La conflictividad socio laboral que está afectando a muchas organizaciones, por la presencia de elementos que promueven la confrontación y, en general, por la irrupción de nuevos actores en el escenario laboral, plantea un desafío a la gerencia empresarial: encontrar vías que permitan controlar esta situación. Las empresas han sido creadas para el trabajo organizado, para generar bienes y servicios, no para ser escenarios de lucha. En este sentido, la paz laboral es una condición no sólo para el buen funcionamiento de la empresa, sino también para el crecimiento del sector empresarial y el progreso social.
Escenario de confrontación vs. Escenario de paz
La confrontación es un fenómeno típico en situaciones sociales de excepción. La negociación y la diplomacia son recursos aplicables a “escenarios de paz”, sobre la base del derecho y la institucionalidad. ¿Cómo pueden las empresas mantener la necesaria “normalidad operativa” y las condiciones de sustentabilidad, en escenarios de excepción? Cuando la confrontación socio laboral es una amenaza continua en las empresas, ¿qué hacer? Así como los militares son buenos para la guerra y los diplomáticos para la concertación basada en el derecho, los gerentes son buenos para “el manejo de todo lo que sea gerenciable”; es decir, lo que pueda traducirse en estrategias específicas, acciones concretas, recursos y medios de control.
¿De dónde surge la concepción de la estrategia que proponemos en este ensayo? Pues, cuando analizamos lo que ha estado aconteciendo en muchas empresas, nos encontramos con un típico escenario de lucha por el poder social, orientado a alcanzar el protagonismo, mediante el aprovechamiento de ventajas, la búsqueda del “espacio cedido” y de “flancos de ataque”, y el desplazamiento de otros líderes que participan en la situación. En este contexto, el protagonismo adquiere especial relevancia, como concepto y como recurso de acción.
Influencia social y protagonismo
La presente propuesta gira en torno a dos conceptos clave: influencia social y protagonismo. Desde esta perspectiva, la influencia social es la capacidad para ejercer dominio sobre las voluntades de un colectivo, con un determinado objetivo, mediante la obtención y aprovechamiento de ventajas y oportunidades, y el desplazamiento de otros líderes que intervienen en la situación. Por su parte, el protagonismo es entendido como la influencia social en acción o la posibilidad de ejercer acciones relevantes en un grupo o colectivo, para lograr relevancia en un escenario o momento clave, capitalizando intereses a favor de la causa propia.
Cuando se trata de escenarios basados en sanas reglas de juego y se persiguen objetivos socialmente aceptables, el protagonismo es algo normal. En este caso, estamos hablando de un protagonismo alcanzado con una estrategia orientada al logro y un trabajo bien hecho. Pero, cuando el protagonismo se busca mediante la confrontación, donde se arrebata espacio y se aprovechan ventajas “por descarte”, entonces estamos ante una estrategia de excepción, de lucha por el poder social en la empresa. Esto suele ocurrir en época de elecciones sindicales, pero cuando se establece dentro de la misma un escenario de lucha permanente, promovido por intereses adversos, entonces resulta necesario adoptar un modelo de gestión laboral que trascienda los esquemas convencionales.
En busca de vías de solución
Cuando la vía jurídica no es una opción efectiva para limitar la acción de los actores que promueven la confrontación; cuando acceder a la confrontación (aceptar la pelea, intercambiando acciones compulsivas) significa “la derrota en tres actos”; y el “desmontaje del caballo de Troya” (contrarrestar los efectos de la estrategia del adversario) se traduce en la anulación por desgaste, entonces hay que buscar una solución inspirada en la estrategia de la acción inteligente. De esta manera, surge la neutralización de la amenaza como una opción viable.
En esta sentido, se propone una estrategia para la gestión efectiva de la influencia social en la empresa, dirigida a minimizar el protagonismo de terceros, a través de un modelo de gestión laboral proactiva y el fortalecimiento interno de la empresa, en términos de impedir la “cesión de espacio”, aprovechar óptimamente las ventajas propias, así como a evitar la generación de “ventajas por descarte”, que son aprovechables por los terceros en contra de la empresa.
En este contexto, se define a los terceros como “aquéllos que han llegado después” o quienes “tienen intereses adversos” a la organización, aún cuando pertenezcan a ella. En cuanto al protagonismo de terceros, surge una pregunta: ¿Son los terceros una fuerza emergente, o estamos en presencia de un fenómeno de desplazamiento de los líderes naturales o formales? Pues, puede ser una cualquiera de estas opciones; todo depende de las características particulares de la situación. Sin embargo, nadie tiene garantizado el protagonismo; es una cuestión de ventajas y oportunidades.
Protagonismo vs. Liderazgo
Debemos diferenciar entre protagonismo y liderazgo. El liderazgo surge de un proceso que, en algunos casos puede ser de largo alcance, mientras el protagonismo puede irrumpir de manera súbita, en un momento dado. El liderazgo tiende a ser duradero y la influencia del líder depende del grado de aceptación y apoyo de los seguidores; el despliegue de la influencia del líder depende de las “expectativas de la gente” y al desempeño ajustado a las mismas. En cambio en el concepto de protagonismo subyace la idea de escenario de despliegue de “influencia social”, en un momento de duración variable, donde encontramos un grupo o líder por un lado, y un colectivo o grupo de personas por el otro, que se convierten en “seguidores momentáneos”. La posibilidad de ejercer protagonismo, frente la opción por el liderazgo o el desplazamiento de otros líderes presentes en la situación, está determinada principalmente por la presencia y el aprovechamiento de ventajas y oportunidades. Pero, así como el protagonismo surge de manera abrupta, también puede desaparecer rápidamente.
Requisitos del protagonismo
La viabilidad de la gestión de la influencia social en la empresa se fundamenta en la siguiente premisa: podemos convivir con el adversario en el mismo territorio, si logramos controlar el “flash point”, o sea el punto en que se encienden las relaciones. Esta es una de las lecciones de la Historia, desde las épocas más antiguas. En una sociedad pluralista, esto se convierte en una situación normal y en requisito para la convivencia.
El punto de partida de las tesis que fundamentan la influencia social de los líderes, frente a la opción del protagonismo propio o ajeno, en las empresas es el siguiente: el protagonismo no se decreta, se asume si se poseen ciertos requisitos. Tales requisitos son indicados a continuación:
1. Recursos: financieros, tecnológicos, información, legales, institucionales;
2. Preparación: entrenamiento, principalmente para el manejo adecuado de los recursos;
3. Ventajas: acceso a información, llegar antes que el otro, sólidas relaciones con la gente, control del proceso;
4. Oportunidad: el espacio concreto, el punto específico para desplegar el protagonismo (por ejemplo, un reclamo).
A partir de la consideración de los requisitos, entonces podemos presentar a continuación los Postulados del protagonismo:
1. El protagonismo no se decreta, se asume si se reúnen los requisitos;
2. Los requisitos del protagonismo “son gerenciables”; o sea, se puede ejercer control sobre ellos;
3. El protagonismo del líder formal se desplaza a terceros, sólo cuando aquél deja espacio o lo permite;
4. El líder natural o formal “posee ventajas sobre los terceros”, pero sólo puede aprovecharlas cuando tiene los recursos y la preparación;
5. En condiciones gerenciables, la oportunidad de terceros tiende a reducirse.
Qué activa el protagonismo de terceros
Ahora bien, surge una interrogante básica: ¿Qué determina la activación del protagonismo de terceros en una organización? La respuesta a esta pregunta es tan simple y sencilla, que parece trivial: el reclamo es el principal activador del protagonismo de terceros.
El reclamo puede ser cualquier problema, situación, deficiencia, condición insegura, amenaza para el trabajador o insatisfacción crónica que, al ser formalizada o presentada como demanda, se convierte en bandera de lucha en manos del tercero.
El reclamo es como el detonante que enciende las relaciones entre la empresa y los terceros, quienes andan buscando, a toda costa, un argumento de lucha.
Esto es así, aunque parezca simple, porque el reclamo:
– Evidencia una debilidad de la empresa o punto vulnerable;
– Concentra el descontento, latente antes, en un punto específico;
– Proporciona ventaja al adversario; tiene un argumento de valor en sus manos;
– Establece la línea divisoria de ataque y proporciona bandera de lucha;
– Activa el protagonismo de terceros; concede una oportunidad.
El reclamo ejerce una acción tan significativa en la activación del protagonismo de terceros, que la organización o empresa debe ocuparse de gerenciar la génesis del conflicto: esas condiciones que en un momento dado pueden transformarse en reclamo.
El principal punto a favor de la empresa en la gestión de la influencia social está indicado en el postulado 4 del protagonismo: “el líder formal posee ventajas sobre los terceros”; así como el novio posee ventajas sobre otros que pretenden ocupar su lugar, siempre y cuando, como establece el mismo postulado 4, él “… tenga los recursos y la preparación”.
La clave: gestión laboral proactiva
Ahora bien, el aprovechamiento de las ventajas de los líderes formales (gerentes y supervisores) de la organización está, en primer lugar, en que ellos controlan el proceso “aguas arriba”, donde está la génesis del conflicto. El rol del tercero adquiere sentido cuando la condición se ha transformado en reclamo, no antes. En cambio, el líder formal puede identificar tempranamente la condición en su potencialidad conflictiva, y procurarle solución anticipada. Si así lo hace, y en forma habitual, al tercero sólo le llegarán “sardinas en lugar de peces grandes”.
En este punto, surge la gestión laboral proactiva, la base de la gestión de la influencia social dentro de la empresa, que se define como “la estrategia que consiste en identificar tempranamente las condiciones generadoras de reclamos y procurarles solución anticipada, para evitar la generación de reclamos”.
El síndrome de la entrega inocente
Una interrogante típica es: ¿Cuándo el líder formal “cede espacio” o le concede ventajas al protagonismo de terceros? Esto sucede cuando acontece alguna de las siguientes condiciones: el líder formal (supervisor o gerente) no tiene suficiente preparación para actuar con efectividad, carece de recursos o de apoyo interno para solucionar problemas de sus trabajadores, carece de acceso efectivo y rápido a las fuentes internas de información.
Lo anterior determina que el tercero “llegue primero” o consigue antes la información, y ante la presencia de un reclamo o exigencia de un trabajador (no resuelta por su supervisor o gerente), el tercero utiliza el poder de compulsión (amenaza con parar la línea de producción, por ejemplo) y consigue solucionar él el problema, y queda ante el trabajador como el héroe. ¿El supervisor? Queda como un incapaz ante el trabajador; pierde credibilidad ante los trabajadores,”la fuerza interna, debilitada”.
Aquí, emerge el síndrome de la entrega inocente, el cual consiste en que con los recursos propios de la empresa, se generan héroes falsos, al dejar la organización desasistido o debilitado al supervisor (sin poder de decisión; sin acceso a la información; de manos atadas para resolver problemas al trabajador). Entonces la empresa, por mal diseño de sus sistemas internos o por descuido, entrega “en bandeja de plata”, ventajas y oportunidades de protagonismo a terceros, dejando a su fuerza interna (los supervisores) desarmados, ante unos terceros “armados hasta los dientes”.
En el caso anterior, muy común en muchas empresas, se da la “cesión de espacio” al protagonismo de terceros y la entrega de oportunidades “por descarte”. Porque el héroe solucionador de problemas debía ser el supervisor, ya que al fin y al cabo tal solución se da “con los recursos propios de la empresa”. Una fuente típica generadora de reclamos son los errores en los pagos a los trabajadores, en la unidad de nóminas.
Gestión proactiva de seguridad y salud ocupacional
Los casos de entrega inocente se complementan, para mayor desventaja de la empresa, con la inapropiada designación de los representantes del patrono en los comités de seguridad y salud en el trabajo. Estos representantes del patrono son designados “a dedo” por la alta gerencia. Las personas designadas, en muchos casos dicen: “estoy en esto porque me obligaron; no estoy preparado para esto; no me agrada este rol”.
Entonces, se convierten en convidados de piedra en las reuniones del comité, y dejan que los delegados de los trabajadores “hagan el trabajo de inspeccionar riesgos, identificar condiciones inseguras y formular los reclamos”, para atenderlos en la mesa del comité. ¿Qué ocurre aquí, entonces? Pues la “cesión de espacio”, la “concesión de ventajas” y la “entrega de oportunidades” al protagonismo de terceros.
La designación de representantes del patrono en estos comités es un asunto de carácter estratégico, y debe efectuarse de manera consciente: claros criterios de selección, dotación de recursos, concesión de tiempo para realizar mejor su trabajo en el comité (que no sea “además de sus funciones habituales”), acceso a la información, apoyo para el aprovechamiento de las ventajas propias de la empresa (para que no se conviertan en “ventajas por descarte” en manos de terceros), así como también incentivos para el debido reconocimiento de la labor de estas personas.
La neutralización de la amenaza
En síntesis, la estrategia de neutralización de la amenaza descansa sobre el control “aguas arriba” del proceso de generación de reclamos. Allí está la fuente o las condiciones generadoras del conflicto. Esto es la principal ventaja del líder formal, que no tiene el tercero. Se trata de controlar la génesis del conflicto; esas situaciones no atendidas o reclamos potenciales. Así, la empresa puede tener “la sartén por el mango”.
Por otra parte, la empresa debe desarrollar en sus gerentes y supervisores las competencias que determinan la capacidad de «influencia», así como su «grado de motivación» para actuar proactivamente ante las diferencias y los reclamos.
La neutralización de la amenaza se orienta por las siguientes estrategias, derivadas del fundamento anterior:
– Gestión laboral proactiva o detección temprana y solución anticipada de problemas: “dejarle a terceros sardinas, en lugar de peces grandes”;
– Revalorizar la autoridad del supervisor: dotarle de recursos amplios para actuar y resolver problemas:
– Fortalecer la formación del supervisor, en marco legal, competencias sociales y manejo de conflictos;
– Fortalecer la capacidad del supervisor para aprovechar ventajas y oportunidades,
a favor de la empresa (apoyo de unidades de servicio).
Perfil de la empresa blindada ante la conflictividad
El análisis de casos de empresas que han enfrentado con éxito la conflictividad socio laboral, así como de otras que han sucumbido ante la misma, han permitido precisar el perfil de la empresa blindada ante la conflictividad, la cual debe cumplir los siguientes requisitos:
a. Factores de integración (condiciones que determinan la integración y el sentido de pertenencia del personal); esto también se denomina “piso social” (beneficios socioeconómicos y ambiente de trabajo) y es lo que determina que los trabajadores salgan en defensa de la empresa con el slogan “con mi empresa no te metas”.
b. Gestión laboral proactiva (identificación temprana y solución anticipada de problemas); dejar sardinas en lugar de peces grandes a los terceros.
c. Ampliación e integración armónica de roles en el comité de seguridad y salud. Consiste en ampliar la participación en los asuntos de seguridad a sindicalistas, supervisores y trabajadores en general, además de los delegados de los trabajadores. Así, el protagonismo es de todos y no de un grupo en particular.
d. Fortaleza supervisoria; los supervisores son la fuerza interna; es preciso dotarles de autoridad y capacidad de acción, recursos, preparación y apoyo interno;
e. Valores para la convivencia: armonía, solidaridad, compañerismo, cooperación y comunicación amigable, transparente y fluida;
f. Estilo de negociación: una nueva manera de tratar las diferencias; un diálogo basado en el reconocimiento de la contraparte y en puntos de encuentro; y
g. Praxis gerencial y supervisoria: gestión y desempeño ajustado a la ética, el cumplimiento del marco legal, los principios de eficiente actuación y buenas relaciones.
