Desafíos de la administración estratégica de Recursos Humanos y gestión del Talento Humano por competencias en México

Autor: Humberto Salvador Patiño Peregrina

Gestión del talento | Gestión por competencias

13-06-2012

Administración de recursos humanos vs. Gestión del Talento Humano (Gestión del Conocimiento)

Una de las carencias que se tiene en las organizaciones, es que los responsables de las áreas de Personal, Relaciones Industriales y Recursos Humanos, desarrollan y aplican prácticas de trabajo en las diversas funciones, obsoletas, empleando modelos, técnicas y herramientas antiguas y poco efectivas; principalmente operativas, no te tipo preventivo - estratégico y con visión a largo plazo; y de tipo reactivo ante el días a día, que permitan verdaderamente impactar por un lado a las empresas e instituciones y por otro, generar desarrollo de su gente. Para abordar esta problemática, existen modelos en México (Liquidano, 2005) y en otros países latinoamericanos (Chiavenato, 2002), quienes además de evidenciar estas situaciones por estudios realizados, plantean fases de desarrollo y evolución, en las que podemos ubicar a los responsables y áreas de gestión del factor psicosocial, es decir, la tradicional administración de recursos humanos.

Analicemos brevemente la otra cara de la moneda. La denominación de gestión del talento humano o gestión del conocimiento del talento humano se empezó a emplear en años recientes por los autores Chiavenato (2002), García y Hernández (2000), Salleh & Wee – Keat (2002) entre otros. Cuando se habla de Gestión del conocimiento del talento humano, se hace referencia a las funciones y actividades que realiza el área que hasta el momento es reconocida por los administradores de recursos humanos, lo cual observamos al administrar el personal en la empresa y se relaciona con el área, sus funciones o roles…identificar seis fases de evolución de la gestión de recursos humanos: administrativa, de gestión, de desarrollo, estratégica, gestión por competencias y gestión del conocimiento (Liquidano, 2005)”

Ésta autora propone esta taxonomía, a partir de un estudio no experimental, transversal, descriptivo – correlacional, en 219 organizaciones y ejecutivos de ésta área (28 prácticas) que participaron, de organizaciones en Aguascalientes, México, para su tesis de doctorado. Las características se muestran a continuación en la tabla anexa:

Fases de la evolución

Entre las conclusiones que se reportan y que fundamenta directamente este Diplomado para incidir en los ejecutivos fue que: “…predominan los gestores administrativos, siguiendo en importancia la gestión de recursos humanos.” (Liquidano, op.cit.). Si se observa con atención la clasificación (en otra sección se presenta más adelante la tabla), se puede identificar el gran retraso y sesgo que existe entre estos responsables de la función (coordinadores, jefes, gerentes y directores), lo cual coincide con resultados de otros estudios en México (véase Barrón, Daniela Adriana, 2008). En E. U. A. es donde más se han hecho estudios sobre los beneficios para la organización de adoptar prácticas del tipo seis señalado, ejemplo de ello:

“De todas las iniciativas que he tomado en Chevron… pocas han tenido la importancia y han sido tan gratificantes como nuestro esfuerzo por construir una organización de aprendizaje… una de las claves para reducir nuestros costos en más de 2,000 millones de dólares por año… desde hace siete años.” (Presidente , 11 enero 1999 citado por Evans y Lindsay, 2008).

La expansión y difusión de prácticas de clase mundial en la gestión del talento humano, se puede observar en los siguientes datos: “600 empresas de las Fortune 1000 han designado un CKO (Chief Knowledge Officer), o han puesto en marcha un programa corporativo de Administración del Conocimiento.” (Buz Allen, citado por Ledesma L. Revista Management Today. Julio 2001).

Calidad total en las organizaciones y el rol de las áreas de Recursos Humanos

Otro de los ejes rectores en el Diplomado propuesto tiene que ver con la imperiosa necesidad de reforzar las acciones de capacitación, que permitan a la organización mejorar la calidad total de productos y servicios e incorporar las técnicas y herramientas, también, en la propia gestión de su personal. Desde su aparición en la época posterior a segunda guerra mundial en el Japón, apareció como Control Total de Calidad, evolucionó por su nombre en inglés a Total Wild Quality Control, hasta llegar a esquemas contemporáneos de administración y gestión por calidad. Un estudio (Hendricks y Singhal, 1997 citado por Evans y Lindsay, 2008): de tipo quasi experimental, comparó el desempeño y resultados en una serie de indicadores organizacionales de 600 empresas e instituciones ganadoras de premios en calidad, divididas en grupo control y experimental (habiéndose balanceado las características de ambos grupos de empresas e instituciones). En éste estudio longitudinal en 10 años de duración se comparó una línea base de 6 años antes de las acciones de capacitación en calidad y cuatro años posteriores. Entre los resultado destacan por su aportación social, que el número de empleados aumentó 23% promedio en las organizaciones del grupo experimental, en contraste con 7% en las compañías de grupo testigo.

Los beneficios para las empresas e instituciones de actualizar a sus ejecutivos, mandos medios y personal especializado de recursos humanos, queda demostrado, de acuerdo a la Asociación Mexicana de Ejecutivos y Directivos de Recursos Humanos (AMEDIRH), ya que “en la medida que las compañías inviertan en procesos de calidad en la administración de recursos humanos, lograrán una mejora sustancial y tendrán en año y medio retorno de inversiones. Detalló que las inversiones en la formación de personal tienen un retorno entre 30 % y 60% durante el primer año y entre el 80% y 120% en tres años. (Pedrero, F. 2003 citado por Patiño, H. y cols. 2008)

Competencias Laborales en las organizaciones latinoamericanas

A manera de antecedente permítaseme mencionar, que México ingresa formalmente a estos esquemas de gestión del personal en 1997, hasta el año 2000 de publicó las versiones iniciales de las Normas Técnicas de Competencia Laboral (Ntcl´s), que algunas de ellas nos tocó diseñar en Capacitación y hasta el 2005, se reporta que 1% de la población económicamente activa, se encontraba certificada, con los consiguientes beneficios de movilidad inter organizaciones, reconocimiento nacional y justicia laboral al declarar competente a las personas que han adquirido competencias, lo demostraron, independientemente a como as adquirieron o el nivel educativo que tengan. Si esto no es un enfoque eminentemente humanista que los psicólogos defendemos, no hay aún entendimiento entonces sobre el enfoque de competencias y sigue la ignorancia sobre sus incorporaciones metodológicas, sobre todo en el diseño de las Ntcl´s y procedimientos de valuación de resultados en el trabajo (desde 2010 llamadas Estándares de Competencia bajo la nueva “arquitectura” como el propio CONOCER le denomina).

Pese a ser uno de los modelos y procesos metodológicamente más avanzados a nivel mundial, muy por encima del enfoque americano y derivado de modelo británico, los factores que provocaron esta situación precaria en México, se deben: a) una podre difusión por parte de las autoridades, como resultado delimitaciones presupuestarias de la institución CONOCER, b) al ignorarse los beneficios y ventajas para la población y para las organizaciones, casi no se demandan en la selección de personal, c) la población económicamente activa al no sentir la necesidad de convencimiento de certificarse, aunado al costo que deben sufragar (algunas empresas por excepción si cubren los honorarios), no optan por evaluarse y certificarse. Y, d) Además de los beneficios sociales ya mencionados en términos de movilidad laboral, etc., las propias organizaciones tienen ventajas significativas de mejorar los procesos de gestión del talento humano por competencias, desde aquellos que intervienen en la fase de Incorporación de talento humano (selección de personal entre otros), mantenimiento y mejora (capacitación, sueldos y motivación), hasta los de reaprovechamiento en caso de separación (planes de vida y carrera, formación de instructores y mentores, etc.).

Ahora bien, desde la perspectiva de impacto a la sociedad tanto a sus habitantes como al mundo organizacional, se desconoce que ahora, bajo el nuevo modelo mejorado de México desde 2010, se puede optar por desarrollar Estándares de competencias, procesos de evaluación del personal y certificación interna a las propias compañías e instituciones, y no solo continuar con el establecimiento por organizaciones el mismo sector. Hemos trabajado algunos psicólogos organizacionales en este esquema e incorporaremos estos casos reales exitosos mexicanos, dentro de los contenidos del diplomado propuesto (Sulzer de México, Pemex Exploración –Producción y en proceso Grupo Azul y Logitel).

En contra parte, tenemos un estudio que en Europa, presenta la tendencia mundial a su uso y empleo del enfoque, en los procesos mencionados de la gestión de los recursos humanos:

Proceso de gestión del talento humano

De los breves datos de la tabla anterior, se puede concluir, al menos un par de conclusiones, primero, que si bien, el enfoque de competencias tiende a relacionarse más con acciones de capacitación, sea o no que desencadenen en decisiones formales de certificación de personal, y en segundo término, como se puede observar en estas tendencias internacionales, existen otros procesos dentro de la moderna gestión de las personas y equipos en las organizaciones, que cada vez más, emplean enfoques de competencias.

Un proceso crítico y vital, es el de la evaluación de los resultados en el trabajo, que ha tenido una serie de avances en su aspecto metodológico e instrumental, desde estadios, en que se empleaban técnicas basadas en tests y baterías psicométricas, rasgos y atributos genéricos (don de mando, iniciativa, etc.), pasando a la evaluación con base a descripciones de labores (sin cuantificarse), hasta los modelos de administración por objetivos (con énfasis solo en resultados finales), las incorporaciones del enfoque operante y análisis de la conducta más como (con su énfasis en la operacionalización y niveles de eficiencia), hasta esquemas integrales y más avanzados del enfoque de competencias (principalmente el europeo y en particular el británico). Cada una de estas grandes etapas y sin pretender hacer narraciones completas, generaron cierta información bajo las cuales se tomo en un continuo de subjetividad – objetividad y por ende, relacionados con la confiabilidad y validez de los datos, una serie de toma de decisiones que afectan al personal en las organizaciones, tales como sus movimientos en la organización, necesidades de capacitación, etc.

En éste sentido y en el momento actual, el enfoque de competencias, ha permitido mejorar la evaluación del desempeño, y por tanto, la efectividad en las empresas e instituciones. Pero siguen existiendo prácticas aún desactualizadas, que afectan la que atracción de personal y su selección, rotación de personal, y acciones de mantenimiento del talento humano, tales como capacitación, administración de sueldos y salarios, reconocimiento y planes de sucesión (incluyendo programas individuales de carrera del personal con potencial), que le dan estabilidad y lealtad al personal. Algunos estudios contemporáneos en nuestra región, evidencian la problemática, con impacto social:

- “Pese al alto índice de desempleo registrado en México, 78% de los empresarios y empleadores tienen dificultades para cubrir plazas vacantes de puestos medios debido a la carencia de personal capacitado, reveló una encuesta de la consultoría en Recursos Humanos Manpower. Dicho porcentaje duplica la media mundial, que se ubica en 40%...” (González, Susana 2006, citado por Patiño, H. y cols. 2008)

- “…un estudio elaborado por Manpower con base a un sondeo entre más de 4 mil empresas que operan en México, arrojó que el promedio de la tasa anual de rotación de personal es de 15%. Aunque en el caso de altas posiciones, ésta llega a ser de 7% anual.”… “Muchos profesionistas dejan a un lado la estabilidad laboral para elevar su condición laboral y salarial. Deciden cambiarse de trabajo porque dentro de la empresa en la que están no tienen muchas aspiraciones de crecer profesionalmente.”… “Por otro lado en el artículo “Aumenta la rotación laborar en México” destacó un estudio de la firma Deloitte, si bien no indica la población en la que se realizó el estudio (El Universal Enero 2008, citado por Patiño, H. y cols. 2008), se afirma que a diferencia de otros años, los profesionistas no son leales con la empresa; están dispuestos a dejar su país para alcanzar sus expectativas. Según el reporte, más del 50% de los empleados consideran importante su empleo, pero sólo 27% valora la estabilidad, y esta es relativa; "tres o cuatro años son suficientes para madurar al interior de una compañía y escalar puestos.

- "Hasta ahora las políticas de atracción y retención de profesionales han ido de la mano del salario, pero ha llegado un punto en que los profesional están dispuestos a renunciar a parte de su nómina en beneficio de su ocio", explica José Luis Gugel, Director de la división de Human Capital de Deloitte, según un estudio aplicado a 318 empresas. (Mateos, 2005 citado por Patiño, H. y cols. 2008)

- En el Foro Estatal de Capacitación, la Lic. Hernández Sánchez en su ponencia Capacitación, Trabajo y Desarrollo declaró que recientes investigaciones nos muestran que el 15% de los propietarios empresariales obtienen capacitación constante, la mayoría de las veces autofinanciadas, porque para ellos la tarea de capacitar es además una actitud que se toma como empresa, y no solo la contratación de consultores. El 60% aun considera la capacitación como un gasto y un 25% comienza a invertir en conocimientos porque excluyen los alcances de la misma, hay intransigencia a los cambios y desconocen que requiere él y su personal para mejorar su desempeño. (Hernández, S. citado por Patiño, H. y cols. 2008).

Planeación de recursos humanos en las organizaciones con enfoque estratégico

Otra de las líneas rectoras en la propuesta de éste diplomado tiene que ver con los problemas y desafíos, que a veces impiden contestar a preguntas tales como ¿Cuántas personas se requerirán en la organización a mediano y largo plazos?, ¿con qué competencias?, ¿en qué nuevos procesos de trabajo?, ¿bajo qué planes de la organización? ¿Cómo podemos generar planes de sucesión y programas individuales de carrera en el personal con potencial?

La planeación de recursos humanos tiene como fin el asegurar que los recursos humanos estén disponibles en el momento y lugar apropiado para cubrir las necesidades de la organización. Por lo regular la planeación de recursos humanos está relacionada con la planeación estratégica de la empresa, primero se establecen las metas estratégicas de la organización seguidas por las metas para la administración de recursos humanos. Este es un proceso que comienza con la identificación de las fuerzas y debilidades de la organización y de las oportunidades y amenazas del entorno económico y social, lo cual permite a la organización identificar los factores críticos que la llevaran a elegir, capacitar, motivar etc. mejor a su personal y así facilitar la consecución de la misión y los objetivos de la organización.” (Arias, F. y Heredia, V. 2006)

Estudio en el año 2002 por el Balanced ScoreCard Collaborative y la Society for Human Resources Management, (1,300 ejecutivos RR.HH. y 1,000 ejecutivos de negocio):

- Más del 70% argumenta que el RR.HH. “no logra” alinear sus planes, presupuesto y esfuerzo, con la ejecución de la Estrategia de la Organización.

- Únicamente un 20% ve el rol de RR.HH. como un “socio estratégico”, el resto como un “administrador de personal”. (Reynoso, A. 2005).

Administración de Personal “vertical” vs. Gestión y mejora de procesos bajo enfoque sociotécnico

Dentro de este enfoque y perspectiva de calidad total, uno de sus componentes, es la documentación y mejora de procesos de trabajo, en donde cambia drásticamente el paradigma de administrar a las organizaciones y por tanto a su personal, bajo líneas verticales, por jerarquía y poder exclusivamente, que entre otros problemas, han generado que las empresas e instituciones trabajen en sus áreas y departamentos, más como entes aislados, que como un sistema integrado. Así las cosas es fácil haber identificado, que en las empresas de producción, fabricación tiene problemas constantes con mantenimiento, comercialización y ventas con producción; en tanto que en las de servicios, las pareas sustantivas, riñen constantemente con las de apoyo. Atrás de todo, no son las secciones y establecimientos los que trabajan sin integración, sino la gente ¿Por qué? Han aprendido a trabajar y apegarse a los organigramas más que a los procesos que cruzan las fronteras de los departamentos.

“De acuerdo con especialistas de Deloitte, la mayoría de las empresas administra sus negocios a través de funciones aisladas, de hecho, menos de 5 por ciento de las medianas y grandes empresas en México cuentan con metodologías de gestión de procesos horizontales. Entre los principales problemas derivados de una administración aislada por funciones, en vez de que sea integral, destacan la falta de alineación entre exigencias operativas, ineficiencia, duplicación de acciones lo que implica mayores costos, desconocimiento de los trabajadores sobre procesos clave que van desde contacto con el cliente hasta logística y finanzas; retardos operativos, así como largos periodos de tiempo para responder ante el cambio.” (Deloittle, 2007)

Esto es muy grave, si ponemos atención que este estudio cubre a las medianas y grandes organizaciones y es conocido de todos, que son las micro y pequeñas empresas e instituciones las que constituyen más del 80% del sector productivo de bienes y servicios en nuestro país.

Ahora un comentario dentro del impacto académico, en la currricula académica de nuestra Facultad de Psicología, en las FES y en otras profesiones afines con la Psicología en las organizaciones, no se incluyen materias sobre el tema (se tiene contemplado en el nuevo plan curricular pero aún no inicia, al menos así lo dejamos planteado por los profesores que dirigimos el cambio y modernización de planes de estudio hasta 2010). En esta propuesta de Diplomado se plantea un módulo para el tópico en cuestión de la administración de procesos, bajo la perspectiva psicológica.

“Señala Ricardo Paz, Director Regional de Recursos Humanos de Microsoft Andino: La orientación al cliente interno y el fortalecimiento del clima organizacional es clave para el éxito” (Revista Gerente 100, Edición Aniversario 2005, citado por Benítez, Carla 2005). Y es en éste sentido que otro eje rector que se propone en el Diplomado, es preparar y actualizar a la población diana al que esta orientado, para que aprenda las técnicas, métodos y herramientas de las administración horizontal por procesos de trabajo, y su efecto en el trabajo del personal, así, desarrollar una integración que derribe las barreras del “seccionismo”, tan comunes en la falta de integración de las áreas en una organización latinoamericana que no es exitosa.

Hemos llevado a cabo estudios y diagnósticos organizacionales con énfasis en el aspecto psicológico – organizacional en organizaciones de diversa naturaleza y sector económico, tales como el segmento petrolero, alimentos, informático, hospitalario y más recientemente en el organismo que regula la protección sanitaria de la población mexicana (Patiño, H. y colaboradores 2011) y se encuentran resultados como los siguientes:

- De acuerdo al análisis Foda – cuantificado, el 72% de los factores restrictivos (debilidades hacia adentro de la organización y amenazas del entorno externo a la misma), desde adentro se identificaron 72% del total.

- El cumplimiento en resultados promedio, con respecto a los productos y servicios con las cuales trabaja la institución, es de 80% (con una tendencia a la baja en el logro de resultados con usuarios externos finales).

- La evaluación del grado de cumplimiento de proveedores internos (otras áreas que deben dotar de los recursos, tales como información completa y a tiempo, calidad de datos, etc. es de 70%, y en los externos de 74%. De esta brecha, en promedio el 16.5% tiene un impacto severo con el usuario externo (ciudadanía y sectores industriales) en términos de consecuencias negativas y costos de no calidad (lo que podríamos llamarle el “semáforo rojo”).

- Los aspectos anteriores, forman parte de las 102 tipos de causas (21.6% son causas raíz y el restante son causas a segundo y hasta cuarto niveles), agrupadas en los subsistemas de la organización de Contexto organizacional (entorno, misión, visión, valores y plan estratégico 4% del total) Administrativo (etapas de planeación a control aportan 38%), Tecnológico (procesos y prácticas de trabajo documentadas, estandarizadas y mejores prácticas internacionales, contribuye con 10%), Estructural (organigrama, descripciones de labores, manuales de organización, normatividad, impacta 6%) y Psicosocial o Talento Humano (formado por los procesos de interacción humana como liderazgo, equipos, comunicación, etc. y las prácticas efectivas del área de recursos humanos, con 32%), y el entorno externo nacional e internacional, (Regulaciones, usuarios, etc. 9%).

- Existen 321 efectos y consecuencias negativas cuyo comportamiento es de ir aumentando en el flujo del trabajo, como dice uno se los especialistas en calidad mundialmente reconocido (Deming), que se generan al momento en que cada área no logra sus resultados y afecta a otra (sus clientes internos reciben 80 efectos), ésta a su vez a la siguiente en el flujo del proceso (120), hasta llegar la repercusión, a un cuarto nivel del efecto “domino” multiplicativo (121) y al propio usuario externo.

- Traduciendo los anteriores y efectos negativos a costo de no – calidad como justo precio del incumplimiento (Crosby), vemos que su comportamiento a lo largo del flujo de trabajo horizontal, desde que se afecto al primer nivel de clientes internos inmediatos, estos a su vez a los siguientes, sigue una tendencia de ir disminuyendo su valor económico, aunque el total alcanza, un poco más de 36 mil millones de pesos (46% pérdidas internas a la organización).

- 55 proyectos e iniciativas de mejora de la calidad, productividad y competitividad fueron identificados para corregir la problemática del diagnóstico y prevenir ocurrencias similares (incluyen acciones de innovación). Qué con una inversión de 525.5 millones, se obtendría un ROI (por sus siglas en inglés Return on Investment): 49.5 (cifra que se valida con estudios y hallazgos en otros países).

“Podemos afirmar que el éxito de la implementación de… la Gestión por Calidad, depende de tres pilares fundamentales, así distribuidos:

1) Sistemas, software – representa del 5 al 10% del éxito.

2) Procedimientos – corresponde 10 al 15% del éxito.

3) Personas – ese factor es responsable del 80 al 85% del éxito” (Kakuta, 2010) 

Bibliografía (Citas)

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Reynoso, A. (2005). Recursos Humanos in vs. Recursos Humanos Out. La diferencia entre Desempeño y Efectividad (hacia la Gestión del Capital Humano). Artículo electrónico accesible en: www.tablero-decomando.com

Justificación

Las necesidades de actualización en los Psicólogos Organizacionales, carreras afines y responsables de la función productiva de recursos humanos en las compañías e instituciones, incluyen:

a) No se cuenta con contenidos en materias y asignaturas de los FES, y en universidades de otros estados y universidades privadas (solo en algunas y no con esta profundidad), relativas a los tópicos de Planeación Estratégica en el personal, Tablero de Mando Integrado (Balanced ScoreCard), metodología de Competencias (Modelo mexicano 2010), Administración por Calidad en recursos humanos, Gestión de procesos (perspectiva de Psicología), Diagnóstico organizacional en talento humano, modelo Costo –Beneficio en Capacitación y adecuaciones de los procesos de gestión del talento humano al enfoque de competencias (Selección de Personal, Capacitación, Sueldos y Salarios, Reconocimiento, Planes de Sucesión y Carrera y Planes y asesoría al personal en retiro). Así como tampoco de ISO:9000 versión 2008.

b) El Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, desde 1997, ha tenido una cobertura mínima en las organizaciones y directamente a los ejecutivos, mandos medios y responsables de la administración de personal y recursos humanos.

c) La Gestión del Talento Humano como fase evolutiva en las organizaciones mexicanas y mundiales es relativamente reciente y aún no evolucionan a estos estadios, gran parte de empresas e instituciones.

d) Las ofertas de Diplomados que existen, no cubren los tres ejes temáticos: Gestión por calidad total Competencias y práctica con visión estratégica. En adición, abordan aisladamente estas líneas, bajo perspectivas de disciplinas diferentes (Ingeniería, Administración de Empresas principalmente).

e) Finalmente y relacionado por y con las anteriores, la demanda real del mercado de trabajo de la Psicología organizacional especializada es cada vez más alta y especializada.

Además de los beneficios reportados por la literatura especializada en las organizaciones, los Psicólogos Organizacionales y otro tipo de profesiones vinculadas, que trabajen en las organizaciones, no solo permitirán y apoyarán el cambio planeado en empresas e instituciones hacia una mayor calidad de bienes y servicios, productividad y sobre todo competitividad. Les favorecerá su movilidad laboral y sobre todo, ser absorbidos por organizaciones líderes y de clase mundial, con las ventajas derivadas en su ingreso, reconocimiento y progreso como individuos.

Humberto Salvador Patiño Peregrina - humberto-patinoarrobacomunidad.unam.mx

Coordinador del Diplomado "Administración Estratégica de Recursos Humanos y Gestión del Talento Humano por Competencias. Facultad de Psicología, División de Educación Continua (DEC), Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Director de Asesoría Internacional en Competitividad Organizacional, S. C. (AICO).

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