La cultura organizacional y su papel dentro de la empresa moderna

Resumen

El artículo presenta un análisis de diferentes definiciones de cultura organizacional que aparecen en la literatura empresarial. Identifica sus elementos comunes y aborda algunos de los menos tratados, pero que revisten mucha importancia para el buen desempeño de una organización. Presenta la cultura organizacional como el conjunto de valores, normas, creencias, mitos, etc, que se desarrollan en una organización y que la hacen diferente de las demás, que permite la unidad entre sus miembros e identifica un modo de hacer.

Trata además la cultura organizacional como un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia,la eficacia y la efectividad de la organización. Presenta la relación entre cultura y estrategia.

Palabras clave: cultura organizacional, valores, creencias, normas, mitos, comportamientos, estrategia, subcultura.

Abstract

The article presents an analysis of different definitions of organizational culture that appear in the business literature. It identifies its common elements and addresses some of the least treated, but they are very important for the good performance of an organization. It presents the organizational culture as the set of values, norms, beliefs, myths, etc., that are developed in an organization and that make it different from the others, that allows unity among its members and identifies a way of doing. It also deals with organizational culture as a set of paradigms, which are formed throughout the life of the organization as a result of interactions between its members, of these with structures, strategies, systems, processes, and organization with its environment, from which is formed a set of references, which will be valid to the extent that guarantee the efficiency, effectiveness and effectiveness of the organization. It presents the relationship between culture and strategy.

Keywords: organizational culture, values, beliefs, norms/rules/policies, myths, behaviors, strategy, subculture.

La cultura organizacional y su papel dentro de la empresa moderna

Generalmente la Identidad Corporativa suele definirse, en una interpretación limitada como un sistema de identificación visual: marca, logotipo, símbolo, colores, tipografía, etc, recopilado en forma de un manual donde se regula su aplicación a los diversos soportes de comunicación visual: papelería, impresos, señalización, vehículos, uniformes, etc. Sin embargo, la identidad corporativa es algo más complejo; constituye un conjunto de manifestaciones donde se proyectan el pasado, presente y futuro de la empresa (historia, cultura, valores, estrategias, etc.) y consta de dos partes: los aspectos gráficos y la cultura organizacional.

Toda empresa posee una lógica interna, características propias, personalidad, un carácter específico determinado por su origen y evolución, manifestado a través de una cultura interna, valores y una manera de hacer (calidad del servicio, estilo de gestión, conductas, lenguaje, modelo organizativo, tecnología, etc.) A través de todo ello se proyecta la propia razón de ser de la organización y su modo de hacer, son las señas de una identidad, cuya comunicación positiva y coherente contribuye a generar una imagen que se instala progresivamente en la mente de los clientes, podemos, por tanto, definir la identidad como la visualización de la estrategia de la empresa.

Para una empresa y sus directivos, es muy importante entender la identidad como un activo único, diferenciador, de gran valor, como un recurso estratégico y un factor clave de competitividad, generador de beneficios aunque realmente son muy pocas las empresas que demuestran haber llegado a comprender esto, pues muchas se limitan a ver la identidad corporativa como un ejercicio gráfico (logotipo, señalización, etc.) y son muy pocas las que realizan una verdadera gestión de su identidad, orientada y medida en términos de ventaja competitiva, de resultados operativos y de incremento de valor, pues desafortunadamente no todos los directivos reconocen la identidad como un recurso empresarial, como una función gerencial, más allá de su simple instrumentación a nivel de diseño y comunicación lo que se debe entre otras cosas a la aparente dificultad de medición de su rentabilidad y su impacto en resultados y a que muchos directivos no han comprendido el papel estratégico ni las implicaciones de la identidad y la imagen, todo lo cual ha conducido en muchos casos a cometer errores tales como:

• Adoptar un nombre atractivo o un diseño moderno atractivo, sin analizar a fondo si comunica algo específicamente útil.
• Simplificar la identidad a un tema de diseño gráfico, sin analizar debidamente la estructura de identidad: empresa, marcas, submarcas, productos.
• Subestimar la importancia del diseño para tangibilizar los cambios o mejoras que se quieren lograr, sin comprender que uno de los principales papeles de la identidad es «visualizar» la estrategia y la cultura de la organización.
• No considerar la importancia de todo lo que clientes, empleados, etc. ven cuando tratan con la organización, sin tener en cuenta que lo que se ve es mucho más que un logotipo y unos colores; lo que se ve es un estilo de hacer las cosas, es decir, no entender que un programa de identidad corporativa consiste en proyectar clara y coherentemente la estrategia empresarial a través, de una infinidad de pequeños detalles.
• No comprender que la verdadera importancia de un programa de identidad corporativa es encontrar verdaderas diferencias que constituyan ventajas competitivas y saber proyectarlas de forma adecuada, con coherencia para conseguir el posicionamiento deseado.

No nos detendremos a analizar aquí lo relacionado con los aspectos gráficos de la identidad corporativa, sino lo referente a la Cultura Organizacional (actitudes, estilos de gestión, atención al cliente, calidad de los servicios que se brindan, valores, creencias, etc.) Todos estos elementos no constituyen manifestaciones visuales en el sentido estricto, pero nadie puede negar que les vemos, que los tocamos y que los sufrimos, por tanto, constituyen parte esencial de la identidad, tan esencial que cuando una organización intenta vendernos una identidad visual moderna, dinámica, amistosa, ecológica, si ésta no va acompañada de un comportamiento paralelo, implica un resultado negativo.

Por lo general cuando se habla de cultura, popularmente se asocia el término, con manifestaciones artísticas determinadas o en su sentido más general, a lo que comprende la riqueza patrimonial, la identidad y a la participación social en la vida espiritual de la gente.

Para un grupo más reducido, la cultura como categoría en su campo más amplio posee otra significación; constituye un conjunto de valores materiales y espirituales creados por la humanidad en el curso de su historia. Así, se puede entender como cultura el nivel de
desarrollo alcanzado por la sociedad en la instrucción, la ciencia, el arte, la moral, la filosofía, etc. y las instituciones correspondientes.

Entre los índices más importantes que miden el nivel cultural así entendido están el grado de utilización del perfeccionamiento técnico y los descubrimientos científicos en la producción social, el nivel cultural y técnico de los productores de bienes y servicios, así como el grado de difusión de la instrucción, de la literatura y de las artes entre la población. Pero la cultura abarca también el ámbito empresarial.

Para una empresa exhibir una cultura propia, permite cobrar una identidad, un perfil bien trazado, por el que la misma se distingue de las demás, elemento que es de suma importancia en un mundo tan competitivo, donde poseer un logotipo o signos distintivos, no es suficiente si detrás no existe una verdadera cultura que se corresponda con ellos y exprese su verdadera esencia.

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente, con su entorno. Hoy en día, muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rápidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de las oportunidades.

A medida que cambia el entorno, la organización se debe adaptar, eso cada vez resulta más necesario, lo que implica la necesidad de desarrollar en las empresas una cultura que responda a esas exigencias.

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas –donde existe un sistema de significados compartidos entre sus miembros – es un fenómeno relativamente nuevo. A semejanza de los individuos, las organizaciones también tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, innovadoras o conservadoras. Cada empresa imprime una sensación y un carácter únicos más allá de sus características estructurales. Hoy se ha comenzado a reconocer el papel que desempeña la cultura en la vida de los miembros de las organizaciones.

¿Qué es la cultura organizacional?

A partir de los estudios de Mayo y Barnard (1930), Peters, Waterman (1982) y Scheín (1985) se hace evidente la insuficiencia de los paradigmas tradicionales de comprensión de las organizaciones y al mismo tiempo se hizo necesario distinguir en este campo las variables de explicación de la diferencia entre la excelencia y la mediocridad, es en este contexto que surge el concepto de Cultura Organizacional.

En la actualidad, existe un número considerable de autores que han propuesto una definición del concepto Cultura Organizacional, pero todos giran alrededor de los mismos términos. A hacer un análisis de los principales conceptos estos reconocen a la cultura organizacional como:

Según E. Schein, algunos la interpretan como comportamientos observados de forma regular, otros como normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, otros como valores dominantes en una empresa, otros como filosofía que orienta la política empresarial, para otros son reglas de juego para progresar, otros el ambiente o clima que se establece y respira en la empresa; para otros se combinan algunas de estas iniciativas. Para él es “Un conjunto de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con los problemas de adaptación externa e integración interna —, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (…) las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno” (Schein, pág.25, 26) Este autor propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

Igor Ansoff la define como “un conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo de comportamiento estratégico” (Ansoff, pág.123).

A su vez, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte: la sociedad. (Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, 2007).

A nuestro juicio, la cultura organizacional es el conjunto de valores, normas, creencias, mitos, etc., que se desarrollan en una organización y que la hacen diferente de las demás, que permite la unidad entre sus miembros e identifica un modo de hacer. Constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización.

Para la teoría y la práctica de la dirección, comúnmente se define la Cultura Organizacional como un conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización, que opera consciente e inconsciente. Este conjunto de valores y creencias condiciona las respuestas que ha aprendido la organización ante la solución de sus propios problemas.

Por otra parte, la cultura en su desarrollo como conjunto de normas, creencias, virtudes, etc. manifiesta una influencia recíproca, tanto entre las masas como en las individualidades.

En el análisis de las empresas que adoptan ciertos valores como guía de su comportamiento, tanto en el interior de la empresa como en su relación con el entorno, se observa, que son las que mejor sobreviven a la fuerte competencia, entre estos valores merece la pena destacar: el sentido de pertenencia al equipo de trabajo, a la organización y a la comunidad, confianza de los acreedores, proveedores, distribuidores y de los clientes, al ser una empresa que se comporta socialmente responsable.

También puede entenderse la cultura como diseño estratégico interno, cuando se constituye como elemento básico de orientación de la gestión.

Creencias, Valores e hipótesis

Creencia: Es una proposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona.

Valores: Creencias acerca de lo que es algo deseable, algo bueno y lo que es indeseable o algo malo. Sirven de guía al comportamiento humano. Se puede afirmar que los valores crean un sentido de identidad del personal con la organización a la que pertenece. Deben ser aceptados y compartidos por todos los miembros de la organización.

Hipótesis: son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examina o se ponen en duda.

Los valores tienden a ser humanistas y optimistas. Los humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, y que todas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Los optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad y la razón son instrumentos para progresar.

El desarrollo de una cultura organizacional sólida añade valor al producto o servicio, convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva sostenible, pues en esta época en que se han logrado estándares en la producción, la calidad, costo, tecnología, etc. exhibir una cultura propia permite encontrar una identidad, una diferencia que conlleva al posicionamiento deseado en la mente del cliente y de la sociedad en su conjunto.

Resulta muy interesante en las definiciones anteriores de cultura organizacional la posibilidad de ésta ser influenciada por la decisión consciente del hombre, en una interacción dialéctica, lo que da un alto valor metodológico para la acción consecuente del hombre.

La investigación sobre la cultura organizacional ha tratado de medir la forma de cómo los empleados visualizan a su organización: ¿estimula el trabajo en equipo?,
¿recompensa la innovación?, ¿ahoga la iniciativa?, etc., de ahí que la cultura debe ser entendida también como autoimagen, como la percepción global que el personal de una empresa tiene de ésta.

En la literatura empresarial, parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una organización nos referimos a su cultura dominante. Esta macrovisión de la cultura es la que da a la organización su personalidad distintiva, cuando más compartidos sean los valores, creencias, etc, más fuerte es la cultura corporativa.

De acuerdo con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia sobre el comportamiento de sus miembros porque la intensidad y el alto grado en que se comparte crea un clima interno de mucho control conductual.

Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser una menor rotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la organización. Tal unanimidad de propósito propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades disminuyen la propensión de los empleados a abandonar la organización.

Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene la administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura.

Por tanto, la cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización, entre ellas, se pueden señalar las siguientes:

• Crea diferenciación entre una organización y las demás.
• Desarrolla un sentido de identidad para sus miembros.
• Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo.

Se puede suponer que la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer los empleados. Por último, sirve como mecanismo de control que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados, es decir, la cultura define las reglas del juego.

La cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa y sobre los procedimientos para llevarla a la práctica, es lo que diferencia una simple declaración de intenciones de la referencia más importante para orientar el comportamiento colectivo e individual de la empresa en su entorno y en el seno de ella misma. El sentido de pertenencia al grupo y a la empresa es quizás la manifestación más genuina de la cultura organizacional.

Sin embargo, en las definiciones referidas en la literatura y analizadas ha demostrado, al menos de forma explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de los autores que forman la cultura (valores, creencias, actitudes, paradigmas) las que de ahora en adelante llamaremos variables soft (blandas) y variables hard (duras) (estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficio, otras) y que están vinculadas a la Gestión Empresarial y la de ambas variables con el entorno A tales efectos Alabart y Portuondo (2001) formulan la definición siguiente:

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia , la eficacia y la efectividad de la organización.

Este concepto reconoce las variables:

• culturales (soft)
• de los sistemas de gestión (hard)
• del entorno
• asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia, efectividad).

El concepto aquí esbozado por estos autores, no niegan las premisas básicas necesarias para que la cultura emerja como fenómeno, las cuales son:

• existencia de un grupo.
• este tenga una historia.
• visión compartida del mundo.

Reconoce además que la cultura se forma a partir de las interacciones entre:

• los miembros del grupo.
• el grupo y las variables hard.
• la organización con su entorno.

Schein, al referirse a las presunciones relacionadas con la naturaleza y el entorno, plantea: La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si este evoluciona. (Schein, 1985).

Según este autor, estas presunciones determinan la existencia o no de una orientación estratégica lo cual influye en la situación empresarial permitiendo determinar si la organización se encuentra en estado de decadencia, estancamiento o, por el contrario, en una etapa de florecimiento.

Sin embargo, cada día es más frecuente encontrar en el vocabulario de quienes participan en estas operaciones, conceptos más sutiles. Se habla acerca de que el éxito y la vitalidad organizacional dependen de culturas y valores apropiados.

Para estos autores la cultura constituye la base del funcionamiento organizacional, es la fuente invisible donde la estrategia, estructura y sistemas adquieren su energía. El éxito de los proyectos de transformación dependen del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura motriz de la empresa a tiempo y de acuerdo con las estrategias, las estructuras y los sistemas formales de gerencia.

El desarrollo teórico de la Ciencia de la Dirección recoge, cada vez con más fuerza, la percepción de la Cultura Organizacional como parte integrante del proceso de administración, encontrando, de manera frecuente, autores que en sus enfoques sobre la necesidad e importancia de conocimiento de la cultura organizacional, la presentan como forma de actuar estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984).

Formación de la cultura en una organización

En toda organización, la cultura se va formando de forma gradual con el desarrollo de las relaciones interpersonales ya sean internas o externas a la empresa. Se puede asegurar que una empresa con un alto nivel de rotación de su personal y en específico de sus directivos, no logra consolidar una cultura que la identifique y guie el comportamiento de sus miembros. A la vez que una cultura sólida puede, sin dudas, contribuir a la permanencia de sus miembros.

Los fundadores de la empresa ejercen una fuerte influencia en la formación de su cultura. Son ellos los que definen la forma de actuación ante cualquier problema. De ahí que E. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. Sin embrago, esto no significa que la cultura de una organización, sea algo inamovible, pues el propio proceso de aprendizaje de sus miembros, los cambios que se producen en el entorno y la necesidad de las empresas de ser cada vez más competitivas, refuerzan la necesidad de desaprender algunas cosas e incorporar otras nuevas.

La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación, los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses y ha disminuido además el tiempo para desarrollar nuevos productos e introducirlos, todo lo cual demanda una nueva forma de hacer las cosas que conlleva al cambio de la cultura desarrollada por cada grupo dentro de la organización.

A tales efectos García, S. y Dolan, S.M, 1996 plantean: “Una cultura de empresa que se anquilosa significa que se empeña en mantener una buena forma de pensar y hacer las cosas que pudo servir en el pasado pero que está resultando ineficaz en el presente”.

Estos autores acotan que las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos de las empresas, también se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, si han de tener éxito adaptativo en su lucha por la supervivencia. Es decir, que las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son: no se sienten fuertes por sus estructuras, sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario.

A su vez cultura, estructura, estrategia y entorno también deben lograr una relación de adaptación, si existe un cambio en uno de estos cuatro sistemas y no se traza una estrategia de cambio para lo demás conforme a ese cambio, las relaciones entre estos se vuelven disonantes y se desincronizan, lo cual trae consigo una pérdida de eficiencia y eficacia de la organización imposibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer.

Relación Cultura – Estrategia

La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos organizativos o a sobrepasarlos.

Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos niveles.

Las relaciones establecidas entre los miembros de los grupos en las áreas funcionales o departamentos que, en ocasiones pueden estar establecidas por normas y valores que pueden contradecir o simplemente ser diferentes a los generales de la empresa, pueden resultar positivas o no a la hora de implantar una estrategia, sobre todo en el caso de subcultura informales que facilitan, o perturban, la colaboración entre los individuos, ofreciendo o restando una ayuda importante fundamentalmente a la fase del proceso de elaboración de la estrategia.

Siempre que las subculturas se hayan creado de acuerdo con los fundamentos básicos de la Cultura general, y siempre que no exista pugnas entre ellas, no habrá problema; pero desde el momento en que la subcultura de un subsist ema impida la puesta en práctica de la estrategia de otro subsistema, este hecho exigirá una extremada cautela Ej. una estrategia comercial de precios competitivos, no podrá ser viable si existe una subcultura en el área de producción que favorece la calidad ante todo, aunque ello suponga un aumento en los costos.

La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:

• Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre estrategias, reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.
• Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
• Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
• Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.

En la fase de formulación de la estrategia empresarial, la Dirección estratégica, Los modos de comportamiento, los valores y la filosofía que impregna la dirección al colectivo laboral determinarán los elementos a tener en cuenta para la toma de decisiones encausándola o desviándola del objetivo empresarial dificultando o facilitando su implantación, lo que expresa la importancia esencial de la armonía entre la Cultura Empresarial y las estrategias adoptadas en todos los subsistemas.

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