La administración presenta grandes debilidades, una de ellas es la deficiencia con que muchas escuelas de negocios presentan en la capacitación y formación de profesionales. Asimismo La práctica de la Gestión de Recursos humanos emerge como una de las estrategias más relevantes en las organizaciones.
Las características de los actuales escenarios económicos muestran a organizaciones altamente competitivas, en donde para cada estrategia, acciones para conquistar clientes, penetrar en nuevos mercados o permanecer en los ya conquistados, requieren de una Gestión que no solamente este actualizada con los conocimientos modernos de la ciencia administrativas y los tópicos gerenciales, sino que los sepan usar de acuerdo a sus requerimientos.
Por otra parte, nuevas investigaciones demuestran que el desempeño sobresaliente se debe más a varios años de práctica y entrenamiento deliberados que a cualquier destreza o talento innato. Esto mueve a las organizaciones a replantear mecanismos de estrategias sobre coaching y técnicas de adiestramiento para impulsar las habilidades de las personas dentro de la empresa.
PALABRAS CLAVE: Gestión, Management, Escuelas de negocios, Talento, Gerencia, Líderes ejecutivos, Recursos humanos, Expertise.
INTRODUCCIÓN
Para acaparar el talento a nivel gerencial, ya no es muy recomendable recurrir a buscarlo en las prestigiosas escuelas de negocios, que según especialistas en Management, en nuestros días es discutible el papel de la enseñanza, enfocada principalmente a la investigación científica, que se aleja de la práctica real de la Gerencia y su problemática. También se han hecho algunos estudios sobre el origen del talento y las habilidades donde se pone en duda su origen innato y se fortalece la idea de la práctica y el entrenamiento para llegar a alcanzarlo. Resurge también la práctica de la Gerencia de Recursos humanos como estrategia fundamental para la búsqueda y retención del talento ejecutivo. Tres enfoques en los cuales se pueden apoyar las organizaciones para aglutinar líderes talentosos, la decisión de apostar a cualquiera de ellos puede ser clave para alcanzar sus objetivos organizacionales.
GESTION DE R.H., TALENTO Y ESCUELAS DE NEGOCIOS
Bennis, W. G. y O’Toole, J., (2005) plantearon que en las últimas décadas las escuelas de negocios en Estados Unidos adoptaron un modelo de excelencia académica que resulta contraproducente, pues les hace perder relevancia: «hoy es posible encontrar profesores que jamás han puesto un pie en una empresa real excepto como clientes» o «la gente de negocios está descubriendo que los profesores saben más acerca del mundo editorial académico que acerca de los problemas reales en el lugar de trabajo». A ello se pueden agregar comentarios, como el que «Las escuelas están siendo presa de los grandes peligros que tanto predican del cortoplacismo». No es casualidad que escuelas como Harvard y Warthon se hayan alejado de estos rankings. Y no es tanto que se haya perdido la práctica, sino que los distintos rankings que publican revistas como Business Week y U.S. News & World Report hacen que las facultades se obsesionen con resultados inmediatos, lo cual las lleva a implementar estrategias de corto plazo que comprometen la calidad de la educación. Interesante es el comentario que señala además, que en las últimas décadas, las escuelas de negocios, en particular en Estados Unidos paradigma de la educación gerencial-, han gozado de una reputación que cualquier empresa privada envidiaría. Los exagerados costos de un MBA en ese país evidencian la confianza que se les deposita.
Kaplan, R. S. (2008), un profesor de Harvard Business School, comenta que muchos ejecutivos exitosos se sienten insatisfechos y no realizados profesionalmente, a pesar de sus puestos ostentosos y sus impresionantes sueldos. Ellos voltean al pasado y piensan que debieron haber logrado más o incluso haber elegido otra carrera. Se suelen sentir atrapados en sus trabajos. Kaplan sondea por qué las personas se hallan en ese dilema y ofrece una orientación para superarlo y alcanzar todo su potencial: El objetivo no es llegar a la meta, sino más bien pensar la forma en que un ejecutivo define el éxito en su interior, y luego encontrar el camino para lograrlo. Para encontrar ese camino, se necesita dar un paso atrás y reevaluar su carrera, y reconocer que es su responsabilidad gestionarla adecuadamente.
Si el Management fuera una profesión, señala Baker, R. (2010), las escuelas de negocios serían escuelas profesionales. Esta idea ha causado gran controversia durante esta crisis económica, pues se considera que las escuelas de negocios no han sido capaces de formar líderes socialmente responsables. Según Joel Podolny, ex decano de la Escuela de Negocios de Yale: “Un oficio se gana el título de profesión sólo cuando inculca en las personas ciertos valores, tales como ser imparcial, hacer el bien o actuar en favor de la mayoría. De igual forma, una escuela se profesionaliza sólo cuando infunde dichos valores en sus alumnos”. Es parecido a lo que argumentan Rakesh Khurana y Nitin Nohria, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard: “Ha llegado la hora de que la Gestión se convierta en una verdadera profesión”. El gran problema es si la gerencia puede realmente convertirse en una profesión.
Para Bennis, W. G. y O’Toole, J. (2005), Las escuelas de negocios se enfrentan hoy a una fuerte crítica por fracasar en el proceso de impartir habilidades prácticas y útiles, preparar a nuevos líderes, inculcar normas de comportamiento ético, e incluso por no alcanzar buenos empleos corporativos para sus graduados. Demasiado centradas en la investigación «científica», las escuelas de negocios contratan a profesores que tienen una limitada experiencia en el mundo real y otorgan títulos a alumnos que no están suficientemente capacitados para enfrentar a cuestiones complejas que no se pueden medir; y que conforman precisamente la tarea de la gestión. Estas críticas orientadas a reorientar el rumbo en la enseñanza de la Administración, provienen no solo de los estudiantes, empleadores o medios de comunicación, sino también de los decanos de algunas de las escuelas de Administración más prestigiosas de Estados Unidos.
Baker, R. (2010) señala que en el caso de la Gerencia, no hay un consenso en cuanto a los límites de la disciplina ni en cuanto al cuerpo de conocimiento existente. No hay una agrupación encargada de controlar a los profesionales, no hay certificaciones obligatorias no hay estándares éticos ni mecanismos para sancionar cualquier mala praxis. En otras palabras, la gerencia no es una profesión. El gerente depende constantemente de otros profesionales. El abogado se ocupa de los contratos, el contador de las finanzas, el ingeniero de los gastos del proyecto. En cambio, el gerente es responsable de reunir a todos estos profesionales.
Anders Ericsson, K. et al. (2007), comentan que nuevas investigaciones demuestran que el desempeño sobresaliente se debe más a varios años de práctica y entrenamiento deliberados que a cualquier destreza o talento innato. Hace treinta años, dos educadores húngaros, Laszlo y Klara Polgar, cuyo objetivo era demostrar el poder de la educación, echaron por tierra el supuesto de que las mujeres no pueden triunfar en áreas que requieren pensamiento espacial, tales como el ajedrez. Los Polgar educaron a sus tres hijas en casa y, como parte de su educación, las niñas empezaron a jugar ajedrez con sus padres. Con un entrenamiento sistemático y la práctica diaria, para el año 2000, las tres hijas estaban entre las diez mejores jugadoras del mundo. No son sólo los supuestos respecto de las diferencias de género y de las experticias los que están empezando a desmoronarse. En 1985, Benjamin Bloom, profesor de educación en la Universidad de Chicago, escribió el libro “Desarrollando talento en la gente joven”, donde examina los factores críticos que contribuyen al talento.
Por otra parte, Groysberg, B. (2008) y sus colegas de Harvard Business School estudiaron acerca de los riesgos que corren las organizaciones al «piratearse» a empleados estrellas de los competidores. Después de estudiar las fortunas de más de mil analistas de negocios, encontraron que cuando una «estrella» cambiaba a otra empresa, no sólo su performance se venía abajo, sino que también el desempeño del grupo al que se unía se derrumbaba, así como el valor de mercado de la nueva empresa. Sin embargo, descubrieron una clase de analistas que lograban mantener el desempeño, las mujeres. Las mujeres «estrellas» -a diferencia de los hombres que se mudaban a otra empresa-, en general, mantenían su desempeño en niveles parecidos a las que se quedaban. Las 189 mujeres de la muestra (18% de todas las estrellas estudiadas), lograban mejores resultados que los hombres. La razón era en primer lugar, que las mujeres habían construido su éxito en torno a relaciones externas y «portables» con los clientes y las empresas que cubrían en sus análisis, y no en las relaciones internas dentro de sus propias organizaciones; los hombres, en cambio, desarrollaron mayor capital humano dentro de sus empresas y equipos, invirtiendo más en redes internas, habilidades y recursos. En segundo lugar, las mujeres eran más cuidadosas al seleccionar a su nuevo empleador.
Kaplan, R. S., (2008) nos dice que en relación con la insatisfacción profesional, muchos se sienten víctimas a pesar de que muchas de sus heridas profesionales son auto infligidas. Para él tomar el control empieza con entenderse a uno mismo: buscar un feedback honesto sobre las fortalezas y debilidades de colegas más arriba y más abajo en la jerarquía, y descubrir qué es lo que realmente nos gusta hacer. Entender eso sin importar lo que los demás entiendan por éxito debería guiar nuestras decisiones y metas profesionales. Luego, debemos identificar las tres o cuatro tareas centrales en el negocio y asegurarnos de destacar en ellas; de no hacerlo, probablemente el éxito no llegará. Una vez que se ha elegido lo más adecuado, debemos demostrar entereza y liderazgo. Los grandes ejecutivos ponen los intereses de la empresa y de los demás por delante de los suyos. Están dispuestos a levantar la voz, incluso para expresar opiniones no muy populares. Muchos ejecutivos se estancan porque se van a la segura. Pero quienes saben cuáles son sus sueños, desarrollan las habilidades para alcanzarlos, y si demuestran valor, lograrán la realización; incluso aunque encuentren obstáculos en el camino.
Anders Ericsson, K. et al. (2007),nos comenta que Bloom realizó un profundo examen retrospectivo de la niñez de 120 competidores de élite que habían ganado competiciones internacionales en varios campos, desde el arte y la música hasta las matemáticas y la neurología. Para su sorpresa, Bloom no halló en su estudio indicadores tempranos que pudieran pronosticar el éxito de estos expertos. Estudios posteriores han confirmado sus hallazgos, al demostrar que no existe paralelismo entre el coeficiente intelectual y el desempeño sobresaliente en campos como el ajedrez, la música, los deportes y la medicina. Entonces, ¿qué es lo que sí se correlaciona con el éxito? Las conclusiones del trabajo de Bloom es que todos los competidores sobresalientes que él investigó practicaban intensamente, estudiaban con entrenadores dedicados y contaban con el apoyo entusiasta de sus familias a lo largo de sus años de desarrollo. La investigación posterior ha ampliado la obra pionera de Bloom y ha demostrado que las diferencias individuales en el nivel de expertise se relacionan con diferencias en el grado y la calidad de la práctica.
Volviendo al tema de la enseñanza gerencial, Bennis, W. G. y O’Toole, J. (2005), señalan que la causa de la actual crisis en las escuelas de negocios, es que la educación del Management ha adoptado un modelo de excelencia académica inapropiado y, en un caso extremo, contraproducente. En lugar de auto medirse por la competencia de sus graduados o por la capacidad de sus profesores para entender los detonadores del desempeño empresarial, se miden casi exclusivamente por el resultado de sus investigaciones científicas. De esta forma, su modelo científico se basa en el supuesto equívoco de que los negocios es una disciplina académica, como lo es la química o la geología. Pero los negocios son, en realidad, una profesión y las escuelas de negocios son escuelas profesionales, o deberían serlo. Los rectores probablemente aseguren que sus escuelas siguen centradas en la práctica; sin embargo, contratan y promueven a profesores orientados hacia la investigación. Pero éstos no han trabajado en empresas y se sienten más cómodos enseñando metodología que atender los asuntos inciertos y desordenados que precisamente son el meollo de la gestión. Y para que las escuelas de negocios recuperen su relevancia, deben redescubrir la práctica de los negocios y encontrar un modelo de equilibrio en su doble misión de educar a profesionales y generar conocimientos mediante la investigación.
En nuestros días, la práctica de la Gestión de los Recursos Humanos es uno de los factores estratégicos más importantes en las organizaciones, puesto que de ello dependerá la productividad de la empresa si se ha realizado un buen proceso de reclutamiento, selección y sobre todo de capacitación, ante el uso de las nuevas tecnologías. Para el buen funcionamiento de una organización, ésta debe tener una estructura organizacional adecuada en todos los niveles, desde el nivel más bajo hasta el más alto. Sabemos que hay tres elementos importantes en toda organización económica: Recursos materiales (bienes tangibles con los que cuenta la empresa, para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y en el menor tiempo posible), Recursos financieros (recursos de la empresa, propios o ajenos, fundamentales para el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa) y Recursos humanos (el motor de la empresa, responsables del buen manejo y funcionamiento de los otros recursos (Priego, H. H., et al. (2013).
Breitfelder, M. y Dowling, D. W. (2008) son dos recién graduados de MBA de Harvard Business School, que trabajaron en las áreas que usualmente suelen elegir los egresados de las escuelas de negocios más cotizadas: Consultoría estratégica, Banca de inversión, y otras similares. Sin embargo, estos prometedores ejecutivos hicieron algo inesperado e ingresaron a Recursos Humanos. Lo hicieron no para lograr un equilibrio entre vida y trabajo o para evitar los desafíos difíciles sino para llegar antes a un campo promisorio, como haría cualquier inversionista inteligente. Según estos ejecutivos, RH está en medio del campo de batalla más importante de los negocios. Encontrar y retener el mejor talento se ha convertido en una ventaja competitiva cada vez más importante, haciendo hoy de la Gestión de RH una función estratégica para todas las empresas.
Para Martin, R. L. (2011) es un nuevo desafío para las escuelas de negocios: cómo enseñar a los gerentes a mirar más allá de los datos y a usar elementos tales como la empatía y la confianza para tomar decisiones importantes. Es innegable que las organizaciones aman los números. Ninguna propuesta de estrategia está completa sin una hoja de cálculo detallada que traduce las acciones recomendadas en beneficios. La capacidad para manejar las hojas de cálculo es una de las razones de los jóvenes directivos brillantes para ingresar a las escuelas de negocios como Harvard y Stanford. Salen con habilidades cuantitativas finamente afiladas para ponerse a trabajar en su aplicación. En el último par de décadas, este juego de gestión por números ha ganado muchos adeptos. La enorme cantidad de datos capturados por las TI y la creciente sofisticación de los modelos econométricos animó a casi todo el mundo a creer que el éxito de una empresa se debe a la cantidad de sus datos y a su capacidad para modelarlos. Sin embargo, ese modelo parece ir cuesta abajo, lo que está obligando a los educadores a repensar cómo están capacitando a los líderes empresariales del mañana.
Existe una creencia popular de que el genio nace no se hace. Sin embargo, Anders Ericsson, K. et al. (2007), documentaron lo contrario, estudios recientes revelaron que la verdadera experiencia depende básicamente de años de práctica y de entrenamiento intensos. Aunque no es suficiente la práctica por sí sola, para llegar a niveles superiores de desempeño, es preciso mejorar constantemente las habilidades y dejar la zona de confort. Esta disciplina es la clave para volverse un experto en cualquier área, incluso en gerencia y liderazgo. Estas son las conclusiones a las que llegaron Anders Ericsson y colaboradores, quienes estudiaron la información recolectada por más de cien científicos. Lo que distingue siempre a los mejores cirujanos, ajedrecistas, escritores, atletas, pianistas y otros expertos es un hábito “deliberado” de practicar; es decir, tratar de hacer cosas que antes no podían hacer o mejorar las que hacían mal. Los expertos revisan constantemente lo que hicieron mal, hacen ajustes a sus técnicas y trabajan duramente para corregir dichos errores. Hasta el carisma puede ser desarrollado mediante esta técnica. Gracias a la práctica deliberada, los líderes pueden mejorar su habilidad de ganar en reuniones con empleados, colegas o directores. Los que no son pacientes y disciplinados no pueden transitar el camino de los expertos. Este dura al menos una década y requiere la guía de un maestro exigente y honesto. Además, supone que los futuros expertos desarrollarán su “entrenador interno” en la práctica, lo cual les permitirá eventualmente retroalimentar su propio progreso.
Breitfelder, M. y Dowling, D. W. (2008), han constatado el cambio que representa buscar y retener el mejor talento en sus trabajos en Goldman Sachs, Lehman Brothers, PricewaterhouseCoopers y MasterCard, y lo han comprobado con ex compañeros y colegas de otras firmas importantes. Esas empresas reconocen el valor real de los empleados motivados y excelentes y están invirtiendo tiempo y energía por lo mismo; en el proceso, están definiendo lo que los autores llaman la “nueva RH”. Esta RH del futuro tiene cinco características: al igual que las escuelas de negocios, promueve el aprendizaje activo; sirve como un motor para los ahorros de costos y los ingresos; genera y cosecha ideas a través de los límites organizacionales; hace que grandes lugares sean pequeños conectando a las personas de manera frecuente e íntima; y se enfoca en lo positivo, yendo más allá de resolver problemas y hacer cumplir reglas para elevar el compromiso del empleado y capitalizar las fortalezas de las personas. Si RH se está convirtiendo en esto, no hay razón para quedarse afuera.
Cada vez más estamos llegando al punto de ver que la estrategia se trata tanto de interpretar como de analizar. Cuando nos fijamos en las perspectivas de un coche como el Mini Cooper, no sólo tenemos que medir su consumo de combustible y el espacio interior, sino también tener en cuenta la belleza de su diseño y la emoción de conducirlo. Aunque factores como el diseño y la confianza no se pueden reducir a números, que pueden ser interpretados y entendidos. De hecho, sólo mediante la comprensión de ellos podemos hacer distinciones significativas entre las estrategias alternativas o predecir las respuestas emocionales de los clientes a un cambio de dirección. Los mejores ejecutivos comprender esta realidad también (Martin, R. L., 2011).
Según Dessler (2009), la Gestión de Recursos Humanos debe integrar cuatro etapas en su proceso administrativo: Planeación, Organización Integración, Dirección y control de los Recursos humanos. La planeación establece las metas a corto, mediano o largo plazo, así como normas que se llevan a cabo dentro de la misma. La Organización señala la tarea específica de cada uno de los subordinados para que las realice lo mejor posible, donde cada departamento tiene una función, se delegan las funciones que correspondan a cada uno y se coordina el trabajo de los subordinados. En la integración, se toma en cuenta el proceso de reclutamiento de personal. El reclutador debe reunir los requisitos del puesto, el establecimiento de normas, la remuneración (gratificación por su buen desempeño y realización de sus labores) y la capacitación (al menos una vez al año (Priego, H. H., et al. (2013).
El abogado siempre se ocupa de cuestiones legales mientras que el quehacer del gerente puede cambiar de improviso cada día, señala Baker, R. (2010). En términos generales, el profesional es un experto. En cambio, el gerente hace de todo y es maestro de nada. Es, por tanto, la antítesis del profesional. Todo esto encaja, por supuesto, con el hecho de que no existe una asociación profesional de gerentes. Aunque nadie está esperando que una persona sin calificación alguna ejecute con éxito una cirugía cerebral, es muy común que los negocios sean administrados por personas que no tienen un MBA. Es impensable que la sociedad permita que una persona sin formación médica lleve a cabo una cirugía; pero nadie propone seriamente que se exija un MBA a los gerentes. La diferencia entre un MBA y una formación profesional es que el primero mejora el desempeño del individuo mientras que la segunda certifica la capacidad del individuo.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
- Anders Ericsson, K. et al. (2007). The Making of an Expert. Harvard Business Review, JulyAugust 2007, 115-121.
- Baker, R. (2010). No, Management is Not a Profession. Harvard Business Review, JulyAugust 2010, 54-57, 59-60.
- Bennis, W. G. y O’Toole, J. (2005). HOW BUSINESS SCHOOLS LOST THEIR WAY. Harvard Business Review, May 2005, 96, 98-104.
- Breitfelder, y Dowling D. W., (2008). Why Did We Ever Go Into HR? Harvard Business Review, July-August 2008, 39-43.
- Groysberg, B. (2008). How STAR WOMEN Build Portable Skills. Harvard Business Review, February 2008, 74, 76-78.
- Kaplan, S., (2008). Managing Yourself. Reaching Your Potencial. . Harvard Business Review, July-August 2008, 45-49.
- Martin, R. L. (2011). Don’t get Blinded by the Numbers. Harvard Business Review, March 2011, 38.
- Priego, H. H., et al. (2013). ANALISIS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE APLICAN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE SERVICIO. Global Conference on Business and Finance Proceedings, volumen 8, Number 1, 2013, 594,595.
Doctorado en Alta Dirección
Revisión de textos de Alta Dirección
Federico Plancarte Sánchez
