. Se debe realizar fuera
del lugar de trabajo y en día no hábil, en sesiones que pueden durar 2 o 3 días.
Ello no significa que los participantes deban estas “recluidos” esos tres días,
dado que ello incrementaría los costos y dificultaría la operatividad de la
intervención.
Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o
vespertinos, lo cual permite al personal que retorne a su casa para continuar al día
siguiente. La empresa debe facilitar la transportación durante el desarrollo de la
intervención para eliminar los “tiempos muertos” o de inactividad.
El objetivo de la reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de la
organización y analizar las causas de ello. A se aquilatarán las experiencias
anteriores y se podrá apreciar más objetivamente la situación actual e investigar
las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.
De esta manera, gran cantidad de energía del personal se puede canalizar
hacia el panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecución de esos logros.
Esto significa que se pueden crear “escenarios” que indiquen “hasta dónde
quiere llegar la empresa” y tomar acciones que permitan lograr esas expectativas.
Esta es una intervención reciente y representa una combinación de análisis
del medio ambiente, desarrollo de ejercicios de “visión al futuro” y además aplicar
conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto.
La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los
siguientes pasos:
1. Preparación para la conferencia: sensibilización del personal por parte
del consultor.
2. Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente
hábil para coordinar la sesión de todo el personal de la empresa.
3. Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta
tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa
Administrando la Diversidad de Fuerzas de Trabajo.
Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos
humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas.
Importantes tendencias tales como el incremento del número de mujeres
que trabajan, el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los
cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a
concretar con urgencia la práctica de políticas flexibles que permitan que la
empresa se adapte a los cambios cada vez más acelerados del entorno.
Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso región a la
que se pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y
por ende, la manera en la que se debe abordar determinadas situación laboral.
La organización debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible
las necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo: si cada vez es mayor el
índice de mujeres casadas que trabajan, la empresa puede añadir a su paquete de
prestaciones canastillas para bebé en caso de que éste nazca mientras la madre
trabaje en ella.
Identificación
Análisis
Organización
Evaluación
¿Quién debería
participar en el
desarrollo
transorganizacional?
(Que se debe
considerar)
Habilidades
relevantes
(conocimiento)
Accionistas clave
¿Debería ser
aplicado el
desarrollo
trasorganizacional?
Análisis costo-
beneficio
Percepción de la
tarea
¿Cómo
organizar las
actividades?
Considerar:
Liderazgo
Estructuras
Comunicación
Políticas y
procedimientos
¿Qué resultados
logra el desarrollo
trasorganizacional?
Calidad de
interacción
Satisfacción de
los miembros de
las organiza-
ciones.
Procedimiento pata implantar la intervención desarrollo transorganizacional
Por lo tanto, la organización y el consultor deben diseñar un atractivo
programa de apoyo a los empleados que le ayude a desempeñar de una manera
más adecuada su trabajo.
3.5. TENDENCIAS EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El rápido crecimiento de diversos enfoques del D.O. ha generado
numerosas implicaciones futuras que se deben considerar:
El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo al
D.O. debe incrementarse en forma exponencial. Los expertos en D.O.
deben dedicar más tiempo a actualizarse en esta área mediante lecturas y
asistencia a seminarios.
Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.
Los expertos en D.O. deben incrementar su especialización y conocer los
aspectos tales como sistema de recompensas, diseño del trabajo,
planeación de vida y carrera, sistemas socio técnicos y administración del
estrés.
Se debe considerar al D.O. no sólo como una herramienta o medio para
“hacer feliz al personal” sino traducirlo en resultados específicos como
productividad, costos calidad, tasa de ausentismos y de rotación de
personal.
Es importante que los administradores tomen un rol más activo en cuanto a
su involucramiento en el D.O.
Se impondrá la tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de
organización, sea ésta privada, pública, nacional, transnacional, etcétera.
Lo anterior significa que el experto en D.O. se deberá enfrentar a diversas
culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones.
Se incrementará el número de equipos o despachos especializados en D.O.
Ni la organización ni el experto en D.O. se podrán sustraer a los rápidos
cambios que se están gestando en el medio ambiente.
De lo anterior se desprende que el D.O. continuará mientras las empresas,
los ejecutivos y el personal continúen convencidos de los beneficios que genera él
cambo planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir existiendo,
aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la ingeniería o a
las finanzas.
Es menester que el empresario esté convencido de que el tiempo del
centralismo ya pasó y que ahora las organizaciones son más eficaces cuando
cuentan con el apoyo y la participación de los empleados.
Se debe reconocer que gracias al acuerdo empresario-empleados las
organizaciones han logrado sortear las adversidades a las que el medio ambiente
las somete a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y
continuar creando fuentes de trabajo que benefician a la sociedad.
Por: Roberto Terán

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Teràn Roberto. (2002, septiembre 10). Desarrollo organizacional y gestión del cambio. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-gestion-del-cambio/
Teràn, Roberto. "Desarrollo organizacional y gestión del cambio". GestioPolis. 10 septiembre 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-gestion-del-cambio/>.
Teràn, Roberto. "Desarrollo organizacional y gestión del cambio". GestioPolis. septiembre 10, 2002. Consultado el 14 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-gestion-del-cambio/.
Teràn, Roberto. Desarrollo organizacional y gestión del cambio [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-gestion-del-cambio/> [Citado el 14 de Junio de 2018].
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