Teoría y gestión de la calidad total

CALIDAD TOTAL
1. Antecedentes
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido
observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la
verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año
2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de
Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo
hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En
los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello
son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el
interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación
cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de
producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el
trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección
llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el
objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los
estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la
producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de
producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso
de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en
las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados
en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron
más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los
capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo la cual se denomi como control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra
mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la
inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los
inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y
gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo
permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser
manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad
verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a
establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que
fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del
control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores
costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en
lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control
en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción
cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras
muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la
calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el
campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un
negocio.
2. Evolución del concepto de calidad
Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante
señalar:
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando
que sean de calidad
(Se identifica Producción con
Calidad).
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento
sin importar el costo, con la mayor y
más rápida producción (Eficacia +
Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad y
el momento preciso.
Posguerra
(Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante
la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en Producción
para evitar la salida de bienes
defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración
empresarial centrada en la permanente
satisfacción de las expectativas del
cliente.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos
esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el
mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. Definición de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad
de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las
definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia
una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un
concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se
presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y
disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el
desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con
ello mayor productividad".
4. Precursores de la calidad
Dr. Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a
sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen
bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los
Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y
fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a
Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos
Japoneses como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en
televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones
como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y
buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y
conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus
estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el
premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del
mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro.
Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador,
perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha
ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse
por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano,
Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming
donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de
Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la
industria privada y tomó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se
caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus
enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros bus a Deming. En julio de 1950, Deming se
reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la
enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de
risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y
desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se
encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming,
los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los
líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito
condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su
éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados
a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría
ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego
desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación
en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían
en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su
vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford
" Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son
dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación
TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a
través de la América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus
productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los
principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los
costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen
productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un
plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y
enseñanzas de Ed Deming.
Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915,
es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más
famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.
Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto
de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de
calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre
otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son:
gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación,
histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus
libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de
Control de Calidad". Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese
Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón
durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad
durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon
Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a
las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia
económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las
bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como
los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros
de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de
ideas importadas. Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su
rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es
parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que
también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. Uno de
los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los
círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de
Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha
demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para
analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar
que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50
países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa
creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad
japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que
los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando
dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto
Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho
estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente
importantes en esos países.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los
obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los
círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente.
Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los
empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del
Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien
descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de
Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y
principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos
empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama:
Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del
comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina
cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la
participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la
gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el
ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y
"Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado
en la creación del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en
actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50. En su
discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarización y control de
calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para
algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos.
Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del
lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una
persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al
cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "número
uno" de la empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de
calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera
que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría
las bases del Management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre
estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez,
pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones
Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse
rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron
el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la
bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado
en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de
la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de
la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES.
Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los
30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart,
a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas
técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores
susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó
como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias,
sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad
Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y
sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron
tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la
rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método
Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del
control de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la
Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y
termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar
educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir
la educación una y otra vez."
El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946,
cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de
telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y
para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó.
Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en
1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año
siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la
bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para
el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no
había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos
americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.
William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa,
inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar
los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen
independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía
aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se
logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su
teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más
eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para
el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia
del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que es posible asimilar
como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la
gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen
en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su
teoría.
Philip Crosby
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el
tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas.
Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo
y aplico las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios
son:
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración
preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que
se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta
calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo.
Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no
como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos costos al
tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas.
La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo
mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas
programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los
errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado;
lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las
cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no
la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde
la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta
falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes,
etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir,
cada día somos más apáticos y mediocres.
Dr. Joseph M. Juran.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de
Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre
quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es reconocido
como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí
proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía,
escritura, lectura y consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe
al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene
múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la
calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis
de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar
el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la
planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad,
utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos
procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la
calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación
correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de
los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están
interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar
la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas
de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los
bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer
debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se
planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada
alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado
presentes durante algún tiempo.
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para
cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las
metas de calidad bajo las condiciones de operación.
Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización
de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan
de calidad.
Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y
desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente
mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
5. Administración de la calidad
Significado de la Administración de la Calidad
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención
de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las
siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto
resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por
línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de
calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha
organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad
que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de
calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función
del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña,
produce y mantiene al menor costo posible.
Ingeniería de la calidad
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada departamento de la
empresa cuya actividad más importante es la implementación de programas de control de
calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación mediante el
establecimiento de métodos
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se tomarán todas
las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta
política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de
calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.
El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación problemática
de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de técnicas
tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto y los métodos
para lograr el resultado deseado. El propósito principal de la planeación es entregar al
cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la
calidad tenemos:
1. Capacitación
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medición análisis
4. Métodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisión del programa de la calidad
Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y
se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la
manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del
sistema de instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el
director ejecutivo hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna
influencia en la calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración.
Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de
trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada
Evoluciones del producto
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de
inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un
producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluación
relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un programa de evaluación debe
incluir planes para los puntos de inspección, implantación, métodos, instrucciones,
requisitos, procedimientos y registros.
El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para determinar
periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el programa
para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben elaborarse planes de
seguimientos que incluyan la revisión de instrucciones, la modificación de equipo cuando
se necesite y la evaluación periódica para fortalecer los puntos débiles.
Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u
observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente
particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al
análisis de las fallas para localizar con precisión el problema. Además de una evaluación
detallada y estricta, el análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al
descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis
con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia,
evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc.
Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre
vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende
del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y responsabilidades, y el costo
de la calidad. Es importante la capacitación de todos los directivos y empleados, se
recomienda un programa de capacitación formal para complementar los tipos tradicionales
y para apoyar a los empleados más hábiles y con más conocimientos. E El programa de
capacitación debe incluir a los directivos de mayor jerarquía, a los empleados
sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía da a los
empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales específicos que se
necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la buena calidad?
¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la
experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en
calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía para instruir al
personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control de
calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de
calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía
relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así
como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el
ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes
de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los
programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se
puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de
calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de
todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los
interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del
programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.
Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal.
Debido a que los consumidores de hoy están más conscientes del valor que sus
predecesores y tal vez con un nivel escolar más alto son más exigentes. Insisten en que las
funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser
escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del producto no son satisfactoria. Esto
estableció el antecedente de la nueva fuerza principal de la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente
valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el proceso de
fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el mejoramiento del
producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya que están
incrementan los costos y representan una amenaza para las ventas. Debido a esta
preocupación se realizo una serie de mejoras en los productos con el propósito de aumentar
su comercialización y reducir las pérdidas por fallas.
Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódica de los
informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de datos relativos a la
falla. Estos informes deben contener datos referentes a la localización del consumidor,
descripción del problema, número de parte y número de serie, reparaciones necesarias y
costos estimados de éstas.
Seguridad del producto
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales,
almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de
calidad, control de laboratorio, documentación y otros aspectos más. En 1966 el Congreso
de los Estados Unidos aprobó la National Traffic and Motor Vehicle Safety Act. Relativa a
la seguridad de los automóviles. La Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda
ley importante relativa a la seguridad del producto.
Responsabilidad por el producto
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupación
principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por los defectos del producto
pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de responsabilidad. Un producto se considera
defectuoso por alguna de cuatro razones: su diseño, su construcción, por no exhibir
advertencias adecuadas y por no conformarse a una garantía expresa.
La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en la mayoría de
los estados una sola reclamación se puede basar tanto en las teorías del agravio como en las
teorías del contrato.
Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad
Motivación
La teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la de la pirámide de las
necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con esta teoría las necesidades se
clasifican en cinco categorías fundamentales, que comienza con las necesidades biológicas
de la motivación y continúa hasta los órdenes superiores como la autoestima y la
autorrealización. Una función importante del gerente de calidad consiste en actuar como un
motivador. El gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de
metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que conduzca al trabajo productivo.
Lista de necesidades de McGregor Formas usuales de motivación para la calidad
Necesidades fisiológicas (por ejemplo:
alimento, abrigo, sobre vivencia básica). En
una economía industrial esto incluye las
necesidades de subsistencia mínima.
Oportunidad de aumentar los ingresos por
medio de una bonificación por un buen
trabajo
Necesidades de seguridad( por ejemplo, una
vez que se alcanza un nivel de subsistencia,
la necesidad de mantenerse en ese nivel )
Seguridad en el trabajo
Necesidades sociales( por ejemplo, la
necesidad de pertenecer a un grupo y de ser
aceptado)
Referirse al empleado como un miembro del
equipo
Necesidades del ego( por ejemplo, la
necesidad de auto respeto y del respeto de los
demás)
Fomentar el orgullo por la forma de realizar
el trabajo, para lograr una buena calificación
Necesidades de autorrealización( por
ejemplo, el impulso creador y de auto
expresión)
Oportunidad para proponer ideas originales y
para participar en la creación de planes
novedosos y efectivos.
Pirámide de las necesidades y formas de motivación para mejorar la calidad
Los principios básicos siguientes, proporcionan conocimientos que permitirán a los
gerentes iniciar programas de motivación:
La motivación es interna
La mayoría de las metas se definen y limitan por el propio sujeto
La motivación y el comportamiento se aprenden
Debido a que el comportamiento se aprende, se puede cambiar
La motivación es especifica del individuo
La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de que el empleado la considere
alcanzable
Una manera de hacer que una meta sea alcanzable consiste en desglosarla por etapas
más pequeñas y más fáciles
La motivación se puede inducir mediante el reforzamiento positivo y negativo y
mediante la retroalimentación
El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera inmediata, siempre
que sea posible
Para que el reforzamiento positivo sea efectivo debe ser continuo en especial
cuando se intenta cambiar el comportamiento
Organización
La organización se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad y
relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto
vertical como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos
planes son en realidad instrumentos de organización que sirven para ilustrar el alcance de la
función de organización y que permite identificar los problemas organizacionales básicos.
Algunos de los instrumentos de organización incluye los siguientes:
1. Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la
organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de
la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la
organización. El tipo de organigrama que se utilice depende del tipo de compañía.
Organigrama de la calidad del personal de una planta
2. Políticas: En las políticas de una organización se incluyen pautas y restricciones, se
impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación
estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos.
3. Procedimientos: establecen una metodología estándar entre los elementos de una
organización; definen la autoridad, responsabilidad, obligación de rendir cuentas y las
relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la
coordinación vertical y horizontal de la organización.
4. Revisión: permite determinar si los sistemas de control funcionan como se desea,
descubrir si hay duplicación de esfuerzos o interrupciones en la comunicación.
5. Comités: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista.
Pueden también consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las
actividades de múltiples funciones
6. Descripción de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto. Sirven a
la función organizacional de especificar las actividades de la fuerza de trabajo y definir
responsabilidades.
Cero defectos
La implantación de un programa de cero defecto (CD) es una tarea compleja que consiste
no solo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisis de sensibilidad.
Dado que las variables y parámetros que se necesitan para construir un transportador
espacial son un tanto diferentes de los que se usan para producir un cortador de papas,
quien planea un programa debe tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos básicos y
luego adaptar el programa a la situación de que se trate. No obstante es mediante la técnica
CD, cuya idea central es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que la
administración puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la
calidad de la producción.
El propósito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general los defectos o
errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes:
I. No saber cómo realizar correctamente la operación
II. No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones
III. No esmerarse para realizar correctamente las operaciones
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como
capacitación apropiada y el reemplazo de las herramientas. El tercero se relaciona
básicamente con la actitud del empleado. Es el cambio de esta actitud lo que constituye el
punto focal de todos los programas CD. La efectividad con la que se logre ese cambio
determina el éxito o fracaso del programa.
Sistema de información de la calidad
Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la información
referente a la calidad, que ayuda a las personas que toman decisiones en todos los niveles.
Dados que los productos son más complejos que en el pasado, ahora en los programas de
control de calidad se pone más énfasis en la aptitud para el uso que en la conformación a las
especificaciones.
La información que requiere un sistema de información de la calidad incluye:
1. Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las
opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los
resultados de la experiencia del cliente.
2. Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de
desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores.
3. Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las
predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y efectos.
4. Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de
inspección de recepción o información de las encuestas entre proveedores.
5. Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección.
6. Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y quejas.
7. Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema.
Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña un sistema de
información de la calidad son:
Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema
Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección
Ponerse en contacto con todos las posibles usuarios tales como la administración
general, departamentos de compras, producción e ingeniería.
Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer
a os usuarios
Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no
alteradas
Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas
Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y los
informes por recepción
Definir las funciones del sistema de información como son los costos de diseño y
operación
Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren.
Asegurar la capacitación adecuada del personal de evaluación para familiarizarlos
con los nuevos códigos, definiciones y formas de entradas.
6. Calidad total (TQM)
Definición de Calidad Total
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).
Importancia Estratégica de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad,
mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación
de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal,
bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las
empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en
mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente;
para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un
proceso de mejoramiento permanente.
Desarrollo del personal y su participación
Selección e Inducción
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se
facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren
aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Para esto el proceso de
selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar
conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a
encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para despeñar más de una función,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero
más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la
empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo
excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal
nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de
mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia
empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen
preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer
al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la
visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc.
Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a
sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este
proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el
compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios
audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
Educación y capacitación
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad,
destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este
Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el
proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad,
que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor. Las
primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir
temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de
Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de
Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. Todos deben ser capacitados en
la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y
operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más
atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción
permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio
trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos
de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser
utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
Creación de un ambiente propicio
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que
este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr
su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que
eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo
eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere
Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala:
- Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Políticas de control inadecuadas.
- Temor y búsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluación del desempeño.
- Procesos deficientes y engorrosos.
- Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su
presencia produce insatisfacción y desmotivación.
A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus
puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos
en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y
comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la
solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado
de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se
esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra
a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda
mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta
el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común,
como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros
de un Club, etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja
coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder
para la consecución de los intereses colectivos.
La misión de un equipo no se limita a una tarea específica, también se refiriere a objetivos
generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por
hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que
alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para
el beneficio mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que
las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación
espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El
trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con
los demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos:
* Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
* Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas.
* Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
* Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la
práctica.
* Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la
organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
* Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
* Desarrolla habilidades multifuncionales.
* Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
* Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
* Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad
y la productividad.
* Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre
personas que manejan distintas disciplinas.
Las formas más comunes de trabajo en equipo son:
Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la
Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una
área determinada; está conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores
que dependen directamente de él.
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un
proyecto determinado de mejora para la empresa.
Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones
similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven
problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes
áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la
SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar
insatisfacciones.
Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo
completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente
asignadas solo a jefes.
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen
convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un
Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.
* El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las
necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
* El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del
equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las
herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en
equipo, etc.
* El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido
con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros,
coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros
en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.
* Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben
ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en
realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y
aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.
Enfoque a los clientes
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se
encuentran los clientes externos y cuáles son sus necesidades. A partir de allí crear una
obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el
nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los
clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros
para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de
insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a
identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus
clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones
con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay
una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta favorable. Un primer aspecto para un
enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la
satisfacción de los clientes.
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar las
relaciones con los clientes.
Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y
la forma de relacionarse con la organización.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atención de las quejas.
Medición de la satisfacción de los clientes.
Garantías, etc.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes
externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el proceso
de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-
subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y
de servicio al cliente, etc. Pero lo más importante es asegurar su aplicación.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos
es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente:
Identificación y segmentación de los clientes
Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio.
Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio esté disponible
para el usuario final.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que
efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas
necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente
proceder respondiendo a preguntas tales como:
¿Quiénes son los clientes de nuestros productos y servicios?
¿Quiénes son los usuarios finales?
¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc?
¿Cuándo usan nuestro producto?
¿Cual es si distribución geográfica?
¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
¿Como los usan?
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores
como tamaño, capacidad económica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas
presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes
con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del
Benchmarking. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita
conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de
calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto
significa saber escuchar la voz del cliente.
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:
Entrevistas.
Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares)
Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Análisis de la competencia.
Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o
esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas. Todo esto nos
permitirá conocer:
Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
La comparación con la competencia.
Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará
en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste
en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los
clientes.
Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad,
desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste
en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes:
1. Identificar los clientes tanto externos como internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de
los clientes.
4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso
para cumplir las metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.
Benchmarking.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro
del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo
que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo
la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio
de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-
mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking:
Interno: utilizando a la misma empresa como base de partida para compararnos con otros.
Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.
Fuera del sector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas, Funcional
(comparando una función determinada entre dos o más empresas).
Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio.
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación:
Identificación del objeto del estudio y medición propia.
Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores prácticas.
Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia
Monitorización y recalibración.
Las principales asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las
siguientes dimensiones:
Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su
apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las
provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.
Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a
ambas partes el proceso de industrialización.
Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de
reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.
Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación
y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento
continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan
con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor.
Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo,
reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto
exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la
provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta
adecuada.
Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y
eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de
producción así como las entregas concertadas y la facturación.
Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando,
es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y
demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas.
Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y
además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor;
e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema
de calidad que realiza el proveedor.
Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos
establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo
plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de
promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta
estrategia debe llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo de material o
componente que una empresa compre.
Las principales actividades que se recomienda realizar para consolidar una estrategia de
asociación o unión entre una organización y su proveedor:
Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Con referencia a la
selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debe empezar con la petición de
muestras a un gran número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los planteamientos de
este experto es que nunca hace referencia al precio. El objetivo es reducir progresivamente
al nimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido,
estableciendo con estos una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe reunir tres
requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control de calidad y una
buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe demostrar capacidad para integrar
innovaciones tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a: precio,
oportunidad en las entregas y además del respeto por los secretos de la empresa.
Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones
Visitas a las instalaciones de los proveedores
Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000
Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores.
Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el
mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal del proveedor
en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas que se presentan con
respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en el mejor aprovechamiento de
los mismos.
Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la
recepción.
Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos los
proveedores.
Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo
La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva y en
correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En
otros términos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el
proveedor. Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la
empresa cliente y que está a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus proveedores. En
todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y
apoyado puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica
en los suministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducir
continuamente los costos. Por ello una empresa debe compartir con sus proveedores
aquellas experiencias que se relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad
Total.
Herramientas básicas para la solución de Problemas
Entre estas herramientas podemos señalar:
1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada Hoja de Registro, Verificación,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una
vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías
que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad.
Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
De clasificación de artículos defectuosos.
De localización de defectos en las piezas.
De causas de os defectos.
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice
las siguientes cuestiones:
La información es cuantitativa o cualitativa.
Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
Como se utilizará la información recopilada.
Como se analizará.
Quien se encargará de la recogida de datos.
Con que frecuencia se va a analizar.
Donde se va a efectuar.
2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados
entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se
trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para
apreciar la tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las
causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de
Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un
proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su
aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería de una
instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se
escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la
izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande,
que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales
causas que influyen señalando a la flecha principal. Cada flecha oblicua principal le llegan
otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles
más profundos, las subdivisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un
diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M
(4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis
de causa.
5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el
número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de personas en una
oficina y los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable
aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los
pedidos obtenidos.
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable
aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la
disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.
De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables.
6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a
qué obedece esta variación.
Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente
un límite superior (limite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control)
a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso.
Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe,
indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son
muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del
proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de control muestra:
Muestra si un proceso esta bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicación.
Define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los
de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
CALIDAD TOTAL
Aportado por: Memo Pérez

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Pérez Memo. (2002, Abril 12). Teoría y gestión de la calidad total. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-y-gestion-de-la-calidad-total/
Pérez, Memo. "Teoría y gestión de la calidad total". GestioPolis. 12 Abril 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-y-gestion-de-la-calidad-total/>.
Pérez, Memo. "Teoría y gestión de la calidad total". GestioPolis. Abril 12, 2002. Consultado el 25 de Mayo de 2017. https://www.gestiopolis.com/teoria-y-gestion-de-la-calidad-total/.
Pérez, Memo. Teoría y gestión de la calidad total [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-y-gestion-de-la-calidad-total/> [Citado el 25 de Mayo de 2017].
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