Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos

KAIZEN – DETECCIÓN, PREVENCIÓN Y ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS:
UNA ESTRATEGIA PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS
1. Introducción
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares
fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros
(mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de
eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos,
costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes,
y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el
mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los
consumidores.
Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen en la empresa,
el primer eje rector, y acciones a realizar, girará en torno a la detección,
prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios y
despilfarros que asolan las organizaciones sean estas públicas o privadas, con o
sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organización o fábrica “fantasma”.
Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte liderazgo,
una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes y estrategias
firmemente concebidas, sistemas de medición e información adecuados a dichas
necesidades, y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes
de capacitación continua.
Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos
asumen para la empresa, como así también convencer plenamente tanto a
directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar y destruir los
generadores de despilfarros es la meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y
un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no
sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados,
consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer y salir
victoriosos en esa lucha.
Luchar contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos
y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la empresa
deben lograrse superar de manera constante los niveles de performance antes
obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos,
mejores niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y
puesta en el mercado más cortos son fundamentales hoy día para que las
empresas puedan ser consideradas de Clase Mundial, y por tanto poder competir
dentro de la economía globalizada.
La formación de grandes bloques comerciales, las caídas de las barreras
aduaneras o proteccionistas, los veloces y económicos sistemas de información, la
gran reducción en los costes de transporte y el cada vez mayor nivel de
información por parte de la población, exige que las empresas produzcan bienes y
servicios innovadores, de bajo costo y alta calidad, o sea productos y servicios de
alto valor que premien a los consumidores por su adquisición y posterior uso o
consumo.
Generar un ámbito en el cual los empleados y técnicos de la organización
participen activamente en la detección, prevención y eliminación de los diversos
tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales objetivos de
los Directores.
Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala
gestión de las empresas. Ello votan todos los días en el mercado con su dinero,
depositando el mismo en las empresas y productos que les otorgan niveles
mayores de satisfacción. De tal forma deciden que empresas subsistirán, cuales
saldrán victoriosas y cuales han de desaparecer. El mercado siempre fue
implacable, pero hoy lo es aún más. Sólo las empresas dispuestas a incrementar
sus niveles de calidad total logrando de tal forma más productividad y menores
costos podrán seguir activas y proyectarse hacia el futuro. Una empresa que no
controla sus desperdicios, que no tiene noción de ellas, y que por tanto no adopta
medidas para prevenirlas o eliminar sus causas gestará productos y servicios de
mala calidad, con altos costos y malos servicios, o sea bienes con un bajo valor
para los clientes, por lo que ellos no estarán dispuesto a su adquisición o sólo lo
harán a un muy bajo precio.
2. Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos
naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como
resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega
valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada
proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las
oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más
importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilización “el
tiempo”, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la
organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta tendiente
a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel
para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende también la
continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el
desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de las
autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores
niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costes
y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los
consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor
cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y
mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un
círculo virtuoso o espiral de crecimiento.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y / o
posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia
en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician
posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o
por exceso en sus costos de producción.
3. Las siete categorías clásicas
Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice del Just in
Time), y comprende:
1 Muda de sobreproducción
2 Muda de inventario
3 Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
4 Muda de movimiento
5 Muda de procesamiento
6 Muda de espera
7 Muda de transporte
Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de
producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de
ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades
de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de
producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de
demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las
fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total
para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el
sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de
manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente
en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada
en altos niveles de sobreproducción almacenados.
Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan
tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e
inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas,
falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el
querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios,
son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso
de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas
ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad.
A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas
por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y
paso de moda.
Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de
reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también
reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad
provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las rdidas generadas por
los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de
clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina
costos por fallas internas y costos por fallas externas.
Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los
desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal
realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en
materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de
tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan
bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste
energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor
añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado
aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los
materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de
colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las
empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar
ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.
Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de
layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los
procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia de
diseño de productos y servicios.
Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación,
los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su
procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por
labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en
las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de
productividad.
Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno,
directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las
relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos
por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra,
transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la
calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los
procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos
de inventarios de productos en proceso), la
mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores, y un mejor
recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.
Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es
fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad
vía la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso
de capacitación y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y
tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de
ellos debe ser combatido.
Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de
planificación, como así también la aplicación del benchmarking.
4. Las nuevas mudas
Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
1. Desperdicio de energía (sea ésta electricidad, combustibles o vapor).
2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión.
3. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o
asignarse a personas menos capacitadas.
6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.
7. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos
de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.
9. Supervisar o controlar todos los procesos.
10. El desequilibrio en la carga de trabajo.
Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificación en
el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u otros
tipos de combustibles. Las pérdidas, la no utilización de los medios más
económicos, el no uso de los sistemas más eficientes tanto para la generación
como para el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la capacidad
generativa de recursos por parte de la organización.
Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a
autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego
a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control
estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades, de
los rendimientos por unidades productivas (llámense: máquinas, rodados,
inmuebles). De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los recursos, como
los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la
unidad productiva y costos mínimos de operatividad.
Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas. No gestionar
debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicación a actividades de
menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el
coste de capital, como así también por no llevar a cabo un análisis de coste
beneficio, genera importantes pérdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo es
esencial para reducir al mínimo los costes financieros. Otro tanto, y dentro de la
misma estructura de análisis corresponde apuntar para la gestión de los créditos y
cobranzas. Productos bien diseñados, alto nivel de eficiencia productiva y buena
gestión logística, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros,
mala administración de los créditos y deficiente gestión en las cobranzas lleva a
las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta
quiebra. No basta contar con buenos índices de rentabilidad, es también menester
apuntalar la solvencia financiera de la misma.
Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Gran
cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto
por la poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles confiables. Así
pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes
naturalezas, como así también a ciertos principios básicos en materia de
seguridad. En este último caso, el accionar fraudulento de personal, directivos,
clientes o terceros a la organización pueden ocasionar pérdidas tan significativas
que pongan en riesgo la continuidad de la empresa. Vaya sólo a título de
ejemplos, lo ocurrido a la Banca Baring o la introducción de cianuro en los frascos
de Tilenol en el caso de Johnson & Johnson.
Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a
personas menos capacitadas.
Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. Genera un
sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores están
dispuestos a pagar en función al valor que ellos perciben del producto o servicio
en función a sus necesidades y capacidad de compra.
Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de
los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el
fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar
una mejor ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a comprarlos es un
grave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes y
consumidores, como cual es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada
generar buenos productos si éstos no son del gusto de los consumidores, o bien
que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la capacidad para
adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas está relacionado directamente con el
principal despilfarro estratégico que consiste en la falta de planificación.
Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya mal es
un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo
automático debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que
controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en
las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras
mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo
dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un
tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos de
impresión incrementará ostensiblemente la productividad en las labores
oficinescas.
El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las
empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos
que tienen más trabajo que otros originando el empleo de más personas y tiempos
de los necesarios. La aplicación de los principios de producción sincronizada
tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilización más provechosa
de los recursos.
5. Los desperdicios estratégicos
Las mismas llamadas mudas estratégicas, están conformadas por:
1. Las capacidades de empleados desaprovechadas.
2. La falta de enfoque y posicionamiento
3. Tiempo
4. Información
5. Oportunidades del entorno
6. Fortalezas de la empresa
7. Clientes / Consumidores
Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de los mayores
desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o infrautilización de
las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y
obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios
taylorianos de que los directivos piensan y los empleados sólo ejecutan.
Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que
día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones. Debe
reconocerse que el empleado no sólo está en condiciones de utilizar sus
manos, sino también su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme
potencial de crecimiento para la organización y sus individuos.
Otra actitud muy típica de las empresas es contratar a externos sin darle la
posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen conocimientos y
experiencias para ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivación de los
empleados por capacitarse, y la disminución del apoyo de éstos hacia la
organización.
La excesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los
individuos, sino que provocan su agotamiento físico y mental.
Todos estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotación de
empleados, o bien empleados con pérdida de interés por el futuro de la empresa.
De estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado
como promedio que las empresas con menores índices de rotación de personal
poseen mayores niveles de rentabilidad.
La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es
considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como
cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse
de residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir de la técnica, de los
conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado
solucionar.
Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una
investigación reciente ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor de un
20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que
todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor
crecimiento y un mayor margen competitivo, entre otras muchas cosas, y que
basta con gestionar más eficazmente los conocimientos internos de la
organización para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al igual que
todos los activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles
serían las consecuencias sobre la situación de la organización si todos los activos
materiales, tales como fábricas, oficinas y máquinas, sólo se utilizaran un 20% del
tiempo. La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del valor de
un empleado para la organización.
Debe tenerse siempre en cuenta que cada vez que se va un empleado de la
organización, ésta pierde una parte de la memoria corporativa.
Como hacer para superar ello? En primer lugar la participación de los empleados
por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor
autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor participación y con ello
un superior compromiso con los destinos de la empresa. Y en segundo lugar
mediante el enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o sea
permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por otra permitiendo a los
empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo factible.
De parte de la organización es primordial contar con una base de datos que sirva
de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),
conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello
le permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos.
Los recursos humanos son fundamentales para la existencia de la empresa.
Depende de cómo trate ésta a sus empleados, tratarán estos a sus clientes. Ello
es un punto a considerar en el marco de lo que se considera la satisfacción plena
de los consumidores. Por otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es
fundamental superar la resistencia al mismo de los empleados; sólo se logrará ello
haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y escuchando
activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y reclamos.
El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedó claramente
demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas
como americanas.
Sea cual sea las características de los procesos productivos, posean estos mayor
o menor automatización o robótica, los empleados cuentan tanto en la mejora de
los procesos, como en los diseños de los productos y servicios, así también en los
procesos de mantenimiento, en la atención de los clientes y en los procesos de
comercialización. Dejar de lado a los empleados y obreros es una invitación al
desastre.
Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia de enfoque lleva a la empresa
a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en
pérdidas. El enfoque implica concentrar las energías y capacidades
empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compañía
tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles
de rentabilidad.
Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los
mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá
que analizar si se concentran los recursos en las actividades más rentables, o bien
si estás no son factibles de ampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer más
rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia.
El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles,
hacer menos eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento en
la mente de los consumidores.
Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con óptimos niveles en
materia de calidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen enfoque y
posicionamiento todo se vendrá a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando Xerox se
dedicó a la producción de computadoras (PC). Xerox estaba y está posicionada en
la mente de los consumidores como sinónimo de fotocopiadoras, razón por la cual
no generó la confianza del público para la adquisición de las PC. Por lo tanto se
desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto que quedo totalmente
trunco.
También es menester subrayar la importancia del posicionamiento. Concepto poco
claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes
desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posición
que un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene
suma importancia el nombre que se de a los mismos. Así por ejemplo un producto
comestible como la yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos
procedimientos llevó a falta de ventas, exceso de inventarios, y pérdida de imagen
para la empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al producto “Tierra
Colorada”. La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le ocurriría
llevar tierra a su sistema digestivo?
Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de
mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se
consume hagamos o no una utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es
algo muy grave, sólo cuando a pasado un período largo de tiempo suelen
darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado
resultado alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados,
inversionistas y de los propios directivos es algo grave, que termina con la
pérdida de confianza de muchos de éstos.
El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparación,
de cola, de proceso, y de inactividad, sino también los tiempos de entrega, de
mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos diseños y de
generación de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y
actividades de la empresa.
Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utilización de este recurso a
los efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse
objetivos con fechas claras de ejecución y realización. Es menester realizar la
mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la
menor cantidad de tiempo posible.
La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un óptimo uso de éste
recurso están sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.
Información. En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia
como por la mala utilización de la misma. La falta de información en tiempo y
forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los
defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de producción y
satisfacción. En muchos casos si bien los procesos existen, estos son
ineficientes e ineficaces, al consumir ingentes recursos suministrando
información poco confiable e inoportuna.
Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya sea por falta de información,
mala planificación, incapacidad de dirección, o carencia de recursos
materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades
engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligación de los
directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar
oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios económicos –
sociales – tecnológicos y políticos.
Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La mala planificación, la ausencia de
inventarios permanente de recursos humanos, una mala o pésima gestión de
tesorería son entre otras las razones por las que no se aprovechan
plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios económicos
y de posicionamiento.
Pérdida de clientes y consumidores. Por no hacer caso a sus reclamos, no
tomar en consideración sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad,
no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de
compañías pierden día a día su activo más preciado “el cliente”.
Todas estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda
constituido por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que
expresa “no planificar es planificar para el desastre”.
La planificación como la mejora continua requiere de disciplina y responde a una
cultura que fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy pocos
lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse día a
día.
Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos
desperdicios que tanto daño hacen a la empresa, y la forma de realizarlo es
mediante la excelencia en los procesos de planificación. Una planificación
continua y llena de vida, en contraposición a los planes meramente formales,
periódicos y que acumulan polvo en las oficinas.
Más importante que el plan en mismo, es el proceso de planificación como
metodología de diagnóstico, análisis, evaluación, creatividad, innovación y actitud
proactiva, por parte de los directivos y con participación plena de la organización
en su conjunto.
6. Las once grandes pérdidas en plantas de proceso
1. Pérdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la producción para
un mantenimiento anual planeado o un servicio periódico. En estas paradas los
especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones periódicas requeridas
por ley o por política interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta está
parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y
asegurar su integridad y seguridad.
2. Pérdidas por ajuste de producción. Es el tiempo perdido cuando los
cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes
de producción. Estos no surgirán si toda la producción de la planta se vende de
acuerdo con el plan.
3. Pérdidas por fallas de equipo. Es el tiempo perdido cuando la planta se
detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones específicas. Se
distinguen dos tipos de pérdidas relativas a equipos. Una es la pérdida total de
función, la cual corresponde a un paro por rotura, y la otra es la reducción de
función, la cual corresponde a la pérdida de rendimiento por defectos físicos
mientras opera la planta.
4. Pérdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se
detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o cambios en las
propiedades físicas o químicas de las sustancias procesadas. Estas fallas de
proceso sólo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes.
5. Pérdidas normales de producción. Estas ocurren durante el arranque de
planta, paro de planta o cambio de producto.
6. Pérdidas anormales de producción o de rendimiento. Tienen lugar
cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado del mal
funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento.
7. Pérdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en
producir productos rechazados, pérdidas físicas en material y pérdidas financieras
por reducción de precio del producto.
8. Pérdida por reproceso. Son pérdidas por reciclaje, que ocurren cuando el
material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. No sólo
deben observarse las condiciones del producto final, sino analizar las pérdidas en
los procesos intermedios, lo cual origina un a reducción en la tasa de producción y
pérdida de energía por reciclaje.
9. Pérdida de materiales.
10. Pérdidas de energía
11. Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Se
incluyen en este punto:
a) Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen
la mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su
pobre condición de operación, producen anormalidades y roturas que requieren
trabajo extra, como inspección y análisis de la falla y el reacondicionamiento del
equipo.
b) Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por las
fuentes de contaminación o de suciedad.
c) Pérdidas por falta de automatización. Se mide la pérdida como la
diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una producción
utilizando mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de producción
haciendo uso de sistemas automáticos.
d) Pérdidas relacionadas con la Gestión o Gerenciamiento. Estas
pérdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestión son incorrectos o su
aplicación es incorrecta, generando fallas en la planificación con cambios
frecuentes de producto y pérdidas en el proceso de distribución, por transporte y
manipuleo.
e) Pérdidas de distribución. La mano de obra necesaria para el
movimiento y almacenaje de materias primas y productos, depende del layout de
la planta y de la complejidad del proceso. El exceso de stock también aumenta las
pérdidas de distribución.
f) Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis.
Generado por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de
planificación se verían como innecesarios o se limitarían a labores de control por
muestreo.
7. Actividades y Procesos. Su valor agregado para el cliente y la empresa.
Eficiencia.
Entre las actividades desarrolladas en la empresa tenemos aquellas “Con Valor
Agregado” para el cliente y la empresa (Necesarias), y aquellas otras “No
generadoras de Valor Agregado”(Innecesarias). Tanto las primeras como las
segundas pueden efectuarse de forma eficiente o ineficiente. Resulta esencial
detectar cada una de ellas a los efectos de eliminar las Innecesarias y desarrollar
de manera eficiente las Necesarias.
A los efectos de incrementar la eficiencia de las actividades y procesos es
menester la utilización de la Matriz Actividad - Eficiencia.
Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son necesarias (ya sea que
agreguen valor económico para el cliente o para la empresa) y aquellas
innecesarias (como por ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas
entre otras).
Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en función de los niveles
de productividad (uso racional de los recursos), calidad y velocidad de desempeño
Alta
Eficiencia BA
DC
Baja
Innecesaria Necesarias
Actividades
Lo óptimo sin lugar a dudas es desarrollar actividades necesarias con el más alto
nivel de eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr concentrarse las
actividades de la empresa.
En el cuadrante B tenemos las actividades innecesarias realizadas eficientemente
(sería un ejemplo aquellas actividades que se siguen efectuando producto de
anteriores disposiciones legales ya no existentes, y que se realizan mediante la
utilización de sistemas informatizados). Las mismas deben ser eliminadas.
De igual forma deben ser total y completamente eliminadas las actividades
innecesarias y que por otro lado utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante
C)producto de los bajos niveles de eficiencia (sería un buen ejemplo el caso
mencionado en el párrafo anterior, pero que es realizado por un importante grupo
de personas; algo bastante clásico y normal en dependencias del Estado,
actividades creadas para una determinada necesidad y que continúan a pesar de
ya no existir las mismas). Esta actividades pueden ser innecesarias también por el
hecho de que pueden ser producidas por otras mediante la combinación,
modificación, simplificación o cambio de orden.
Y en el último cuadrante, el D, tenemos aquellas actividades que siendo
necesarias se realizan de forma ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad de
efectuarla mediante la utilización de la informática o la robótica, o bien porque es
factible su tercerización o el empleo del teletrabajo. En tales casos es menester
efectuar las mismas mediante la mejor coordinación y utilización de los recursos
de manera tal de pasarlos al cuadrante A.
La creación de equipos por sectores, áreas o procesos destinados a relevar y
analizar debidamente las actividades y subactividades a los efectos de su
eliminación resulta una acción fundamental en las empresas. En dichos
relevamiento deberán tomar parte también equipos o áreas especialmente
creadas al efecto a un nivel de staff, como así también la actuación de un asesor o
coordinador externo que permita nuevas ópticas o formas de destruir paradigmas
de ineficiencias.
Alta
Eficiencia B A
DC
Baja
Innecesaria Necesarias
Actividades
Así pues tenemos que las actividades correspondientes a los cuadrantes B y D
deben ser eliminados si o si. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al
cuadrante A y las del A deben tratar de mejorarse aún más la eficiencia de su
gestión.
Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que actividades que son necesarias
pueden realizarse, en tanto y en cuanto sea estratégicamente viable, por terceros
(tercerización) que estén en condiciones de llevarlas a cabo de forma mas
eficiente.
La matriz es el eje motor, pero el mismo debe ser acompañado por herramientas e
instrumentos de diagnóstico, relevamiento y medición, más un fuerte componente
de creatividad e innovación. Entre las herramientas, una fundamental es el
benchmarking.
8. Programa de actividades para la eliminación de las mudas o desperdicios
1º) Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de los
diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede estar sujeta
la empresa, a los efectos de tomar decisiones estratégicas para su
eliminación.
2º) Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos, destinados a
la eliminación de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y
objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.
3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de
primera línea en los siguientes aspectos:
a) Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus
efectos nocivos para la organización.
b) Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de
problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas.
c) Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas
de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y
Mejora Continua.
d) Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin
valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los
procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado
para la empresa (actividades de apoyo).
4º) Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar con
sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad,
productividad y satisfacción de los clientes y consumidores.
5º) Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos.
6º) Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios (EDPED).
7º) Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking
destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los
mejores competidores u organizaciones.
8º) Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados
respectivos, y las medidas correctivas (PREA Planificar / Realizar / Evaluar /
Actuar)
9º) Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de
desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).
9. Concientización de la Alta Dirección
Hacer conocer a la Alta Dirección las pérdidas a las cuales se encuentra expuesta
la organización, y la decisión y apoyo indelegable que la misma debe adoptar a los
efectos de iniciar un proceso rápido y eficaz destinado a reducir los costos,
mejorar los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en productos y
servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin embargo si bien el proceso debe
iniciarse rápidamente, y los primeros resultados podrán observarse a la brevedad,
es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en guardia ante la
reaparición o la generación de nuevos despilfarros. La Alta Dirección debe tener y
a la vez potenciar la disciplina e ética de trabajo necesarios para una lucha
continua y sin cuartel contra los desperdicios y despilfarros.
El ejemplo que los directivos den al resto de la organización resulta fundamental a
la hora de que la predica genere resultados y acciones positivas por parte del
personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones más que las
predicas o palabras de los directivos, así pues que la conducta que ellos tengan
resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar día a día los rendimientos y
eficiencia, si por otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e
incrementos de eficiencia.
La Alta Dirección debe tener perfectamente en cuenta que ellos son responsables
de acuerdo a los estudios realizados tanto por Juran, como por Deming del 85%
de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto deberán concentrar su energía y
capacidad de decisión en mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de
mejorar los niveles de rendimiento.
Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la
atención y el esfuerzo en:
1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el
punto de vista de los demás.
3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del
seccionalismo.
4. Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización de métodos
estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración
totalmente participante.
6. Administración interfuncional.
Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades
aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto
plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus
ganancias disminuirán.
10. Planificación y Presupuestación
Resulta fundamental que los directivos de la empresa fijen tanto los valores,
misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De tal forma se
podrán fijar las metas a realizar dentro de determinados períodos de tiempo a los
efectos de hacer factible objetivos superiores. Los valores, misiones y visión de la
organización resulta de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas
estrategias a implementar en función de su compatibilidad o no con los objetivos
superiores de la empresa.
Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un Cuadro de Mando Integral
que permita monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios y
detectar rápidamente los desvíos. Al mismo tiempo se han de determinar las
diversas estrategias que conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos
fijados.
A
B
A Objetivos por Plazos o Períodos de Tiempo: Corto Mediano y Largo
Plazo.
B Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia, Gerencia Media,
Supervisión. Co_
rrespondientes a Operaciones, Comercialización, Finanzas, Personal,
I & D, Logística,
entre otras. Cada área o sector de la organización tendrá así objetivos
y compromisos
a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.
A través de la Presupuestación se asignarán los fondos para los diferentes niveles
de producción, y por otro lado se destinarán los fondos a los efectos de encarar
los procesos de Detección – Prevención y Eliminación de Desperdicios.
Objetivos a Corto
Plazo
Objetivos a
Mediano Pzo.
Objetivos a Largo
Plazo
11. Capacitación para los diversos niveles de la organización
Es fundamental que los empleados y obreros de la compañía sepan que la
salvaguarda de sus puestos de trabajo dependen de la eliminación sistemática de
los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de su prevención, a los efectos de
incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa más competitiva y
rentable.
La capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por
personal externo a la organización, los cuales deben poseer suficiente experiencia
en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha capacitación
dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más en el proceso de mejora
continua. A medida que se efectúa la labor de capacitación y entrenamiento es
fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en acción en los
procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo (capacitador) podrá
ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional.
Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestión,
SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.
No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos aún participar en
actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto
capacitar y motivar a los miembros de la organización de los diferentes niveles a
trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de
comunicación, como de resolución de problemas y toma de decisiones resulta
fundamental. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas
de gestión (las Siete Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas Siete).
Entre las herramientas clásicas se encuentra el Control Estadístico de Proceso
(SPC) que por su importancia merece un párrafo aparte. Esta importante
herramienta de control y gestión de procesos es poco conocida y utilizada en los
países latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita sólo al ámbito de la
calidad y es utilizada por ingenieros. Pues bien la utilización de esta herramienta
es fundamental en una economía y empresas modernas, y máxime aún dentro del
actual marco globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de
calidad, como de costos, productividad, finanzas y satisfacción de clientes entre
otras, tanto en materia de producción de bienes tangibles, como de intangibles o
servicios, en la administración o en marketing y ventas. El conocimiento del SPC
es fundamental tanto por parte de la alta gerencia, como por los empleados
operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y desarrollar un proceso
eficaz de mejora continua.
12. Instaurar o mejorar los sistemas de información
Sólo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de
información, podrán monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir
los desvíos propios de los procesos y actividades de la empresa. El sistema de
información debe prever en su diseño la capacidad de informar por excepción, de
tal forma se estará eliminando un importante desperdicio tanto a nivel de
información (como lo es la generación de información en exceso o no utilizada por
los usuarios), como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que
estos pierdan tiempo en la búsqueda de información o datos de su interés o
importancia para su gestión).
El personal de primera línea debe también contar con información en tiempo y
forma, a los efectos de saber que tan bien se está desarrollando el proceso, y que
tan productiva resulta su labor.
13. Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos
Para poder dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir.
Por tal motivo, sin medición no es posible dirigir. Todos los desperdicios son
factibles de medición, sea por medio de encuestas, medición de resultados,
observación de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal forma si
la pérdida de personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de rotación
constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo que
queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de
preparación de las máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos
de su estadística, posterior análisis y la aplicación de las medidas correctivas que
permitan su reducción.
Además la medición de nuestros procesos y actividades, y sus resultados,
permitirá compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel
global, a los efectos de realizar el proceso de benchmarking.
En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación
de un sistema que permita con claridad y precisión determinar los costos
correspondientes a: Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Es
fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a
tiempo el resultado de nuestros planes, políticas y estrategias en materia de
calidad total.
14. Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios
Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y
productividad en la compañía dar lugar a un mayor grado de participación del
personal, y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y
actividades tanto de producción de bienes y servicios, como de servir y satisfacer
a los clientes y consumidores.
Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participación de los
empleados y obreros en la gestión de mejora continua. Una de las metodologías
consiste en el “sistema de sugerencias” por las cuales los empleados hacen
llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar
los distintos tipos de despilfarros.
El otro método consiste en la creación de “equipos de trabajo” sea Círculos de
Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección,
Prevención y Eliminación de Desperdicios”. Estos últimos pueden trabajar a nivel
de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por personal
designado por la Dirección. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza
normalmente las tareas y personal técnico-científico, con el objeto de crear una
sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y
eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en
japonés).
15. Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de
benchmarking
El benchmarking es una práctica de administración que facilita el ingreso
permanente de nueva información a una organización. Constituye un proceso de
evaluación continuo y sistemático. Robert Camp, directivo de benchmarking en
Werox Corporation, lo define como: un proceso positivo y proactivo mediante el
cual una compañía analiza cómo otra organización realiza una función específica,
a fin de mejorar su performance en una función igual o similar”.
El benchmarking busca dos tipos de información: medidas que indiquen
excelencia en un proceso y actividades facilitadoras que hayan producido los
resultados excepcionales observados. Por ende, el proceso de benchmarking
actúa como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje
empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor aprendizaje y
desarrollo. El aprendizaje ocurre porque se ha observado una brecha en la
performance y porque se han identificado las causas fundamentales de esa
brecha. La brecha entre las prácticas internas y las prácticas externas observadas
generan la necesidad de introducir una cambio administrado.
El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas básicas que son:
1. Planificación del proyecto de benchmarking.
2. Recopilación de los datos necesarios.
3. Análisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a
los “facilitadores” del proceso.
4. Mejoramiento a través de la adaptación de los “facilitadores” del
proceso.
16. Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los
resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA )
Actividades – Su valor agregado
En cuanto a la corrección de las actividades y procesos organizacionales caben
desarrollar las siguientes actividades:
¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia
de las preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para
eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo?
y ¿quién?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido
posible su eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones,
recorridos, almacenajes y demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden
combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos
conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos
innecesarios, así como operaciones de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar,
aún nos queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma
más fácil, menos peligrosa, menos costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos
disponibles. Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son
directamente proporcionales a los estándares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es
necesario identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o
despilfarro. La manera más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo
con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo
es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor
del producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que
cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado,
soldadura, mecanización, montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden
valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no
representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del producto, pero no su
valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va
reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del
aire entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos
químicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el
almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no
tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costes.
17. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno
Los listados de mudas o desperdicios básicos (los siete clásicos) o bien un largo
listado de todas las mudas sugeridas por el personal en una “Tormenta de Ideas”
pueden ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros
o improductividades que realizan, o a los cuales se ven sujetos.
Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medición a los
efectos de tomar una clara noción de su importancia absoluta y relativa. De tal
forma y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar primeramente
aquellos que por su importancia relativa (los pocos vitales) puedan generar un
mayor efecto en los resultados de la empresa.
Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la
Matriz de Sacrificio / Probabilidad de Éxito.
Alta
Probabilidad de éxito
Baja
Alto Bajo
Nivel de Sacrificio
El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales,
humanos y de tiempo del cual deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o
acción de solución y corrección. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo.
En tanto que las probabilidades de éxito responde a que tanta probabilidad existe
de lograr los resultados. Así pues la mejores opciones son aquellas con un nivel
bajo de sacrificio y alta probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es la de un
alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de éxito.
Atacar las causas raíces de los problemas, previniendo su reaparición resulta
fundamental a los efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos, sino
además para que el proceso en si de mejora no sea también un claro despilfarro
de recursos.
La evaluación de los resultados conseguidos ante la aplicación de diferentes
estrategias destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de
la organización es crítico a la hora de decidir la estandarización de los procesos o
si aún quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos resultados.
El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles
de performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso ético, y de una
gran disciplina laboral.
En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodología destinada a
prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que
pueden tener lugar en la empresa. Su metodología sistemática permite un control
y evaluación de los diversos tipos de riesgos, como así también de los diferentes
acontecimientos generadores de desperdicios.
18. Eliminación de desperdicios
Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se han establecidos gracias a
trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el
mismo Ohno, como así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda,
herramientas y metodologías destinadas a la prevención y supresión de los
diversos tipos de desperdicios y delpilfarros. La eliminación de los desperdicios
comprende la aplicación de los sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo
Total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos pequeños (círculos de
calidad, equipos de mejora, equipos para detección, prevención y eliminación de
desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de políticas. Sistemas todos
éstos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just
in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.
Shojinka. Puede definirse como “la adaptación a la demanda mediante la
flexibilidad”, lo cual implica modificar el número de trabajadores de una sección
según la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad de los
trabajadores, acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran
facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones.
Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo
momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la
demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo.
La primera piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño
en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de
trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma de U, aunque para que
se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor.
El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de
una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las
operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de
rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como
con una continua formación de ellos.
Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de
fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación
real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las
mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del
sistema de sugerencias basado en Círculos de Calidad.
En cuanto al layout de una sección en forma de U implica que la entrada de
productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar
un control instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación, que aunque
controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el número de kanban es
excesivo o insuficiente, así como controlar el proceso para evitar stocks
intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe salir una.
Además, con una distribución en U, se minimiza la distancia entre las máquinas y
los hombres, así pues, en un momento dado, puede un número mínimo de
hombres hacerse cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de
la demanda un mayor número de trabajadores efectuará las tareas. De igual
horma esta distribución permite desarrollar áreas o regiones para operaciones
específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones; así pues,
unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un
operario que controla la entrada y la salida simultáneamente, mientras que si, por
ejemplo, se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como
mínimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como
flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se
considera más “flexible” (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta
esta distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la
sección al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la
formación de recién llegados a la sección en la rotación de tareas. Así pues una
combinación adecuada de secciones en U facilita la adecuación del ritmo de
producción a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones
con un menor número de empleados reduciendo el ritmo de producción con solo
reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.
Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución
en planta adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean
capaces de manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento, es decir,
frente a la visión occidental de los “especialistas” nos encontramos que los
trabajadores japoneses son polivalentes”. Para lograr tal polivalencia se utiliza el
método de rotación de tareas, así pues, cada operario realiza tareas diferentes en
momentos diferentes.
Es menester además, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las
máquinas. Ello se logra realizando lotes de producción muy pequeños, incluso
unitarios, por lo que será necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo
largo de la jornada. Si los tiempos de preparación fueran elevados sería
virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la
producción y, a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación
de las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del
sistema SMED, reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un
dígito en minutos.
Fases de aplicación de SMED:
Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar.
Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa.
Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa.
Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación.
Soifuku. Su significado es “el fomento de las ideas innovadoras”, y tras ella se
encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora
de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del
personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas.
La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y
servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso
productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que
incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia
empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a
nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En
suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la
probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo
mismo, pero más barato.
Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para
incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido
de la inversión en maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la
tecnología; y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para
producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. Existe,
además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos
anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir,
adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de
trabajo.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado
fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios
trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al
proceso siguiente.
La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos
productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de
defectos en la producción.
Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir
tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la
entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo lugar, significa control
automático de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol).
La aportación fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de
desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se
subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención
automática a la finalización del lote de producción, y a la aparición de alguna clase
de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación de
sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, etc. en las posiciones
idóneas para el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les denomina
Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer caso de
detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote, implica un control
automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso
siguiente en función del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de
sobreproducción.
El segundo caso, paro automático a la aparición de un defecto, agrava los
problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica una
mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien
soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto
mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de
trabajo para los círculos de calidad, involucrándose de forma directa en el control
de calidad, lo cual da más valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor
motivación. Así pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de
defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente
se servirán piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algún
defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del
proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se
analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata.
Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de producción Just in Time no es
posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total),
ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas
tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de
sistemas de stock intermedio.
El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina
más compleja, cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller.
Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá
del taller, el personal de oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba
cada día sus herramientas de trabajo.
19. Conclusión
Llegar a transformarse en una empresa de categoría mundial implica la decisión
firme de serlo, el compromiso y la participación de todos los directivos y
empleados, disciplina, una ética de trabajo, planes y estrategias eficazmente
diseñadas, y una serie de acciones que tienen por objetivo el control, detección,
medición, análisis, prevención, resolución y eliminación de desperdicios (mudas).
Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la
empresa, desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa.
Las empresas tienen la obligación de detectar los diversos tipos de despilfarros
tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a
atravesar. En las buenas, porque eliminando despilfarros sus utilidades se
incrementarían, fortaleciendo además a la empresa para poder sobrellevar
posibles caídas en la demanda o restricciones del entorno. Disciplinar a la
empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones.
Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de
instaurar políticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios.
No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa.
20. Anexos
Anexo I – Mudas en los procesos administrativos - burocráticos
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala
disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos
tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o
semanas).
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en
grupos o equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
posibles fraudes externos contra la compañía,
posibles fraudes internos,
información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de
decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o
innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información, y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de
empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o
política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a
las características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de
decisiones y/o autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes, cantidad
de elementos críticos escasos en función de las necesidades llámense:
computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema
lumínico, teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos.
19. Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación.
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
26. Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo
27. Falta de sistematización en los archivos documentales, y el tiempo que se
requiere para la localización de documentación
Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, cálculos y
comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parásitos; copias
innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento, excesiva extensión, rutinas
complicadas. Los análisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas
innecesarias actividades, pero la simplificación del trabajo por sola, aplicada
incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables
procesos e impresos.
Anexo II – Estudio de problemas para mejora de la calidad
El estudio de los problemas es el corazón del control de calidad. Hay que
encontrar problemas para resolver como por ejemplo:
Buscar errores para prevenirlos
Buscar errores en el almacenamiento
Ahorrar papel y personal en el muestreo
Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo
Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto
Trabajar sobre un problema donde el muestreo probabilidad pueda reducir
costes
Trabajar sobre la mejora del servicio al cliente
Hacer un estudio sobre los clientes perdidos para averiguar por qué se
fueron y cómo recuperarlos
Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje en el entrenamiento y en el
trabajo
Examinar los formularios para buscar mejoras
Mejorar los cursos de entrenamientos
Hacer un estudio de los programas de ordenador para descubrir donde se
puede mejorar
Utilización del sistema de análisis Causa-Raíz a los efectos de detectar las
causas primigenias que motivan los errores o fallos (evitando actuar de esa forma
sobre los síntomas o causas mas evidentes), y para planificación preventiva.
Implantación del Control Estadístico de Procesos. Seguimiento en la
evolución de los diferentes parámetros de control. Identificación de variaciones
especiales y naturales.
Anexo III – Cuestionario de Auto-evaluación
El mismo tiene por objetivo permitir en forma individual y conjunta, y con la
colaboración del consultor externo, tomar conciencia de que tan bien o mal se está
enfocando el control y la reducción de costos. Con un total de 46 preguntas en la
medida de que el porcentaje positivo este por debajo del 70% se deberán adoptar
medidas inmediatas para corregir dicho enfoque. En este caso todas las preguntas
tienen un mismo valor, pero podrían ser objeto de ponderación a los efectos de
determinar claramente el valor relativo de cada una para el logro de los objetivos.
CUESTIONARIO SI NO
1 Se encara el control y reducción de costos con una visión sistémica?
2
Se cuentan con base de datos estadísticos actualizados que permitan el análisis de problemas y la
adopción de
decisiones en materia de calidad, costes y productividad?
3
Se aplica el Control Estadístico de Procesos (tanto en materia de calidad, como de productividad y
costes)?
4
Se conoce la capacidad de los procesos de la empresa para generar bienes y servicios dentro de
determinados
parámetros?
5 Se conoce su evolución?
6
Se cuenta con registros contables y de información que suministren el coste de la calidad (o mala
calidad)?
7 Se aplican las técnicas de análisis de valor, ingeniería de valor, análisis funcional y tablas de costes?
8 Se está haciendo uso del Costeo Basado en Actividades?
9 Se aplica la Gestión de Calidad Total?
10Se aplica algún Sistema de Mejora Continua?
11 Se poseen estándares escritos de las actividades y procesos?
12Dichos estándares son respetados?
13Se tienen detectados los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, y sus niveles?
14Existen planes para la reducción y / o eliminación de actividades sin valor agregado?
15Se ha tomado debidamente en consideración los problemas de implementación del cambio?
16Se tiene clara conciencia de la cultura vigente en la empresa?
17Se posee sistema de planificación y presupuestación?
18Se tiene claramente definida la misión de la empresa?
19Los consultores externos poseen una visión amplia y cuentan con suficiente experiencia?
20Existen planes de capacitación para el personal?
21Se cuenta con Control de Gestión?
22Se posee Control Presupuestario?
23Existe un Cuadro de Mando Integral?
24Se posee un Inventario Permanente de Recursos Humanos?
25Se hace uso de las herramientas de Investigación de Operaciones?
26Existen planes de Mantenimiento Productivo Total?
27Los sistemas de información son exactos, oportunos y relevantes?
28Se aplica la Calidad Total de Servicios?
29Se poseen mediciones de satisfacción por parte de los clientes y consumidores?
30
Se realizan controles de los servicios y recursos, tales como: electricidad, agua, gas, combustibles y
teléfono?
31Se realizan mediciones de la productividad?
32
Se adoptan medidas para su mejoría? (tomando en consideración aspectos técnicos, físicos y
psicosociales)
33Se controla la calidad del personal entrante?
34
Se tiene implementado un sistema de sugerencias? (Destinado a temas de calidad, productividad y
costos entre
otros)
35
Se hace uso de equipos de trabajo a los efectos de la mejora en temas de calidad, productividad,
reducción de cos_
tos, seguridad y satisfacción del cliente entre otros?
36Se sigue una política en materia de adquisición de insumos de menor Coste Total?
37Se estudia y analiza la Curva de Experiencia?
38Se toman debidamente en consideración todas las posibilidades de tercerización?
39Se analizan todas las posibilidades de aplicar el teletrabajo o trabajo a distancia?
40Se analizaron todas las posibles aplicaciones de internet e intranet en la empresa?
41Fueron consideradas para cada actividad o proceso la mejor tecnología a utilizar?
42Se cuenta con softwares de control?
43Se ha relevado y evaluado el control interno?
44Se posee un cuadro de mando de control interno?
45No se siguen modas a la hora de implementar sistemas de management?
46Se tiene clara establecida la brecha existente entre los costes objetivos y los reales?
Total
Anexo IV - Principales síntomas de problemas informáticos
A los efectos de su detección, posterior análisis y resolución del problema de
acuerdo a los patrones antes expuestos, se despliega a continuación una lista de
43 síntomas que manifiestas algún tipo de problema en el sistema informático. Se
aconseja a los responsables encarar dicho análisis como tarea grupal o bien
realizar dicho test de manera individual, reuniéndose posteriormente dichas
personas para evaluar sus respuestas. Es conveniente para cada punto manifestar
si se da o no tal problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos
puntos son coincidentes en cuando a respuesta y si a ello se agregan los mismos
ejemplos tendremos ante nosotros puntos bien precisos de mejora a realizar.
1. Presupuesto rebasado
2. Retrasos
3. Fuerte rotación de personal en el departamento de proceso de datos
4. Tiempo insuficiente de ordenador
5. Tiempo excesivo de ordenador
6. Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas
7. Informes que no cuadran
8. Errores en los datos de salida del ordenador
9. Se pierden datos de entrada
10. Datos de entrada incorrectos
11. Proceso incorrecto
12. Se pierden ficheros
13. Se pierden datos de salida
14. No se comunica el cambio al usuario
15. No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos
16. Responsabilidad no asignada
17. Aplazamiento de proyectos importantes
18. Nadie acepta la responsabilidad de un problema
19. Disputa acerca del contrato con el proveedor
20. El contrato no contempla determinados servicios que requiere un
producto
21. La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa
22. No se dispondrá del hardware pedido cuando haga falta
23. Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador
24. Solicitudes excesivas de cambio del sistema
25. Los cambios se solicitan con demasiada premura
26. El usuario lleva duplicados de los registros
27. Terminación anormal (interrupción)
28. Bloqueo del terminal
29. Quejas de los usuarios
30. Quejas de los clientes
31. Abuso del sistema para obtener una satisfacción personal
32. Abuso involuntario del sistema
33. Código que no se puede mantener
34. Error de comienzo / conversión
35. Utilización inadecuada de los recursos informáticos
36. El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la
empresa
37. Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios
38. Falta de datos de reserva
39. Tiempo excesivo de recuperación
40. Solicitudes de hardware adicional
41. Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de
datos
42. Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en línea
43. Software mal diseñado
Anexo V - Plan de actuación para erradicar los problemas informáticos
Para erradicar un problema informático es necesario que la alta dirección el
primer paso. La información es un recurso de la empresa y, por consiguiente, ha
de ser gestionado como cualquier otro. La alta dirección debe establecer las
directrices requeridas para esa gestión. A continuación se enumeran las cuatro
etapas del plan de actuación:
Etapa 1: establecer directrices de calidad en el proceso de datos. En esta etapa, la
dirección debe especificar el nivel de calidad que espera del proceso de la
información.
Etapa 2: nombrar a una persona que asuma la responsabilidad. Las directrices
sólo funcionan cuando se asigna a una sola persona la responsabilidad de su
cumplimiento.
Etapa 3: establecer una función de garantía de calidad. Es la que se hace cargo
del adecuado funcionamiento del proceso de tratamiento de la información.
Etapa 4: establecer una función de control de calidad. El control de calidad ha de
efectuarse durante el desarrollo y ejecución de cada uno de los sistemas de
aplicaciones. Esta función se encarga de garantizar que los productos elaborados
por la función de proceso de datos cumplan las normas establecidas por la
dirección en sus directrices de calidad.
Anexo VI – Control Estadístico de Procesos
El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy
extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los
procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es
necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas
imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el
gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un
proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando
las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en
primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las
causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su
funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los
consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de
proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación
imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida
adecuada para eliminar estas causas imputables.
Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre
son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación
de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema
constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos
diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una
distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son:
La media de la tendencia central
La desviación estándar
Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas
variaciones.
Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas.
Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores
fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias
primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.
Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director
de operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente
variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es,
evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso
pueda seguir bajo control.
El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo
puede determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las
especificaciones y si es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo
parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos,
mientras está en marcha el proceso.
Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs
al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan
outputs que no se ajustan a las especificaciones.
La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede
ser aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como
objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de
trabajo. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas
significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la
actuación del proceso para reducir las variaciones en los outputs. Esta capacidad
de reducir las variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras
ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios s elevados por los
productos.
21. Bibliografía
Estrategia Kaizen – Lefcovich, Mauricio - www.gestiopolis.com - 2004
Matriz de Control Interno – Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com - 2003
Calitividad – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004
Kaizen – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004
Reducción de Costos Costeo Kaizen - Lefcovich, Mauricio
www.monografias.com - 2003
Reducción de Costos Análisis Crítico Lefcovich, Mauricio
www.gestiopolis.com - 2004
Kaizen La mejora continua aplicada a las actividades y procesos
administrativos-burocráticos – Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003
Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003
Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral – Lefcovich, Mauricio –
www.monografias.com - 2003
Gestión de Calidad para la Excelencia Lefcovich, Mauricio www.ilustrados.com
- 2004
Seis Sigma Hacia un nuevo paradigma en gestión Lefcovich, Mauricio
www.sht.com.ar - 2004
Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos Lefcovich, Mauricio
www.sappiens.com - 2003
Auditoría Interna Un enfoque sistémico y de mejora continua Lefcovich,
Mauricio – www.tuobra.unam.mx - 2004
Kaizen y la Curva de Aprendizaje Lefcovich, Mauricio www.ilustrados.com -
2004
Control de Gestión mediante Base de Datos para reducción de costos e
incremento de la rentabilidad – Lefcovich, Mauricio – www.gestiopolis.com - 2004
Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de
Costos Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com - 2003
Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de
Costos Lefcovich, Mauricio – www.degerencia.com - 2003
Satisfacción del consumidor – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategias de Negocios
Especialista en Kaizen, Seis Sigma, JIT, Calidad, Productividad y Reducción de
Costos
Indice
1. Introducción
2. Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
3. Las siete categorías clásicas
4. Las nuevas mudas
5. Los desperdicios estratégicos
6. Las once grandes pérdidas en plantas de proceso
7. Actividades y Procesos. Su valor agregado para el cliente y la empresa.
Eficiencia.
8. Programa de actividades para la eliminación de las mudas o
desperdicios
9. Concientización de la Alta Dirección
10. Planificación y Presupuestación
11. Capacitación para los diversos niveles de la organización
12. Instaurar o mejorar los sistemas de información
13. Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos
14. Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación
de Desperdicios
15. Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de
benchmarking
16. Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los
resultados respectivos, y las medidas correctivas
17. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno
18. Eliminación de desperdicios
19. Conclusión
20. Anexos
21. Bibliografía

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Lefcovich Mauricio. (2004, abril 13). Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/kaizen-para-la-eliminacion-de-desperdicios-y-reduccion-de-costos/
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos". GestioPolis. 13 abril 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/kaizen-para-la-eliminacion-de-desperdicios-y-reduccion-de-costos/>.
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos". GestioPolis. abril 13, 2004. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/kaizen-para-la-eliminacion-de-desperdicios-y-reduccion-de-costos/.
Lefcovich, Mauricio. Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/kaizen-para-la-eliminacion-de-desperdicios-y-reduccion-de-costos/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
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