Dirección estratégica. Qué es, su proceso, la estrategia empresarial y sus tipos

La Dirección Estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos organizacionales. Pero, sabes qué es estrategia, qué es dirección estratégica, cuáles son las fases que la conforman como proceso y cuáles son las tipologías de estrategia. Las respuestas a continuación:

Resumen

El objetivo esencial de este artículo es mostrar, desde una óptica amena y actual, los elementos esenciales relacionados con la dirección estratégica a partir del análisis de los disímiles elementos que componen el proceso de dirección estratégica, haciendo énfasis en qué caracteriza a cada uno  de ellos y las tipologías de estrategias que recoge la literatura especializada.

Palabras Clave. Dirección estratégica, proceso estratégico, tipología de estrategias.

“Cuando hayas comprendido el arte de la estrategia, no existe una sola cosa que no seas capaz de comprender y puedes ver el camino de todas las cosas” Sun Tzu

Hoy en día, términos como globalización o la liberalización de la economía y los mercados definen el entorno actual de las empresas, con lo cual resulta vital tener una visión clara de hasta dónde se quiere llegar, los medios con los que cuenta para ello y en qué marco temporal. Contar con una estrategia bien definida será el camino que permitirá lograr todo esto, pues si bien no es garantía de éxito, sin ella no se llegaría a ningún lugar. Tener clara la estrategia permitirá a la empresa distinguir aquello que es importante de lo que no lo es, con lo cual alcanzará las ventajas competitivas con mayor efectividad y rapidez.

En el presente artículo se analiza la Dirección Estratégica desde un punto de vista teórico conceptual, partiendo de las disímiles definiciones que existen sobre el término hasta particularizar en cada una de las fases que la integran como proceso así como la tipología de estrategias existentes y que recoge la literatura especializada.

1. La Dirección Estratégica. Orígenes y Definiciones

El término estrategia fue introducido en el ámbito de la dirección empresarial en los años sesenta. Este término tiene su origen en la palabra griega «strategia», derivada de las palabras «stratos» (ejército) y «aigen» (guiar o conducir), y que refiere el «arte o la ciencia de ser General».

Hoy en día, el término remite a la labor de conducir los recursos de que dispone un individuo para conseguir los objetivos que se trace. De acuerdo con Ansoff (1976), la estrategia es la relación dialéctica que establece la organización empresarial con su contexto. Si bien el autor no se propone definir formalmente el término y sus alcances, sí lo concibe como el elemento que vincula las actividades, productos y mercados que resultan definitorios para los ámbitos de negocio donde la empresa compite en ese momento o pretende competir en el futuro. Igualmente, define cuatro elementos que caracterizan este elemento vinculante, a decir: ámbito de actuación, vector de crecimiento, ventaja competitiva y efecto sinergia.

Por su parte, Andrews (1977) sí ofrece una definición terminológica, en la cual estrategia se reconoce como el patrón de los objetivos, propósitos y metas principales para la empresa, así como de los planes y políticas esenciales para conseguir dichas metas. Los mismos se establecen de forma que resulten definitorios para el tipo de negocio al que se dedica la organización, o para aquel al que quiere entrar; y para el tipo de empresa que se es o se pretende ser.

Hatten (1987), por otro lado, entiende la estrategia como la vía o medio para obtener los objetivos de la empresa. Dichos objetivos son diseñados a través de la Dirección Estratégica, entendida como el arte de combinar el análisis interno y la sabiduría empleada por los líderes para generar valores de las habilidades y recursos de que disponen y controlan. Más adelante, Michael Porter (1989) llama la atención hacia las situaciones de indefinición que deben ser evitadas por toda entidad empresarial: «La empresa, sin estrategia, se dedicará a intentar la nada [TheCompanywithout a strategyiswillingto try anything]». Con ello implica que debe tenerse claridad del camino que debe seguir la estrategia empresarial; de esta forma, la entidad conocerá cuáles son los elementos importantes para garantizar el éxito futuro, más allá del coyuntural.

Ya en los noventa, Johnson y Scholes (1993) entienden la estrategia como la dirección y el alcance que tendrá una entidad empresarial en el largo plazo. Este accionar traerá consigo la consecución de ventajas competitivas, las cuales llegarán a través del diseño y uso adecuado de los recursos de la organización en un contexto caracterizado por el cambio. De esta forma, podrá hacérsele frente a las necesidades que imponga el mercado y, en consecuencia, cumplir con las expectativas de inversores y accionistas. En este sentido, la estrategia se centra en decisiones relacionadas con la naturaleza de los negocios en los que se compite, en relación con los límites específicos del contexto de su accionar y en lograr la adaptación de la organización ante cualquier ámbito o entorno.

En ese mismo momento, Morrisey (1993) ofrece una definición de estrategia como el camino en el que una empresa debe avanzar en afán de cumplir con la misión que ha diseñado; con lo cual se entiende la estratega como desde una perspectiva procesual y esencialmente intuitiva. El autor propone que esto se logra a través de la planificación táctica y a largo plazo. Morrisey señala el uso del término para describir la forma de lograr un objetivo, si bien este empleo resulta antagónico a su percepción de la estrategia como vía que debe ser recorrida por la empresa para lograr sus objetivos futuros.

El término estrategia ligado a la empresa ha sido igualmente definido por numerosos especialistas. Debe señalarse, antes de abordar estas concepciones, que la empresa debe entenderse como un sistema abierto y en constante interacción con su contexto inmediato: influye y es influida por un sistema social o espacio estratégico en el que se desenvuelva y, en consecuencia, debe transformar o modificar su accionar en relación con los cambios de su entorno, prestando una atención muy especial a sus grupos de interés o stakeholders.

Dicho esto, resulta muy difícil ofrecer en definiciones precisas el concepto de estrategia de empresa, pues, a pesar de manejar elementos coincidentes, no existe un consenso en la literatura especializada en relación a su definición y alcance, los cuales quedan resumidos en la tabla a continuación de manera cronológica:

Tabla 1: Definiciones de Estrategia de Empresa

Cita Definición
Chandler (1962) Definición de las metas y objetivos a largo plazo y de carácter básico de una empresa, así como la adopción de acciones o asignación de recursos que resulten necesarios para conseguir dichas metas u objetivos
Ansoff (1965) Dígase del proceso activo de definición y guía de las acciones de la empresa hacia sus objetivos
Andrews (1965, 1971) Patrón de los principales propósitos, metas u objetivos, así como de las políticas y planes para llegarlas a cabo, los cuales son establecidos de forma que definan el presente y el futuro del tipo de empresa y de la naturaleza de sus negocios
Glueck (1976) Dígase del patrón de decisiones coherente, integrador y unificador
Ansoff (1976) Definición conjunta de los objetivos y líneas de acción de una empresa, de forma que se exprese lo que esa entidad pretende ser en el futuro. Se trata de un eje de orientación dentro y frente a un contexto de naturaleza cambiante y activa
Porter (1980, 1985) Se refiere al intento de lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo, para lo cual debe responderse de manera adecuada a las amenazas y oportunidades del entorno, así como a las fortalezas y debilidades de la empresa
Quinn (1980) Plan o modelo que integra políticas, objetivos y cursos de acción más importantes de una empresa en su totalidad. La estrategia bien formulada permitirá organizar y disponer de los recursos de forma viable, asentada en las capacidades y carencias relativas en tanto permite anticiparse a los cambios del entorno y a los movimientos de los adversarios
Menguzzato y Renau (1984) La estrategia de empresa muestra los objetivos generales de la empresa y las líneas de acción fundamentales, en relación con los medios actuales y potenciales de la entidad, con el objetivo de insertarse de forma óptica en el entorno socioeconómico
Andrews (1987) Determina la naturaleza de los aportes económicos y de distinto tipo que se propone a los grupos de la empresa. Resulta la motivación fundamental para estos grupos
Bueno (1991) Modelo para la toma de decisiones que devela misiones, objetivos y metas de la organización, así como los planes y políticas para lograrlos. En este sentido, se define su posición competitiva en relación al presente y futuro de la empresa y su identidad
Mintzberg (1998) La estrategia de la organización es como la personalidad al individuo. El autor propone las cinco «P» o definiciones de estrategia, que se encuentran interrelacionadas:
• Plan: curso de acción conscientemente proyectado; directriz o conjunto de acciones para abordar una situación
• Estratagema (Ploy): maniobra diseñada para burlar a la competencia
• Pauta: curso de acciones, consistencia intencional o no en el comportamiento
• Posición: forma de ubicación de una empresa en su contexto
• Perspectiva: forma de percibir el mundo, de forma compartida en la organización.
Pupo (2007) “Es el proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantizan una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social”

Fuente: Elaboración Propia

Se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la atención de sus definiciones en los términos relacionados con la fase de planeación o formulación no prestando atención a las fases de implantación, ejecución y control.  A pesar de existir elementos coincidentes en cada autor, no existe consenso en la literatura especializada en cuanto a definición y alcance.

De acuerdo con Cuervo (1993), la dirección estratégica se enfoca en tomar las decisiones apropiadas para movilizar los recursos de la empresa en afán de lograr sus objetivos. Para ello, debe tenerse en cuenta que este proceso implica tres funciones básicas, a decir:

  • Desarrollo y movilización de las capacidades y recursos de la organización
  • Coordinación de los distintos tipos de recursos —materiales, inmateriales, financieros, humanos— en afán de lograr su disponibilidad adecuada en términos de cuantía, momento y lugar
  • Búsqueda de creación de valor, lo cual implica que la rentabilidad de la inversión sea superior a su costo de oportunidad (para riesgos similares) y, por tanto, sea un elemento determinante en el proceso de toma de decisiones.

Por todo lo anterior, y de manera operativa, la autora define la estrategia empresarial como un conjunto de acciones o rutas que la empresa emprende en constante interacción con su entorno, en afán de encontrar «la diferencia» a través del logro de sus metas, con el objetivo de lograr ventajas competitivas sostenibles que respondan a su visión estratégica.

Para completar este concepto no se pueden dejar de enunciar los elementos o componentes de la estrategia, que según  (M. Menguzzato, JJ. Renau, 1991) p. 84 y ss.) son:

  1. Campo de actividad. Se trata de especificar el conjunto de «negocios» en los que piensa participar la empresa, entendiendo por tal las correspondientes combinaciones de productos y mercados, si bien la definición del producto debe hacerse en base a dos variables: la necesidad que cubre y la tecnología utilizada. Ahora bien, precisar a qué actividades se quiere dedicar la empresa, tanto desde una perspectiva estática como dinámica, es necesario, pero no suficiente. La estrategia debe precisar también con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito elegido. Este es el objeto de los dos componentes siguientes.
  2. Capacidades distintivas, en referencia a los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) que posee y domina la empresa, tanto actuales como potenciales.
  3. Ventajas competitivas: características de la empresa que pueden proporcionarle una posición defendible frente a sus competidores. Desde la aportación de (Porter, M., 1982) se suele distinguir entre ventaja en costes y ventaja en diferenciación.
  4. La sinergia, es decir, la búsqueda del efecto multiplicador que resulta del equilibrio entre el campo de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. Sería erróneo estudiar aisladamente los tres componentes anteriores, ya que, por una parte, es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o las ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y, por otra, la existencia de ciertas capacidades y/o ventajas competitivas limita e influye la selección de la cartera de negocios. Se deben buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia, de forma que entre ellos exista la máxima coherencia posible.

Ahora bien, la estrategia como concepto global que es, en ocasiones (especialmente en las organizaciones de gran tamaño o mayor diversidad) resulta necesario desagregarlo, lo que facilita su comprensión y, por tanto, un mejor manejo de esta. En este sentido, de acuerdo con (A. Hax, N. Majluf, 1984) la estrategia comprende todos los niveles de la organización: corporativo, de negocio o competitivo y funcional:

  • La estrategia corporativa determina tanto el ámbito empresarial como el reparto de los recursos que posee la organización en aquellos negocios en los que esté presente. Esto implica que la teoría defina la estrategia corporativa desde una relación causa-efecto entre aquello que se busca y los factores que han impactado en su funcionamiento.
  • El nivel competitivo o de negocio es el segundo que corresponde a la estrategia, pues una vez que se definió en qué ámbitos se va a competir, resulta imprescindible decidir cómo se va a proceder en cada uno de los espacios que han sido elegidos en el nivel corporativo
  • El nivel funcional es aquel en el que la dirección estratégica se vincula de manera más significativa con otros campos o disciplinas de la dirección empresarial, en él se produce el nexo entre la planificación y la puesta en práctica de los programas.

Hay que resaltar que hoy en día no se puede concebir una estrategia empresarial que pueda ignorar las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones. Toda estrategia requiere una aplicación específica de las TICs a través de una aplicación en los atributos del negocio, y a través de estos atributos en el diseño de los procesos correspondientes a cada área. Las TICs deben potenciar la estrategia, hacerla accesible y favorecer el desarrollo y la innovación en cualquier área, elemento clave para el futuro de cualquier empresa del siglo XXI.

La Dirección Estratégica es tan valiosa para entidades empresariales de grande, mediana y pequeña envergadura, así como para organizaciones públicas, privadas o sin ánimos de lucro; además, es fundamental a la hora de analizar el comportamiento de una industria con enfoque sectorial.

2. El Proceso de Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica pondera la adaptación constante al entorno. En este sentido, se trata de un proceso que promueve la adaptabilidad y adecuación de la empresa con todas sus complejidades, a las consecuencias de un entorno cambiante.

A día de hoy, las empresas y las industrias en general, se enfrentan a cambios muy rápidos, que generan la necesidad imperiosa de adaptarse con efectividad a la nueva situación; es por ello que la dirección estratégica debe ser un proceso flexible, que encuentre las oportunidades y promueva la participación desde la descentralización de la actividad.

Se entiende la Dirección Estratégica como un proceso o secuencia de fases/acciones que se realizan de acuerdo a un orden establecido, con el objetivo de formular e implementar la estrategia. Este proceso puede dividirse en tres fases fundamentales, las cuales se presente de forma gráfica en la siguiente figura.

Figura 1: Componentes de la dirección estratégica. Fuente: Elaboración propia

Componentes de la dirección estratégica. Análisis estratégico, planificación estratégica e implantación y control

A continuación se explica de forma resumida en qué consiste cada componente.

2.1. Análisis estratégico

Se trata del proceso que permite a la dirección obtener un diagnóstico y evaluación del ámbito estratégico de la empresa.

Está integrado por tres fases:

  • Análisis del entorno (general o específico): estará encaminado a descubrir oportunidades y amenazas, prestando especial atención a los stakeholders. El entorno general está integrado por factores económicos, políticos, tecnológicos y sociales; el específico, por los actores que intervienen en su sector. Se divide de esta manera pues los factores del entorno general afectan de forma distinta a las empresas de un mismo sector y, en consecuencia, relativizan las posiciones en el entorno más próximo. Este análisis intentará aprovechar las oportunidades detectadas con rapidez y eficiencia, y determinará la pertinencia de acciones para bloquear amenazas posibles, siempre que sean sostenidas. En este aspecto estriba la clave del éxito en la actualidad: ante un entorno cambiante con rapidez, los competidores se mantienen atentos para adelantarse a los cambios a través de la innovación, y generar, de esta forma, ventajas competitivas.
  • Análisis interno: se propone descubrir las fortalezas y debilidades de la empresa, a partir de la comparación con sus principales competidores; teniendo en cuenta que su referencia fundamental es la posición de la competencia, no se trata de un análisis interno puro. En este tipo, igualmente, resulta crucial conocer la perdurabilidad de la validez de las fortalezas y debilidades empresariales. Resulta fundamental reconocer que la competencia tenderá hacia la reducción de las ventajas, pues resulta casi imposible mantener una ventaja competitiva sostenible a medio y largo plazo, lo cual implica que ninguna empresa puede descuidar este tipo de análisis.
  • Definición de objetivos: se podrán establecer los objetivos necesarios para alcanzar la visión estratégica una vez que se conoce la posición actual de la empresa, así como su relación con su entorno inmediato y su posible evolución. Los objetivos deben diseñarse desde la integración, respetando una jerarquía de prioridades, y tendrán que cubrir todas las áreas funcionales de la organización. Igualmente, deben diseñarse en concordancia con la misión y la filosofía de la empresa.

2.2. Planificación estratégica

Se trata de diseñar o formular posibles estrategias para alcanzar la misión y los objetivos seleccionados en el contexto que fue definido tras el análisis interno y externo; para evaluarlas y elegir una de ellas para su implementación posterior.

Este proceso, igualmente, consta de dos fases:

  • Diseño y selección de la estrategia: la empresa, en condiciones normales, debe seleccionar entre varias posibilidades de estrategias para alcanzar los objetivos que se propone, así como su visión estratégica. Este proceso resulta harto complejo, pues aquellas estrategias que se presentan con mayor potencial suelen traer consigo mayor riesgo, y viceversa. Para la selección se utilizará un “Método de decisión multicriterio”, en el que se comparan las estrategias desde el punto de vista económico y financiero (rentabilidad, exposición, riesgo), desde la perspectiva estratégica o de balance de la compañía (cartera de productos, presencia en mercados, tecnología), y desde los principios organizativos (implicaciones en la organización de la entidad, necesidad de cambios); y se tendrán en cuenta los resultados para escenarios diversos (optimista, neutro, pesimista). Teniendo en cuenta el alto número de variables, resulta fundamental mantener un registro documental preciso y claro para cada toma de decisión, así como de las condiciones asociadas a la misma.
  • Elaboración de un plan estratégico: tras decidir la estrategia a seguir, se debe diseñar un plan estratégico para su implementación; el cual será entendido como una sucesión ordenada de eventos que incidirán en todas las áreas funcionales de la empresa para un marco temporal específico. A estos eventos o acciones se les asignará un presupuesto y un responsable dentro de la organización. El horizonte temporal definido para aplicar el plan dependerá del ciclo temporal del negocio de que se trate, pues debe permitir la observación de los efectos de dichas acciones sobre la empresa. El plan estratégico tiene su valor fundamental por su condición de conjunto integrado y coordinado, catalizador de la estrategia.

2.3. Implantación y control estratégico

Se entenderá por implantación el grupo de acciones y decisiones que se tornan necesarias para implementar una estrategia que alcance los objetivos diseñados.

Una vez que el plan es aprobado, resulta preciso implementarlo; para lo cual es fundamental contar con un fuerte liderazgo en el equipo directivo. Si bien el plan es la vía directa para implementar la estrategia, la empresa cuenta con una estructura organizativa integrada por herramientas y medidas indirectas (formación, incentivos, información) que fungirán como apoyo a este plan; ambos —plan y medidas indirectas— deben considerar, además, la cultura organizacional.

Por su parte, el Control Estratégico es el último de los pasos de este proceso, si bien no por ello resulta menos importante. Consiste en la revisión del proceso de implementación de la estrategia, así como de los ajustes y transformaciones de la misma ante los cambios externos o internos previamente definidos. Se focalizará en comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.

Tipologías de estrategias

Aspectos de la competencia como la creación y sostenimiento de las ventajas competitivas, resultan ser el principal interés de estas estrategias genéricas (Aulakh, 2000); (Baldauf, 2000). Autores como (Grant, 1996), reconocen que resulta fundamental el proceso de selección de la estrategia, pues de ello depende, en gran medida, el éxito empresarial, si bien no lo garantiza.

Estrategias competitivas de Michael E. Porter

De acuerdo con Porter (1982), este es un tipo de estrategia que supone la acción defensiva u ofensiva, lo cual persigue la finalidad de generar una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, con el afán de obtener resultados superiores al promedio de la competencia dentro del sector de industria que se trate. Esta tipología implica la acción de posicionar a la institución con vistas a maximizar el valor de sus capacidades distintivas en relación a sus rivales.

Porter (1980), generó una clasificación prestando especial atención a la ventaja competitiva que persigue la empresa, así como el ámbito en que esta es conseguida. Esto resulta en el diseño de estrategias de liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Tabla 2. Tipología de Estrategias de Porter

Porter (1980) Detalles
1. Diferenciación Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el comprador percibe como único en alguno de los atributos que lo definen. La estrategia de diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es conseguir que el mercado acepta un producto o servicio superior a la competencia o tenga más demanda a igualdad o mayor precio.
2. Líder en costes Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final mínimo respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y una política de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de mercado rentable.
3. Enfoque: costes y diferenciación Las mismas estrategias de diferenciación y costes pero con objetivo a un segmento o nicho de mercado y no al mercado total.

Fuente: Adoptado de (M. Menguzzato, JJ. Renau, 1991)

Estrategias competitivas de Kotler

La necesidad de desarrollar una estrategia tomando como base las evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes, así como de determinar los medios a poner en funcionamiento para lograr las metas fue señalada por Kotler (1992). Este autor establece cuatro tipos de estrategias competitivas en relación a la participación del mercado: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista.

Tabla 3.  Tipología de Estrategias de Kotler

P. Kotler (1992) Detalles
Líder Organización con una posición dominante con una cuota de mercado superior al resto de competidores.
Retador Empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en participación del mercado que tratan de ocupar la posición del líder.
Seguidor La empresa, en lugar de rivalizar con la empresa líder, acepta como estrategia más ventajosa la coexistencia pacífica.
Especialista Denominada también estrategia de enfoque. La empresa se especializa en un segmento de mercado.

Fuente: Adaptado desde (M. Menguzzato, JJ. Renau, 1991)

Otros tipos de estrategias:

  1. Estrategias relacionadas con el ciclo de vida de las organizaciones constituido por tres grandes fases: crecimiento, estabilidad y crisis, en las que se diseñan estrategias genéricas (de crecimiento, de estabilidad y supervivencia) y específicas (de crecimiento real o estable y las de saneamiento, cosecha, desinversión y liquidación) cuyo objetivo es evitar llegar a la fase de crisis.
  2. Las estrategias según sectores: Porter (1982), identificó distintos tipos de sectores (o industrias) en las cuales cabe la posibilidad de desarrollar diferentes estrategias. Las industrias o sectores a considerar son: fragmentados (sus opciones estratégicas se estructuran a partir de la ausencia de economías de escala o la presencia de deseconomías de escala y la capacidad de crecimiento de la empresa), nuevos o emergentes (estrategias de alianzas o cooperación), maduros (estrategia de internacionalización, estrategia de crecimiento externo, de diferenciación, diversificación, estrategia de liderazgo en costes) y en declive (las opciones estratégicas dependen tanto de las condiciones del sector como de la posición competitiva de la empresa).
  3. Estrategias de crecimiento: Para analizarlas se deben identificar cuestiones básicas como: especialización (estrategias de penetración del mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados bajo determinadas formas: expansión, integración y especialización en segmentos de mercados.) vs. diversificación, internacionalización (estrategias de exportación directa e indirecta) o no y crecimiento interno vs. crecimiento externo.

Tras formular la estrategia hay que seguirla y controlar su desarrollo. La estrategia dice si está bien o mal lo que se está haciendo. Hay que tener claro lo que se quiere ser y luego intentar adaptarse a ello. Realizar un buen Plan Estratégico, es tan importante como ser capaces de dar los pasos necesarios para que ese Plan Estratégico dé los resultados económicos y no económicos esperados. Es mejor equivocarse haciendo lo correcto que hacer lo equivocado correctamente.

Breves Consideraciones Finales

Contar con una estrategia bien definida será el camino que permitirá a las Organizaciones, de forma general, tener una visión clara de hasta dónde quieren llegar, con qué cuentan para ello y el tiempo que se tardaría en alcanzar sus objetivos. Tener clara la estrategia permitirá a la empresa distinguir aquello que es importante de lo que no lo es, con lo cual alcanzará las ventajas competitivas sostenibles para mantener o mejorar su posición competitiva presente.

El análisis de los elementos teóricos que atañen a la dirección estratégica, le permitirá a las organizaciones, poder analizar mejor las particularidades del entorno en el que se desarrollan, buscando identificar aquella estrategia que mejor se le ajusta y lograr mejorar su posición competitiva.

Abstract

The essential objective of this article is to show, from an entertaining and current perspective, the essential elements related to strategic management from the analysis of the dissimilar elements that make up the strategic management process, emphasizing what characterizes each of them. And the typologies of strategies that the specialized literature collects.

Keywords. Strategic direction, strategic process, type of strategies.

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