EL DESAFIÓ DEL CAMBIO

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

Gestión del cambio

07-2002

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INTRODUCCIÓN
Las empresas cordobesas, de distintos tamaños, deben prepararse para competir con otros jugadores distintos a los que venían jugando hasta ahora en los mercados locales. En términos empresarios, equivale a rediseñar y adecuar sus sistemas de información, definir una estrategia acorde a las necesidades del mercado y contar con un equipo gerencial "en línea" con dicha estrategia.
No deberán descontar, ya sea por razones comerciales, estratégicas o financieras, la posibilidad de buscar fondos de terceros o incluso asociarse con otras empresas generalmente extranjeras, para lo cual es indudablemente necesario presentar "la casa en orden' como requisito indispensable. Para ello es indispensable contar con información. Esta información es la que nos pueden brindar empresas extranjeras, en sus recursos humanos, que ya tienen la experiencia previa en cuanto a la calidad con que deben competir los productos y servicios a nivel internacional.
Un aspecto importante a revisar es el management. Muchas de las empresas del medio han sido dirigidas en forma personal por sus propios dueños, que asumen riesgos excesivos. La tendencia es acotar esos riesgos. Cómo se logra?, Justamente, a través de adecuados sistemas de información, que brinden datos en tiempo y forma, no solo en la faz operativa, sino también como medios de control que permitan realizar las correcciones oportunamente.
El desafío del cambio es -y en esto parece haber unanimidad de opiniones- demasiado basto y complejo como para ser asumido por un solo individuo. En el mundo de la política, y aún mas en el de los negocios, la noción de la figura providencial ha sido ya casi totalmente reemplazada a favor de la consigna del trabajo en equipo.
Y es aquí donde encontramos la mayor resistencia, pues la gente está acostumbrada a trabajar como lo hacía hace 50 años atrás, y se niega a cambiar esos hábitos por los de la nueva tecnología. Además, hay que aclarar que por lo general, los modelos para el cambio surgen en otros países, con situaciones sociales y económicas diferentes, e inclusive, con mentalidad diferente a la nuestra, lo que hace que sea mas dificultoso aún para nosotros aplicar esos modelos.
De todas maneras, el dotar a la empresa de una mayor eficiencia y productividad, es por definición una herramienta que no debe faltar en cualquier acción gerencial.
Toda esta información debería estar plasmada en archivos informativos, junto a informes sobre la trayectoria de la empresa, penetración en el mercado, antecedentes del personal gerencial, descripción de productos, servicios comercializados, estados contables históricos y proyectados que reflejen un plan de negocios a mediano plazo.
La calidad, veracidad, y profundidad de la información, dan a la empresa una imagen hacia fuera de profesionalidad en el gerenciamiento y es innegable que la dotan de un mayor valor para sus propietarios, con un costo de ejecución reducido, y con una relativa simplicidad, una vez que el uso de estas herramientas es casi rutinario.
Por otro lado, cabe recordar (y meditar) acerca de personajes míticos, ,como 1Henry Ford, promotores de verdaderas revoluciones en su tiempo, que son evocados como fenómenos admirables, pero irrepetibles. Y sin embargo, el nuevo dogma involucra el riesgo de caer en el error de olvidar que los individuos dejan huellas, señas de identidad que influyen poderosamente en los procesos de transformación; que potencian, aceleran -y a veces frustran- el esfuerzo colectivo.
 
EL ACHATAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
¿ADIÓS A LOS ORGANIGRAMAS?
Para eliminar la rigidez en las estructuras de las organizaciones, algunos académicos y consultores sugieren que las empresas destruyan los organigramas y los manuales de funciones. ¿Qué pasa en la realidad argentina?
Cuando una rana cae en un recipiente con agua hirviendo, salta de inmediato y probablemente se salve. Si, en cambio, el agua se va calentando lentamente, la rana no percibe el cambio y muere. En la Argentina, el agua hirvió a principios de los '90 con la convertibilidad y la apertura económica. Muchas empresas saltaron a tiempo. En el caso de los bancos, algunos se fueron cocinando a fuego lento, hasta que la crisis de 1994-95 los condujo a la quiebra.
Las nuevas estructuras organizativas de las empresas sobrevivientes tienden a ser más informales, dinámicas, flexibles y borrosas. En opinión de Bernardino Pérez-Santamarina, presidente de la filial local de la consultora internacional A. T. Kearney, las empresas latinoamericanas han pasado por tres grandes procesos: el achatamiento de las organizaciones, la reingeniería y el trabajo en equipo, como ya mencioné al comienzo: La primera dinámica se refiere a la reducción de niveles en las organizaciones. Cada vez son menos los niveles intermedios. En segundo lugar, la reingeniería, que, además de modificar la forma de trabajar para orientarse al cliente, elimina las actividades que no agregan valor. En tercer lugar, el team work como método sistématico de trabajo. La creación de equipos multifuncionales para solucionar un problema específico es algo que conocemos hace muchos años. La verdadera innovación está en la creación y el mantenimiento de equipos multifuncionales alrededor de procesos. Todo esto confluye en un nuevo enfoque de cómo la gente se organiza, se comunica y, lo más importante, pasa a la acción.
DE LA MANO DEL CLIENTE
En paralelo con su principal cliente, la estatal Empresa Nacional de Telecomunicaciones (Entel), Siemens Argentina desarrolló innumerables niveles jerárquicos que tenían correspondencia con la estructura burocrática de aquélla. La llegada de las privatizaciones encontró a la tradicional empresa alemana sobrecargada de puestos y escalafones. El organigrama respetaba a rajatabla el esquema clásico de división funcional y reproducía para cada área el modelo verticalista y de control. "Los niveles en la fábrica eran: operario, líder o supervisor, maister o supervisor general, jefe de sección, gerente, otro nivel de gerente (según el tamaño de la fábrica), y finalmente el gerente de fábrica. A su vez éste dependía del gerente de negocio, y luego estaba un director o gerente general. Así que podíamos llegar a tener ocho o nueve niveles", relata Hugo Mayer, director de Recursos Humanos.
Tras un fuerte proceso de cambio organizacional, entre los operarios y el máximo responsable del área quedan ahora sólo uno o dos niveles, más orientados a participar en la mejora del proceso que a supervisar o verificar su cumplimiento.
Gran parte de los cambios respondieron a un hecho concreto y particular: las privatizaciones. La llegada de Telefónica y Telecom significó una transformación total en la forma de hacer el trabajo. Estos nuevos clientes no estaban dispuestos a pagar el precio de la ineficiencia interna. La estructura actual está compuesta por siete unidades de negocios, cada una de ellas con su propia estrategia comercial.
La causa de la creación de unidades estratégicas de negocios es la dimensión inmanejable. El objetivo es formar compañías dentro de la compañía en las que cada uno pueda decir: 'Zapatero a tus zapatos'. Es buscar dentro de la compañía pequeños centros de excelencia manteniendo las ventajas que le puede dar la gran compañía.
 
DÓNDE SE CORTA
Cuando las empresas argentinas comenzaron a mirar hacia el resto del mundo encontraron que sus márgenes de rentabilidad eran insostenibles al nivel de costos que tenían y que resultaba difícil aumentar las ventas con la creciente competencia internacional. Entonces comenzó el conocido proceso de reingeniería que, en más de una ocasión, fue un escudo para reducir personal. La pregunta que surge es: ¿las empresas redujeron costos pensando en la competitividad en el largo plazo o en la rentabilidad en el corto?
Muchas de las empresas que han reducido sus costos, probablemente, lo han hecho mal. Cuando uno simplemente se preocupa por reducir los costos sin pensar cuál debe ser el negocio futuro, corre el riesgo de cortar el músculo, además de la grasa. Arthur D. Little llegó a la Argentina para colaborar en la reestructuración de YPF. "Ahí se realizó una fuerte reestructuración, pero en todo momento estuvo guiada por una clara visión del negocio futuro". En lo que parecería una paradoja, la empresa se achicó pero a la vez se expandió. Según el consultor, es éste el gran desafío: lograr una dimensión lo suficientemente grande como para competir internacionalmente a la vez que se realiza una importante reducción de costos. "La dimensión no es sólo una cuestión de tamaño, es una cuestión de recursos, de acceso a mercados, de mayor poder en la distribución, en la comercialización. No hay que ser grande por ser grande, hay que ser grande por alguna razón."
ALGO MÁS QUE UNA SONRISA
"El principal objetivo que se planteó Docthos fue reducir la estructura y, al mismo tiempo, ampliar el alcance de la empresa", asevera Luis Zorraquín, presidente de la compañía de medicina prepaga del Grupo Roberts que, desde que se planteó esa meta en 1991, duplicó la cantidad de personal en su plantel. El cambio estructural surgió de la decisión de concentrar el enfoque en el cliente, dejando atrás el negocio financiero. Esto trajo aparejada la creación de una nueva área de atención al cliente, el cambio en los perfiles de los puestos y en el manejo y flujo de la información.
Para poner en marcha la nueva estructura, Docthos no recurrió a una consultora, sino que armó un comité de cambio, "un lugar de transición para darle empuje al proceso".
Zorraquín, quien presidió este comité, es muy crítico con respecto a la asesoría externa. Cuando comenzaron a buscar capacitación en atención al cliente, se encontraron con que la mayoría de las consultoras proponían "la famosa sonrisa y el saludo amable". La creación del área de atención al cliente buscaba cambiar fundamentalmente la forma de trabajar: "Lo que logramos fue terminar con esa típica carpeta que el empleado tiene y dice: 'Esto lo sé yo y no se lo digo a nadie'. Pasamos a tener todo en manuales, y los procesos pueden ser consultados por cualquiera, incluso en red".
La sistematización y la incorporación de tecnología electrónica se vuelven factores clave en una empresa de servicios que crece en forma sostenida e intenta ampliar su prestación para que tenga alcance nacional. "Vimos que pasar a sistemas automáticos la atención telefónica, en principio, no reduce la cantidad de gente ni baja el costo; lo que permite es crecer en el tiempo sobre la base de la misma estructura."
LO QUE NO SE VE
La automatización es también una de las obsesiones de Alberto Salinas, director de Operaciones del Banco de Boston, quien, tras desempeñarse durante 15 años en el área de operaciones del Banco O'Higgins de Chile, fue contratado por el Boston para llevar adelante una reestructuración que lograra una mejor adaptación a las necesidades de los clientes.
Salinas critica el enfoque de algunos bancos que, para mejorar la calidad de servicio, se basan en masivas campañas de imagen. "Si bien nosotros nos preocupamos por dar la cara al cliente, estamos también muy preocupados por lo que hacemos detrás", afirma. En este sentido, el banco está cambiando las aplicaciones computacionales y la forma de procesar la información mediante reformulación de tareas, eliminación de controles y automatización de decisiones. Sin embargo, el gigantesco cartel a la entrada de la sede central del Banco de Boston, en la calle Florida, da cuenta de la larga lista de áreas y departamentos del banco y parecería indicar que queda un largo camino por recorrer hasta cambiar el complejo organigrama de la empresa.
Salinas se defiende: "La reestructuración no es sólo cambiar el organigrama. No se logra nada con cambiar el organigrama. Hay que cambiar la forma de hacer las cosas. Hay que cambiar los procesos, hay que cambiar el apoyo a esos procesos, que en el caso de los servicios viene por el lado del procesamiento de la información". Estará acertado?
CUESTIÓN DE HÁBITOS
Con la eliminación de los niveles intermedios y la creación de unidades de negocios, el organigrama actual de Siemens se ha visto reducido significativamente. En las áreas donde trabajan grupos numerosos existe un responsable que, sin ser jefe, actúa informalmente como tal. Es una especie de mano extendida: 'el más experimentado', 'el que me reemplaza cuando no estoy', 'el que de alguna manera conduce el grupo'.
Todos parecen coincidir en que el cambio de la estructura de una empresa es mucho más que la ruptura de los viejos organigramas. No se puede decir: 'Antes tenía una organización indiferenciada y funcional. Ahora voy a tener una organización por unidades de negocio, más especializada, menos funcional, más liviana. Listo!. La gente no sabe trabajar de esa forma. La gente está acostumbrada a trabajar como ha trabajado siempre. El cambio en los hábitos de trabajar no es algo rápido.
En Dochtos, los integrantes del comité de cambio no quisieron esperar que la gente se adaptara a las nuevas reglas del juego. Para solucionar este problema, incorporaron masivamente a gente joven que se moldeara con la flamante estructura y empujara a cambiar lo establecido. La gente que hace años que está en la empresa se siente desconcertada. No comprenden, por ejemplo, que la empresa no tenga un organigrama.
ORIENTARSE AL PROCESO
Un paso adelante de la estructura de unidades de negocios, Dochtos comienza a orientarse hacia los procesos, una de las formas más modernas de ordenar una empresa. "Estamos transformando definitivamente el organigrama de departamentos en un diagrama de procesos", dice Zorraquín. La idea para el futuro es que, una vez consolidado el crecimiento, la tarea de los gerentes consista en pensar la estrategia y brindar apoyo y capacitación a los miembros de los equipos de trabajo. La organización estará formada entonces por un grupo de gerentes sin identificación exclusiva con ningún departamento, que actuarán como mentores de los equipos de trabajo por los que fluyen las etapas del proceso.
En Siemens, el esfuerzo por aceitar los procesos y ordenar la estructura hacia los clientes está también pensado hacia el cliente interno. Mayer imagina para su área, Recursos Humanos, "un grupo de especialistas desarrollando las estrategias, luego un partner para cada unidad de negocios respondiendo a las necesidades de recursos humanos de cada uno, y luego un team de asistentes trabajando en proyectos y creando una especie de atención a clientes. Seguramente la diferenciación económica estará dada por los requerimientos del puesto pero no por la cantidad de gente que tengan que supervisar. Van a supervisar por proyectos: si se hace responsable por un proyecto y trabajan cuatro personas, por ese lapso va a ser el jefe, pero si mañana otro especialista tiene otro proyecto, cambiará el jefe. El intercambio de experiencias va a ser riquísimo. Pero se requiere una actitud personal muy distinta de la que nos han enseñado".
CAMBIAR LA CULTURA
Para que el nuevo modelo de estructura se sostenga en el tiempo y sea algo más que un diagrama sobre papel o un esquema en la mente de directivos y consultores, es fundamental la participación. "Nos interesaba sustituir a una cantidad de gente que estaba trabajando con usos y costumbres, que estaba con él 'esto siempre se hizo así', por gente que viniera y se replanteara lo que se estaba haciendo", relata Zorraquín, quien ha impulsado, además, la casi triplicación de la inversión en capacitación de los empleados de Docthos.
Si no se completa la transformación con capacitación, sistemas de compensación variable, evaluaciones de desempeño o perfiles más amplios, la reducción de costos y la eficiencia lograda pueden ser sólo espejismos. "Los cambios estructurales tienen mayor efecto económico a corto plazo. Y muchas de las empresas comenzaron por ahí porque necesitaban sobrevivir. Es comprensible, pero hay que ser consciente de que esto es así. Muchas empresas nunca pasan a esa segunda etapa", opina Roca. "Si no se logra modificar la cultura, los cambios estructurales no tienen futuro. Ya no hay que buscar la estructura actual en los organigramas sino en los resultados. Si una empresa está satisfaciendo adecuadamente las necesidades de sus clientes, esto es evidencia de que su estructura es adecuada. Si no, los cambios penden de un hilo."
DE JEFES A MENTORES
Los grupos de trabajo más tradicionales recibían órdenes de un jefe y las cumplían sin cuestionarlas. Las tendencias más modernas suponen que el grupo puede tomar y aplicar sus propias decisiones. El gerente tiene una función de soporte al grupo, pero no interviene en la gestión.
 
Y CÓMO SE CAMBIA A LA ESTRUCTURA PLANA?
* Fundamentalmente es un cambio cultural, más que tecnológico.
* Implica ver al desarrollo de estructuras organizacionales como una actividad de ingeniería, es decir:
* Dejar de inventar la rueda, reusarla.
* Saber distribuir las tareas y delegar las responsabilidades.
* Reorganizar el mercado, principalmente el nivel de conocimientos generales de los componentes de la organización.
 
VENTAJAS.
* Es una forma mas natural de modelar los sistemas.
* Permite modelar mejor la complejidad.
* Facilita el mantenimiento, seguimiento y extensión del sistema empresa
* La relación entre las células es simple (Así los problemas de una no se derivan en otras celulas).
* Las células son íntegras en sus componentes (Hacen solo las cosas para las cuales fueron creadas, lo cual hace fácil la localización de los problemas).
QUÉ ES UN OBJETO?
Es un ítem o entidad individual (conceptual o real), con un rol bien definido en la organización.
Estos objetos serán las unidades mínimas de las células, o dicho de otra manera, serán las los procesos que se llevan a cabo en esa unidad.
 
PROPIEDADES DE LOS OBJETOS.
* Estado (ej. El empleado de ventas puede estar atendiendo, facturando y entregando mercadería)
* Comportamiento (Son los estímulos que hacen que el objeto cambie de estado (ej. Deberá suceder un fin de atención para que el empleado de cventas pase de atendiendo a facturando)
* Identidad (ej. Sexo, tarea, célula a la que pertenece, etc.)
REINGENIERIA Y CALIDAD TOTAL
La necesidad de cambiar rápidamente el ciclo de desarrollo de nuevos productos, mejorar repuestas de mercado, redefinir las operaciones, mejorar la calidad de productos y fortalecer las relaciones con los clientes, está influenciando a las organizaciones para que implementen procesos de mejoramiento continuo basados en la calidad total y reingeniería o rediseño de procesos.
Tuvo sus inicios a principios de los 90's como una importante contribución al pensamiento empresarial. El concepto propone la reorganización de las compañías en torno a los procesos en vez de tareas y funciones. Asimismo propone que a través del aprovechamiento de la tecnología informática las compañías podrán mejorar su desempeño sustancialmente. Los cambios que está generando la implementación del concepto de reingeniería, aunado a los ya conocidos procesos de calidad total, se están convirtiendo en pilares fundamentales para soportar la estrategia competitiva que permitirá a las empresas sobrevivir y crecer en un medio ambiente global y dinámico.
Algunos de los cambios que se pueden observar al implementar estos procesos son3:
- Cambios en unidades de trabajo: departamentos funcionales hacia equipos de proceso
- Cambios de trabajo: de tareas multifuncionales
- Cambios de comportamiento: de control de tareas a responsabilidades compartidas
- Cambios de entrenamiento de personal hacia educación personal
- Cambios de valores: de protector a productivo
- Cambios en evaluación: de actividad hacia evaluación de resultados
- Cambio en mentalidad gerencial: de jefe a entrenador
- Cambio en estructura organizacional: de vertical a horizontal
- Cambio en los gerentes: de medidores de resultados a líderes.
A través de este trabajo, se tomará en cuenta la realidad propia de la región y las experiencias en la aplicación de los conceptos de reingeniería y calidad total. Este factor es fundamental para el éxito de las empresas en nuestro país.
 
A QUIÉNES SE APLICA?
Si una empresa o institución aún no está haciendo bien lo que tiene que hacer, si está en claros problemas de competitividad, si sus costos de operación son muy altos y se expone a estar fuera de competencia, si está en un mercado cambiante y se ha mantenido relativamente estática, si no satisface plenamente los requisitos de sus clientes, si el servicio que está prestando a sus clientes no es el mejor posible, si no está tecnológicamente al nivel que se requiere, si no ha hecho uso de las múltiples oportunidades que se nos ofrecen casi diariamente, si solo ha implementado reorganizaciones o cambios relativamente superficiales, si sus procesos son ya muy viejos y potencialmente obsoletos, si automatizó los procesos existentes sin rediseñarlos totalmente, si tiene excesivos controles o verificaciónes que no representen un claro valor agregado, si existen demasiados procesos ordenados muy secuencialmente o muy complejos o multiples versiones de un mismo proceso, si se requieren personas o personas abiertamente especializadas, si los procesos están insumiendo demasiado tiempo para su ejecución, si las metodolog'ias aplicadas en el pasado no han representado innovaciones espectaculares, en fin, si no ha aplicado las metodologías de calidad total y mejora copntinua adecuadamente, es muy posible que a usted le interese el tema.
Puede que la reingenier'ia le facilite ser el mejor de su ramo o el mas eficiente ante las demandas espectaculares derivadas de la alta competitividad mundial actual.
 
CALIDAD TOTAL EN LA ARGENTINA
La definición contenida en el Pocket MBA (una prestigiosa guía de las teorías de management, editada por The Economist) sintetiza la esencia de la calidad total, un concepto gestado por el norteamericano W. Edwards Deming, quien sólo en su vejez logró ser considerado como un profeta en su propia tierra, luego de haber educado a los japoneses en el precepto de que "el consumidor es la parte más importante de la línea de producción".
Antes de que las siglas TQM (total quality management) adquirieran su actual celebridad, la tradición industrial norteamericana había consagrado como dogma la necesidad de segmentar todo lo posible los procesos y los recursos humanos para realizar pequeñas operaciones repetidas al infinito. Esta práctica, inspirada en las enseñanzas del prolífico inventor Frederick Taylor, pareció ser la clave del éxito comercial de Estados Unidos en los años '40 y '50.
Pero los norteamericanos fracasaron en el intento de trasplantar el taylorismo a Japón como parte del plan de reconstrucción económica de la posguerra. Los japoneses eligieron, en cambio, el camino señalado por Deming e incorporaron estas ideas a la cultura de kaizen (mejoramiento), con un carácter de continuidad y globalidad.
Debieron pasar casi tres décadas para que los compatriotas de Deming reconocieran la influencia del maestro en el boom japonés y decidieran probar sus teorías. En 1981, acosada por la competencia de la industria electrónica nipona, Motorola se convirtió en una de las primeras empresas norteamericanas que abrazó con éxito la nueva filosofía. Los resultados fueron asombrosos: entre 1984 y 1992 sus ventas anuales pasaron de US$ 5.000 a US$ 11.000 millones.
Pero no todas las historias del desembarco de la calidad total en Occidente tuvieron un happy end. En Estados Unidos comienzan a oírse los suspiros de desaliento. El caso más citado por los críticos es el del gigante aeronáutico McDonnell Douglas, obligado a despedir a 4.000 trabajadores después de haber comulgado con la nueva doctrina durante tres años.
La desmoralización provocada por un largo ciclo recesivo y la amenaza recurrente de los despidos masivos -argumentan los escépticos- tornan imposible que en Estados Unidos se mantengan las condiciones básicas que hacen prosperar un programa de este tipo: la persistencia en un esfuerzo de largo plazo, la paciencia para esperar resultados concretos y el compromiso de los empleados con la empresa. La calidad total no alcanza nunca -por definición- la línea de llegada. Es siempre un horizonte lejano, y los norteamericanos están extremadamente ansiosos por ver la luz al final del túnel.
 
EL CASO ARGENTINO
Parecidas dificultades para el arraigo de la idea de la calidad total podrían imaginarse en la Argentina, donde un pasado de crisis inflacionarias y cultura especulativa suele desalentar la perseverancia en proyectos de largo plazo, y donde la reconversión en marcha genera incertidumbre laboral en muchos sectores.
Para Leonardo Mertel, presidente de la Asociación Argentina de Calidad y Confiabilidad (Asadecc, fundada en 1976), éste último no debería ser considerado como un factor de desestímulo, sino todo lo contrario. "En el peor de los casos, aun cuando un programa de calidad total no fuera suficiente para asegurar una fuente de trabajo, el empleado saldrá de allí con un capital invalorable: la mejora de su autoestima."
Mertel recuerda que a mediados de la década del '70 "empezamos a hablar, en la Argentina, de estructuras empresariales más horizontales, más participativas. Conjuntamente con esto, comenzamos a trabajar en el concepto de los círculos de calidad. En la organización tradicional, los niveles más bajos son habitualmente los que toman contacto con el cliente (el cajero de un banco, una azafata, una enfermera). Esa persona suele ser, sin embargo, la menos considerada, la menos capacitada, la menos provista de herramientas. El giro consiste en convertir en verdaderos protagonistas a los que antes estaban sumidos en la desvalorización. Consiste en invertir todos los principios, todos los criterios que estaban vigentes hasta ese momento".
Los primeros círculos de calidad comenzaron a funcionar, en la Argentina, a fines de la década de 1970, en un puñado de empresas precursoras, entre las que se encontraban Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa y Villa del Sur. Según recuerdan los expertos locales, la idea creció con particular vigor en la industria automotriz, las compañías farmacéuticas, las petroleras y en el sector de servicios.
Incluso algunas empresas estatales probaron, con diversa suerte, el nuevo camino. Hubo círculos de calidad en Segba y Aerolíneas Argentinas, YPF intentó poner en marcha un programa con sus proveedores, y la doctrina de la calidad encontró muchos militantes en Agua y Energía. El fenómeno generó, a su vez, una nueva veta en el negocio de las consultoras: hoy suman ya más de una docena las que ofrecen cursos y entrenamiento en calidad total.
Dentro de las estructuras empresariales argentinas, la idea encontró más adeptos en la gerencia media que en los estamentos superiores, naturalmente adheridos a los criterios tradicionales de verticalidad. Los sindicatos, a los que suele atribuirse una proverbial resistencia al cambio, mostraron, en la mayoría de los casos, y tras los primeros recelos, una actitud positiva. ("Comprendieron, finalmente, que tienen todo para ganar y nada para perder. Y es así, a menos que uno pueda imaginar que, a largo plazo, un programa exitoso de calidad total pueda tornar innecesaria la existencia misma de los representantes gremiales", ironizó uno de los expertos consultados).
Curiosamente, la filosofía de la calidad total no alcanzó aún a penetrar en los claustros académicos oficiales. Un profesor de la Universidad de Buenos Aires recordó que durante un reciente seminario al que asistieron 500 estudiantes avanzados de economía, sólo tres conocían la figura y el pensamiento de Deming.
 
QUIEN ES QUIEN
Para trazar un cuadro más preciso acerca de la vigencia y la aplicación de programas de calidad en la Argentina, la firma Pessah Consultores realizo una encuesta sobre el tema. La investigación, que contó con el asesoramiento de Leonardo Mertel, tomó como universo a 500 empresas líderes en el mercado Argentino.
El cuestionario fue respondido por 49 compañías, casi todas ellas involucradas en un programa de calidad total (67% contestó que lo está haciendo, 7% lo tiene proyectado y 6% ya lo hizo), lo que permite concluir que los resultados son representativos de las opiniones de quienes actualmente están transitando este nuevo camino en la Argentina.
Las que respondieron son, en su mayoría, empresas con un importante volumen de facturación (más de $ 90 millones anuales en 45% de los casos) y con planteles de personal superiores a los 300 empleados (79%). Entre las que están actualmente aplicando un programa de calidad total se destacan los fabricantes de productos de consumo masivo (14%), las compañías químicas y petroleras (11%) y las metalúrgicas (9%).
Uno de los datos más significativos -y alentadores- del estudio es que casi todas las empresas (81%) contestaron que el programa de calidad total es una actividad permanente. Incluso quienes fijaron plazos (13%) se refirieron a períodos relativamente prolongados, de uno a tres años.
En cuanto a la forma de aplicar los programas, la mayoría (51%) emplea sus propios recursos, un tercio contrata a consultores externos, y 16% (todas ellas multinacionales) recibe asesoramiento de su casa matriz. La inmensa mayoría de las empresas (83%) interpreta correctamente el postulado que establece que el programa debe dirigirse a todo el plantel, lo que a su vez implica aceptar que se requieren profundos cambios culturales dentro de la organización. Sólo 7% de los que contestaron el cuestionario incurrió en el frecuente error de confundir los criterios de calidad total con los del control de calidad, al opinar que los participantes deben pertener al personal de fábrica.
La satisfacción del cliente concentra casi un tercio (32%) de las respuestas acerca de las metas del programa. Le siguen el aumento de la productividad (15%) y el incremento de la participación y motivación del personal (13%). Curiosamente, el objetivo de reducir costos aparece recién en el cuarto lugar, con 12% de las respuestas.
El análisis de las calificaciones que otorgaron las empresas a los resultados alcanzados con los programas de calidad total indica que los mayores éxitos se perciben en el área de producción: "menos reclamos", "mayor control de las variables de producción", "mayor productividad global" fueron los logros que obtuvieron más de 7 puntos.
El incremento de la rentabilidad recibió, en cambio, un puntaje relativamente modesto (6,4) y el mejoramiento de las relaciones con los proveedores (un objetivo de particular importancia en los programas de calidad total) no parece haberse desarrollado aún suficientemente en las experiencias locales: obtuvo sólo 5,9 puntos. Otras áreas de avance aparentemente lento son las relaciones con el personal y con los clientes.

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