El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros y en particular la formación y desarrollo de competencias laborales constituye un reto para las organizaciones modernas. En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo tiene como objetivo efectuar un análisis teórico en referido a la definición de las competencias laborales y la gestión del desempeño, mediante lo cual se exponen los principales modelos de gestión por competencia, los diferentes procedimientos y métodos para diseñar currículos basados en competencias.
Introducción
El escenario mundial en los inicios del siglo XXI posee, entre sus rasgos fundamentales: la globalización de la economía mundial, el desarrollo impetuoso de las tecnologías en especial las de la información y las comunicaciones, y derivado de estas, la rapidez con la que las multinacionales difunden por todo el mundo cambios tecnológicos y nuevos conceptos en productos y servicios, el predominio del conocimiento como base del éxito de las organizaciones; así como una marcada tendencia a potenciar la gestión como alternativa para garantizar el avance de éstas hacia la excelencia.
El nivel de las transformaciones es tal, que los sistemas de gestión de avanzada se inclinan por potenciar las normas, los valores, los resultados, la participación, la sinergia, el rol de facilitador, las competencias, la organización en procesos, la retroalimentación y autogestión del desempeño entre otros rasgos, lo que implica, un amplio y profundo proceso de formación que prepare a los recursos humanos para desempeñarse en las nuevas condiciones, con los conocimientos, habilidades y actitudes que demandan las organizaciones de nuevo tipo.
En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo aborda la definición de las competencias laborales y la gestión del desempeño laboral, para la cual se exponen, mediante una revisión bibliográfica, los principales modelos de gestión por competencia, los diferentes procedimientos para diseñar currículos basados en competencias, así como los diferentes métodos utilizados para diseñar un currículo.
Desarrollo
El avance y evolución de la sociedad ha dado lugar a la era del conocimiento, sustentada ésta esencialmente en el capital humano en las organizaciones. Particularmente importante en este contexto resultan las competencias de los miembros de la organización al constituir los componentes básicos del capital humano.
En la literatura especializada actual, múltiples siguen siendo las definiciones propuestas sobre el término competencias.
Según McClelland, (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que «realmente causa un rendimiento superior en el trabajo» y no «a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo».
Mientras que para Bunk G.P. (1994) posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, pueden resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en su entorno profesional, así como en la organización del trabajo.
Por otra parte para Fernández González (2006) las competencias son conocimiento técnico inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento, la acción inteligente en situaciones no estructuradas que requieren creatividad y la búsqueda de alternativas ante la toma de decisiones.
Compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores, habilidades) y tareas a desempeñar en determinadas situaciones. Toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.
Por último la Norma cubana 3000: 2007 define las competencias como el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
El análisis conceptual realizado permitió concluir, que la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo de un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar responsablemente.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada, no solo teniendo en cuenta el aspecto cognitivo, sino también el emocional, pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo.
Se hace necesario considerar, además, en el contexto de la competencia las tipologías identificadas en la literatura. Las competencias pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas. Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999), quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque las empresa puedan enfatizar más en una que en otra, es posible estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.
Las competencias directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), según él, consiste en desarrollar las capacidades de los empleados y unirlas con la misión de la función directiva la cual radica en diseñar estrategias que produzcan valor económico para la empresa.
Las competencias directivas estratégicas son las necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el «coaching» y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla (1999) le agregan las competencias directivas, de carácter empresarial a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.
- Pro-actividad: iniciativa y autonomía personal.
- Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol.
- Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estratégicas e intratégicas.
Otra clasificación, utilizada con frecuencia es la de Menguzzatto y Renau (1995), los que las agrupan en función de conocimientos, habilidades y actitudes, es decir saber, saber hacer y saber estar. Esta clasificación, resulta de interés a los efectos de la presente investigación, por su facilidad de comprensión en los integrantes de la organización, lo que la hace viable, por resultar más coherente con las estrategias de formación que contribuyen a su desarrollo, poseer mayor grado de precisión y resultar más compatible con otras clasificaciones.
En cuanto a la identificación de competencias autores tales como Thornton y Byham (1982) y Levy-Leboyer (1997) relacionan un conjunto de ellas las cuales se agrupan siguiendo diferentes criterios.
La competencia laboral y más aún, la gestión de competencias, se ha constituido como un marco de referencia para la administración y el desarrollo del personal en las organizaciones modernas, en las que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se presenta como un factor determinante y una condición que pauta el crecimiento y desarrollo de dichas organizaciones en aras de lograr el éxito.
La gestión por competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en las teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la gestión de los recursos humanos por tanto no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un importante lugar. La gestión por competencias surge con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial avanzada y de éxito a partir de 1990.
De acuerdo a la norma cubana 3000:2007 de gestión por competencias con la cual se identifica esta investigación, la misma se define como una actividad coordinada para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización, que permitirá que el recurso humano de la misma se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
La Gestión por Competencia constituye en un elemento importante para el buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya que este aporta innumerables ventajas, que condicionan el correcto desempeño de los recursos humanos a partir de la administración de sus competencias por parte de los directivos capacitados. Dentro ellas se pueden destacar según (Cabezas, 2006):
- La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
- El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
- La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
- La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
- El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
- La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
- La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos.
- La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos.
- La evaluación del desempeño.
- La compensación justa con base en el aporte al valor agregado.
- La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.
Se reconocen en la bibliografía consultada tres clases de modelos de gestión por competencias: funcionalista, conductista y constructivista compartiendo el criterio de Quesada (2006).
Modelo conductista: Orientado a la selección de los “más aptos”, y portador de dificultades para la identificación de los estándares y requerimientos técnicos. Está basado en los aspectos personales del desempeño laboral que son posibles de medición. Aunque contenga elementos de trabajo colectivo, el trabajador se ve incitado a la superación individual. En este modelo la “competencia” describe fundamentalmente lo que un trabajador “puede” hacer y no “lo que hace”. Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la conllevan a desempeños superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
Modelo funcionalista: Basado esencialmente en la medición de resultados. Parte del objetivo principal y continúa con la desagregación de niveles hasta identificar las unidades de competencias y sus elementos. La característica fundamental de este análisis es que describe productos, no procesos. Con este método el trabajador obtiene reconocimiento de sus competencias en relación a la obtención y logro del objetivo principal. La aproximación funcional se refiere a desempeños concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo o de servicio. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.
Modelo constructivista: Es el método con mayor carga holística, con parámetros de inclusión social y formación integral, dimensión humana de la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la premisa que la participación plena de los individuos en la discusión y comprensión de problemas resulta crucial para la identificación de las “disfunciones” en la empresa. Es a partir de esa discusión e intercambio general que comienza a generarse la norma o estándar. Las competencias emergen en el proceso de solución de problemas.
En el proceso de diseño, implementación e implantación de un sistema de gestión por competencias resulta necesario considerar como elementos básicos los siguientes: Las dimensiones, los enfoques y las metodologías para su operacionalización.
En cuanto a las dimensiones, CINTERFOR (2005) define las siguientes:
- Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias necesarias para desempeñar una actividad con excelencia. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.
- Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores e instituciones de educación. Con frecuencia, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización vinculado con una institución futura; así, la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierte en una norma, un referente válido para las instituciones de educación, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento, creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar a un nivel específico (empresa, sector, país).
- Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera una orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades.
- Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal sobre la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.
Vargas (2005) plantea que para la identificación, definición y construcción de las competencias, fundamentalmente con vistas a los procesos de formación, se realizan estudios o análisis ocupacionales a cargo de grupos de tarea o comités de trabajo, constituidos, idealmente, por personas provenientes de cuatro vertientes distintas: trabajadores, empleadores, técnicos en la especialidad y uno o más metodólogos especializados en competencias.
Existen diferentes procedimientos para diseñar currículos basados en competencias. Entre los más conocidos y utilizados se encuentran; el análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM / AMOD / SCID y el análisis funcional.
Estos métodos han tenido un amplio desarrollo conceptual y experiencias prácticas. Una manera rápida de identificarlos consiste en distinguir el objeto de análisis de cada uno de ellos:
- El análisis ocupacional: El puesto de trabajo y la tarea.
- El análisis DACUM, AMOD, SCID: El puesto de trabajo y la tarea para definir el currículo de formación.
- El análisis funcional: La función productiva, con énfasis en la certificación de competencias.
De acuerdo con Agudelo (1993) por Análisis Ocupacional se entiende el «proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás».
El Análisis Ocupacional se emplea con los siguientes fines:
- Descripción del Empleo: incluye información que identifica los propósitos del empleo, así como un sumario de actividades y responsabilidades.
- Evaluación y clasificación del empleo: se refiere a los procesos generales de ubicación de empleos en términos de valor con respecto a la organización y en términos de su importancia relativa entre éstos, particularmente con el objeto de establecer cuotas salariales y jerarquías administrativas.
- Evaluación del desempeño laboral: incluye la evaluación sistemática para determinar la eficiencia relativa y la efectividad de los individuos. La información se utiliza para tomar decisiones sobre determinación de sueldos, promociones y transferencias. Asimismo, constituye una vía formal para proveer retroalimentación a los empleados.
- Diseño de capacitación: incluye la identificación de necesidades, conocimiento y actitudes necesarios para el desempeño exitoso en un empleo dado y traducir esa información en instrucciones sistematizadas y oportunidades de aprendizaje.
- Diseño del trabajo: incluye la organización de actividades laborales y tareas con la finalidad de facilitar el rendimiento eficiente de los servicios y la producción de bienes.
- Prácticas de empleo: recientemente, el análisis ocupacional ha sido utilizado para ayudar a determinar la equidad y legalidad de las prácticas de empleo. Históricamente, los términos «análisis de trabajo», «análisis de empleo» y «análisis ocupacional» han sido utilizados de manera intercambiable y se han discutido dentro de la literatura relacionada con la administración y la capacitación.
El análisis funcional según Mertens (1996) ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico y técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.
El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.
El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.
Los resultados finales de este análisis se muestran reflejados en un mapa funcional o árbol de funciones.
Figura: Mapa funcional. Fuente: CONOCER (1998)
En tal dirección CONOCER (1998) plantea que la base del análisis funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas según el nivel en el cual se esté desarrollando dicho análisis.
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador.
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico.
Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose- se está hablando ya de “realizaciones” o “elementos de competencia”.
De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la unidad de competencia.
Otros métodos utilizados para diseñar un currículo son el DACUM (Developing A Currículum), SCID (Desarrollo Sistemático de currículo Instruccional) y el AMOD (A MODEL). En cuanto a la forma de proceder para su aplicación, se recomienda la utilización de diferentes técnicas, pero especialmente el desarrollo de talleres.
Conclusiones
El desarrollo de las competencias laborales ha evolucionado en correspondencia con los enfoques que lo sustentan. Las concepciones más modernas se orientan a la formación, participación y flexibilidad en correspondencia con las características de las organizaciones.
Si bien en la teoría sobre las competencias, se han desarrollado un conjunto de concepciones teóricas, modelos y técnicas considerándolas inclusive como sustento conceptual de los sistemas de gestión de capital humano, no se refleja de forma explícita su inclusión en los sistemas de gestión del desempeño desde una concepción integral. Sin embargo, los resultados del la gestión del desempeño de trabajadores y directivos esta indiscutiblemente vinculado a sus conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para el logro de los objetivos.
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