Enfoques estratégicos de la administración de personal

Autor: Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Otros conceptos y herramientas de Recursos humanos

07-2002

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14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.

14.9. Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

14.10. Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

15. Explicar diferencia entre una empresa de búsqueda de ejecutivos y una agencia de empleos. 

Las empresas dedicadas a la identificación del personal de nivel ejecutivo contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago (comisión) cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos y científicos. Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.

Las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente las agencias de empleo efectúan todo el proceso de reclutamiento y selección desde sus oficinas. No obstante, otras agencias, reclutan el personal y lo transfieren a la empresa solicitante para que ella se encargue del proceso de selección.

16. ¿Cómo puede una compañía mejorar sus esfuerzos de reclutamiento?.

El reclutamiento debe ser un proceso que funcione como un sistema de información mediante el cual la compañía divulgue y ofrezca al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llevar. Para que sea eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la compañía. El reclutamiento, visto como un proceso que involucre los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, debe permitir la realización de actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos. Debe ser el fruto de una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

Una compañía que planifique estratégicamente sus recursos humanos, debe llevar a cabo en el proceso de reclutamiento tres etapas: la investigación interna sobre necesidades, la investigación externa del mercado laboral y definir claramente las técnicas de reclutamiento que ha de utilizar. La planeación del reclutamiento debe cumplir el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.

17. ¿Cuáles son los pasos básicos que se siguen normalmente en el proceso de selección?. 

El proceso de selección consiste en escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos son:

Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la práctica o el ejercicio.

- Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.

- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.

- Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.

Paso 4. Entrevista de selección

Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.

Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen médico

Paso 8. Descripción realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisión de contratar.

18. Identificar y describir los diversos factores fuera de control del administrador de personal que pueden afectar el proceso de selección.

En el desarrollo del proceso de selección, el administrador de personal se ve expuesto a diversos factores que están fuera de control.

En primera instancia, tenemos los factores ligados a los 3 elementos básicos del proceso de selección:

- La información que debe brindar el análisis de puestos (que proporciona la descripción de tareas, especificaciones humanas y los niveles de desempeño requeridos.

- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo que permite conocer las vacantes futuras.

- Y los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre los cuales escoger. Cualquier incongruencia o mala información de los cargos requeridos, o planes mal formulados pueden conducir a errores en el desarrollo del proceso, y pueden ser elementos que podrían conducir a errores o causar dificultades de objetividad y logro de metas.

De otra parte, las limitaciones en materia de candidatos, sean por impresión de la empresa para generar base de datos, o por razones propias del mercado laboral (baja oferta de candidatos) limitado por el sector mismo de la empresa; aspectos poblacionales, educativos, técnicas o de competencia.

Otro factor puede ser el que se deriva de las técnicas de selección empleadas. Resultan incontrolables los aspectos subjetivos, de confiabilidad y validez, de las entrevistas, desde que dependen del factor humano llamado entrevistador, cuyo desarrollo generalmente no se valida y está sujeta a apreciaciones muy personales (prejuicios, discriminaciones, etc..)

En cuanto a las pruebas, el desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso presenten características de validez y precisión. Es decir que consigan medir lo que se pretende medir de los candidatos y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.

Fuera de control pueden aparecer los resultados de la confirmación de datos y referencias, debido a que estos son suministrados por amigos de los candidatos, y en el caso de los laborales, pueden generarse situaciones negativas o positivas propias del aspecto personal y apreciativo de quien confirma.

Otro aspecto es el resultado de los exámenes médicos, los cuales pueden alterar cualquier proceso de selección, lo cual resulta incontrolable. Incluso, aún después de vinculado. Un solicitante, pueden haber aspectos físicos o de salud que no se hubiesen detectado.

19. ¿Cuál es el índice de selección si hay 15 solicitudes de donde escoger y solo existe una vacante? Interpretar el significado.

                                      Número de candidatos admitidos
Indice de Selección = ----------------------------------- X 100
                                      Número de candidatos o solicitantes


          1
IS = ---- = 0.067
         15

En este caso la razón de 1: 0.067 ( ó 6.7%) señala un cargo de baja rotación de selección. Entre más bajo es el índice puede señalar que requiere de mayor eficiencia y selectividad (muchos candidatos para una sola vacante).

Este índice experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos.

20. Si una compañía desea utilizar pruebas de selección. ¿Cómo debe utilizar para evitar prácticas discriminatorias?

Primero que todo, sabemos que las pruebas de idoneidad constituyen instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Por lo tanto, para evitar prácticas discriminatorias, la compañía debe saber elegir los tipos de pruebas a aplicar, los cuales deben contar con las características de validez. Precisión y confiabilidad. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente (pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, pruebas de desempeño). El Administrador de recursos humanos, debe explorar a fondo las pruebas que se proponga utilizar, y además, debe tener en cuanta que no siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Tampoco es necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación, o que se apliquen a un candidato que no cumple con todos los requisitos del puesto. Hay que tener en cuenta que el uso de pruebas se limita a la medición de factores examinables y comprobables, y que existen otros aspectos no mensurables que resultan igualmente importantes.

La validez de una prueba significa que las puntuaciones obtenidas deben mantener una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectivas serán las pruebas como instrumento de selección.

En esencia, las pruebas deben ser bien elegidas, de acuerdo al cargo que se pretenda proveer, y ser aplicadas en igualdad de condiciones a todos los candidatos, para que consigan medir lo que se pretende, y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.

21. ¿Qué tipo de preguntas deben formularse en un formato de solicitud de empleo? 

Un formato de solicitud de empleo cumple la función de suministrar información comparable de los diferentes candidatos. Las preguntas básicas giran alrededor de los siguientes elementos:

21.1. Datos personales

Nombre y apellidos completos
Fecha de nacimiento / edad
Domicilio (propio o arrendado) y teléfono
Estado civil
Composición familiar (y personas a cargo)
Estado de salud
Información sobre aspectos económicos
Número de identificación
Número licencia de conducción
Número de pasaporte
Afiliación en seguridad social en salud (entidad)
Afiliación a fondo de pensiones y cesantías (entidad)

21.2. Formación académica

Estudios primarios
Estudios secundarios
Estudios técnicos o comerciales
Estudios profesionales
Estudios de Posgrado
Otros estudios superiores
Seminarios, congresos, estudios especiales
Estudios actuales 

21.3. Antecedentes laborales

Empresa y empleo actual
Empleos anteriores

En estos eventos se debe preguntar además:

Dirección y teléfono
Fecha de ingreso
Sueldo inicial
Sueldo final
Últimos cargos desempeñados y tiempo laborado
Nombre y cargo del jefe inmediato

21.4. Referencias laborales y personales

21.5. Información adicional

Pasatiempo
Pertenencia a instituciones
Distinciones
Disponibilidad para viajar, etc.

22. ¿Cuáles son las condiciones básicas que se deben satisfacer para utilizar las pruebas en el proceso de filtro?. Describir cada una.

En el punto 20 hablamos de cómo utilizar pruebas para evitar prácticas discriminatorias. Sobre la base de esos conceptos tenemos que las pruebas de selección deben ser estandarizadas, o sea que al aplicarlas, los procedimientos sean uniformes y los resultados estén estadísticamente comparados con los de una población más grande a la cual ya se han aplicado. Deben ser objetivas, o sea que la calificación dependa de normas sólidas (no de quien las evalúa). Deben ser confiables, o sea que al aplicarlas en forma sucesiva, haya consistencia en los resultados. Y además deben ser válidas es decir, que midan lo que deben medir.

De otra parte las pruebas de selección, en su proceso de construcción deben basarse en tres enfoques para la validación:

22.1. Validez relacionada con el criterio

Que tengan alta correlación entre las calificaciones de las pruebas de selección y los registros de evaluación del desempeño posterior.

22.2. Validez de contenido

Que permitan desarrollar actividades que realmente se realizan en el puesto de trabajo.

22.3. Validez estructural

Que permita medir las habilidades y conocimientos que realmente se requieren en el puesto.

23. Describir brevemente los objetivos de la entrevista de empleo.

La entrevista es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carece de bases científicas y es la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.

La entrevista pretende responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado puesto?

La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza a cualquier otro instrumento de medida confiable. Obviamente, el margen de error (tolerancia o varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada la intervención del elemento humano.

Las entrevistas permiten comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

La entrevista supone un propósito dado: no se hace por el mero gusto de conversar; implica en el entrevistado una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc., del entrevistado, para obtener mayor número posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

Los objetivos básicos de la entrevista son: a). Obtener información. b). Proporcionar información. c). Influir sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado. La información que busca fijarse en aquellos casos en que nos interesa conocer opiniones, interpretaciones, actitudes, posición frente a un problema, y otra serie de factores de índole subjetiva. También nos sirve para preguntar muchos antecedentes personales, datos objetivos en los que nos interesa el matiz especial de apreciación, entusiasmo, o posición, etc. 

De otra parte, se puede informar aspectos relacionados con la empresa, su historia, estructura, proyectos, objetivos, misión, visión, etc., y también datos relacionados en el cargo en cuestión y sus áreas de influencia. 

Finalmente, interactiva datos que permitan formarse una idea del temperamento, carácter, personalidad, modales, tendencias y en general, aspectos conductuales en situaciones dadas de parte del entrevistado.

24. Definir:

24.1. Entrevista no estructurada

No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se conocen también como entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres, su desarrollo y orientación dependen completamente del entrevistador, quien inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una plática común.

24.2. Entrevista estructurada

Es planeada y conducida por un entrevistador. Antes de iniciar, él sabe cual es el tema de ésta y, haciendo preguntas especificas, centra la atención alrededor de temas respecto a las cuales se desea información. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero limita la exploración de las respuestas interesantes o poco comunes.

24.3. Entrevista de grupo

En ella, varios solicitantes interactúan con uno o más representantes de la empresa.

24.4. Entrevista de comité

Donde varios representantes de la empresa interactúan con un candidato.

24.5. Entrevista de tensión

Cuando un cargo debe ser desempeñado en condiciones de gran tensión, se desea saber como reacciona el solicitante frente a ese elemento. En ésta entrevista, se crea intencionalmente un ambiente de ansiedad. Consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa.

25. ¿Cuál es el propósito de la verificación de referencias e investigación de 
antecedentes?

Proporciona elementos de juicio adicionales sobre el solicitante, y se utiliza para verificar la precisión de la información que el candidato suministró. Permite obtener información adicional respecto a qué tipo de persona es el solicitante, cual es la opinión de las personas que han interactuado con él, como ha sido su desenvolvimiento. No obstante que las referencias anotadas por los candidatos en las solicitudes de empleo, son suministradas por amigos y familiares, en cierta forma, en ocasiones, es posible percibir algunos aspectos que durante las entrevistas no se hayan podido indagar. Para que la verificación de las referencias sea óptima, es preferible ampliar investigación de antecedentes de manera personal, acudiendo directamente a la fuente. Este procedimiento es costoso, pero efectivo, máximo cuando se trata de selección de personal para cargos de confianza y manejo.

26. ¿Cuáles son las razones para aplicar un examen médico?

Las razones para que una empresa aplique exámenes médicos a los candidatos van desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece alguna enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Además, deberá verificarse que el candidato no tenga ningún impedimento que le permita desarrollar el cargo, de acuerdo a los requisitos previstos para el ejercicio del puesto, y así la empresa podrá protegerse contra los riesgos evitables asociados que reclamaciones presentadas por individuos que padezcan alguna enfermedad o dolencia profesional.

27. CASO DE APLICACIÓN. TEMA 3. 

Las empresas definen sus métodos de reclutamiento de acuerdo a los procesos que desarrolla, de tal manera que le proporcionen de manera efectiva y ágil el recurso humano , sin afectar la estrategia principal. Un modelo de planeación integrada, debe tener en cuenta los siguientes factores:

· Volumen de la producción
· Cambios tecnológicos
· Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento de la clientela
· Planeación de carreras en la organización

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su movimiento en la organización.

Es probable que ante las constantes presiones sindicales, la empresa en principio deba acudir a las fuentes interna como medios para solucionar sus problemas de vacantes, sean estas por reemplazos, retiros, traslados, ascensos o situaciones especiales del mercado. En tal caso, tras lograr una comprensión global de los intereses y objetivos de los dirigentes sindicales, el departamento de personal buscará la manera de aplicar un método cooperativo de consulta previa con el sindicato, con el fin de lograr en forma conjunta solucionar el problema que a la postre afecta por igual tanto a la empresa como a todos sus componentes.

Siendo que la fuente interna ha de ser recurso de primera instancia, la empresa debe desarrollar programas de capacitación, los cuales constituyen otra manera de alentar la cooperación.

Con los programas de entrenamiento y perfeccionamiento en que deben participar todos los trabajadores sindicalizados o no, el diseño adecuado de un plan de carrera, unas políticas definidas de sustituciones, la empresa podrá definir con los representantes del sindicato los movimientos claves al interior de la organización, de tal manera que sea posible negociar la sustitución del personal temporal requerido, por el diseño de jornadas adicionales de trabajo o el establecimiento de paquetes de horas extras, alternativas éstas debidamente evaluadas desde los puntos de vista de: costos, beneficios, seguridad y cumplimiento.

TEMA 4. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL D.R.H.

1. ¿Cuáles son los pasos que se dan en la secuencia del cambio organizacional?

El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es extremadamente dinámico, y exige de ellas una elevada capacidad adaptación como condición básica de sobrevivencia. El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas (provenientes del ambiente: Nuevas tecnologías, valores de la sociedad, aspectos económicos, políticos, legales, etc) y endógenas (producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses).

Los cambios que se presentan en las organizaciones son:

Estructurales
Tecnológicos
Culturales
De productos o servicios

Estos cambios no son aislados, sino sistemáticos pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser restringidos y específicos, o amplios y genéricos; pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales. El cambio organizacional no es aleatorio, sino planeado. Corresponde, entonces a los programas de desarrollo organizacional, evaluar la situación de la empresa, verificar las circunstancias que la rodean, y determinar la percepción de la urgencia y viabilidad del cambio. El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en:

1.1. Recolección y análisis de datos

Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los métodos utilizables para recopilarlos.

1.2. Diagnóstico organizacional

Enfoca principalmente el proceso de solución de problemas:

Identificación de preocupaciones y consecuencias
Establecimiento de prioridad
Relación con los propósitos y objetivos
Generación de estrategias y alternativas
Desarrollo de planes para implementación

1.3. Acción de intervención

Hay necesidad de escoger cual es la intervención más apropiada a la situación que es deseada para un problema organizacional determinado. Sin embargo, la acción de intervención no es la fase final del desarrollo organizacional sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

1.4. Evaluación

Etapa final. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación y así sucesivamente.

2. ¿Qué puede hacer el administrador de personal para reducir la resistencia al cambio?.

Cuando surge alguna posibilidad de cambio de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por algunos trabajadores como algo que desconocen, y por lo tanto, algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. Con esto, los cambios pasan a ser indeseables para los trabajadores.

Tal resistencia puede adoptar un sinnúmero de formas: persistente reducción de la producción, aumento del ausentismo, discusiones, incremento de hostilidades, y por supuesto, la expresión de un gran número de razones PSEUDO-LOGICAS para justificar por que el cambio no puede producir buenos resultados.

Pero, los cambios se tienen que dar: cambios en métodos de trabajo, en procedimientos rutinarios de oficina, en la operación de maquinaria, en la introducción de nuevas tecnologías, en el rediseño de procesos, en las funciones del personal, en los títulos de los cargos, etc.

El administrador de personal debe recurrir a estrategias de manejo para reducir la resistencia al cambio:

- Conseguir que las personas afectadas participen en la introducción del cambio.
- Comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Suele suceder que en ocasiones, lo que genera la resistencia no es el cambio tecnológico sino el cambio social; el cambio en sus relaciones humanas, que generalmente acompaña al cambio tecnológico.
- La resistencia surge normalmente a causa de ciertos puntos ciegos y actitudes particulares que tienen los especialistas encargados de introducir los cambios, como consecuencia de sus preocupaciones por los aspectos técnicos de las nuevas ideas. Es vital establecer, entonces, atacar este aspecto antes de actuar.
- La administración, con el apoyo de los encargados de gestionar los cambios, debe implementar nuevas normas de actuación, y entender que las señales de resistencia deben servir como útiles señales de alarma en el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de introducción de cambios tecnológicos.
- Propiciar el aumento de los niveles de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
- Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cambio se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación de los cambios.
- Propiciar en conjunto con los otros directivos soluciones sinérgicas a los problemas, mediante los cuales todas las partes que intervienen ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto.

3. Definir y explicar el alcance del desarrollo de Recursos Humanos (D.R.H.)

El desarrollo de los recursos humanos (D.R.H.) es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. El desarrollo de R.H. es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Desafíos tales como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.

Los alcances del desarrollo de R.H., pueden apreciarse en las siguientes políticas:

- Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
- Criterios de D.R.H. a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
- Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

4. Propósito general del D.R.H.

En el punto anterior, hice referencia a los propósitos básicos del D.R.H:

- Capacitación
- Desarrollo personal
- Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional está ligado a la psicología organizacional, y esta más relacionado con la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. Dado esto, la capacitación y el desarrollo personal (basados en la psicología industrial) están encaminados al aprendizaje individual.

El desarrollo de los R.H. debe ser planeado estratégicamente, para prepararlos con miras al futuro; debe ser intencional, para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales; proactivo, por que se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de las personas que trabajan en ella, debe tener visión de largo plazo, por que se sintoniza con la planeación estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basados en el consenso, por que no se impone desde arriba, sino que debe consultar las aspiraciones de las personas.

5. Descripción del proceso de D.R.H.

El proceso general de desarrollo de recursos humanos implica los siguientes pasos:

5.1. Detectar las necesidades de D.R.H.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. 

Las necesidades se pueden generar por cambios de estrategias, lanzamiento de nuevos productos, implementación de nuevas tecnologías, problemas puntuales por áreas. Además debe tener en cuenta a cada persona.

5.2. Establecer objetivos específicos

Una buena evaluación de las necesidades lleva a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles:

- Análisis de la organización total (sistema organizacional)
- Análisis de los recursos humanos (sistema de entrenamiento)
- Análisis de operación y tareas (sistema de adquisición de habilidades)

(para ver la totalidad de las imágenes de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)

5.3. Programación de entrenamiento

a. Establecer objetivos:

Después de una efectiva evaluación de las necesidades se debe llegar a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

b. Definir contenidos del programa:

El inventario de necesidades debe suministrar la siguiente información para diseñar la programación:
¿Qué debe enseñarse? (tema o contenido)
¿Quién debe aprender? (personal)
¿Cuándo debe enseñarse? (época y horario)
¿Dónde debe enseñarse? (lugar físico, organismo, entidad)
¿Cómo debe enseñarse? (métodos y/o recursos necesarios)
¿Quién debe enseñar? (capacitador / instructor)

c. Definir principios pedagógicos de aprendizaje:

Constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva, son:

De participación
De repetición
De relevancia
De transferencia
De retroalimentación

Seleccionar métodos o técnicas:

- En cuanto a su uso:
   Técnicas orientadas al contenido
   Técnicas orientadas al proceso
   Técnicas mixtas

- En cuanto al Tiempo:
   Entrenamiento de inducción o de integración (antes de)
   Después del ingreso al trabajo

- En cuanto al lugar:

En el lugar de Trabajo:

*Admisión de aprendices
*Rotación de cargos
*Entrenamiento en tareas
*Enriquecimiento del cargo

Fuera del lugar de trabajo:

*Aulas de exposición
*Películas, diapositivas, videos
*Método de casos
*Discusión en grupo, paneles, debates
*Dramatización (role-playing)
*Simulación y juegos
*Instrucción programada

d. Implementación (ejecución del programa)

Depende de los siguientes factores:

- Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de las organizaciones
- Calidad del material presentado
- Cooperación de los jefes y directivos de la empresa
- Calidad y preparación de los instructores
- Calidad de los participantes.

e. Evaluación (de la eficiencia del programa):

- Determinar si el programa produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de la gente.
- Verificar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

La evaluación puede hacerse en tres niveles:

- En el nivel organizacional
- En el nivel de los recursos humanos
- En el nivel de las tareas y operaciones

6. Definir inducción. Importancia de la inducción de un empleado en una compañía.

La inducción busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar. Este proceso debe ser programado en forma sistemática, llevada a cabo por el jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega. Un programa de inducción contiene los siguientes aspectos:

- La empresa: historia, estructura, desarrollo y políticas.
- Productos y/o servicios.
- Derechos y deberes del personal.
- Aspectos contractuales y período de prueba.
- Beneficios y servicios.
- Normas, reglamentos internos, procedimientos.
- Nociones sobre protección y seguridad en el trabajo.
- Cargo a ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascenso.
- Relaciones con otros cargos.
- Descripción detallada del cargo.
- Presentación del nuevo trabajador al jefe inmediato, compañeros de trabajo, subordinados.

La inducción es importante por que:

- El nuevo trabajador recibe la información general necesaria sobre la empresa: normas, reglamentos y procedimientos, para que su adaptación sea más efectiva.
- Reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado.
- Reduce las probabilidades de una renuncia temprana.
- Reduce el número de despidos o de acciones correctivas.
- El nuevo trabajador es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del cargo que va a ocupar.
- Permite la integración del nuevo trabajador con sus compañeros, y el resto de componentes de su área y en general de la organización.
- El supervisor o jefe inmediato puede proporcionar en forma directa aspectos fundamentales sobre sus labores, requisitos de seguridad, ubicación en el puesto, etc.

7. Definir desarrollo gerencial. Importancia.

Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que dan por resultado un mejoramiento de las habilidades y los conocimientos necesarios en puestos gerenciales actuales y futuros, para que puedan alcanzar en forma más efectiva los objetivos de la empresa.

Se establecen programas de desarrollo gerencial por varias razones. Incluyen: incrementar los niveles de ventas, formación para implementar formas de reducción de costos, infundir espíritu de trabajo de equipo, infundir mayor entusiasmo, compromiso y elevar la confianza, para implementar planes especiales de planeación estratégica, aseguramiento de calidad, mejoramiento de procesos, etc.

Adicionalmente, los programas de desarrollo gerencial, permiten:

- Mejoramiento de los niveles de comunicación.
- Identificación de los problemas en las diversas áreas.
- Resolución de conflictos.
- Evaluación de las políticas de la compañía.
- Actualización de los adelantos administrativos.
- Evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en materia gerencial, y planteamientos de acciones estratégicas a seguir.
- Propiciar el trabajo en equipo.
- Estimular a los gerentes para evalúen y desarrollen a sus subordinados.
- Preparación de ejecutivos para promociones futuras.
- Mantener coherencia en la implementación de la estrategia.
- Inducir a los gerentes sobre el desarrollo de nuevos procesos, tecnologías, aplicaciones, productos, etc.

8. Métodos que se utilizan en el desarrollo gerencial.

8.1. Aprender el puesto (enfrentarse a problemas y situaciones como realmente son).

8.2. Resolución de problemas (se proporciona la descripción por escrito de una situación o caso que requiera acción gerencial). Se pide al participante que identifique el problema, analice los hechos y condiciones que conducen al problema, que indique el plan de acción, y finalmente justifique su plan.

8.3. Conferencias, seminarios y reuniones especializadas.

8.4. Juegos de gerencia

Se divide en grupos a los participantes que toman decisiones respecto a un conjunto de condiciones dadas de una empresa. Cada grupo inicia con la misma condición financiera y con idénticas alternativas. Cada grupo debe tomar decisiones inherentes a cada área de la compañía.

8.5. Ejercicio de "canastilla de entradas"

El participante, en la función de ejecutivo recibe cierta información de antecedentes, varias piezas de correspondencia y memorandos que se colocan en su canastilla de entrada de documentos, y requieren su acción. En un tiempo dado, lee los documentos, evalúa problemas, establece prioridades y decide las acciones a seguir. Después se discute en grupo el manejo de la situación, y por consenso se define la acción más efectiva.

8.6. Desempeño de papeles (role-playing)
Se simula un encuentro real, a través del desempeño de papeles entre los participantes, procurando vivenciar una situación dada. Se proporciona la información y los antecedentes necesarios para la dramatización.

8.7. Comisiones especiales

Se da al ejecutivo completa libertad para manejar un asunto y se tiene la oportunidad de observar la forma en que se conduce y lo que logra.

8.8. Rotación de puesto y uso de puestos estratégicos.

8.9. Comités

8.10. Entrenamiento en sensibilidad o grupos T

Es una experiencia por medio de las propias emociones, de las relaciones interpersonales, que con frecuencia da como resultado un cambio en los sentimientos y en las actitudes hacia uno mismo y hacia los demás.

8.11. Equipos de trabajo

8.12. Sistema de sucursales

Se coloca a un participante a desarrollar una actividad en un puesto similar para el que se vinculó, pero con escala relativamente menor en una sucursal o agencia.

8.13. Conferencias

8.14. Instrucción programada

Consiste en folletos con una serie de preguntas y respuestas. El participante trabaja a su propio ritmo.

8.15. Cursos especiales

8.16. Lecturas especiales planeadas

8.17. Puesto de observación

8.18. Consejo

8.19. Asesoramiento

8.20. Programas universitarios de desarrollo gerencial

8.21. Participación en asociaciones de profesionales y/o gerentes

8.22. Pasantías laborales

8.23. Videoconferencias

9. Principales métodos para capacitar a los empleados operativos.

Los métodos o técnicas de capacitación pueden clasificarse, según indiqué en el punto 5, en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación.

En cuanto al uso:

9.1. Técnicas de capacitación orientadas al contenido

Diseñadas para transmitir conocimientos o información (lectura, audiovisuales, instrucción programada, instrucción asistida por computador).

9.2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso

Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales o se conocen técnicas como: Role- playing (juegos de roles o dramatización), entrenamiento de la sensibilidad, entrenamiento de grupos, etc. 

9.3. Técnicas mixtas

No solo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se destacan:

- Conferencias
- Estudios de casos
- Simulaciones y juegos
- Instrucción directa en el cargo (entrenamiento de orientación, de iniciación, rotación de cargos, etc.)

9.4. Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo

a. De inducción o integración a la empresa antes del ingreso.
b. Entrenamiento después del ingreso a la empresa:
  § En el lugar o sitio de trabajo (en servicio)
  § Fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)

9.5. Técnicas en cuanto al lugar de aplicación

a. En el lugar de trabajo:
  § Admisión de aprendices
  § Rotación de cargos
  § Entrenamiento en tareas
  § Enriquecimiento del cargo

b. Fuera del lugar de trabajo:
  § Aulas de exposición
  § Películas, Diapositivas, videos
  § Método de casos
  § Discusión de grupo, paneles, debates
  § Dramatizados (role-playing)
  § Simulación y juegos
  § Instrucción programada

10. Medios para la evaluación de programas de D.R.H.

Es necesario evaluar los resultados obtenidos en los programas de D.R.H. Esta evaluación puede hacerse a través de los siguientes medios:

10.1. A través de las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.
10.2. La medición del grado de conocimientos que han adquirido los capacitados en el proceso.
10.3. Los cambios que se generen en el comportamiento, propiciados mediante el proceso de capacitación.
10.4. La habilidad de los participantes para aplicar sus nuevos conocimientos.
10.5. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como disminución de las tasas de rotación, accidentes, ausentismo, errores; aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de productos y servicios, reducción del ciclo de producción, mejoramiento de atención al cliente, etc.

11. Investigar como una compañía analiza las necesidades de capacitación, imparte instrucción y la evalúa. 

Dada la importancia del tema, he investigado en Internet algunas empresas para dar respuesta a esta pregunta. Aun cuando los resultados se obtuvieron de la Empresa 3M de México, la filosofía de la misma se transmite también a la que se encuentra ubicada en nuestro país. No obstante, me permito reproducir en forma fiel, una entrevista efectuada a un alto directivo de recursos humanos, la cual, considero, llena en gran medida el alcance de la pregunta.

Veamos.:

3M: Una Empresa Multifacética Empresa de multimercado que produce y comercializa 30 mil productos diferentes para 45 mercados: comercial, publicitario, electrónico, farmacéutico, quirúrgico, ortopédico, industrial, artes gráficas y comunicaciones, entre otros.Fue fundada en 1902 en el estado de Minnesota, bajo el nombre &laqno; Minnesota Mining Manufacturer", de donde deriva su actual nombre: 3M.Opera en México desde hace 52 años.Sus marcas más representativas son Post-it y Scotch Brite.Las oficinas corporativas se encuentran en Santa Fe (Distrito Federal) y tiene una planta localizada en San Luis Potosí, donde se producen cintas adhesivas, fibras, productos vinílicos y eléctricos, entre muchos otros.Actualmente 1,100 empleados laboran en la empresa

Esta Empresa con más de 50 años de operar en México, 3M es una organización reconocida por sus innovadores programas y sistemas en Recursos Humanos (RH), aplicados tanto al reclutamiento, desarrollo y formación del personal, como a su evaluación y compensación con base en resultados.

Al frente del área se encuentra el L.A.E. Germán Suárez, quien es egresado de la Universidad La Salle, cuenta con una maestría en administración y tiene una trayectoria de 26 años de experiencia en Recursos Humanos (23 de los cuales los ha desempeñado en 3M).

A continuación, Germán Suárez hace una revisíón acerca de las funciones estratégicas que el área de RH de 3M ha venido desarrollando, buscando apoyar los objetivos del negocio.

Empresa con Sistemas Innovadores en RH

¿Cómo se concibe el área de RH y de qué manera está estructurada dentro de la organización?

Germán Suárez. Actualmente, en el área de RH contamos con 44 personas trabajando para atender a 1,100 empleados. El área corporativa está integrada por los departamentos de Selección de Personal, Compensación, Relaciones con los Empleados y Administración. Además, en la planta de San Luis Potosí tenemos las gerencias de Relaciones Industriales, Desarrollo de Recursos Humanos, Área Médica, Servicios Internos de la Organización e Higiene y Ergonomía.

Cabe mencionar que el 75% del personal que labora en RH es totalmente profesional universitario, con varios años de experiencia en el área.

En cuanto a la concepción que tenemos sobre RH, puedo afirmar que 3M es una compañía totalmente enfocada a los recursos humanos. Por ello establecemos novedosos programas elaborados internamente, ya sea por nuestra casa matriz o por las oficinas en México, orientados al desarrollo de nuestro personal.

Apoyos Estratégicos

¿De qué manera la gestión de RH apoya los objetivos estratégicos de la empresa?

Germán Suárez. Uno de los objetivos básicos de nuestra organización es ser la empresa más innovadora y esto tiene que reflejarse en todas las áreas de la organización. Es por ello que las herramientas, las actividades y los proyectos que se manejan dentro de RH son de lo más innovador y moderno que existe en el mercado.

Con esta filosofía, cada cuatro años llevamos a cabo una revisión de nuestro Sistema de Planeación Estratégica, donde analizamos nuestros logros e identificamos las oportunidades de mejora, siempre pensando en sistemas novedosos.

Un ejemplo de ello es el Sistema de Contribución del Empleado y Desarrollo, que nos permite conocer quién es el empleado, qué necesidades tiene, hacia dónde está orientado, cuáles serán sus logros personales desde su punto de vista y cómo podemos relacionarlos con los logros de la empresa. Con base en esta metodología podemos planear su compensación y reconocimiento.

¿Qué hemos hecho en favor de la estrategia de la empresa?... Algo que nos llena de orgullo es que cada vez que hay una vacante en la compañía, en el nivel que sea, es cubierta por gente de la misma organización. Eso habla de que estamos cumpliendo correctamente con la formación del personal.

Hemos reducido la rotación interna, hemos creado un muy fuerte orgullo de pertenencia a la empresa y hemos logrado transmitir los sólidos valores morales de nuestra compañía, su ética de negocio que es considerada muy alta por nuestros proveedores y clientes... Estos son el tipo de apoyos que Recursos Humanos ha aportado a la organización.

Cada vez que tenemos algún cambio organizacional importante, somos el vehículo que hace que la gente entienda, comprenda y apoye las nuevas directrices.

En cuanto a estrategias de competitividad, en primer lugar destacaría el talento académico que tenemos y, en segundo lugar, la manera como lo estamos formando y desarrollando para obtener de ellos los mejores resultados y aplicaciones.

Importancia del Reclutamiento

¿Cuáles son las áreas estratégicas de RH para el desarrollo de la empresa y cómo son administradas?

Germán Suárez. Una de las áreas estratégicas es Reclutamiento. En esta área hemos diseñado un programa de vinculación con las universidades, para de ahí obtener personal calificado. Internamente hemos establecido programas de becarios, de prácticas profesionales y de trabajo social. Estos cuatro programas vienen a ser la columna vertebral de nuestros medios de reclutamiento. Son laboratorios en los cuales observamos minuciosamente las cualidades de los candidatos para poderlos contratar de forma definitiva.

Este sistema también facilita que la persona recién contratada avance previamente en el conocimiento del trabajo, la organización y sus métodos empresariales.

Entrenamiento y Formación

Una vez que las personas entran a la corporación, nuestra misión es desarrollarlos y darles todas las facultades, habilidades y conocimientos para que puedan hacer una carrera formativa dentro de la misma. Es importante mencionar que el 98% de nuestro personal lo formamos dentro de la organización.

Los programas de Entrenamiento y Formación tienen una importancia estratégica dentro de la organización, por ello desde que la persona ingresa a la empresa empieza una intensa actividad que considera hasta 120 horas de formación al año, mismas que van disminuyendo mientras más tiempo tiene en la empresa. El promedio de entrenamiento por empleado es de 50 horas al año.

Nuestros programas de entrenamiento incluyen estudios de posgrado. Anualmente tenemos quince egresados de las diferentes universidades, soportados económicamente por la compañía. Esto es parte de la formación que tenemos para toda nuestra gente, ya que por el tipo de negocios en el que estamos, el perfil de la gente que contratamos debe ser alto.

En cuestión de formación tenemos un amplísimo menú de opciones, que incluso pueden ser cursos en el exterior, básicamente en Estados Unidos. Además, contamos con herramientas de todo tipo, como nuestro sistema de televisión interna. Mediante este sistema traemos cursos de nuestra casa matriz y de diferentes universidades en Estados Unidos, para ofrecer una capacitación especializada y directa a nuestros empleados. Tenemos salones debidamente acondicionados con equipos de informática.

Creo que los programas de entrenamiento y desarrollo que tenemos dentro de la organización son muy novedosos. Este año, específicamente, estamos trabajando en programas de liderazgo aplicado y de supervisión-gerencia, que inciden sobre los puntos centrales para que nuestra gente se sienta bien comunicada, conozca las metas de la compañía y lo que la organización espera de cada uno de nosotros.

Compensación, Evaluación, Planes de Carrera y Reconocimientos

Otra función estratégica es la Compensación. Con el propósito de lograr que los empleados se conserven en la compañía, la empresa ha tomado como riesgo ser líder en compensación. Anualmente llevamos a cabo una encuesta que compartimos con 20 o 25 compañías para integrar lo que denominamos el mercado líder de compensación en México. Esta encuesta la hemos venido realizando desde hace veinte años y muchas empresas nos siguen apoyando. Esto nos permite ofrecer un nivel de compensación adecuado, un poco mejor al promedio de mercado, y nos asegura que el personal se sienta bien atendido en este aspecto.

Las compensaciones están ligadas a la contribución del personal, por ello realizamos una evaluación anual de su contribución. Esto lo hacemos a través del Sistema de Evaluación 360°, una de las herramientas más modernas en su tipo. A partir de esta evaluación, planeamos la carrera de cada empleado, platicamos con la gente acerca de lo que quiere de su futuro, de lo que el jefe ve como sus fortalezas y debilidades, y de cómo pueden lograrse mejoras.

Con relación a los planes de carrera y de sucesión, tenemos toda una tecnología con la que año tras año trabajamos, con el fin de visualizar claramente el futuro de la organización, de su gente y de los posibles sucesores de puestos mayores. Con esto cumplimos con uno de los requisitos que la gente nos exige: que cada persona tenga un plan de carrera.

De manera adicional a las compensaciones, contamos con aproximadamente 18 Programas de Reconocimiento Corporativo, enfocados a cada una de las áreas de trabajo de la compañía. Anualmente otorgamos estos reconocimientos con el fin de que la gente se sienta en un ambiente donde su aportación y esfuerzo son tomados en cuenta.

Relaciones Laborales y Comunicación

Es muy importante también la relación que tenemos con nuestro sindicato. A lo largo de 52 años la empresa afortunadamente no ha tenido ningún problema laboral, gracias a que siempre ha habido una comunicación clara, directa y respetuosa con la gente que trabaja en planta y con su sindicato.

Otra de las funciones fundamentales de RH es la Comunicación. Con el apoyo de la Dirección General, cuando menos dos veces al año tenemos comunicación directa con todos los empleados, en donde se les explican objetivos y resultados de la compañía, así como los hechos principales que se desarrollaron o que se vislumbran a futuro. Posteriormente, con nuestros supervisores y gerentes mantenemos un programa trimestral de comunicación directa, en el cual se exponen los planes de recursos humanos. También tenemos la revista interna, en la que RH participa dentro del Comité de Comunicación, además de algunos boletines internos de recursos humanos. La parte de comunicación es algo que hemos reforzado, dado que la última encuesta de opinión así lo mostró claramente. Por ello, la Dirección General ha promovido y apoyado las presentaciones directas a los empleados.

¿Qué importancia tiene la tecnología de información en la función de RH en su organización?

Germán Suárez. Es fundamental. Actualmente nuestra área de RH se encuentra sistematizada hasta en un 90%. La mayoría de estos sistemas ha sido desarrollado por nuestro propio departamento, que ha puesto un gran interés en diseñar herramientas que difundan información a los empleados, para que tengan la posibilidad de hacer directamente consultas acerca de sus vacaciones, pagos, etcétera.

Alto Nivel de Validación

¿Cómo miden la aportación de RH a la compañía?

Germán Suárez. Como lo mencioné anteriormente, una forma de medir nuestra contribución es la cantidad de puestos que son ocupados por la gente que hemos desarrollado de manera interna. También está la baja rotación del personal, las horas de entrenamiento y los incrementos de productividad por empleado.

En cuanto a la apreciación del departamento de RH por la organización, puedo decir que cada dos años llevamos a cabo un estudio de clima organizacional, en donde planteamos muchas preguntas sobre el sentimiento, efectividad, actividades y servicios que el área de RH proporciona a nuestro personal. Mediante ello sacamos un concepto de validación que aproximadamente está sobre el 73% de aprobación por parte de quienes son nuestros clientes en la organización.

TEMA 5. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA CULTURA CORPORATIVA Y EL D.O.

1. Defina la cultura corporativa. ¿Cuáles son los factores que la determinan?

En el tema 1, pregunta 6, habíamos afirmado que cultura corporativa consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Para complementar, registramos ahora que la cultura corporativa expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización.

Algunas empresas emplean una amplia gama de técnicas, con el objeto de desarrollar una efectiva cultura corporativa, que incluye tolerancia de errores, reubicación de empleados en caso necesario, estímulo a la informalidad, actuar como centros culturales comunitarios, tratar a los empleados con confianza y respeto, incluir a las familias de los empleados dentro de la empresa y hacer visitas de campo frecuentes.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial:

- Identificar el tipo de cultura requerido
- Establecer la cultura existente
- Identificar los vacíos existentes entre la cultura actual y la requerida
- Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos
- Ejecutar las alternativas escogidas 
- Repetir todo el proceso con regularidad

A continuación presento algunas pautas que siguen empresas importantes para crear una nueva cultura corporativa.

Dar ejemplo, Cerciorarse de que el comportamiento gerencial sea coherente con las normas y valores creados para la empresa.

Modernizar el sistema de gerencia. Reorientar la cultura organizativa, los patrones de recompensa y los procesos de asignación de recursos.

Articular explícitamente el sistema de valores. Comunicar a todos los empleados en términos concretos en forma precisa el sistema de valores de la compañía. Esto es fundamental a épocas de cambio.

Hacer que el adiestramiento y la capacitación apoyen los valores culturales. Suministrar entrenamiento empresarial para modificar el comportamiento, en tal forma que apoye los nuevos valores empresariales.

Reestructurar los métodos y objetivos del reclutamiento. Cambiarlo para asegurarse de que los gerentes y empleados tengan sistemas de valores, personalidades y antecedentes educativos que armonicen con los métodos de la empresa.

Modificar los símbolos. Cambiar el nombre, el logotipo y otros símbolos de la antigua organización para que la nueva cultura pueda facilitar los procesos de ejecución de estrategia.

En resumen los factores que determinan la cultura corporativa son:

- Valores y principios empresariales
- Principios éticos
- Políticas empresariales
- Estilo de hacer las cosas
- Tradiciones que conserva la organización
- Actitudes y sentimientos de las personas
- Historias que cuentan
- Presiones que ejercen los compañeros
- Política de la organización
- Química del ambiente laboral
- Estructura organizacional

2. ¿Mejora la productividad una cultura participativa?

Las culturas participativas mejoran el estado de ánimo y la satisfacción de los empleados. 

La cultura participativa estimula y obtiene mayor lealtad del grupo, más cooperación, mayor motivación para producir y mantiene niveles superiores de desempeño en el tiempo.

La gran mayoría de las personas reconocen con madurez que cuando no tiene la responsabilidad del éxito o el fracaso de una empresa, preferirían no ser ellas la autoridad definitiva cuando se toman las decisiones. Muchas ventajas se derivan de darle a la gente la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones. 

3. ¿Cuáles son los valores de una cultura abierta y participativa?

En una cultura abierta y participativa se pueden apreciar las siguientes características, en donde se deducen los valores correspondientes:

- Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones.

- Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal, lateral). La información se constituye como uno de los recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesitan para trabajar y obtener la sinergia requerida.

- Se hace énfasis en el trabajo de equipo. Los grupos son importantes para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales. Las personas se sienten responsables de lo que deciden y realicen en todos los niveles organizacionales.

- Se hace énfasis en las recompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos involucrados.

4. ¿Cuáles son las limitaciones de la participación?

Las limitaciones inherentes a la participación se desprenden de los requerimientos básicos que ella misma necesita para la toma de decisiones:

- Tiempo disponible
- Habilidades e intereses de los participantes
- Restricciones generadas por la estructura y sistemas actuales de la organización.

5. Definir cada uno de los siguientes términos:

5.1. Desarrollo Organizacional

Es todo cambio planeado: Es un proceso de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.

Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de tal manera que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen en una creciente progresión.

El desarrollo organizacional, abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada con el fin de aumentar la eficiencia de la organización.

5.2. Retroalimentación de encuesta

Denominada técnica de cambio. También retroalimentación de datos o técnica de recolección y suministro de información. 

Esta técnica parte del principio de que cuanto más datos cognitivos reciba el individuo, mayor será su disponibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.

La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos al respecto de si mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre son considerados.

Esta técnica requiere que haya un flujo adecuado de información a través de:

- Distribución interna de información
- Documentación y distribución de resultados de investigaciones.
- Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización.
- Realización de foros sobre campos de actuación internos; sobre programa y planes de trabajos.

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