Teoría de la planificación estratégica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 57
3/$1,),&$&,Ð1(035(6$5,$/
Lo que se pretende desarrollar a continuación es formular un conjunto de conceptos de lo
que es la Planificación Empresarial para luego poder entrar a la Planificación Estratégica.
La planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar
dichas metas.
¢48e(6/$3/$1,),&$&,Ï1"
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de
tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no
va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos
para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es
posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para
alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los
miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que
concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.
¢32548e3/$1,),&$5"
Planificando conseguimos lo siguiente:
1. Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
2. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
3. La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
4. Supone mayores beneficios y menores riesgos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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720$'('(&,6,21(6
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema
especifico.
02'(/25$&,21$/3$5$720$5'(&,6,21(6
Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas. Ningún enfoque, al
que recurra un gerente, tiene la seguridad de garantizarle la acertada decisión. Pero
aquellos gerentes que recurren a un modelo racional sistemático inteligente tienen mucho
mayores posibilidades de dar soluciones de gran calidad.
A.- Investigar la situación.
- Definición del problema.
- Diagnosticar las causas.
- Identificar los objetivos de la decisión.
B.- Desarrollar alternativas.
- Lluvia de ideas.
C.- Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.
D.- Implantar la decisión y moni torearla.
7,326'(3/$1,),&$&,Ï1
Por lo general las empresas se administran dé acuerdo con dos tipos de planes:
D 3ODQLILFDFLyQ (VWUDWpJLFD: Son diseñados por los gerentes de los niveles altos y
definen las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes afectan a una gran gama de actividades de la
empresa (alcance).
E3ODQLILFDFLyQ2SHUDWLYDContienen los detalles para poner en practica, o implantar,
los planes estratégicos en las actividades diarias, son a corto plazo (horizonte de
tiempo). Estos planes tienen un alcance mas estrecho y limitado (alcance).
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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$/7$
',5(&&,Ï1
1,9(/
,17(50(',2
1Ò&/(2
23(5$7,92
ESTABLECIMIENTO
DE LA MISIÓN
3/$1
(675$7e*,&2
3/$1
23(5$7,
92
',)(5(1&,$(175(/263/$1(6(675$7e*,&26<23(5$7,926
-(5$548Ë$'(/263/$1(6'(/$(035(6$
El siguiente grafico, de la parte inferior, muestra la diferencia que existe entre los planes
estratégicos y los planes operativos, se toma como ejemplo la empresa SA, cuyo plan
estratégico se refiere a la “Forma en que la empresa posicionara sus productos y
servicios ante sus competidores”. Es importante que tanto el plan estratégico y el plan
operativo son diseñados con el propósito de alcanzar las metas empresariales.
3/$123(5$7,92
CALENDARIOS PARA
EL MANTENIMIENTO
DE MAQUINARIAS
CONTROL DE
CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
COMPRA SEMANAL
DE INSUMOS
CONTRATAR
PERSONAL PARA EL
AREA DE
ABASTECIMIENTOS
LA FORMA EN QUE LA
EMPRESA POSICIONARA SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
ANTE SUS COMPETIDORES
3/$1(675$7(*,&2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 60
(7$3$6(1(/352&(62'(3/$1,),&$&,Ï175$',&,21$/
El proceso para formular planes empresariales esta constituidos por seis pasos, los
cuales son diferentes al proceso de la planificación estratégica, que se detallan a
continuación:
 (YDOXDUODVSUHVHQWHVFRQGLFLRQHVEsta evaluación incluye los recursos con
que cuenta la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores económicos,
los factores competitivos y otros factores. Esta evaluación adopta una visión
panorámica de los ambientes interno y externo.
 'HWHUPLQDU REMHWLYRV \ PHWDV Establecer objetivos y metas generales y
especificas previo al análisis situacional de la empresa.
 (VWDEOHFHUXQSODQGHDFFLyQEl plan de acción son medios prescritos para el
logro de los objetivos y metas. Estos cursos de acción están constituidos por las
estrategias y tácticas que se deben desarrollar para alcanzar los objetivos.
 $VLJQDU ORV UHFXUVRV Es la presupuestacion de los recursos para cada plan
importante.
 (MHFXFLyQ Tiene que ver con la delegación de tareas, asignación de personas y
de responsabilidades para llevar a cabo un plan.
6. &RQWUROGHODHMHFXFLyQLa empresa ha de dirigir las actividades del trabajo en
progreso para asegurar que se cumplan los objetivos y en algunos casos se
reajusten para poder cumplirlos.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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3/$1,),&$&,Ð1(675$7e*,&$
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una empresa obtienen
procesan y analizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro.
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas
fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
¢4XpHVOD3ODQLILFDFLyQ(VWUDWpJLFD"
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
¾¿Dónde estamos hoy?
¾¿Dónde queremos ir?
¾¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
¿Dónde est am os hoy?
- Análisis de la Situación: (diagnostico estratégico)
- Análisis del Entorno
- Análisis Interno
¿Dónde querem os ir?
- Objetivos y Metas a largo plazo
¿Cóm o podem os llegar a donde querem os ir?
- Comprender el Mercado
- Comprender la Competencia Negocio
- Diseñar las Estrategias apropiadas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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MEDIO AMBIENTE
INTERNO
VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN
MEDIO AMBIENTE
EXTERNO
La Planificación Estratégica también es definida, considerando sus elementos, como el
proceso mediante el cual se examina el medio ambiente de la empresa, se determina su
finalidad, se fijan los objetivos y metas deseadas, se formula un plan operativo y se
elabora un plan de cartera (en caso de poseer mas de un negocio o línea de productos).
La figura siguiente muestra los dos análisis, tanto interno como externo, que se realiza a
la empresa; así como los valores de la empresa para luego formular la Visión, Misión,
objetivos y metas.
VISION
MISION
OBJETIVOS Y METAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
(Op[LWRGHOD3ODQLILFDFLyQ(VWUDWpJLFDHVWDHQ
OD KDELOLGDG GH ORV TXH DQDOL]DQ ORV SRVLEOHV
ULHVJRV \ HO PRGR GH QHXWUDOL]DUORV $VtFRPR
DSURYHFKDUODVRSRUWXQLGDGHV
De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso
y un instrumento.
En cuanto 352&(62 se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los
miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto ,167580(172, constituye
un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los
cambios que se hagan necesarios.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o
preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la
organización.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Humanos
De Capital financiero
Naturales
Información
Conocimiento
Tiempo
$1È/,6,6'(/0(',2
$0%,(17(
ANÁLISIS
DEL
MEDIO
INTERNO
DE LA
EMPRESA
FORMULACI
ÓN DE LA
VISIÓN Y
MISIÓN
EMPRESARI
OBJETIVOS
Y
METAS
PLAN
DE
CARTERA
DE LA
EMPRESA
ASIGNAR
RECURSOS
EJECUCI
ÓN
CONTROL
ANÁLISIS
DEL MEDIO
EXTERNO
DE LA
EMPRESA
/$3/$1,),&$&,21
75$16)250$/26
5(&85626(1
5(68/7$'26
352&(62<(/(0(1726'(/$3/$1,),&$&,Ï1(675$7e*,&$
PLAN DE
ACCIÓN
ESTRATEGIAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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1,9(/(6<-(5$548Ì$'(/$3/$1,),&$&,Ð1(675$7e*,&$
(/3/$1(675$7e*,&2&25325$7,92
Este plan:
Define la visión y la misión corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UEN´s
Planea nuevos negocios
'(),1,&,Ï1
'(/$
0,6,Ï1
(67$%/(&,0,(17
2'(/26
2%-(7,926<
0(7$6
',6(f2'(
/$&$57(5$
'(1(*2&,26
(VWUDWHJLDVSDUDPDUNHWLQJ
ILQDQ]DVSURGXFFLyQSHUVRQDO\
RWUDViUHDV
&225',1$&,Ï1'(/$6
(675$7(*,$6
)81&,21$/(6
1,9(/
&25325$7,92
$/7$',5(&&,Ï1
1,9(/'(/$8(1
'(/352'8&72<'(/
0(5&$'21,9(/
)81&,21$/
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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(/ 3/$1 (675$7e*,&2 '( /$6 81,'$'(6 (675$7e*,&$6 '(
1(*2&,268(1
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos
asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias
competitivas:
&UHFHU,QWHQVLYDPHQWH
o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales
en mercados actuales.
o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales
en mercados nuevos.
o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los
productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.
&UHFHU'LYHUVLILFiQGRVH
o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos
no relacionados tecnológicamente con los productos actuales.
o Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos,
pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los
existentes.
o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos,
pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los
productos existentes.
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o Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de
la misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante,
hacia atrás u horizontal.
 Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus
canales de distribución
 Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes
de suministro
 Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus
competidores
(/3/$1(675$7e*,&2$1,9(/)81&,21$/
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte
que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la
corporación.
Finanzas
Mercadeo
Producción
Recursos Humanos
Investigación y Desarrollo
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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',$*1267,&2
(675$7e*,&2
2325781,'$'(6
',$*1267,&2(675$7e*,&2
El presente capitulo nos permitirá desarrollar el marco teórico-practico del diagnostico
empresarial, con el objeto de conocer las potencialidades y recursos que dispone la
empresa, contando con una información cuantitativa y cualitativa que garantice una
eficiente y eficaz toma de decisiones por parte de los niveles competentes de la
organización empresarial.
'(),1,&,Ï1
Consiste en el análisis de la situación anterior y actual mediante la aplicación de
investigaciones, para proyectar él pronostico que comprende problemas, causas y
soluciones.
El diagnostico estratégico permite conocer los puntos fuertes, débiles, oportunidades y
amenazas que influirán en la determinación de las políticas, objetivos, estrategias, etc. El
grafico siguiente nos permite observar lo mencionado anteriormente.
El 2%-(7,92 del Diagnostico Estratégico es identificar la estrategia apropiada para cada
unidad de negocio.
El objetivo final de la Planificación Estratégica es encontrar la posición del mercado en la
cual la empresa pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas que influyen sobre
ella.
El grafico que se presenta a continuación presenta lo que en realidad es el Diagnostico
estratégico. Primero analizando la situación anterior de la empresa, luego se analiza la
situación actual y por ultimo se pronostica las actividades a seguir para alcanzar lo
planificado.
$0(1$=$6
)257$/(=$
6
'(%,/,'$'
(6
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 69
7,(032
1º Situación
anterior
1993-1997
6LWXDFLyQ
DFWXDO

3URQRVWLFR
LPDJHQREMH
WLYR

&$86$6 352%/(0$
62/8&,21(6
7RGD HVWUDWHJLD SODQ R ILQDOLGDG
UHIHUHQWHV DO IXWXUR VH LQLFLD FRQ
XQD HYDOXDFLyQ GH OD VLWXDFLyQ GH
OD HPSUHVD 8Q DQiOLVLV PLQXFLRVR
GH OD VLWXDFLyQ UHTX
LHUH SUHVWDU
DWHQFLyQ D HVWDV SDXWDVIRUWDOH]DV
\ GHELOLGDGHV LQWHUQDV
352&(62 '( /$ 3/$1,),&$&,Ï1 (675$7e*,&$ < (/ ',$*1267,&2
(035(6$5,$/
Se plantea el esquema siguiente, en el que precisa las líneas del proceso de la
planificación estratégica y los factores de evaluación que comprende el Diagnostico
Estratégico para una mejor comprensión del presente capitulo.
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MARCO LEGAL DE
LA EMPRESA
INVESTIGACN DE
MERCADO
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
PROCESO DE
PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACN
ORGANIZACIÓN Y
PERSONAL
COSTOS Y
PRESUPUESTOS
CONTABILIDAD Y
PROGRAMA
1. Constitución Política del Estado.
2. Ley General de Sociedades.
3. Declaración del propósito, misión o fines
empresariales.
4. Escritura Publica de Constitución de la
empresa.
5. Estatuto de la Empresa.
6. Descripción de la empresa.(comercio,
producto-servicio, industria).
1. Metodología de Investigación.
2. Clientes.
3. Tamaño y tendencias del mercado.
4. Competencia.
5. Análisis de Desarrollo de mercado.
1. Posición del producto.
2. Diseño y desarrollo del producto.
3. Cambios en el producto.
4. Planificación de un nuevo producto.
5. Dificultades y riesgos.
1. Procesos.
2. Equipo Subcontratación.
3. Instalaciones.
4. Ubicación.
5. Costos (planta, equipo, mano de obra, otros).
6. Inventarios.
1. Estrategia de mercado y plaza.
2. Fijación de precios.
3. Ventas, canales de distribución.
4. Servicios a los clientes.
5. Publicidad y promoción.
1. Documentos de Gestión (ROF; MOF; otros).
2. Manuales de procedimientos y Cuadros
orgánicos.
3. Empleo y desarrollo del personal.
4. Remuneraciones, beneficios y Relaciones
Laborales.
5. Bienestar social.
1. Sistema de Costos: Directos e indirectos.
2. Sistema de Presupuesto: Bienes, Servicios,
Inversiones.
1. Registros contables.
2.
Balance General y EE.PP.
È5($6<352&(626$$1$/,=$5(1(/',$*1267,&2(675$7e*,&2
352&(62'(/$
3/$1,),&$&,Ï1
3(5),/'(/
',$*1267,&2
)$&725(6'((9$/8$&,Ï1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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2325781,'$'(6
2325781,'$'(6
2325781,'$'(6
2325781,'$'(6
$0(1$=$6
$0(1$=$6
$0(1$=$6
$0(1$=$6
',$*1267,&2(;7(512
El Diagnostico Externo nos permite asegurar una visión mas clara del futuro y un
conocimiento preciso de lo que sucede fuera de la empresa, al exterior. Este análisis
considera el estudio de las oportunidades y amenazas de la empresa. Estas no son
controlables por las instituciones, ya que son variables externas a las empresas.
El Análisis Externo sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su entorno,
prosiguiendo luego a encontrar RSRUWXQLGDGHV\DPHQD]DV.
El objetivo fundamental de realizar el diagnostico del entorno es encontrar la lista
priorizada de oportunidades y amenazas.
El entorno es c ambiante e influye en las empresas, por lo que se rec omienda que
el análisis d el mismo sea realiza d o c on el a p oyo d e esp ec ia lista s a jenos a la
em p resa ; ta m b ién se rec omienda usar las fuentes sec undarias d e información
c om o d a tos esta d ístic os, investiga c iones rea liza d os p or d iversa s instituc iones,
revista s, p erd ic os y otros m ed ios e instrumentos.
Una vez conocidos las amenazas, debemos
buscar la forma de neutralizarlos o
disminuir su efecto para que no pueda
afectar a la empresa.
El Diagnostic o Externo tiene q ue ser ana liza d o d e d os ma neras:
1. Diagnostic a r a la em p resa en su MEDIO GENERAL y
2. Diagnostic a r a la em p resa en su MEDIO ESPECIFICO.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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6(&725(035(6
$5,$/
)$&725(6(&21Ï0,&26
)$&725(662&,$/(6
)$&725(632/Ë7,&26
)$&725(6&8/785$/(6
)$&725(67(&12/Ï*,&2
)$&725(6*(2*5È),&26
$ 72'$6 /$6
(035(6$6 /(6
$)(&7$1
(6726
)$&725(6 '(
,*8$/0$1(5$
$1É/,6,6'(/0(',2*(1(5$/
El medio general esta compuesto por variables que afectan en forma general a todas las
empresas del medio o sector. Este medio esta constituido por todas las empresas que
compiten a nivel nacional e internacional; cada factor afecta de manera equivalente a las
diferentes empresas, el grafico siguiente muestra que todas las empresas son afectados
por igual por los factores sociales, tecnológicos, políticos, culturales, económicos,
geográficos, etc.
El medio general lo conforman los siguientes factores:
)$&725(6(&21Ï0,&26: Son aquellos relacionados con el comportamiento
de la economía, tanto a nivel nacional como a nivel internacional: Índice de
Crecimiento, Inflación, Devaluación, Ingreso Percápita, PBI, Comportamiento de
la Economía Internacional, Tipo de Cambio, Flujo de Capitales y otros.
)$&725(632/Ë7,&26: Los que se refieren al uso o asignación del poder en
relación con los gobiernos nacionales, regionales, locales, sistemas de gobiernos,
estabilidad, toma de decisiones.
)$&725(662&,$/(6: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, tradiciones,
formas de vivir, etc.
)$&725(67(&12/Ï*,&26: Los relacionados con el desarrollo de maquinas,
herramientas, materiales (hardware), así como los procesos (software).
)$&725(6 *(2*5È),&26: Los relativos a la ubicación, espacio, clima,
plantas, recursos animales y otros.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 74
)$&725(6 &203(7,7,926: Los determinados por los productos, el
mercado, la competencia, la calidad y el servicio.
0(*$7(1'(1&,$6: Globalización, innovación, creatividad, conocimientos,
capacidad gerencial, información, tecnología, valor al ser humano, etc.
Existen muchos factores mas que necesariamente deben ser considerados según la
necesidad de la empresa. Tales como el factor salud, educación, fiscal, etc.
+DVWD DTXt OR TXH VH GHEH KDFHU HV ´UHODFLRQDU \R DPROGDU D OD
HPSUHVDFRQWRGRVHVWRVIDFWRUHV\HQFRQWUDUSRVLEOHVRSRUWXQLGDGHV
\DPHQD]DV
Para el desarrollo del Análisis del medio general se pueden usar diferentes instrumentos,
esto según el tipo de empresa y la profundidad del análisis. A continuación se describe
uno de los más importantes y el mas usado, que es el Perfil de Capacidad Externa.
3(5),/'(&$3$&,'$'(;7(51$
³&202+$&(5/2´
1. Obtener información sobre cada uno de los factores Objeto de Análisis (factor social,
económico, etc.)
2. Identifique Oportunidades y Amenazas, con lluvias de ideas.
3. Agrupe las Oportunidades y amenazas en:
¾ Factores económicos.
¾Factores políticos.
¾Factores sociales.
¾Factores tecnológicos.
¾Factores geográficos.
¾Factores competitivos
¾Otros.
4. Califique y de prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala: Alta, Media y
Baja.
5. Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en el éxito del negocio.
6. Interprete y identifique las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en
el negocio.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 75
Finalizando este análisis se debe agrupar, en un cuadro, las oportunidades y amenazas
encontradas resumidas de manera clara para su profundo análisis. A continuación se
presenta el cuadro resumen del análisis externo, donde incluye la columna de impacto:
alto, medio o bajo. Cada factor, por ejemplo inflación, va ha tener un impacto sobre la
empresa pude ser alto, medio o bajo.
&8$'525(680(1'(/$1É/,6,6(;7(512</$,'(17,),&$&,Ð1'(2325781,'$'(6<$0(1$=$6
$/,6,6'(/0(',2(63(&,),&2
A diferencia del análisis general, el análisis del Medio Especifico consiste en relacionar a
la empresa con las fuerzas que influyen directamente con la empresa.
En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector,
mejor dicho a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa.
Estas fuerzas pueden ser: los competidores, los clientes, los proveedores, los productos
sustitutos y las empresas que están por crearse.
Generalmente se analiza a través de:
1. LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER y
2. LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN SECTOR.
,03$&729$5,$%/(6 $&78$/
)87852
2325781,'$'(6
$0(1$=$6
A
M
B
1)ECONOMÍA
- Inflac ión.
- PBI.
- Etc .
2)POLÍTICO
-Reelec c n.
-Privatización.
- Etc .
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 76
$0(1$=$'(18(926
&203(7,'25(6
%$55(5$'(
(175$'$
32'(5'(
/26
3529(('25(6
$0(1$=$'(
352'8&726
6867,78726
,17(16,'$''(
5,9$/,'$'<
&203(7(1&,$
$&78$/
32'(5'(/26
&2035$'25(6
&/,(17(6
Conclusión:____
_____________
_
____________
_
PODER DE
NEGOCIACIÓN
PODER DE
NEGOCIACIÓN
/$6&,1&2)8(5=$6&203(7,7,9$6'(3257(5
Porter dice que el gerente estratégico debe analizar las cinco fuerzas y proponer un
programa para influir o defenderse de ellas. El 3523Ï6,72 es encontrarle a la empresa
un 1,&+2/8&5$7,92<'()(1',%/(
A continuación se presenta el esquema general de las cinco fuerzas genéricas de porter;
esta figura es muy representada y utilizada por las diferentes empresas de nuestro
medio, consiste básicamente en encontrar oportunidades y amenazas a través del
análisis de sus competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y aquellas
competidores potenciales (por iniciarse)
$1É/,6,6'(/$(6758&785$'(/$,1'8675,$
02'(/2'(/$6&,1&2)8(5=$6
5,9$/,'$'(175(&203(7,'25(6
$1È/,6,6'(/$&203(7(1&,$
El objetivo de este punto es analizar la naturaleza, características, tácticas y
estrategias de nuestros competidores.¿ Cuáles son las capacidades y limitaciones
de nuestros competidores?, ¿Cuáles son sus movimientos previsibles?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 77
&20321(17(6'(/$1È/,6,6'(/$&203(7(1&,$

Qué está haciendo y Qué puede hacer la Competencia
Objetivos
Estrategia Actual
¿Están satisfechos con su posición actual en el Mercado?
¿Dónde es la Competencia vulnerable?
¿Qué puede provocar de forma más efectivo el debilitamiento de la competencia?
Debemos de analizar todos y cada uno de nuestros competidores más significativos,
de forma individual, sin olvidarnos de:
¾Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero tienen
intención de hacerlo.
¾Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero pueden
hacerlo
¾Empresas para las cuáles entrar en nuestro mercado es un destino obvio si
analizamos la posible extensión de su desarrollo corporativo
)$&725(6$$1$/,=$5'(/26&203(7,'25(6

3URGXFWRV
¾Análisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por
segmentos de mercado
¾Anchura y profundidad del mix y la línea de productos
¾Capacidad para el desarrollo de nuevos productos
¾Etc.
'LVWULEXFLyQ\9HQWDV
¾Cobertura
¾Calidad
¾Relación con los Canales
¾Capacidad para dar servicio a los Canales
¾Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores
¾Habilidades y capacidad de formación de su fuerza de ventas
¾Etc.
3URGXFFLyQ\2SHUDFLRQHV
¾Costes de Producción, Economías de Escala, Curva de Experiencia,
antigüedad de los equipos, etc.
¾Tecnología
¾Know-How, patentes, etc.
¾Calidad
¾Ubicación y su relación con los costes de mano de obra, almacenaje, materias
primas, transporte, etc. .
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 78
¾Clima social y laboral, poder de los sindicatos, etc.
¾Capacidad y coste del acceso a materias primas
¾Grado de integración vertical
¾Etc.
,QYHVWLJDFLyQ\'HVDUUROOR
¾Patentes y copyrights.
¾Laboratorios y Centros de Investigación
¾Departamento de I+D (R&D): calidad, fortalezas, creatividad, resultados,
presupuestos, etc.
¾Acceso o colaboración con Centros de Investigación externos.
¾Fortalezas y Debilidades Financieras
¾Cash Flow.
¾Ratios
Capacidad de Negociación, búsqueda de inversores, créditos, etc.
'LUHFFLyQ*HQHUDO
¾Habilidades de sus Directivos
¾Capacidad de Liderazgo
¾Capacidad de Motivación
¾Coordinación
¾Edad, formación, experiencia, etc.
¾Flexibilidad y Adaptabilidad
Otros puntos a analizar son:
- ¿Quiénes son los competidores actuales?
- ¿Dónde están ubicados?
- ¿Cuál es aquella fortaleza de los competidores (tecnología, ubicación, producto,
etc.)?
- ¿Qué hace que mi empresa no venda más?
- ¿Cuáles son aquellas fortalezas y debilidades de mi empresa?
- ¿Cuál es la debilidad de la competencia?
(QHVWDHWDSDVHKDFHPHQFLyQDWRGRVORVFRPSHWLGRUHVH[LVWHQWHVHQQXHVWURVHFWRU
UHODFLRQiQGRORVFRQQXHVWUDHPSUHVDSDUDHQFRQWUDURSRUWXQLGDGHV\DPHQD]DV
$0(1$=$'(18(926&203(7,'25(6
En esta parte, lo que se debe realizar primero es:
- Identificar ¿quiénes pueden ser los posibles nuevos competidores? O ¿qué
empresas van a tratar de incursionar al sector donde la empresa esta
trabajando?, ¿Cuál es aquel factor que ellos van explotar para ingresar al sector?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 79
- Luego se debe averiguar cuales serian los posibles nuevos competidores, se
tiene que diseñar las %$55(5$6'((175$'$Para impedir el ingreso de
estos. Las Barreras de Entrada a tomar en cuenta son:
a. Crecimiento de la industria
b. Costos fijos (costos de almacenamiento, otros).
c. Diferenciación del producto o servicio.
d. Identidad de la marca.
e. Diversidad de competidores.
f. Economía de escala.
g. Otros.
$0(1$=$'(352'8&7266867,78726
¿Que productos se perfilan como sustitutos del producto de la empresa?
(QFRQWUDUHOSURGXFWRVXVWLWXWRVXVYHQWDMDVItVLFDV\TXtPLFDV$GHPiVHQFRQWUDU
RSRUWXQLGDGHVGHHVWHSURGXFWRDVtFRPRDPHQD]DV
32'(5'(1(*2&,$&,Ï1'(/26&2035$'25(6
¿Cuál es el poder de negociación con nuestros clientes?
Enunciar quienes son los mejores clientes:
¾En el ámbito de los quioscos.
¾En el ámbito de los ambulantes.
¾En el ámbito de los mercados.
¾En el ámbito de los comerciantes.
¾En el ámbito de las tiendas.
Clientes de categoría A, B, C.
¿Por qué este cliente se encuentra satisfecho con el producto o servicio que le
brindamos?.
32'(5'(1(*2&,$&,Ï1&21/263529(('25(6
¿Quién es o son los proveedores estratégicos?
5HODFLRQDUDODHPSUHVDFRQORVSURYHHGRUHV\HQFRQWUDURSRUWXQLGDGHV\DPHQD]DVGHHVWD
LQWHUUHODFLyQ
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 80
RIVALIDAD POCOS COMPETIDORES MUCHOS COMPETIDORES
NUEVOS
COMPETIDORES POCOS MUCHOS
PRODUCTOS
SUSTITUTOS POCOS MUCHOS
COMPRADOR MUCHOS CLIENTES POCOS CLIENTES
PROVEEDORES MUCHOS POCOS
$75$&7,92
12$75$&7,92
LUEGO DE ANALIZAR LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER, SE TIENE QUE MENCIONAR A CADA UNA DE LAS CINCO
FUERZAS SI SON ATRACTIVOS O NO LO SON.
3(5),/'(/$75$&7,92'(/6(&725
Este cuadro nos permitira mostrar que tan atractivo puede ser nuestra empresa en su
sector frente a las barreras de entrada, barrearas de salida, rivalidad, proveedores,
sustitos, clientes y las acciones del gobierno.
Anteriormente ya fueron analizados las Cinco Fuerzas de Porter, pues, ahora se dará a
conocer que factores integran las barreras de entrada y salida.
BARRERAS DE ENTRADA. BARRERAS DE SALIDA
Las Barreras de Entrada son aquellos obstáculos y dificultades para entrar en un negocio
o mercado.
Las Barreras de Salida son aquellos obstáculos y dificultades para abandonar un negocio
o mercado.
Cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la
llegada de nuevos competidores.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 81
Cuanto mayores sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o mercado,
porque si nos va mal, más difícil y más costoso será abandonarlo: inversiones elevadas,
personal, etc.
%$55(5$6'((175$'$
Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre indica,
dificultan la introducción en un determinado mercado. Por ejemplo:
1. (FRQRPtDV GH (VFDOD Si conseguimos crear Economías de Escala
dificultaremos el posicionamiento en nuestro mercado de competidores que
no puedan conseguirlas y, por lo tantos, rechacen entrar en este mercado al
no poder competir en precios, debido a sus costes, más elevados.
2. 'LIHUHQFLDFLyQ GH 3URGXFWRV Un buen producto crea una Barrera de
Entrada ya que obliga a los competidores a realizar grandes inversiones para
vencer la fidelidad de marca.
3. 5HTXLVLWRVGH &DSLWDO La necesidad de fuertes cantidades de capital para
entrar en un mercado son una Barrera de Entrada. Cuánto mayor sea la
inversión necesaria, mayor será la Barrera y consecuentemente mayores
serán las dificultades de Entrada de nuevos competidores.
4. $FFHVR \ &RQWURO GH ORV &DQDOHV GH 'LVWULEXFLyQ Se puede crear una
Barrera de Entrada controlando los Canales. Las nuevas empresas que
deseen entrar en nuestro mercado necesitan acceder a estos Canales. En la
medida en la que seamos capaces de ejercer un control o presión sobre
éstos, dispondremos de una Barrera mayor o menor.
5. 2WUDV En cada sector nos podemos encontrar con Barreras de Entradas
características del mismo, como, por ejemplo:
¾Tecnología
¾Acceso a Materias Primas
¾Ubicación privilegiada
¾Relación con los Gobiernos
¾Experiencia
¾Poder de control sobre los legisladores
¾Relaciones con la banca
¾Relaciones con los Medios de Comunicación
¾Etc.
El siguiente cuadro muestra el Perfil del Atractivo del Sector, donde se señala si cada
factor, por ejemplo, la barrera de entrada actualmente es alto, medio o bajo; en el futuro
será alto, medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 82
/D &UX] GH 3RUWHU HV DSOLFDGD D XQ 6(&725
HQWRQFHV ODV EDUUHUDV GH HQWUDGD EDUUHUDV GH
VDOLGD ULYDOLGDG HWF 6RQ DSOLFDGDV D XQ PHGLR
HVSHFLILFR
$&78$/ )87852
$ 0 % $ 0 %
AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Ba rrera de entra d a
O:
A:
Ba rrera de sa lida O:
A:
Rivalidad O:
A:
Poder de los
c ompradores
O:
A:
Poder de los
proveedores
O:
A:
Disponibilida d de
sustitutos
O:
A:
Ac c iones del
gobierno
O:
A:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 83
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 84
0DUNHWLQJ
\YHQWDV
)LQDQ]DV
3URGXFFLyQ
',$*1267,&2,17(512
Corresponde a la determinación de los aspectos positivos (IRUWDOH]DV) y de las
deficiencias (GHELOLGDGHV) al interior de la organización. El Diagnostico Interno comprende
la evaluación de las DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS de la organización, los
aspectos que la caracterizan en un momento y que le dan mayor o menor éxito en
comparación con empresas similares, además de saber si el entorno es similar para las
mismas.
Las IRUWDOH]DV son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen
destacar sobre otras y contribuyen al logro de los objetivos institucionales, que se
convierten en ventaja competitiva cuando junto con las oportunidades que ofrece el
entorno, se crea una diferenciación, es decir una ventaja competitiva.
Las GHELOLGDGHV son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la
empresa en el alcance de sus objetivos.
Las )257$/(=$6 Y '(%,/,'$'(6 se presentan en las actividades o funciones
generales a nivel ,17(512 de la empresa, estas actividades son: Logística, Mercadeo y
ventas, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, Servicio Post Venta.
(OREMHWLYRGHOGLDJQRVWLFRLQWHUQRHVDSURYHFKDUODV)257$/(=$6\
UHFRQRFHUODV'(%,/,'$'(6SDUDFRUUHJLUODV
,QYHVWLJDFLyQ
\'HVDUUROOR
/RJtVWLFD
6HUYLFLR
3RVW
9HQWD
)257$/(=$6<'(%,/,'$'(6
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 85
Para este análisis interno se consideran los siguientes aspectos:
x El personal
x El estilo de conducción
x Las habilidades en los sistemas empresariales
x Los sistemas informáticos
x Las estrategias, la planificación, el seguimiento de los planes, la imagen
x La estructura organizacional: relaciones verticales u horizontales
El análisis al interior de la empresa debe considerar un gran numero de variables, las
mencionadas arriba, por lo que se recomienda agruparlos en los siguientes grupos:
(/3(5621$/
- La experiencia de los empleados.
- Su profesionalismo.
- La estabilidad.
- Políticas de personal.
- La mística y lealtad de los trabajadores.
(/(67,/2'(&21'8&&,Ð1
- Liderazgo empresarial.
- Eficiencia.
- Control de productividad.
+$%,/,'$'(6(1*(67,Ð1
(035(6$5,$/
- Administración general de la empresa.
- Administración financiera de la empresa.
- Técnicas usadas para administrar.
- Marketing.
- Servicios.
6,67(0$6'(,1)250$&,Ð1
- Para apoyo en la toma de decisiones.
- Se cuenta con sistemas computarizados.
- Nivel de la información.
(675$7(*,$6 - Planificación Estratégica.
48(&2035(1'(
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 86
- Seguimiento de los planes.
- Imagen institucional.
- Publicidad.
(6758&785$
(035(6$5,$/
- Sus relaciones verticales.
- Sus relaciones horizontales.
- Nivel jerárquico.
- Coordinación.
- El grado de burocracia.
Al igual que para el diagnostico externo existen herramientas para su desarrollo, el
diagnostico interno también tiene diversos instrumentos o herramientas que pueden
ayudar a elaborar mejores diagnósticos, Entre los principales tenemos:
1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
2. LA CADENA DE VALOR
3. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.
3(5),/'(&$3$&,'$',17(51$
´3&,µ
El 3&,es un medio para evaluar las Fortalezas y Debilidades (internas) de una empresa.
Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una organización involucrando en
él todos los factores que afectan su operación corporativa.
El 3&,examina cinco categorías a saber:
¾La Capacidad Directiva.
¾La Capacidad Competitiva (o de Mercadeo).
¾La Capacidad Financiera.
¾La Capacidad tecnológica (producción).
¾La Capacidad del talento Humano (Potencial Humano).
¾La Capacidad Administrativa.
¾La Capacidad de información de la Organización.
a) /$&$3$&,'$'',5(&7,9$: En esta parte se analiza:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 87
PLAN ESTRATÉGICO
ESTADOS FINANCIEROS
OTROS
- La CAPACIDAD TÉCNICA que debe tener el directivo.
- El uso de los instrumentos de gestión
- CAPACIDAD DE REACCIÓN frente a los cambios.
- Incidencia de la organización en LIDERAZGO, CULTURA Y TRABAJO EN
EQUIPO.
(-(03/2: El no contar con estados financieros es una debilidad alta y el
impacto también es alto.
- Otros.
b) &$3$&,'$' &203(7,7,9$: Se analiza el producto, la imagen y marca del
producto, calidad precio, diferenciación, etc. Todo elemento que le da
competitividad (diferenciación) al producto.
c) &$3$&,'$' ),1$1&,(5$: Se analizan los estados financieros, solvencia,
liquidez, etc. Y luego se determinaran si son fortalezas y/o debilidades.
d) &$3$&,'$''(/327(1&,$/+80$12: Analizan la Cultura Organizacional de
sus trabajadores y demás miembros de la organización, y desde el punto de vista
de su Capacidad Técnica.
e) &$3$&,'$' $'0,1,675$7,9$: Se analizan desde cuatro puntos de vista:
Planeación, organización, dirección y control.
El siguiente cuadro muestra al Perfil de Capacidad interna, donde podemos encontrar el
grado de la debilidad o fortaleza que puede ser alta, media o baja. Así como el impacto
que puede tener cada factor.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 88
3(5),/'(&$3$&,'$',17(51$
*5$'2 *5$'2
'(%,/,'$' )257$/(=$6
,03$&72
&$/,),&$&,Ð1
&$3$&,'$' $
0 % $ 0 % $ 0 %
&$3$&,'$'',5(&7,9$


&$3$&,'$'&203(7,7,9$


&$3$&,'$'),1$1&,(5$


&$3$&,'$'7(&12/Ð*,&$


&$3'(/7$/(172+80$12


&$3$'0,1,675$7,9$


&$3,1)250'(/$25*$1


&$'(1$'(9$/25
La &$'(1$ '( 9$/25 de MICHAEL PORTER, descompone a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes. Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos,
toda estas cadenas pueden ser representadas usando una &$'(1$'(9$/25.
La &$'(1$'(9$/25se utiliza en sus dos momentos:
1. Al interior de si mismo (de nuestra empresa).
2. Comparativa, de la cadena de valor de nuestra empresa con la cadena de valor
de la empresa líder o de la empresa número dos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 89
INSUMOS
PROCESO
SALIDA
,1*5(6$
6
INVERSIÓN
6$/,'$
6¶
(GANANCIA)
&$'(1$'(9$/25
,1)5$(6758&785$'(/$(035(6$
$'0,1,675$&,Ï1'(5(&85626
+80$126
7(&12/2*Ë$
$%$67(&,0,(172$'48,6,&,21(6
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIÓN
O
TRANSFOR-
MACIÓN
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
MARKETING
Y
VENTAS
SERVICIOS
$&7,9,'$'(
6
'($32<2
$&7,9,'$'(635,0$5,$6
MARGEN
&8$/(6(/2%-(7,92'(/$1È/,6,6'(/$&$'(1$'(9$/25:
El realizar el análisis de la estructura interna de una empresa va ha permitir responder las
siguientes preguntas ¿cuál es? o ¿cuál debe? ser la 9(17$-$ &203(7,7,9$
6267(1,%/(. Por ello es necesario evaluar aquellas tareas relevantes que incluyan el
desarrollo del producto: Producción, Distribución, Marketing, Ventas, Servicio y otros.
VENTA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 90
$&7,9,'$'(635,0$5,$6
&$'(1$'(
9$/25
1RVEULQGDODVIRUPDV
GHFUHDUPDVYDORU
SDUDHOFOLHQWH
La Cadena de Valor es entendida c omo un métod o d onde c lasific a las
ac tividad es de una empresa en:
a) Actividades primarias.
b) Actividades de apoyo.
$&7,9,'$'(635,0$5,$6: Son aquellas indicadas en el movimiento físico de materias
primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios y en el proceso
de marketing ventas y servicios.
/2*Ë67,&$'((175$'$ : Recepción, almacenamiento, manejo de materiales,
bodegaje, control de inventarios, devolución a proveedores, control de calidad,
etc.
23(5$&,Ï1 : Transformación de insumos en productos finales incluyendo
empaque, mantenimiento de operaciones de instalación, control de calidad, etc.
6HUYLFLRV
/RJtVWLFD
GH
HQWUDGD
2SHUDFLyQ
/RJtVWLFD
GH
VDOLGD
0DUNHWLQJ
\YHQWDV
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 91
,1)5$(6758&785$'(/$(035(6$
$'0,1,675$&,Ï1'(5(&85626+80$126
7(&12/2*Ë$
$%$67(&,0,(172 $'48,6,&,21(6
/2*Ë67,&$ '( 6$/,'$ : Distribución del producto terminado ejemplo:
recepción y almacenaje de bienes terminados, y distribución física del producto a
los compradores, programación de pedido, otros.
0$5.(7,1* < 9(17$6 : Actividades asociadas a la venta y su inducción,
inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra del producto. Ejemplo:
publicidad, promoción, fuerza de ventas, personal de ventas, cotizaciones,
selección de canales de distribución, determinación de precios, etc.
6(59,&,26 : Aquellas actividades orientadas a mantener o incrementar el valor
del producto después de la venta. ejemplo: instalaciones, reparaciones,
entrenamiento, suministros de repuestos, ajustes del producto, etc.
$&7,9,'$'(6'($32<2
,1)5$(6758&785$ '( /$ (035(6$  Incluye actividades, sistemas y
procesos de gestión como: Administración general, planeamiento, finanzas,
contabilidad asuntos legales, gestiones en general que apoya a la cadena
completa y no ha actividades individuales.
$'0,1,675$&,Ï1'(5(&85626+80$126Consiste en las actividades de
búsqueda, selección, contracción, promoción, entrenamiento, evaluación y
recompensas de personal, así como las relaciones humanas entre trabajador y
jefes.
$&7,9,'$'(6'($32<2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 92
7(&12/2*Ë$  Cada actividad de valor representa tecnología, sean
conocimientos (know how). Conocimientos expertos, procedimientos e insumos
tecnológicos que precisa cada actividad de la cadena de valor.
$%$67(&,0,(172Se refiere a la función de comprar insumos, usados para la
generación del producto final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor de
la empresa.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 93
&$'(1$'(9$/25
La Cad ena de Valor se realiza en d os momentos:
1º De la propia empresa.
2º Si nuestra empresa esta en primer lugar, entonces se analiza la
Cadena del segund o.
Si existe otra empresa en primer lugar entonces se analiza de esta.
La cadena d e valor sirve para detec tar que operac iones no sirven para
la empresa y en &8$/ '( (//$6 tiene c apac idad (tec nología ,
infraestruc tura).
En c a d a una d e la s Ac tivid a d es Prima ria s se tiene q ue b usc a r el YDORU
DJUHJDGR y si la empresa no c uenta c on este, es una GHELOLGDG y
entonc es se tiene q ue imp lanta rla o d esa rrollarla.
La Ca d ena d e Va lor es &203$5$7,9$µ, p orq ue se c om p a ra n c on otra s
c a d ena s.
La Ca d ena d e Va lor se refiere a tod o el p roc eso d esd e la entrad a d e
insum os ha sta la sa lid a d e los p rod uc tos.
¢3$5$48(6,59(/$&$'(1$'(9$/25"
- Pa ra enc ontra r la s c a ra c terístic a s d e tod a s la s opera c iones d e una
em p resa .
- Sirve p a ra enc ontrar los FCE (fa c tores c lave d e éxito).
- Sirve también para enc ontrar puntos fuertes y débiles, además d e
enc ontrar un valor agregado en c ada una de las operac iones.
(/ 2%-(7,92 '( /$ &$'(1$ '( 9$/25 (6 (1&2175$5 /$ 9(17$-$
&203(7,7,9$ $/ &203$5$5 $0%$6 &$'(1$6 '( 9$/25 < 6$%(5
6$&$53529(&+23$5$6$&$5/(9(17$-$$/$&203(7(1&,$
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 94
&$'(1$'(
9$/25'(
/26
3529(('25(6
&$'(1$'(
9$/25'(
/26
',675,%8,'25(6
&$'(1$'(
9$/25'(
/26&/,(17(6
&$'(1$'(
9$/25'(
275266,67(0$6
Luego de haber realizado la cadena de valor en sus dos momentos, se procede a
“COMPARAR” ambas cadenas y luego se debe sacar todas las fortalezas y debilidades
necesarias para luego plasmarlas en un Cuadro Resumen.
Al comparar ambas cadenas se debe encontrar “VENTAJAS COMPETITIVAS” para
atacar a la competencia en su punto débil y sacarle ventaja sabiendo aprovechar nuestras
fortalezas.
En la actualidad no solo es suficiente, para un diagnostico, aplicar la Cadena de Valor a la
empresa sino también se debe aplicar la Cadena de Valor a nuestros proveedores,
distribuidores, clientes y otros sistemas que el estratega crea necesario para obtener un
mejor resultado de la planificación estratégica.
La aplicación de la Cadena de Valor a los distintos sistemas se realiza con el ILQ de
mejorar el desempeño de todo el ³6,67(0$'((175(*$'(9$/25´ que no es otra
cosa que los sistemas que participan en la cadena de suministros de la empresa que
trabajan juntas para proporcionar un valor al cliente.
(67$'26),1$1&,(526
Para realizar este análisis se necesitan del: Balance General, Estado de Perdidas y
Ganancias, tanto de la empresa como de la competencia. Este análisis es también
&203$5$7,92”.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 95
5$7,26 (035(6$
;
(035(6$
<
/LTXLGH]
5HQWDELOLGDG
6ROYHQFLD
(QGHXGDPLHQWR
³
³
³
³
³
127$ Solo es necesario los RATIOS que la empresa cree conveniente.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 96
/$87,/,'$''($1$/,=$5(/(172512<(/
,17(5,25'(/$(035(6$
Posteriormente, ambos análisis deben interrelacionarse en un proceso común con el fin
de generar conclusiones que permitan formular estrategias acertadas para alcanzar los
objetivos.
Del análisis conjunto debemos obtener información que ayude a la planificación, o fijar
metas, y que responda las siguientes preguntas:
¾¿De qué manera nuestras fortalezas pueden servir para aprovechar las
oportunidades del entorno?
¾¿De qué manera las amenazas del entorno acrecientan nuestras debilidades?
¾¿En qué grado nuestras debilidades internas impiden que aprovechemos las
oportunidades del entorno?
¾¿En qué medida nuestras fortalezas reducen el impacto o riesgo de las
amenazas del entorno?
¾¿Pueden nuestras fortalezas contrarrestar nuestras debilidades?
¾¿En qué medida las amenazas afectan o se oponen a las oportunidades del
entorno?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 97
2
$
)
'
)$
'$
'2
)2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 98
0$75,='2)$
La Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) es un método
complementario de los dos análisis estudiados anteriormente: El Análisis Interno y el
Análisis Externo. El análisis DOFA “AYUDA A DETERMINAR SI LA EMPRESA ESTA EN
LA CAPACIDAD PARA DESEMPEÑARSE EN SU MEDIO”.
El análisis DOFA esta diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa.
Dicho análisis permitirá a la empresa formular estrategias para que así ésta pueda
afrontar y aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
CADA PAR ORDENADO (X,Y) SON LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
)257$/(=$6
1.-
2.-
3.-
4.-
0
'(%,/,'$'(6
1.-
2.-
3.-
4.-
2325781,'$'(6
1.-
2.-
3.-
4.-
$0(1$=$6
1.-
2.-
3.-
4.-
(1,1) (2,1) (3,1).....
(1,2) (2,2) (3,2).....
(1,3) (2,3) (3,3).....
..............................
..............................
..
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 99
0DWUL]'2)$')$ 2
)257$/(=$6
Enuncie aquí los ítems que a criterio del
consumidor y de la compañía la colocan
en una posición ventajosa frente a la
competencia. Estas fortalezas pueden
encontrarse en una o varias áreas de la
organización como: recursos humanos,
mercadeo, finanzas, ventas, servicio post-
venta, administración de los recursos,
enfoque gerencial y tecnología entre
otras.
2325781,'$'(6
Es muy importante que usted identifique
dentro de su grupo objetivo necesidades
insatisfechas y desarrolle bienes y
servicios que les satisfagan estas,
generando así nuevos clientes.
Considerando el entorno de su compañía,
identifique áreas de mejoramiento en sus
productos o bienes actuales con el ánimo
de fortalecer clientes más leales, y
ampliar el universo de clientes. Lo
anterior lo llevará a obtener mayores
niveles de participación en el mercado
.
'(%,/,'$'(6
Son aquellas áreas de la empresa que
permiten que el consumidor tome una
posición a favor de la competencia,
colocando a la empresa en una posición
de desventaja en el mercado. Deben
analizarse desde dos puntos de vista:
'H OD FRPSDxtD En cuanto a recursos:
humanos, financieros, de mercadeo,
administrativos.
'H ORV SURGXFWRV En cuanto a
elementos diferenciadores como precio,
empaque, estrategia de comunicación,
cobertura, distribución.
$0(1$=$6
Debe identificar las circunstancias que
podrían traer repercusiones negativas a la
empresa en un futuro.
Las amenazas a una organización provienen
de dos lugares:
&RPSHWHQFLD Equivalen a los movimientos y
acciones de la competencia. Por ejemplo, el
lanzamiento de una nueva línea de productos,
nuevas promociones, adquisición de
tecnología más avanzada que la propia, y
alianzas entre competidores, entre otras.
0HUFDGR Son circunstancias del mercado
que no se pueden controlar, como cambios en
los hábitos de los consumidores, desarrollo de
tecnologías avanzadas y aspectos del
macroentorno (nuevas leyes).
Después de identificadas deben priorizarse
conforme a los siguientes criterios:
x Mayor probabilidad de ocurrencia.
x Aquellas que causarían más daño a la
organización.
Finalmente, prepare planes de contingencia,
para contrarrestarlas en caso de que ocurran
.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 100
Se debe considerar estas
preguntas porque son muy
importantes
)257$/(=$6
)
DEBILIDADES
'
OPORTUNIDADES
2
ESTRATEGIAS FO
Uso de fortalezas
para aprovechar
oportunidades
(675$7(*,$6'2
Vencer las
debilidades
aprovechando las
oportunidades.
AMENAZAS
$
(675$7(*,$6)5
Usar fortalezas para
evitar amenazas.
(675$7(*,$6'5
Reducir a un mínimo
las debilidades y
evitar riesgos.
$1È/,6,6'2)$&2025($/,=$5/2
1.- (/$%25$&,Ï1'(/$+2-$'(75$%$-2: En base al Análisis Interno y Externo
realizar un cuadro donde se consigne solamente las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades claves de todos los métodos usados en dichos análisis.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar oportunidad es
c laves
Enumerar amenazas
c laves
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar fortalezas
c laves
Enumerar debilidades
c laves
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 101
2
$
)
D
FA
'$
'2
)2
F + O = VENTAJ A COMPETITIVA
5($/,=$&,Ï1'2)$: Con bese a la hoja de trabajo se realiza el análisis DOFA que
consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una
fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de la
debilidad.
Este análisis originara un primer
acercamiento a la formulación de
Estrategias para la compañía. La
esquematización de la Matriz
DOFA se puede representar de la
siguiente manera:
Al confrontar cada uno de los
factores FO-FA-DO-DA, deberán
aparecer las ESTRATEGIAS.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 102
O
A
F
)2
FA
'
'2
'$
De esta intersección
salen las HVWUDWHJLDV,
pero también muchas
veces de esta misma
matriz salen:
ACTIVIDADES,
TÁCTICAS O
POLÍTICAS, la
eficiencia esta en
saberlos reconocerlos y
aplicarlos.
Estas Estrategias
pueden ser de
DIFERENCIACIÓN DE
CALIDAD, DE
SEGMENTACIÓN,
ETC. La opción esta
en analizarlas y sa
car
todo el provecho
posible para aplicarlas.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 103
2 $
2 $
2 $
' )
' )
DIAGNOSTICO ESTRATÉ
GICO
',$*1267,&2(;7(512
',$*1267,&2,17(512
2
$
'
)
0$75,=
'2)$
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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' )
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 8
LIC. ADM. CAIRO HUARINGA J AVIER
SANTIGO
EGRESADO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
HUANCAYO PERU
2003
DOMICILIO: AV. FERROCARRIL 3590 EL
TAMBO HUANCAYO
TELEFONO (064) 249501
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CAIRO HUARINGA, JAVIER S. Pag. 56

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Cairo Huaringa Javier Santigo. (2003, marzo 28). Teoría de la planificación estratégica. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-planificacion-estrategica/
Cairo Huaringa, Javier Santigo. "Teoría de la planificación estratégica". GestioPolis. 28 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-planificacion-estrategica/>.
Cairo Huaringa, Javier Santigo. "Teoría de la planificación estratégica". GestioPolis. marzo 28, 2003. Consultado el 24 de Noviembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-planificacion-estrategica/.
Cairo Huaringa, Javier Santigo. Teoría de la planificación estratégica [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-planificacion-estrategica/> [Citado el 24 de Noviembre de 2017].
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