Cuando finaliza el ejercicio es habitual preguntarse cómo se presenta el año próximo, y éste con razón de más debido a la situación de crisis por la que atravesamos. El panorama no es muy alentador que digamos y en esto coinciden todos los analistas: la demanda no se va a recuperar, el desempleo va a mantenerse en los niveles actuales o incluso es posible que aumente, los problemas del sistema financiero van a persistir o incluso pueden agravarse por lo que la financiación de las empresas va a seguir muy restringida, y las políticas del gobierno se orientan únicamente a la contención del gasto y la inversión, pero para nada incentivan la actividad empresarial, a lo que se une el descrédito que nuestro país está acumulando en los mercados internacionales.
Las empresas, que hace unos meses se enfrentaban a una situación de incertidumbre, parece que ahora tienen alguna certidumbre de lo que se les avecina: van a seguir sin crédito por lo que tendrán que gestionarse con su propia liquidez, y las ventas no van a mejorar a pesar de que hayan cerrado muchas empresas de todos los sectores pero la demanda existente no es suficiente para todos. Estos dos factores van a poner en riesgo a multitud de empresas que tienen debilidades manifiestas y vamos a asistir al cierre de muchas de ellas. Desde luego aquellas que adopten la actitud de “esperar a ver si mejora la situación” tienen muchos números para enfrentarse a dicha situación.
Hemos venido oyendo a lo largo del 2010 que es necesario cambiar, cambiar el modelo de negocio, el modelo de gestión. Y… ¿qué es lo que han hecho las empresas? Muchas de ellas no han entendido el mensaje, y mientras dicen que si han cambiado, realmente han venido haciendo más de lo mismo, a lo sumo simplemente han reducido precios. Pero han seguido intentando vender los mismos productos y servicios, en los mismos mercados, a los mismos clientes, a través de los mismos canales y con las mismas técnicas de venta. Eso si, han aumentado la actividad para conseguir menos. Pero eso, no es cambiar.
La viabilidad futura pasa, necesariamente, por mejorar las ventas. Las empresas han reducido sus costes al mínimo, pero las ventas que obtienen no son suficientes, y ante la ausencia de crédito la única alternativa es aumentar los ingresos. Muchas empresas han entendido ya esta realidad, pero no saben como afrontar la solución. Y es que cuando se habla de ventas, de demanda, de mercados, etc. parece que se habla de un ente abstracto, al que hay que estimular de algún modo para que se decida a comprar nuestro producto o servicio. Sin embargo, las ventas, la demanda, el mercado, es algo concreto, compuesto por un número finito de clientes, con una capacidad de compra también finita, en el que además de nosotros concurren otras empresas competidoras que se encuentran en una situación similar a la nuestra. Este es el escenario y conseguir mejorar ventas en este escenario solo es posible a costa de arrebatárselas a la competencia. Por tanto hacer intentos de estimular las ventas fuera de este enfoque es sencillamente no conseguir nada.
Ciertamente hay empresas que están mejorando, todos conocemos algunas. Están consiguiendo mejorar las ventas, su posicionamiento y cuota de mercado, aumentar su tasa de penetración en cada cliente e incluso entrar en clientes nuevos, y todo ello a costa de la competencia. ¿Cuál es “su secreto”? Lógicamente han sabido hacerlo mejor que la competencia, focalizándose en dos aspectos fundamentales. Por un lado han sabido “reinventar” su modelo de negocio, siendo capaces de presentar una oferta más atractiva, diferente, más adaptada a la coyuntura actual, en productos, servicios, precios y condiciones. Por otra parte han desarrollado modelos de gestión más eficientes, basándose en el control de las variables clave y en los procesos que aportan valor. Para ello están contando con directivos solventes, bien que ya estaban en la organización, bien que los han incorporado, o incluso con consultores externos. Profesionales capaces de promover un cambio, de impulsar un nuevo desarrollo de negocio, de controlarlo y gestionarlo de manera eficiente, y sobre todo de conseguir resultados.
No existen recetas mágicas, cada caso es diferente según las fortalezas y debilidades de la propia empresa, del posicionamiento que ostente en el mercado y de las fortalezas y debilidades de la competencia. Pero si nos atrevemos a ofrecer algunos puntos de reflexión que pueden guiar al directivo en esa búsqueda para mejorar sus ventas.
Actitud activa: ante todo adoptar una actitud activa, pensar que se pueden encontrar soluciones y ponerse a la tarea con empeño. Si usted piensa que su empresa no puede, que no tiene dinero, que eso es para las grandes empresas, o espera que las cosas mejoren por si solas, un consejo: cuanto antes cierre menos perderá.
Revisar nuestro core business: en definitiva, saber qué es lo que compran nuestros clientes, qué es lo que valoran de nuestro producto y servicio y por lo que están dispuestos a pagar. ¿Podemos “transformar” nuestra oferta de manera que mejoremos nuestra propuesta de valor?
Revisar nuestro mercado y canales: ¿solo podemos vender en los mercados que vendemos? ¿podemos identificar nuevos segmentos o nichos? ¿podemos vender en otros países? ¿podemos vender a través de otros canales?
Revisar nuestro posicionamiento en cada cliente: hay que conocer en cada caso los datos (artículos o servicios que nos compra, cantidades, precios y condiciones, tasa de penetración en el cliente, etc.) y las razones (por qué nos compra lo que nos compra, por qué a nosotros, por qué a la competencia, etc.)
Revisar el posicionamiento de la competencia en cada cliente: el mismo análisis realizado para nuestra oferta debemos realizarlo de nuestros competidores en cada cliente, conocer sus cifras y conocer el por qué de las mismas.
Establecer las fortalezas y debilidades de cada competidor.
Establecer nuestras fortalezas y debilidades versus cada competidor.
Definir una estrategia de “ataque”: las ventas conseguiremos aumentarlas cliente a cliente y paso a paso. Para ello y en base a lo visto anteriormente, habrá que identificar en cada cliente, aquellos competidores con mayores debilidades, y desarrollar tácticas dirigidas directamente contra ellos. Lo más efectivo es “atacar al enemigo más débil”.
Y… ¿el director comercial?: pues si, hay que cuestionarse si el máximo responsable de las ventas de la empresa va a ser capaz de ejecutar de manera eficaz el plan, pues de lo contrario existe el riesgo de que un buen plan tenga una mala ejecución y por tanto fracase. Asegurémonos de contar con el “general” capaz de conseguir resultados.
Entrenar a la fuerza de ventas: deben conocer el plan y sus objetivos para comprender las directrices que se les trasmitan. Hay que dotarlos de herramientas de ventas y hay que entrenarlos en las nuevas tácticas de venta. Es necesario que sean totalmente eficientes en su desempeño.
Empujar, empujar y empujar: una vez decidido el plan y puesto en marcha, hay que empeñarse en sacarlo adelante, a pesar de las dificultades, a pesar de que los resultados no sean espectaculares (no espere que lo sean), pero poco a poco se irán consiguiendo mejoras en las ventas.
Control y flexibilidad: controlar la actividad, los resultados, y ser muy sensible a cualquier reacción por parte de la competencia o de la coyuntura de mercado. Es necesario tener capacidad para ser flexible y adaptarse a la nueva situación rápidamente.
Una última reflexión: vender no es gratis. Siempre que tengamos una buena idea, pongamos a su lado cuanto nos va a costar.
En estos momentos vender es “más caro” que el año pasado y más aún que hace dos. La cuestión es cómo administrar los recursos de la empresa de la manera más eficiente. Pero es necesario hacerlo pues es la hora de vender.
