Conceptos de gestión empresarial

Consideraciones preliminares

Una de las dificultades que afrontan los Empresarios, es el poder establecer con un alto grado de acierto, la situación que atraviesa su Empresa, comparativamente con el mercado local y el mercado internacional así como su operatividad, organización y funcionalidad interna.

Consideramos de vital importancia establecer los elementos que posee, mediante la revisión de algunos puntos, que pueden ser indicativos de la situación actual y a partir de los cuales podemos iniciar el análisis, que nos conduzca a determinar el estado y las posibles modificaciones, construcciones y acciones que es preciso efectuar. De igual manera se deben iniciar las reuniones internas tendientes a preparar los equipos de trabajo, responsables de las futuras acciones de la organización.

El Empresario debe efectuar un inventario de los elementos existentes en la organización, los más relevantes:

Flujogramas de las operaciones, mapas o árboles de procesos, estructura organizativa, definición de funciones y responsabilidades, normas y procedimientos de las actividades, Filosofía y propósitos de la Empresa, Visión, Misión y planes estratégicos.

Como también los tipos de mediciones e indicadores de las distintas gestiones que se adelantan al interior de las mismas actividades.

Ahora bien, para seguir una metodología coherente, para investigar y establecer la situación actual, es preciso seguir una serie de pasos, que permitan al empresario visualizar el estado de su organización, mediante el desarrollo de una temática, por la cual podamos revisar los distintos aspectos inherentes a sus procesos y actividades.

Para este propósito, hemos preparado una serie de conceptos, los cuales en su desarrollo se irán explicando en forma sistemática, siguiendo en su orden estos pasos:

1. Diagnóstico Organizacional
2. Planeamiento Estratégico
3. Sistema Integrado de Información
4. Plan Estratégico de Servicio

Con el análisis de estos pasos o etapas, tendrá una visión objetiva de su Empresa y además implementará y pondrá en marcha una serie de gestiones centradas en el mejoramiento gradual de su actividad y la generación de los sistemas de medición de sus procesos.

En cada una de las entregas, iremos detallando el contenido de los pasos, a manera de módulos, que sistemáticamente se irán conformando hasta lograr el desarrollo de la totalidad de los conceptos.

Estos módulos están diseñados en forma muy simple, pero son extremadamente sintéticos, para evitar la acumulación del material que ilustre el contenido, y están preparados en forma consecuente con los temas, objeto del estudio.

A los empresarios interesados en el asunto, les sugerimos estar pendientes de las publicaciones que se vayan realizando. En éstas, se irán detallando uno a uno los puntos enunciados. Las publicaciones serán quincenales a partir de la primera de julio.

Diagnóstico organizacional

Pasos previos

Para el logro del Diagnóstico Organizacional, es preciso realizar una serie de pasos, los cuales una vez terminados, nos conducen a una Evaluación, previo el cumplimiento de los siguientes pasos:

1. Recopilar la información existente en la Empresa, enunciada en la entrega No. 1 (Favor revisar entrega anterior).

a. Flujogramas de las operaciones,

b. Mapas o árboles de procesos,

c. Estructura organizativa,

d. Definición de funciones y responsabilidades,

e. Normas y procedimientos de las actividades,

f. Filosofía y propósitos de la Empresa,

g. Visión,

h. Misión,

i. Planes y objetivos estratégicos,

j. Medidores de Gestión.

2. Comprobar la vigencia de cada uno de los elementos para iniciar los procesos previos indispensables.

Se deben descartar los elementos no actualizados. En este punto es definitivo establecer que tan actualizado se encuentra el material y si puede ser objeto seguro de análisis, para partir de él en las consecuentes tareas.

Es preferible comenzar de cero, que tener elementos de juicio que están en desuso, o bien no reflejan la actualidad.

3. Elaborar el Acta donde se registran los elementos encontrados, con la indicación clara y precisa de su actualidad, o bien de su selección para reiniciar el proceso de reconstrucción.

4. Conformar los equipos de trabajo, asignando a cada equipo sus miembros, responsabilidades, alcance del trabajo, características del material que debe entregar y término de duración.

Además se debe sugerir su forma de organización, operación, las tareas y funciones de cada uno.

5. Los equipos fundamentales para adelantar el trabajo, esencialmente serían los siguientes:

a. Levantamiento detallado de las operaciones.

Este equipo debe estar conformado por especialistas en la graficación (Flujogramas) de las operaciones. Es aconsejable disponer de Ingenieros Industriales, o su equivalente, coordinados por un especialista en levantamiento de procesos.

b. Análisis y Construcción del mapa de procesos

Este equipo debe estar conformado por analistas especializados en la revisión, ajuste y modificación de los procesos y la elaboración de los mapas o árboles de los mismos, con la supervisión de un Experto en este tipo de labores. Este equipo es vital, porque de él depende la funcionalidad operativa de la Empresa.

c. Análisis funcional y organizativo.

Este equipo debe estar conformado por especialistas en Organización, Funciones y Sistemas, los cuales junto con el equipo de Dirección que viene a continuación, son los responsables de determinar los procesos, funciones y estructura de sistemas de la Empresa. Corresponde al equipo, el estudio, análisis y modificación de los flujos de las operaciones, la simplificación y racionalización del trabajo.

d. Dirección, Administración y Sistemas.

Este equipo esta conformado por los miembros de alta Dirección de la Empresa, asistidos por los especialistas en Organización, Administración, y Sistemas, quienes verificarán en última instancia el trabajo desarrollado por los equipos anteriores.

Cada uno de los pasos anteriormente descritos, debe confrontarse con las distintas Áreas de trabajo, definidas en los procesos, y sus decisiones deben estar consensuadas con los responsables de las mismas Áreas, con quienes establecerán las respectivas mediciones de la gestión en cada Área y los resúmenes de toda la Empresa.

Ahora bien, vamos a suponer que la información necesaria para el análisis y posterior diagnóstico organizacional, no existe y en consecuencia es indispensable elaborar la documentación faltante. Vamos en su orden a revisar el procedimiento que debe efectuarse en cada uno de los pasos:

1. Cuando no existen los diagramas de las operaciones

Debemos utilizar el equipo conformado en la entrega anterior, denominado “Levantamiento detallado de las operaciones” (Favor revisar entrega anterior), quienes procederán a efectuar el levantamiento detallado de las distintas operaciones que se realizan en la empresa, con la colaboración, asistencia y supervisión del personal responsable, encargado de ejecutar estas operaciones, quienes en últimas, serán las personas a cargo de la verificación de las mismas.

Este proceso debe ser cuidadosamente realizado, sin omitir ningún detalle, incluso cuando encontramos inconsistencias en los pasos. Con estos diagramas de flujo se procede a confeccionar los respetivos árboles o mapas de procesos.

2. Cuando no existen los mapas o árboles de procesos

En tal caso y habiendo realizado el paso anterior, procedemos a confeccionar los procesos, valiéndonos del grupo de trabajo denominado Análisis y Construcción del mapa de procesos, ver entrega anterior, con el cual elaboramos los respectivos mapas de procesos.

Como recomendación para este paso, debemos anotar que el Especialista que asesora, debe ser de trayectoria, para que pueda asistir con la debida propiedad a las personas que están elaborando los respectivos mapas.

Funcionalización de los procesos

Un aspecto fundamental que debe contener el mapa de procesos consiste en el análisis lógico-funcional de esos procesos, elaborado por expertos, que permitan dar seguridad y funcionalidad a los procesos, porque éstos se convierten en la base de las funciones y cargos, como también, una vez revisados, son el resultado de la simplificación del trabajo.

3. Cuando no existe la Estructura organizativa

Cuando no existe la Estructura Organizativa, debemos empezar a partir de los Procesos, ya funcionalizados, para crear esta Estructura, nos fundamentamos en los procesos y generamos, con el equipo propuesto en la entrega anterior (ver,
Análisis funcional y organizativo), los siguientes pasos:

3.1 Árbol o Mapa de Procesos, revisado, en el cual encontramos en cada proceso las diferentes funciones y cargos que la integran.

3.2 Elaboración del Organigrama de la empresa, con la correspondiente descripción de funciones, responsabilidades y cargos.

3.3 Elaboración de las Normas y Procedimientos, contenidos en cada proceso.

3.4 Revisión de los pasos anteriores, por parte del Comité de Dirección y coordinación de Sistemas, ya previsto.

4. Cuando no existe definida la Filosofía y propósitos de la Empresa

Cuando esta situación se presenta, es preciso utilizar el Comité, previsto anteriormente, para comenzar a revisar los siguientes temas:

4.1 Filosofía y propósitos de la empresa
4.2 Visión (Ya modificada, en virtud de la Filosofía y consenso directivo)
4.3 Misión (Ya modificada, en virtud de la Filosofía y consenso directivo con la inclusión adicional de por lo menos dos o tres niveles jerárquicos)
4.4 Deben elaborarse las Actas respectivas de las decisiones tomadas en cada uno de los pasos que hemos venido detallando.

Es posible que los pasos precedentes, encuentren discrepancias entre los integrantes de los Comités y la alta Dirección. Esta situación debe decantarse totalmente, aclarando, revisando, modificando si fuera necesario, pero estableciendo un consenso entre los diferentes estamentos de la empresa, a quienes corresponde desarrollar y llevar a feliz término, todo el proceso de ubicación y funcionamiento de la nueva empresa, generada por los cambios efectuados.

Veamos: del ejercicio de cada uno de los pasos derivamos unas conclusiones, las cuales fueron analizadas por los respectivos Comités, determinando los ajustes y modificaciones a las operaciones detalladas, que fueron revisadas y racionalizadas, en lo pertinente, por los respectivos miembros de cada Comité, para llegar al árbol de procesos corregido, el cual, nos conduce a la generación de las actividades y funciones, cuyo resultado en este caso, consiste en la definición de cargos y la generación de la estructura organizacional de la Empresa.

Obviamente, que este resultado es la respuesta adecuada a la forma funcional de la Organización, en donde se han corregido los errores existentes, deducidos de la elaboración de los pasos y especialmente de la construcción del árbol de procesos que nos indica las operaciones en forma detallada, ya racionalizada, en la que hemos simplificado el trabajo y desaparecido las operaciones sin objeto o duplicadas y hemos tornado eficaz la fluidez del proceso.

Este producto, refleja en forma clara y precisa las operaciones definitivas y finales del estudio del proceso y nos permite elaborar las respectivas funciones de los cargos, siendo éstas, las correspondientes a la actividad ajustada en los análisis efectuados por los miembros de los Comités, ya enunciados, en los anteriores escritos, como fruto de lo fundamental del trabajo.

Hasta aquí, creo que todo va bien. Sin embargo, si existen dudas al respecto, o no son muy claros los pasos, es decir el resultado de los mismos presenta algunas consideraciones e inconsistencias, les ruego revisar y repasar, con cuidado el detalle de los pasos, y ahí encontrarán la respuesta. Pero si aún así, no resulta muy claro el concepto. Comedidamente les ruego escribirme para poder responder y aclarar lo que sea del caso.

Otro resultado, es la posibilidad de elaborar los procedimientos y manuales respectivos, de cada una de las acciones, acordes con la nueva operatividad definida de los distintos procesos, que dieron origen a la elaboración de los elementos o partes. Estos elementos o partes más adelante nos servirán, para incorporarlos también en el diseñó del Sistema de Información.

Estas partes, las ya revisadas y ajustadas, vienen a constituir la base de los sistemas, o más bien, la estructura y fundamento para el desarrollo, del Sistema Integrado de Información de la Empresa, del cual hablaremos en las entregas siguientes.

Obviamente, vamos deduciendo por simple analogía, el Diagnóstico Organizacional, incluyendo las consideraciones, ajustes, modificaciones que deben realizarse, lo que nos conduce a la definición y determinación de los objetivos, que nos van a permitir determinar la Planeación Estratégica, que veremos en el paso siguiente.

Este Diagnóstico y sus recomendaciones, nos llevaran a plantear con mayor precisión la orientación de la Empresa, sus objetivos, sus metas, sus proyecciones, todo dentro del consenso nacido de los Comités y ahora sustentado por todo el grupo empresarial. No perdamos de vista que el compromiso adquirido, incluye a todos los niveles de la organización, porque a partir de ahora, todos son responsables de la ejecución, de conformidad con los objetivos definidos.

Planeación estratégica

Este punto, será analizado en la próxima entrega, pero deseamos obtener alguna información sobre los pasos precedentes, porque de ellos se derivan las determinaciones que a continuación se desarrollan y de las cuales tenemos el mayor interés en conocer sus opiniones. Resultados e inconvenientes encontrados, les rogamos indicarnos sus apreciaciones.

Ahora bien, es preciso y necesario tener las conclusiones surgidas de la ejecución de los pasos anteriores, dado que éstas, contienen los elementos básicos que nos permitirán proyectar y sustentar la Planeación.

Tengamos en cuenta, que la Planeación es una acción de índole proyectiva, es decir, intentamos prever el futuro de la Organización y su representatividad dentro del entorno social. Por lo tanto es sumamente útil, partir de las conclusiones emanadas de los pasos anteriores.

Pues bien, lo que intentamos hacer, es dar consistencia en el tiempo, a la Visión, Misión y Objetivos previstos por el consenso de los distintos niveles de la organización, producto del análisis y las reflexiones obtenidas por los colectivos de estudio, que las construyeron. Decimos que por los colectivos por la sencilla razón que estas apreciaciones debieron surgir como determinación de los grupos, conformados según lo previsto, a medida que se iban analizando las operaciones y procesos.

En este paso de la Planeación, deben quedar involucradas las decisiones de los niveles de la organización en cuanto a los aspectos mencionados antes, ya que es preciso que exista el compromiso y la responsabilidad en la obtención de los resultados esperados, de parte de todos, siendo éstos, elementos importantes en el desarrollo y ejecución de la Planeación, con la conducción obvia de un líder que los impulse en la acción.

La mayor parte de los planteamientos estratégicos, generalmente fallan por la falta de un líder que los conduzca hacia el logro de los objetivos propuestos. Este punto es muy importante, porque la ejecución de los planteamientos decididos, se debe estar ajustando en la medida de las desviaciones y de los logros obtenidos.

Dado el contexto de orden general, ahora pasemos a señalar las acciones que debemos adelantar para obtener los resultados que esperamos de nuestra Planeación Estratégica. Es conveniente tener en cuenta en la Planeación Estratégica, los tres aspectos generales que contiene esta acción, como son:

El aspecto de Estrategia, conformada por la Visión, la Misión y los Propósitos, que representan en su orden, lo siguiente:

Visión. Corresponde a la parte prospectiva, materializada en la proyectiva, la cual nos indica la ubicación de nuestro pensamiento en el futuro sobre lo que deseamos que sea nuestra empresa, dentro del contexto regular de las actividades a las cuales dedicamos nuestro esfuerzo, en el entorno local, regional e internacional.

Misión. Corresponde a las actividades que debemos desarrollar para dar consistencia a nuestra Visión, manifestada a través de las distintas acciones, recursos y planes específicos, lo más aterrizados posibles para que su alcance sea efectivo, en los tiempos y plazos que hemos estipulado.

Propósitos. Son las metas tangibles puntuales, que dan cuerpo a nuestras proyecciones, representados por los prospectos de ejecución que consideramos factibles, partiendo de las posibilidades que tenemos a nuestra disposición.

El Aspecto de Planeación, conformada por los Objetivos, Acciones y la Organización, que representan en su orden, lo siguiente:

Objetivos. Son los aspectos que consideramos viables, los cuales podemos alcanzar en el ejercicio y desarrollo de nuestras actividades y que constituyen el fundamento de nuestra empresa.

Acciones. Son las actividades y esfuerzos que debemos desarrollar para tornar asequible el logro de nuestros propósitos, con la colaboración de todos los estamentos de la organización.

Organización. Corresponde a la estructura orgánica y funcional que debemos poner en operación para el logro de las diversas metas que nos proponemos alcanzar.

Revisados y puestos en ejecución los dos postulados vistos: El aspecto Estrategia y el aspecto Planeación, ahora vamos a pasar al tercer aspecto relacionado con la ejecución, el cual esta conformado por los siguientes contenidos: Operativización, funcionalidad y medición.

Aspecto Ejecución. Este aspecto esta sintetizado en lo siguiente:

Operativización. Corresponde a la forma de realizar los planes ya previstos con el consenso de sus participantes y actores, quienes deben tornar viable y real, el desarrollo y realización de los mismos, porque de esta acción depende la firmeza de la estructura para la obtención de los logros propuestos. Dicho en otras palabras, tornan factibles y hacen útiles los esfuerzos que aunemos para el afianzamiento de cada uno de los planes y programas que ejecutemos.

En otra forma, este aspecto, da vida y consistencia a los planes y programas que conforman nuestras acciones y además fundamentan la realidad de nuestros logros, porque de ello, se establecen nuestras reales posibilidades, en la consecución de las metas. Esta actividad es un elemento de gran importancia en el alcance de nuestros propósitos.

Funcionalidad. Es el fluir de las distintas operaciones que se realizan a través de la estructura orgánica, en desarrollo de los diferentes procesos, los cuales fundamentan las actividades que se han previsto para la consecución de las metas esperadas. Este conjunto de acciones emanadas de la organización, deben obrar con la agilidad suficiente para que los procesos no sean alterados o bien demorados en su ejecución, con el consiguiente perjuicio de las acciones que a continuación se susciten o estén previstas.

La responsabilidad de los actores, está en directa proporción a la parte de sus labores de cotidianidad en el proceso, debiendo existir conciencia de la importancia de su participación, en cada uno de los mismos. Esta actitud, nace del involucramiento de las personas, en la realización del proceso de trabajo necesario para la obtención de un buen resultado. No olvidemos que la motivación de las personas involucradas, efectuada antes, es directamente proporcional a los resultados obtenidos. Considero importante insistir en este aspecto, por su inmensa significación de los diferentes procesos.

Mediciones. Todo lo anterior, debe estar ligado a la información que las distintas acciones de los participantes, sean debidamente registradas y obviamente analizadas en sus resultados. Esto significa que el Sistema de Información, del cual hablaremos más adelante, debe contener no solo los indicativos de la gestión realizada, sino también las metas esperadas en cada uno de los distintos pasos que se realizan en las operaciones que se están ejecutando.

No olvidemos que estos medidores de gestión deben ser construidos previamente, por los integrantes de los grupos de trabajo, en cada proceso.

Ahora bien, tocaremos un aspecto muy importante de estas mediciones, que es la posibilidad de ajuste y corrección que surja de la aplicación de los medidores, en cuanto ellos nos indiquen posibles desviaciones o cambios, porque aquí radica la versatilidad y mejoramiento de los objetivos propuestos. La dirección de la Empresa debe analizar los resultados y obrar en consecuencia con los mismos.

Este último punto, referente a la ejecución, representa la parte vital de todo el proceso, por cuanto las mayores dificultades que se presentan en la realización de los planes, se originan durante su ejecución, por lo cual su acierto y logro reside en la observancia cuidadosa de los distintos puntos enunciados, y de los cuales hemos tratado de ser lo más específicos posible, para ayudar en la aplicación éxitosa de toda la gestión, objeto de nuestra colaboración a los empresarios.

Consideramos muy importante la observancia de los pasos expuestos, en forma cuidadosa, a fin de que ésta ayuda y colaboración, sea realmente una verdadera base en la Gestión Empresarial. Les rogamos seguirla sin omitir ningún paso, para lograr obtener buenos resultados.

Sistema integrado de información

Habiendo llegado hasta aquí, iniciamos la construcción del elemento más importante de nuestra gestión, la información.

La cual debe ser eficiente, oportuna, real, medictiva, de resultados.

Vamos a hacer un inventario de los elementos que hasta aquí, hemos desarrollado, y los cuales se convierten en los pilares de nuestro trabajo, veamos cuales han sido:

Pasos previos del DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (Entregas 1 y 2)

1. De estos análisis tomamos aquellos que nos son muy importantes, así:

  • Flujogramas de las operaciones,
  • Mapas o árboles de procesos,
  • Estructura organizativa

Estos elementos, en su orden nos dan la siguiente información:

  • Los Flujogramas nos permiten revisar y encontrar la operatividad, la cual debe ser, analizada para encontrar la lógica de cada una de las acciones que se realizan en la empresa, debe ser sometida a una juiciosa revisión que nos conduce a evitar, dobles pasos, cuellos de botella, operaciones sin sentido, actividades innecesarias, inconexas y nos permite racionalizar las actividades.
  • Estos mismos Flujogramas, una vez racionalizados, vienen a ser el sustento de nuestro ejercicio de programación en Sistemas, con miras a obtener las verdaderas operaciones que debemos realizar y el sustento de las Bases de Datos, indispensables en la construcción del Sistema de Información.
  • Se convierten en el Diseño de las operaciones del Sistema.

A su vez los Mapas o árboles de procesos, una vez racionalizados, nos indican:

  • Cuales son en forma definitiva las actividades que debemos desarrollar para el funcionamiento de la empresa.
  • Nos permiten establecer las funciones inherentes y lógicas para la conformación de los cargos de la organización.
  • Nos permiten describir los procedimientos de las operaciones.
  • Nos permiten establecer las relaciones de funcionalidad de las distintas áreas de la empresa.
  • Por último, nos permiten elaborar el organigrama de la empresa, reflejando las áreas de trabajo que se hallan en cada sector.

2. Con los elementos anteriores procedemos a realizar la diagramación indispensable para la ejecución de la programación del Sistema de Información Integrado.

Ahora bien, en que consiste la diagramación. Es el diseño de los flujos de operaciones y obviamente de información, que debe ser registrado en el Sistema de Información, el cual contiene e informa los estados del proceso en sus distintas fases de procesamiento de las operaciones.

Para lograr este propósito, se deben tener en cuentas los siguientes pasos:

  • El diseño de las Bases de Datos, representadas por las diferentes áreas de trabajo, deducidas del árbol de procesos. Este diseño debe ser muy cuidadoso, para que no vayan a faltar datos o bien se sobrecargue la Base con información innecesaria.
  • La interrelacionalidad evidente en el mapa de procesos, que permita el fluir de la información, con el registro obvio dentro del Sistema, en cada una de las Bases, que tengan relación en el flujo.
  • El procesamiento de la información que fluye y su incorporación en los registros de acumulados respectivos.
  • La afectación de los respectivos saldos de valor y la incorporación de los valores para su proceso posterior.
  • La incorporación en los informes, de las necesidades de información de cada una de las áreas, teniendo cuidado de no saturar de resultados el proceso.
  • El establecimiento de niveles de información, en función de la jerarquía de los cargos y los volúmenes de datos.
  • El cuidadoso diseño de los informes que se produzcan y la accesibilidad y rango de los usuarios.

3. En cuanto a la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, debemos tener en cuenta los aspectos relacionados con :

  • Funcionalidad. Veamos lo descrito en Informe 6. “Es el fluir de las distintas operaciones que se realizan a través de la estructura orgánica, en desarrollo de los diferentes procesos, los cuales fundamentan las actividades que se han previsto para la consecución de las metas esperadas. Este conjunto de acciones emanadas de la organización, deben obrar con la agilidad suficiente para que los procesos no sean alterados o bien demorados en su ejecución, con el consiguiente perjuicio de las acciones que a continuación se susciten o estén previstas.”
  • Mediciones. Corresponde a los medidores de gestión que deben incorporarse al Sistema de Información, para que produzca la información de resultados que las operaciones están generando.

Ahora veamos lo que decía el Informe No. 6. “tocaremos un aspecto muy importante de estas mediciones, que es la posibilidad de ajuste y corrección que surja de la aplicación de los medidores, en cuanto ellos nos indiquen posibles desviaciones o cambios, porque aquí radica la versatilidad y mejoramiento de los objetivos propuestos. La dirección de la Empresa debe analizar los resultados y obrar en consecuencia con los mismos.”

Es el análisis de los elementos de Hardware, es decir los elementos computacionales que nos permitirán tener la información, al día, en el momento oportuno y con las debidas correlaciones, ya establecidas.

Sobre este particular queremos hacer algunas observaciones, fundamentales a nuestro juicio, para no tener situaciones imprevistas. Las principales son las siguientes:

1. Seleccionar un equipo o equipos de marca, con las especificaciones y características suficientes para que brinde un servicio eficiente. El fabricante debe tener representación en el país, debidamente acreditada y con la solvencia técnica adecuada para dar soporte a los equipos y colaborar en la selección del Software (programas), indispensable para una correcta operación.

2. El aspecto relacionado con el Software (Programas), debe ser igualmente analizado con personal técnico propio y pedir consejo al fabricante del equipo, para tener la certeza de seleccionar los programas más adecuados para las necesidades de la empresa y las características de los equipos. Este aspecto es vital.

3. Revisar cuidadosamente que los equipos seleccionados, cubran las expectativas de procesamiento, en forma suficiente, tomando las precauciones que aconseje el equipo técnico, tanto del fabricante como del personal humano técnico que tiene a su cargo estas labores.

4. Prever con los funcionarios propios y los del fabricante del equipo, los respaldos que la técnica y el sentido común aconsejan tener, tales como reserva en discos duros, posibilidad de un doble procesador, según las características de la red, discos espejo y especialmente la selección de las características técnicas de las comunicaciones que se van a implantar.

5. Otro aspecto importante para la empresa, es la capacitación y adiestramiento del personal que debe hacerse cargo de la responsabilidad de estas labores y tener previsto de antemano los niveles de reserva y conocimiento de los empleados colocados en los segundos niveles de responsabilidad, para que en un momento dado, se puedan hacer cargo de las funciones, en caso de fallar los primeros.

6. La preparación, montaje y prueba previa de las instalaciones, tanto de red como de comunicaciones, previendo los ensanches que en el futuro deban realizarse. Este aspecto representa un soporte importante en la operación del Sistema, especialmente para futuros crecimientos.

7. El montaje en los equipos de los programas seleccionados, igual que la generación de las Bases de Datos diseñadas, representan una base sólida, para el futuro procesamiento, siempre y cuando se tomen las precauciones pertinentes. Es preferible reiniciar totalmente este paso que comenzar a modificar sobre la marcha los diseños elaborados.

8. En el caso que existan en la empresa, equipos de computo y que se esté tratando solo de mejorar la plataforma, deben tomarse todas las medidas sugeridas para evitar dificultades operativas con el procesamiento futuro de datos.

9. La fase de instalación y prueba de programas, equipos e instalaciones resulta crucial, cuando se han olvidado, o bien no se han tenido en cuentas las recomendaciones expresadas en estos escritos. Por lo tanto, cualquier medida que tienda a asegurar la calidad del procesamiento de datos, no solo afianza la seguridad, sino también evita trastornos y nuevos costos no previstos.

10. De igual manera los procesos de prueba previos, antes de dar al servicio el SII, tienen un valor significativo porque permiten detectar las fallas e inconsistencias de todos los procesos, con especial énfasis en la producción de informes de resultado o simplemente indicativos del proceso en prueba.

11. Los datos utilizados para la prueba de programas y procesos, deben ser consistentes, es decir representar verdaderos valores, similares a los reales, para que las pruebas con ellos den los resultados esperados y además permitan validar el proceso.

12. Igual rigor debe establecerse para las pruebas en las pantallas terminales de los usuarios, de manera particular aquellas que generan datos para le Sistema, o bien corresponden a los ingresos de datos para los procesos.

Hasta aquí, lo concerniente al Sistema Integrado de Información, diseñado y puesto en práctica en la empresa. El él reside la veracidad, oportunidad, alerta, indicación de pasos, o bien las ayudas para los distintos usuarios, quienes esperan del Sistema, su conducción, ayuda, señalamiento de siguientes actividades e indicaciones sobre las acciones que deben tomarse, en que tiempo y con cuales datos.

También como al Sistema hemos incorporado la medición de resultados, los datos e informes producidos por el mismo, deben corresponder a la realidad y nos indican además los pasos que debemos corregir o modificar.

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Castañeda Vargas José Abraham. (2006, junio 1). Conceptos de gestión empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/conceptos-de-gestion-empresarial/
Castañeda Vargas, José Abraham. "Conceptos de gestión empresarial". GestioPolis. 1 junio 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/conceptos-de-gestion-empresarial/>.
Castañeda Vargas, José Abraham. "Conceptos de gestión empresarial". GestioPolis. junio 1, 2006. Consultado el 19 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/conceptos-de-gestion-empresarial/.
Castañeda Vargas, José Abraham. Conceptos de gestión empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/conceptos-de-gestion-empresarial/> [Citado el 19 de Julio de 2018].
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