CALIDAD TOTAL (TQM)

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos]

Gestión de la calidad

07-2002

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CAPITULO IV: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD
4.1 QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos cultura de la organización.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.
Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:
a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.
b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.
c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.
d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo.
e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.
f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.
g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.
Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes.
Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.
4.2 CULTURAS FUERTES Y DEBILES
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos mas activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino.
Cuanto mas fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversa, ocurre todo lo contrario.
Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores:
a) Estabilidad de los miembros de la organización;
b) Homogeneidad del equipo directivo;
c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
4.3 CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA
La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable influjo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debe ser ella. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre como alcanzar las metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden después con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las prácticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles.
Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
4.4 COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION
Se plantean las siguientes sugerencias:
a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno.
b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio.
e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos valores.
f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.
g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores.
h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de valores.
i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir.
j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de confianza.
CAPITULO V: DESARROLLO DE PERSONAL
5.1 SELECCION E INDUCCION
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
· capacidad creativa y de liderazgo,
· polivalencia para despeñar mas de una función,
· habilidad para trabajar en equipo,
· habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
· capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
5.2 EDUCACION Y CAPACITACION
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
· Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
· Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
· Desarrollar habilidades de liderazgo y
· Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
5.4 CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
A traves de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
· Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
· Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
· Salarios con falta de equidad.
· Inestabilidad laboral.
· Políticas de control inadecuadas.
· Temor y búsqueda de culpables.
· Sobrecarga de trabajo.
· Inapropiada evaluación del desempeño.
· Procesos deficientes y engorrosos.
· Rivalidades y Favoritismos,etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
5.4 ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:
· Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
· Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
· Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
· Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
· Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

CAPITULO VI: LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO
6.1 QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
· Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc.
· Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.
La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontanea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos:
· Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
· Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
· Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.
· Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
6.2 BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
· Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.
· Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
· Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
· Desarrolla habilidades multifuncionales.
· Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
· Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
· Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.
· Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.
6.3 MODALIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO
Las formas mas comunes de trabajo en equipo son:
6.3.1 Consejo de Calidad.
Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
6.3.2 Grupos Primarios
Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente de él.
6.3.3 Equipos de Mejoramiento
Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa.
6.4.4 Círculos de Calidad
Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
6.4.5 Comités de Aseguramiento
Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.
6.4.6 Equipos Autodirigidos
Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes.
Estas son las modalidades mas comunes. Pero en la practica cada empresa adopta la forma de trabajo en equipo que mas se adecua a las características de su organización.
6.5 ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un Facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.
· El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
· El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo , etc.
· El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.
· Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.
6.6 REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO
· Evitar competir entre los miembros del equipo.
· Evitar la manipulación.
· Saberse escuchar mutuamente.
· Evitar ponerse a la defensiva.
· Cuidar que todos participen.
· Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión.
CAPITULO VII: ENFOQUE A LOS CLIENTES
7.1 VISION HACIA EL CLIENTE
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren HAY una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta favorable.
Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La definición de esta visión corresponde a la Alta Dirección de la organización.
A modo de ejemplo presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al transporte.
"Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de productos de alta prioridad y de documentos que requieren una entrega rápida y oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior. Seremos colaboradores, corteses y profesionales entre nosotros y sobretodo con el público. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada una de nuestras transacciones".
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad.
Estas deben guiar las relaciones con los clientes.
Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
· Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
· Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organización.
· Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
· Atención de las quejas.
· Medición de las satisfacción de los clientes.
· Garantías, etc.
Tengamos en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:
La visión hacia los CLIENTES esta basada en la política de calidad, la que marca la ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella.
Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su obsesión por el cliente.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.
Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc.
Pero lo mas importante es ASEGURAR SU APLICACION.  
7.2 IDENTIFICACION Y SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente.
Este conocimiento implica principalmente:
· Identificación y segmentación de los clientes
· Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.
· Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y
· Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
1. Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio.
2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final.
La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el Usuario Final, pero el Cliente Intermedio tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas.
Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como:
· Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios?
· Quienes son los usuarios finales?
· Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos,etc,?
· Cuando usan nuestro producto?
· Cual es si distribución geográfica?
· Que uso le dan a nuestros productos y servicios?
· Como los usan?, etc.
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking.
El Benchmarking es una técnica que permite medir la calidad de los productos y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para compara a la organización con nuestra competencia. Determinando las fortalezas y debilidades.
Es importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia.
Es esencial mirar al cliente como lo que EL ES y no como nosotros queremos que el sea. Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas. Presentandose un gran reto para la organización que debe transformar estas necesidades en productos y servicios.
Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.

 

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