Gestión empresarial y del talento en latinoamérica

En la actividad económica existe un elevado nivel de irracionalidad, ello acontece en todas las latitudes, lo único que en distinto grado.

Cuanto más irracional sea la gestión de los recursos, mayor será el problema para las empresas, organizaciones en general, y el país como un todo.

Si hay algo que sobresale en América Latina es el elevado nivel de irracionalidad, tanto de políticos, como de empresarios, sindicalistas y directivos en general. Irracionalidad que ha llevado y lleva a un despilfarro continuo de recursos, sean estos humanos, materiales o financieros. Y el mayor de todos los desperdicios, que es el despilfarro del tiempo.

Las experiencias concretas vividas en el día a día me permiten aseverar la incapacidad y en muchos casos la notable irresponsabilidad de dirigentes y profesionales que dilapidan posibilidades y potencialidades de manera o forma sistemática.

No es factible avanzar sin investigación, disciplina y una férrea ética de trabajo. Sólo ello permite la mejora continua que lleva a una mejor y mayor calidad de vida.

Sobre profesiones y actividades

Si bien como pacientes no se harían atender por un oculista una caries en la dentadura, o no se harían ver por un traumatólogo por un problema cardiovascular, tenemos empresarios que ponen al frente del control de calidad a una licenciada en ciencias políticas, o a una dietóloga a cargo del área de recursos humanos, o lo que es peor un ingeniero electricista a cargo de la gerencia financiera de un banco.

Así como el paciente no encontrará respuesta a sus problemas e incluso puede llegar a la muerte, algo similar acontece con las empresas, las cuales terminan en muchos casos desapareciendo.

Aunque ello parezca mentira es algo real, algo vivido por quien esto relata, y sin lugar a dudas reconocido por muchos de los lectores. Algo que se ve potenciado en muchos organismos gubernamentales, donde por razones de política, o más bien de acomodo político no hay inconvenientes en colocar a un abogado a cargo de un Ministerio de Defensa, o a un ingeniero o contador a cargo de una Secretaria o Ministerio de Salud.

Necesario es decir que la especialidad no garantiza el éxito, pero es sí una cuestión básica a partir de la cual construir la concreción de objetivos.

De lo contrario debemos preguntarnos para que existen las Facultades y los Máster, Post Grados y otras carreras de especialización, si luego se pone al frente de determinados cargos a personas carentes de idoneidad para cumplir acertada y eficazmente con las funciones para las cuales han sido designadas.

Tanto la facultad como luego el ejercicio de la profesión provee al profesional interviniente de una terminología y manera de pensar propia de la profesión en cuestión. Claro esta decir que no puede ni debe quedarse con un nivel de especialización que llegue a lo que ha dado en llamarse la “incapacidad entrenada”, o sea la capacidad de ver sólo el sector que comanda, o lo que es lo mismo la incapacidad de ver el todo y sus interrelaciones.

Ver a una dietóloga a cargo de los recursos humanos de una empresa de alta tecnología resulta sin lugar a dudas sorprendente. Sólo basta pensar todo lo que ello implica en materia de estrategias de personal, planificación de recursos humanos, gestión del conocimiento y políticas de salarios e incentivos.

La falta de motivaciones, la carencia de una capacitación acorde a las necesidades y una incorrecta política salarial podría llevar a la empresa a la pérdida de personal clave, o a la disminución gradual y sostenida en su capacidad de competitividad en el mediano y largo plazo.

Sólo piensen en el ingeniero electricista a cargo de la Gerencia Financiera de una entidad financiera. Sin preparación en economía y finanzas, y sólo con una carrera bancaria de escaso nivel esta persona fue clave en la desaparición de la entidad bancaria en la cual desempeñaba sus funciones.

Estas cuestiones marcan claramente los logros de aquellos países que conquistan el espacio, o logran poner un pie en la luna, de aquellas empresas que no logran salir de sus círculos viciosos.

O es que podemos imaginar a un médico proyectando una órbita, o a un economista operando de una apendicitis? Por ello imagínense mí sorpresa cuando una persona me dijo acerca de su necesidad de que le diera explicaciones sobre el sistema Seis Sigma, dado que ella era licenciada en ciencias políticas y tenía un máster en relaciones internacionales.

Ello no hizo más que demostrar que en muchos países y empresas desconocen totalmente las teorías sobre la asignación óptima de los recursos, guiándose por un comportamiento irracional que lleva a la perdida de competitividad o lo que es peor ponen en juego su propia existencia.

Sobre áreas y responsabilidades

Que un gerente de una importante empresa internacional se presente diciendo que tiene a cargo la Gerencia de Reducción de Costos, es a todas luces sorprendente y disparatado, máxime con todo lo que se ha escrito y dicho sobre ésta temática.

Cómo es posible asignar a una persona o área la responsabilidad de la reducción de costos? Cuando en realidad los costos son una responsabilidad de todas y cada una de las áreas, además de estar involucrado de manera fundamental y especial el tema calidad.

Es posible concebir un asesor interno en reducción de costos a manera de staff, o bien a un encargado de un comité para el control y reducción de costos, pero no un gerente de reducción de costos. Los costos al igual que la calidad y la productividad son responsabilidad de todas las áreas y sectores. Por ello tampoco es admisible aceptar la existencia de una Gerencia de Control de Calidad.

Que exista un responsable de asesorar o monitorear la calidad es algo aceptable, pero en la actual etapa en el desarrollo de la calidad no es admisible centrarse en un responsable de ello, desligando de manera directa a todos los gerentes del tema calidad. Además la calidad no es algo que pase sólo por la producción de bienes y servicios, también pasa por las actividades administrativas, crediticias, financieras y de comercialización entre otras.

De liderazgos, conocimientos y objetivos

Muchos empresarios consideran que la lectura de un libro les da la capacidad y aptitud de pretender instrumentar métodos y sistemas que nada tienen que ver con sus presuntos conocimientos.

Así el presidente de una importante empresa durante un seminario de capacitación y en presencia del personal superior de su empresa, decía pretender implementar la mejora continua, pero no dejaba de hostigar en todo momento a su personal, considerando que ellos eran incapaces de comprender la necesidad de la mejora continua para lograr una mayor competitividad.

Para que se logren los objetivos dicho presidente debe previamente cambiar su cultura empresaria, aumentando la confianza en las capacidad de su personal, concentrando sus esfuerzos en la motivación en lugar de en el hostigamiento irracional.

No podemos pretender alcanzar un objetivo sin antes cambiar nuestra propia cultura, nuestra manera de ver y sentir la realidad.

“Para mí está todo bien y nada hay para mejorar”

Si un Gerente pronuncia estas palabras en relación al funcionamiento de su empresa, es mejor que los propietarios piensen seriamente en despedirlo. Un Gerente que piensa de esta manera ya no tiene interés en liderar un proceso de cambio, no reconociendo por otra parte que todo es mejorable. Más aún, todo debe ser objeto de un análisis sistemático para la mejora continua.

No reconocer la necesidad de mejora es dejarle el espacio servido a los competidores que gustosos harán de la mejora continua la herramienta o arma estratégica fundamental para hacerse de la mayor cuota de mercado.

La empresa a la cual pertenece este gerente, lamentablemente comenzó su derrumbe. Es casualidad o causalidad esta forma de pensar con los acontecimientos que luego han tenido lugar. Sin lugar a dudas los pensamientos preceden a la acción, y si los pensamientos son incorrectos llevan ellos a adoptar decisiones erróneas para la competitividad de la empresa.

Sea incapaz y destruya la empresa

En una empresa de transporte urbano de pasajeros un mecánico tenía a su cargo no el mantenimiento, sino toda la política de mantenimiento preventivo. Los costos como ustedes se imaginarán volaban. Carente de conocimiento en materia de sistemas informáticos y para no errarle a la lubricación de las unidades, cada “x” cantidad de días le cambiaba el aceite a todas las unidades sin importar en absoluto cuantos kilómetros habían recorrido las mismas.

Eso era tan sólo una pequeñísima parte la anécdota. No hablemos de estadísticas sobre la productividad de las unidades, de la respuesta de los insumos o de la repetibilidad de inconvenientes o reparaciones. Por supuesto, las reparaciones y mantenimientos constituían un auténtico “agujero negro” que tragaba literalmente los recursos monetarios de la empresa. Como era obvio dicha empresa sucumbió y terminó desapareciendo.

No cualquiera es banquero

Una cosa es ser un buen comerciante, un vendedor de telas o comestibles y otra muy diferente hacerse cargo de la dirección de una entidad bancaria. Estas estuvieron siempre y hoy más que nunca sometidas en primera instancia y de manera profunda a las crisis económicas. Hacerse cargo de un Banco implica conocer y reconocer las características propias de ésta actividad.

Ello explica en gran medida la desaparición de la casi totalidad de los bancos cooperativos. Falta de aptitudes, experiencias, sumadas a cierto relajamiento en la disciplina financiera llevaron a la desaparición de las mismas.

Apoyando a las Pequeñas y Medianas Empresas

Muchos organismos oficiales dicen tener abiertas sus puertas a las inquietudes y al progreso. Por ello lo primero que uno piensa es: “al gobierno le interesa fomentar la productividad y la calidad para hacer factible el crecimiento y las exportaciones”.

No hay que esperar demasiado para darse cuenta que esas políticas de puertas abiertas, están sólo abiertas a la corrupción. La mayoría de tales organismos estatales tienen mayor interés en subsidiar préstamos a sus seudo-clientes a cambio de gruesas participaciones o bien tienen su interés en abultadas sobrefacturaciones.

Poco hay para hacer en países donde sus gobernantes tienen más interés en afirmar sus enfoques cleptocráticos que en apoyar la competitividad para la mejora continua en el nivel de vida de sus conciudadanos. Sólo queda lugar para una masa crítica de empresarios consustanciados con la gestión competitiva, y comprometidos con una ética de trabajo y responsabilidad social.

Conclusiones

En la Era de Conocimiento quien no posee los conocimientos y experiencias adecuados y actualizados para hacerse cargo de las exigencias que el mercado propone día a día, termina matando a sus pacientes y a sus clientes o empresas.

Los empresarios y directivos son responsables de sus propios fracasos al actuar y seleccionar los recursos humanos de una manera inadecuada e ineficaz.

Determinadas economías protegidas o actividades no obligadas a afrontar competencia alguna pueden darse tranquilamente el gusto de malgastar tiempos y recursos de manera irrazonable, o peor irracional. Pero aquellas que deben afrontar la competencia y hacer frente a las cada día mayores exigencias del mercado sólo tienen un camino, y ese camino exige racionalidad y eficacia.

El día que los recursos sean asignados debidamente, y sobre todo el principal de los recursos en esta nueva Era, que son los recursos humanos, habrá mayores posibilidades de éxito para la economía de las empresas y de los países como un todo. Ello explica en buena medida la fuga de cerebros de determinados países, al no encontrar en ellos una gestión de los recursos que los valore debidamente.

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Lefcovich Mauricio. (2006, septiembre 8). Gestión empresarial y del talento en latinoamérica. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-del-talento-en-latinoamerica/
Lefcovich, Mauricio. "Gestión empresarial y del talento en latinoamérica". GestioPolis. 8 septiembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-del-talento-en-latinoamerica/>.
Lefcovich, Mauricio. "Gestión empresarial y del talento en latinoamérica". GestioPolis. septiembre 8, 2006. Consultado el 20 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-del-talento-en-latinoamerica/.
Lefcovich, Mauricio. Gestión empresarial y del talento en latinoamérica [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-empresarial-y-del-talento-en-latinoamerica/> [Citado el 20 de Julio de 2018].
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